Глава 4 стратегическое планирование на предприятии
4.1. Сущность стратегического планирования
Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.
Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 4.1).
Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача -обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 4.2). К ним относятся:
распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.
1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования (см. главу 1), а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.
Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:
Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное (голистическое) представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.
Второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:
Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;
Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
Третий элемент - способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать "мозаичное полотно" будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.
Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); кривую опыта; модель Мак-Кинси "75"; график прибыльности "Майсигмы" и т.д. Подробно эти и другие модели стратегического планирования рассмотрены в работе Б. Карлофа "Деловая стратегия" .
Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.
Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Однако из этого не вытекает, что до указанного периода фирмы совершенно не выполняли эту функцию. Необходимость проведения различия между стратегическим и текущим управлением обусловлена, в первую очередь, двумя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и управления производством; условиями осуществления бизнеса.
Укрупненно систему управления предприятием в рыночной экономике можно представить в виде трех взаимосвязанных, но относительно самостоятельных компонентов (уровней): администрации; организации; менеджмента.
Администрация как субъект управления представлена собственниками капитала предприятия, например, в акционерном обществе - акционерами. Для того, чтобы эффективно управлять | предприятием, администрация создает соответствующую организацию, которая представлена аппаратом управления и регламентами его работы. Построением рациональной организации занимаются, кроме собственников капитала предприятия, соответствующие специалисты - организаторы производства и управления. Для эффективного управления предприятием в рамках созданной организации администрация нанимает штат руководителей и специалистов, называемых менеджерами. Условность такого деления состоит в том, что один и тот же человек может одновременно находиться в трех блоках, например, акционер может быть служащим компании, т.е. выполнять функции менеджера и организатора. Поэтому принято говорить о трех уровнях менеджмента: высшем, среднем и низшем. Руководители на высшем (институциональном) уровне, который представлен администрацией, заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией предприятия к различного рода переменам, управлением отношениями между предприятием и внешней средой, т.е. тем, что мы называем стратегическим планированием. Руководители среднего и низового уровня, который в основном представлен наемными менеджерами, в рамках разработанной на высшем уровне стратегии выполняют функции управления процессами и операциями, что составляет тактику предприятия.
Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализации. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.
Различия между стратегическим и оперативным управлением можно видеть на ряде конструктивных признаков, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления (Ансофф, 1972 г.; Шендел и Хаттен, 1972 г.; Ирвин, 1974 г.; Пирс и Робертсон, 1985 г. и др.) (табл. 4.1).
|
Таблица 4.1 Сравнительная характеристика признаков стратегического и оперативного управления | |||
|
Признаки |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
|
|
1. Миссия (предназначение) предприятия |
Предприятие существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от реализации |
Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с внешней средой |
|
|
2. Концентрация внимания менеджмента |
Внутренняя структура предприятия, поиск путей эффективного использования ресурсов |
Внешняя среда предприятия, создание конкурентных преимуществ и барьеров, отслеживание изменений во внешней среде, адаптация к изменениям в окружении |
|
|
3. Учет фактора времени |
Ориентация на среднесрочную и краткосрочную перспективу |
Долгосрочная перспектива |
|
|
4. Факторы построения системы управления |
Функции, методы, организационные структуры управления; техника и технология управления; организация и процесс управления |
Персонал, моральные и материальные стимулы, информационное обеспечение, рынок |
|
|
5. Управление персоналом |
Взгляд на персонал как на ресурс предприятия |
Взгляд на работников как на научно-технический потенциал, источник благополучия предприятия |
|
|
6. Оценка эффективности |
Эффективность использования ресурсов |
Быстрота и адекватность реагирования на изменения во внешней среде |
|
Стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.
Отсутствие стратегического подхода в управлении предприятием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих пели и порядок разработки плана.
Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще или что в ней не будут происходить качественные изменения, которые могут отразиться на жизнедеятельности предприятия. На практике такой подход порождает стремление составить долгосрочные планы, которые жестко регламентируют хозяйственные процессы и операции, не предусматривают возможности их корректировки. В основе такого плана лежит экстраполяция существующей практики ведения бизнеса на перспективу. В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна делать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к предприятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реагирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия.
Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, так как это достижение связано с потребностями рынка и поведением конкурентов. Детальный анализ внутренних возможностей позволяет
определить, какое количество продукции предприятие может произвести, т.е. производственную мощность предприятия и уровень издержек на производство этого количества продукции. Количество проданной продукции и цена продажи при этом остаются неизвестными. Поэтому такая технология составления плана идет вразрез с идеей стратегического планирования, базирующейся на исследовании рынка.
Стратегический план является основным видом плана. Его назначение - определение целей, программ производства продукции, программ нововведений, стратегии, формирование и использование потребляемых ресурсов. Все виды деятельности предприятия отражает стратегический план. Он должен разрабатываться на основе использования современных методов планирования, быть комплексным и научно обоснованным. Стратегический план разрабатывается на несколько лет, т.е. он орентирован во времени. Это может быть план на 3-5 и более лет. Зависит это от длительности реализации стратегии и сложности призводства. Основными элементами стратегического планирования является определение целей и выбор оптимального варианта реализации стратегии, а также программ реализации оптимального варианта.
Завершив разработку стратегического плана, следует оценить его с составлением сводной таблицы основных технико-экономических показателей.
С помощью стратегического планирования формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия, - важнейшая задача стратегического планирования. Стратегическое планирование включает четыре вида деятельности. К ним относятся: распределение ресурсов, координация и регулирование хозяйственных процессов, адаптация к внешней среде, организационные изменения.
Стратегический план, в отличие от тактического и оперативного планов, не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждое предприятие подходит индивидуально. Однако в последнее время появилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, которая позволяет судить о том, как предприятия и его структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.
Стратегический план включает следующие разделы:
- продукция (услуги);
- рынки;
- ресурсы;
- корпоративня миссия;
- конкуренция;
- деловой «портфель»;
- инновации, инвестиции.
Процесс стратегического планирования включает в себя следующее:
- определение миссии организации;
- определение целей и задач деятельности компании;
- анализ внешней среды и оценка ее воздействия на функционирование организации;
- анализ внутренней среды и оценка ее воздействия на деятельность компании;
- анализ и разработка стратегических альтернатив;
- определение и реализация стратегии функционирования;
- оценка и контроль осуществления стратегии.
На рис. 4.1 представлены основные этапы стратегического планирования.
Рис. 4.1.
2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.
Уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей, должен соответствовать целям и задачам предприятия. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в компании. Существует ряд направлений, в рамках которых компании устанавливают свои цели. К ним относятся:
- производственная мощность предприятия;
- продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);
- доходы предприятия (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);
- ресурсы предприятия, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);
- эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);
- положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);
- организационные изменения на предприятии (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);
- качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);
- социальная ответственность компании (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);
- потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);
- развитие компании (темпы роста хозяйственной деятельности).
- 3. Анализ и оценка внешней среды. При анализе внешней среды исследуют следующие компоненты: макросреда и непосредственное окружение. Анализ макросреды включает изучение влияния на компанию таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, правовое регулирование, природная среда и ресурсы, научно-технологический уровень, социальная и культурная составляющие общества, инфраструктура и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим новым компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.
- 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Анализ внутренней среды определяет внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара. Анализ, проводимый в стратегическом планировании, позволяет выявить угрозы и указать на возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, сильные и слабые стороны, которыми оно обладает. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT , матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.
- 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Это основной процесс стратегического планирования, так как именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. От ситуации, в которой находится компания, зависит содержание стратегии. Но существуют и общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии компания, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?
Для составления стратегического плана принятая стратегия служит основой. В зависимости от выбранной стратегии стратегический план может быть наступательным или оборонительным. В наступательном плане предполагается деловое развитие предприятия. Его создают крупные компании, обладающие высоким потенциалом, такой план предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план направлен на удержание, достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.
Основными направлениями формирования стратегии в современной экономике являются следующие:
- специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
- достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
- фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.
- 6. Выбор стратегии. Эффективный стратегический выбор предусматривает четкую, разделяемую всеми концепцию развития компании. Поэтому стратегический выбор, сделанный руководителем предприятия, должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, удовлетворяющая всем потребностям предприятия в наибольшей степени.
- 7. Реализация стратегии.
Выполнение стратегического плана - это критический процесс, так как реальный план приводит компанию к успеху. Но бывает и наоборот: стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. В этом случае предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Причины этого состоят в следующем:
- неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
- неумение компании вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал;
- непредвиденные изменения во внешней среде.
Для успешной реализации стратегии необходимо соблюдение следующих требований:
- цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
- план действий по реализации стратегии должен быть четкий и обеспеченным всеми необходимыми ресурсами.
- 8. Оценка и контроль стратегии. Определяется, в каком состоянии находится компания, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны. Оценив вышеизложенное, необходимо провести сравнительный анализ отраслей и рынков, в которых работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в компании деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.
Завершающим процессом в стратегическом планировании являются оценка и контроль реализации стратегии. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и самими целями. Чтобы обеспечить такое соответствие необходимо решить следующие задачи:
- определить системы контролируемых параметров;
- дать оценку состояния параметров контролируемого объекта;
- выяснить причины отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;
- провести корректировку, в случае необходимости, показателей плана или хода реализации стратегии.
Главная задача такого контроля - выяснить, как реализация данной стратегии приводит к достижению целей предприятия. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей компании, в отличие от оперативного контроля, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.
Современные экономисты выделяют четыре стратегические альтернативы. Эти стратегии включают:
- стратегия концентрированного (ограниченного) роста. К ней относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение компании внутри отрасли. Основными типами стратегий данной группы являются:
- стратегия развития услуги или продукта;
- стратегия усиления рыночной позиции;
- стратегия развития рынка;
- стратегия интегрированного роста, которая может быть реализована с помощью значительного увеличения темпов продаж по сравнению с предыдущим периодом времени. Принято выделять два основных типа подобных стратегий: стратегия предшествующей вертикальной интеграции и стратегия обратной вертикальной интеграции. Первая стратегия заключается в создании или установлении контроля за организациями, которые находятся между предприятием и конечными потребителями его товаров и услуг. При этом вторая нацелена на увеличение темпов роста организации за счет контроля над поставщиками;
- стратегия диверсифицированного роста,
которая может быть использована, если организация не способна развиваться в данной отрасли на рынке с выпускаемой продукцией. Основные стратегии данной группы:
- - стратегия концентрической диверсификации - производство новых видов продукции на основе уже существующего производства;
- - стратегия горизонтальной диверсификации - увеличение темпов роста организации на существующем рынке посредством освоения производства новых видов продукции, требующей новых технологий;
- - стратегия конгломератной диверсификации - расширение компании за счет производства принципиально новых изделий, реализуемых на новых рынках;
- стратегия сокращения. Имеет место в случае, когда необходимо провести реструктуризацию после длительного роста или повысить эффективность деятельности организации в период спада. Выделяют следующие четыре типа подобной стратегии:
- - стратегия ликвидации (данный тип стратегии применяется в случае невозможности дальнейшего осуществления бизнеса);
- - стратегия быстрого успеха (используется при отсутствии перспектив у бизнеса, когда фирму нельзя продать с прибылью, но она может принести в настоящий момент неплохие результаты);
- - стратегия сокращения расходов (заключается в уменьшении издержек и сокращении затрат на ведение дела, имеющих временный характер);
- - стратегия сокращения (предполагает закрытие одного или нескольких своих филиалов или отделений с целью изменения структуры бизнеса).
Важно подчеркнуть, что организация может одновременно использовать сразу несколько видов стратегий как параллельно, так и последовательно.
- Определение миссии предприятия. На этом этапе устанавливаются смысл существования предприятия, его предназначение, рольи место в современной экономике. В зарубежной литературе это принято называть корпоративной миссией, или концепцией бизнеса.Она характеризует направление в бизнесе, на которое компания ориентируется, исходя из рыночных потребностей, особенностей продукции, характера потребителей и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.
- Сущность и содержание стратегического планирования деятельности.
- Этапы стратегического планирования развития фирмы.
- Структура и содержание стратегических планов.
Сущность и содержание стратегического планирования
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.
Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству:
- oсредства создания плана на длительный срок,
- oоснову для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений,
- oинтеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.
Стратегическое планирование
- это процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия в будущем на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования стратегических ресурсов. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия.
Отличия стратегического планирования от традиционного перспективного планирования:
Будущее определяется не путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития, а стратегическим анализом, т.е. выявлением возможных ситуаций, опасностей, шансов предприятия, которые способны изменить сложившиеся тенденции;
Значительно более сложный процесс, но приводит и к более существенным и предсказуемым результатам.
Процесс стратегического планирования на предприятиях
включает осуществление следующих взаимосвязанных функций
:
1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;
2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;
3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;
5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;
7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.
Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы
:
Стратегическая направленность анализа окружающей среды для определения ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализа альтернатив развития, выявления возможностей изменения существующих и появления новых тенденций и т. д.;
Ориентация на легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия систему хозяйствования;
Оптимизация временного горизонта решения стратегических задач;
Ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений;
Обеспечение оптимальной децентрализации при организации планирования;
Взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием.
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:
1. Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:
высокого профессионализма и творчества плановиков;
тесной связи фирмы с внешней средой;
активной инновационной политики;
включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.
3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.
4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.
5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.
Стратегические планы предприятий нужны не только ему самому. Они должны служить основой для разработки и уточнения прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным и взаимовыгодным.
Этапы стратегического планирования развития фирмы
Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
Определение миссии предприятия (фирмы);
Формулирование целей и задач функционирования предприятия;
Анализ и оценку внешней среды;
Анализ и оценку внутренней структуры предприятия;
Разработку и анализ стратегических альтернатив;
Выбор стратегии.
Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.
Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования .
1. Определение миссии предприятия
Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.
Стратегическая миссия предприятия имеет значение, как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности предприятия. Внутри предприятия его ясно сформулированная стратегическая миссия дает персоналу понимание целей предприятия и помогает в выработке единой позиции, которая способствует укреплению бизнес-культуры предприятия. Вовне предприятия его четко разработанная стратегическая миссия способствует укреплению цельного образа предприятия и созданию его неповторимого имиджа, объясняет, какую экономическую и социальную роль оно стремится играть и какого восприятия со стороны покупателей оно добивается.
Определение стратегической миссии предприятия базируется на четырех обязательных элементах:
история предприятия;
области деятельности;
приоритетные цели и ограничения;
основные стратегические притязания.
2.Формулирование целей и задач функционирования предприятия
Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.
К целям предъявляются следующие требования:
функциональность - цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев;
избирательность - цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими;
множественность - необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия;
достижимость, реальность - нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей;
гибкость - возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации;
измеримость - возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;
совместимость - все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным;
приемлемость - это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом;
конкретность - данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.
Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный;
1.Централизованный подход предполагает, что систему целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством.
2.При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.
С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии:
выявление и анализ тенденций во внешней среде;
установление конечных целей фирмы;
построение иерархии целей;
установление индивидуальных (локальных) целей.
3. Анализ и оценка внешней среды
Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и микросреды (среды непосредственного окружения).
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:
Политические процессы, природная среда и ресурсы,
Социальная и культурная составляющие общества,
Научно-технологический уровень,
Инфраструктура и т.п.
Среду непосредственного окружения предприятия, т.е. микросреду предприятия составляют те участники рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения:
Поставщики ресурсов и потребители его продукции,
Посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.);
Конкурирующие предприятия,
Средства массовой информации, общества потребителей и т.д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.
4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия
Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:
Исследования и разработки,
Производство,
Маркетинг,
Ресурсы,
Продвижение товара.
Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются такие методы, как:
Матрица Томпсона и Стикланда,
Матрица Бостонской консультативной группы и т.п.
Наиболее распространенным методом изучения внутренней среды предприятия является метод SWOT—анализа. Он может проводиться от 1 —2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором — на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста. Далее формулируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комбинации сильных и слабых сторон предприятия. Так получают проблемное поле предприятия.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.
5. Разработка и анализ стратегических альтернатив
На этом этапе стратегического планирования принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами:
1.какие виды деятельности прекратить,
2.какие продолжить,
3.в какой бизнес перейти?
В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:
Достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
Специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.
6. Выбор стратегии
Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.
Рассмотренные этапы разработки стратегического плана и форма его представления носят общий характер и могут быть видоизменены в соответствии со спецификой конкретного предприятия.
Структура и содержание стратегических планов
Понятие и содержание стратегического плана организации
Основной документ стратегического планирования на предприятии — стратегический план
. Его структура
может быть следующей:
Предисловие (резюме);
1.Цели предприятия
2.Текущая деятельность и долгосрочные задачи
3.Стратегия маркетинга
4.Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия
5.Стратегия производства
6.Социальная стратегия
7.Стратегия ресурсного обеспечения производства
8.Стратегический финансовый план предприятия
9.Стратегия НИОКР
10.Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия
11.Стратегия управления
Приложение.
В предисловии характеризуют общее состояние предприятия:
виды выпускаемой продукции, их значимость с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования,
основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период,
краткая характеристика ресурсного потенциала,
основные показатели технологии, организации, менеджмента.
Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в последнюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.
1. В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности.
Наиболее значимые в рыночных условиях — финансовые цели:
Объем продаж;
Размер прибыли;
Темп роста объема продаж и прибыли;
Норму прибыли на весь капитал (или все активы);
Отношение прибыли к объему продаж.
2. В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи»:
раскрывают организационную структуру предприятия,
дают характеристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках,
показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами,
рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее.
3. Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следующих компонентов.
Стратегия продукта - разрабатывают типовые решения (подходы) о модификации, созданию нового продукта и выводу продукции с рынка.
целевые программы — в практике российских предприятий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.;
социальную защищенность работников — целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса.
7. В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают:
ресурсное обеспечение производства и узкие места в организации использования производственного потенциала;
разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов;
технико-экономическое обоснование и согласование меро¬приятий по реализации новой стратегии обеспечения производ-ства.
8. В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» формируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Это позволяет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их рациональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях. Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ деятельности предприятия, включающий анализ хозяйственной деятельности и определение его финансовых возможностей.
9. В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и видов продукции. В этом разделе выделяют такие составляющие, как:
1. Технологическое прогнозирование и планирование.
2. Структура НИОКР.
3. Управление НИОКР.
Специфика работ требует адекватной системы управления, гибкой, способной наилучшим образом использовать квалификационный потенциал, с неформальной организационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения работ.
При выработке стратегии своевременное улавливание изменений во внутренней и внешней среде позволяет уменьшить потери или получить выгоду на основе ответных действий. Особую роль в механизме улавливания занимает информационная система, кото¬рая должна быть единой для всей системы управления.
Переформулирование есть процесс пересмотра целей и выработки скорректированной стратегии развития предприятия. Однако переформулирование — это не процесс выработки стратегии, поскольку оно не затрагивает всех элементов стратегии, а лишь подправляет ее.
Один из самых сложных процессов в стратегии управления — внедрение стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затрагивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в условиях стабильности, поэтому внедрение новой стратегии встре¬чает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость управления сопротивлением.
В «Приложениях», как правило, содержатся следующие материалы:
Характеристика конкурентов;
Инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;
Исходные данные для расчетов;
Пояснительные записки и т. д.
Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные . На конкретном предприятии менеджеры, учитывая рекомендации методических указаний по планированию, самостоятельно строят стратегический план.
Стратегическое планирование на предприятии – это основа стратегического управления, установление направлений деятельности организации на определенные отрезки времени (чаще всего от года до 10 лет).
В 70-90-х гг. ХХ в. многие организации выбрали путь децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства компаний осталось планирование научно-технической (исследования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).
Стратегическое планирование на макроуровне занимается прогнозированием структурных сдвигов и основных пропорций в экономике страны в целом или крупного ее региона.
Стратегическое планирование на микроуровне – разработка научно-технического уровня производства и конкурентоспособности фирмы в целом, оценка инвестиций, их окупаемости, прибыли и ее распределения, а также оценка процесса производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых продуктов и услуг.
Основная цель стратегического планирования на предприятии – согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.
Выполнение плана – средство эффективной организации работы организации. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Эффективность работы подразделений оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).
Состав стратегического плана:
1) долгосрочный прогноз на 6-15 лет(обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии, производстве и их социально-экономических последствиях);
2) план развития на 3–5 лет с разбивкой по годам;
3) целевые программы решения важнейших проблем.
Структура стратегического 5-летнего плана.
1. Цели развития организации.
2. Инвестиции и обновление производства.
3. Направления улучшения использования ресурсов.
4. Совершенствование управления.
5. Проблемы повышения конкурентоспособности организации и пути их решения.
6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами организации.
7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства.
Этапы стратегического планирования на предприятии.
1. Прогноз развития организации на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Раскрытие основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.
Стратегическое планирование - важнейший вид управленческой активности на предприятии. Развитие крупного бизнеса требует выстраивания грамотно проработанных планов, эффективной реализации решений, которые ими предусмотрены, а также адекватной оценки результатов работы. Каковы основные этапы стратегического планирования? Какие факторы могут влиять на их содержание?
Что такое стратегическое планирование?
Прежде чем исследовать этапы стратегического планирования как важнейший элемент управления предприятием, рассмотрим подходы исследователей к пониманию сущности соответствующего термина.
Распространена точка зрения, по которой под стратегическим планированием может пониматься процесс выработки и поддержания механизмов обеспечения равновесия между долгосрочными целями бизнеса и возможностями их достижения в текущих рыночных условиях. Главная задача стратегического планирования - выявление менеджментом фундаментальных ресурсов, за счет которых возможно перспективное развитие предприятия.
Ключевые этапы планирования
Основные этапы стратегического планирования, как считают исследователи, можно зафиксировать в следующем перечне:
- определение ключевых целей бизнеса;
- анализ социальной среды, в которой ведет деятельность предприятие (в рыночном, правовом, политическом аспектах);
- выбор эффективной стратегии;
- реализация положений стратегии;
- проведение оценки результатов решения поставленных задач.
Рассмотрим теперь специфику отмеченных пунктов подробнее.
Этапы планирования: определение целей
Итак, первым этапом стратегического планирования является формирование ключевых целей. Если говорить о компании, которая считается коммерческой и ведет деятельность на свободном рынке, то соответствующий пункт плана может быть связан с процессом рыночной экспансии. Таким образом, ключевые цели развития бизнеса могут быть связаны:
- с занятием конкретной доли на рынке,
- с увеличением выручки до конкретных показателей,
- с обеспечением представительства бренда на такой-то географии рынка.
Постановка целей будет во многом зависеть от текущего этапа развития бизнеса. Так, для начинающего предприятия, возможно, в приоритете будет как раз-таки капитализация, сопровождающаяся ростом выручки либо стоимости основных фондов. Для более крупного бизнеса, вероятно, акцент в развитии будет сформирован, исходя из необходимости расширения географии присутствия на рынке.
Первый этап стратегического планирования может включать активность, заключающуюся в задействовании неких философских аспектов развития компании. То есть фирма может поставить перед собой цель, заключающуюся не только в достижении каких-либо экономических показателей, но также, например, призванную решить значимую социальную, идеологическую задачу. Как, например, стимулирование науки в регионе либо рост популярности каких-либо учебных специализаций посредством создания рабочих мест, требующих соответствующих квалификаций от сотрудников. Можно отметить, что некоторые бизнесы в принципе не рассматривают при постановке соответствующей цели аспекты, касающиеся прибыльности. Философская, идеологическая составляющая развития бизнеса становится для них приоритетной.
Однако, вне зависимости от того, какова методология постановки целей, таковые должны соответствовать ряду критериев. А именно: ориентации на конкретный период времени, измеримости (в единицах валюты, в количестве специалистов по конкретной специализации), согласованности с другими целями, ресурсами компании, контролируемости (есть способы мониторинга процессов, сопровождающих достижение цели, а также вмешательство в них при необходимости).
Определившись с целями, фирма может начать реализовывать следующие этапы процесса стратегического планирования. В частности, анализ социальной среды. Изучим его ключевые характеристики.
Этапы планирования: анализ социальной среды
Этапы стратегического планирования включают те, что связаны, как мы отметили выше, с анализом социальной среды, в которой ведет деятельность компания. Компонентами таковой могут быть: рыночная, правовая, социально-экономическая, а также политическая сфера.
Каковы наиболее важные характеристики первого участка социальной среды? В числе таковых:
- уровень конкуренции (который может оцениваться, например, исходя из количества игроков, ведущих деятельность в данном сегменте);
- текущая и потенциальная интенсивность спроса;
- характеристики инфраструктуры (качество транспортных коммуникаций, задействуемых бизнесами в ходе взаимодействия с поставщиками, а также при доставке товаров конечному потребителю).
Если говорить о правовом компоненте социальной инфраструктуры, то ключевыми его характеристиками можно назвать:
- интенсивность налогообложения, определяемую соответствующими правовыми актами - например, НК РФ, федеральными законами, региональными и муниципальными источниками права, в которых фиксируются критерии сбора налогов на том или ином уровне;
- наличие юридических барьеров к старту бизнеса (это может выражаться в необходимости получения лицензий, сертификатов, иных разрешений);
- предопределяемую положениями различных источников права интенсивность проверок и надзорных процедур, обязательства по отчетности перед ФНС и иными органами власти.
Касательно социально-экономической сферы, как одного из компонентов социальной среды, стоит сказать, что ключевые ее характеристики могут быть такими:
- уровень покупательной способности населения (если целевая аудитория - физические лица);
- платежеспособность целевой категории клиентов в статусе юридических лиц;
- текущие показатели безработицы;
- социально-культурные характеристики целевой группы клиентов;
- платежеспособность и надежность поставщиков.
Еще один важнейший компонент социальной среды, в которой предстоит работать компании и в отношении которой нужно проводить анализ, - политическая сфера. В ряде случаев компаниям, составляющим этапы стратегического планирования, целесообразно проводить анализ отмеченной сферы в приоритетном порядке. Бывает, что положение дел в политике влияет на бизнес в гораздо более значимой степени, чем те или иные экономические расчеты. Основными характеристиками политической сферы как элемента социальной среды, в которой будет развиваться компания, принято считать:
- уровень открытости границ, доступности тех или иных зарубежных рынков;
- уровень развитости демократических процедур в стране;
- политическую стабильность в целом (предопределяемую, к примеру, уровнем доверия населения к власти).
Некоторые аналитики считают, что в данном перечне должен присутствовать еще один пункт - уровень политической конкуренции, то есть наличие в системе политических институтов каналов, посредством которых в выборах и иных политических коммуникациях могут участвовать любые желающие лица. Избирательный ценз по каким-либо признакам должен быть, таким образом, сведен к минимуму. Однако у данной точки зрения есть контраргумент, который заключается в том, что эффективное развитие экономики и бизнеса вполне может осуществляться и при минимальной политической конкуренции - как, например, в Китае или Сингапуре.
Методы анализа социальной среды
Важнейший нюанс, характеризующий рассматриваемые нами этапы стратегического планирования - методы, который могут применять руководители компании в ходе решения тех или иных задач. Особенно значим корректный инструментарий менеджмента при анализе социальной среды, в которой работает предприятие. Изучим соответствующие методы подробнее.
Современные исследователи считают одним из самых эффективных SWOT-анализ. SWOT - это аббревиатура из английских слов strenghts - «сильные стороны», weaknesses - «слабые стороны», opportunities - «возможности», а также threats - «угрозы». Таким образом, каждый из вышеперечисленных компонентов социальной среды - рынок, правовая, социально-экономическая и политическая сфера - может быть исследован на предмет сильных, слабых сторон компании, возможностей и угроз, характеризующих коммуникацию бизнеса во взаимодействии: с конкурентами, если говорить об анализе рынка, с государством в части правоприменительной практики, если говорить о правовой сфере, с потребителями и поставщиками, если говорить о социально-экономической сфере, с политическими структурами.
Другой примечательный метод, который могут задействовать менеджеры предприятия, разрабатывая этапы процесса стратегического планирования - портфельный анализ. Особенно эффективен он при исследовании рыночного компонента социальной среды, в которой будет развиваться компания. С помощью портфельного анализа руководство фирмы может проанализировать ее бизнес-модель и выявить наиболее и наименее перспективные направления коммуникаций с внешними игроками, самые эффективные варианты инвестирования, наиболее привлекательные идеи и концепции развития фирмы.
Итак, после того как решена рассматриваемая задача, которую включают этапы стратегического планирования - анализ социальной среды, руководители предприятия могут перейти к следующей - выбору эффективной стратегии развития бизнеса. Рассмотрим ее подробнее.
Этапы планирования: выбор стратегии
Какими могут быть рассматриваемые менеджерами предприятия стратегические планы? Этапы стратегического планирования, рассматриваемые нами, могут, как мы отметили выше, выстраиваться на разных стадиях развития фирмы.
Так, специфика планирования для компании, только что вышедшей на рынок, и приоритеты, определяемые менеджерами фирмы, которая уже стала крупным игроком, могут существенно различаться. Поэтому выбор стратегии развития фирмы во многом может предопределяться тем, на каком этапе выстраивания бизнеса она находится. Разумеется, значимым фактором будут также результаты аналитических исследований, проведенных посредством SWOT-метода, портфельного подхода либо иных инструментов.
Современные эксперты выделяют следующие основные стратегии развития бизнеса: стабильности, роста, сокращения. Также возможно их сочетание - в этом случае выстраивается комбинированная стратегия. Изучим их специфику.
Стратегия стабильности
Одним из факторов, определяющих выбор приоритетов в развитии фирмы, может быть, как мы отметили выше, включаемый в этапы развития стратегического планирования анализ социального окружения предприятия. В том случае, если он покажет, что текущие условия, в которых предстоит работать фирме, не способствуют активному ее росту, то руководством может быть принято решение о выборе стратегии стабильности. Подобный сценарий возможен тогда, если, например, аналитическая работа выявит, что сегмент рынка, в котором развивается фирма, в достаточной мере насыщен, уровень покупательной способности целевых клиентов - средний, а политическая обстановка не позволяет рассчитывать на расширение присутствия бренда на зарубежных рынках. Характеристики стратегии стабильности, если говорить о современном коммерческом предприятии, могут быть такими:
- приоритет использования собственных средств компании;
- ограниченная интенсивность привлечения кредитных средств и портфельных инвестиций ;
- акцент на снижении расходов и повышении, в итоге, рентабельности предприятия;
- обеспечение роста выручки - по возможности, оптимизация текущих производственных операций.
В целом характеристика этапов стратегического планирования, связанных с определением приоритетов развития, будет отражать стремление компании к развитию средними темпами, задействованию преимущественно консервативных подходов к управлению бизнесом, отказу от инвестирования в концепции, которые с высокой вероятностью могут оказаться неэффективными при всей их внешней привлекательности.
Стратегия роста
Анализ социальной среды, в которой будет работать предприятие, может показать, к примеру, что уровень конкуренции в текущем сегменте рынка - невысокий, политическая обстановка благоприятствует взаимодействию с зарубежными поставщиками, покупательная способность целевых клиентов - высокая.
В этом случае подходы, посредством которых менеджмент выстраивает этапы стратегического планирования организации, могут характеризоваться стремлением руководителей фирмы обеспечить:
- более интенсивную выручку, возможно, сопровождающуюся ростом издержек и снижением рентабельности, но в абсолютном выражении способную дать больше прибыли;
- активное кредитование, привлечение инвесторов;
- вложения в перспективные инновационные концепции.
Стратегия сокращения
Другой возможный сценарий - результаты аналитической работы свидетельствуют о том, что социальные условия работы компании далеки от оптимальных. Это может выражаться, например, в росте безработицы и снижении, как результат, покупательной способности целевых клиентов компании.
В этом случае текущие масштабы бизнеса могут оказаться убыточными. В итоге менеджмент, выстраивая этапы развития стратегического планирования, может принять решение выбрать стратегию сокращения бизнеса. Основные ее характеристики:
- отказ от инвестирования в какие-либо крупные проекты;
- сокращение географического присутствия бренда в регионах, где рентабельность бизнеса невысока;
- снижение издержек с целью повышения прибыльности компании при текущих оборотах;
- досрочное погашение кредитов.
Что может представлять собой комбинированная стратегия развития бизнеса? Как правило, ее применение означает, что задействование тех или иных подходов предопределяется положением дел на конкретном участке бизнеса либо в отдельном регионе присутствия бренда.
Вполне может оказаться так, что в одном государстве, где работает фирма - экономический кризис, в другом же наблюдается устойчивый рост национального хозяйства. В результате менеджмент, выстраивающий этапы разработки стратегического планирования, может принять решение о том, чтобы в первой стране применить стратегию роста, во втором - стабильности или сокращения. Тот же принцип принятия решений может касаться различных участков производства. Например, может выясниться, что выпуск телевизоров менее рентабелен, чем поставки на рынок утюгов. В итоге менеджмент, определяя этапы стратегического планирования на предприятии, возможно, решит сделать производство телевизоров менее интенсивным, сократив, соответственно, инвестиции в эту часть бизнеса, а что касается поставок утюгов - направит в этот сегмент дополнительное финансирование.
Следующий этап стратегического планирования - собственно реализация тех сценариев, что задуманы руководством предприятия. Главная задача в данном случае - определить ответственных лиц и структуры компании, которые будут непосредственно участвовать в практическом внедрении методов и подходов, принятых на уровне топ-менеджеров. Изучим его подробнее.
Этапы планирования: реализация стратегии
Последовательность этапов стратегического планирования включает, таким образом, не только теоретическую часть, но также и практику внедрения тех решений, которые выработаны руководством предприятия. Как мы отметили выше, ключевая задача в данном случае - назначение ответственных лиц, которые будут непосредственно участвовать в рассматриваемых активностях. Руководство компании должно будет, прежде всего, грамотно делегировать необходимые полномочия на уровень подчиненных структур. В ходе решения этой задачи менеджерам необходимо будет уделить внимание:
- определению механизмов финансирования необходимых активностей;
- выстраиванию внутренних процедур контроля и отчетности;
- определению критериев качества работы ответственных лиц и структур организации, которые участвуют в реализации выбранной стратегии.
После того как решения, принятые менеджерами, будут внедрены в практику, необходимо проследить то, какова их эффективность, оценить результаты работы менеджеров.
Этапы планирования: оценка результатов
Рассматриваемый этап имеет весьма простое содержание. По сути дела, все, что нужно сделать менеджерам либо тем структурам, которые отвечают за оценку результатов практического внедрения подходов к развитию бизнеса, - сопоставить итоги с теми целями, которые поставлены на первом этапе. В некоторых случаях также может возникнуть необходимость в корректной интерпретации итогов - если речь идет об отчетности перед собственниками или инвесторами компании.
Итак, стратегическое планирование включает этапы, выстроенные в определенной логической последовательности. Самое главное для менеджеров - соблюдение очередности в работе над каждым из них. Данный критерий - один из ключевых с точки зрения достижения нужных результатов в развитии бизнеса.
Налоги и платежи
