План

8.1. Метод экспертных оценок

8.2. Подбор экспертов

8.3. Опрос экспертов

8.6. Метод Тагути

8.1. Метод экспертных оценок

Возрастающая сложность управления организациями требует тща­тельного анализа целей и задач деятельности, путей и средств их достиже­ния, оценки влияния различных факторов на повышение эффективности и качества работы. Это приводит к необходимости широкого применения экспертных оценок в процессе формирования и выбора решений.

Экспертиза как способ получения информации всегда использова­лась при выработке решений. Однако научные исследования по ее рацио­нальному проведению были начаты всего три десятилетия назад. Результа­ты этих исследований позволяют сделать вывод о том, что в настоящее время экспертные оценки являются в основном сформировавшимся науч­ным методом анализа сложных неформализуемых проблем.

Сущность метода экспертных оценок заключается в рациональной организации проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы.

В процессе принятия решений эксперты выполняют информацион­ную и аналитическую работу по формированию и оценке решений. Все многообразие решаемых ими задач сводится к трем типам: формирование объектов, оценка характеристик, формирование и оценка характеристик объектов.

Формирование объектов включает определение возможных событий и явлений, построение гипотез, формулировку целей, ограничений, вари­антов решений, определение признаков и показателей для описания свойств объектов и их взаимосвязей и т.п. В задаче оценки характеристик эксперты производят измерения достоверности событий и гипотез, важно­сти целей, значений признаков и показателей, предпочтений решений. В задаче формирования и оценки характеристик объектов осуществляется комплексное решение первых двух типов задач. Таким образом, эксперт выполняет роль генератора объектов (идей, событий, решений и т.п.) и из­мерителя их характеристик.

При решении рассмотренных задач все множество проблем можно разделить на два класса: с достаточным и недостаточным информацион­ным потенциалом. Для проблем первого класса имеется необходимый объем знаний и опыта по их решению. Поэтому по отношению к этим про­блемам эксперты являются качественными источниками и достаточно точ­ными измерителями информации. Для таких проблем обобщенное мнение группы экспертов определяется осреднением их индивидуальных сужде­ний и является близким к истинному.

В отношении проблем второго класса эксперты уже не могут рас­сматриваться как достаточно точные измерители. Мнение одного эксперта может оказаться правильным, хотя оно сильно отличается от мнения всех остальных экспертов. Обработка результатов экспертизы при решении проблем второго класса не может основываться на методах осреднения.

Метод экспертных оценок применяется для решения проблем прогнозирования, планирования и разработки программ деятельности, нормирования труда, выбора перспективной техники, оценки качества продукции и др.

Для применения метода экспертных оценок в процессе принятия решений необходимо рассмотреть вопросы подбора экспертов, проведения опроса и обработки его результатов. Эти вопросы излагаются в следую­щих параграфах.

8.2. Подбор экспертов

В зависимости от масштаба решаемой проблемы организацию экс­пертизы осуществляет ЛПР или назначаемая им группа управления. Под­бор количественного и качественного состава экспертов производится на основе анализа широты проблемы, требуемой достоверности оценок, ха­рактеристик экспертов и затрат ресурсов.

Широта решаемой проблемы определяет необходимость привлече­ния к экспертизе специалистов различного профиля. Следовательно, ми­нимальное число экспертов определяется количеством различных аспек­тов, направлений, которые необходимо учесть при решении проблемы.

Достоверность оценок группы экспертов зависит от уровня знаний отдельных экспертов и количества членов. Если предположить, что экс­перты являются достаточно точными измерителями, то с увеличением чис­ла экспертов достоверность экспертизы всей группы возрастает.

Затраты ресурсов на проведение экспертизы пропорциональны коли­честву экспертов. С увеличением числа экспертов увеличиваются времен­ные и финансовые затраты, связанные с формированием группы, проведе­нием опроса и обработкой его результатов. Таким образом, повышение достоверности экспертизы связано с увеличением затрат. Располагаемые финансовые ресурсы ограничивают максимальное число экспертов в груп­пе. Оценка числа экспертов снизу и сверху позволяет определить границы общего количества экспертов в группе.

Характеристики группы экспертов определяются на основе индиви­дуальных характеристик экспертов: компетентности, креативности, от­ношения к экспертизе, конформизма, конструктивности мышления, кол­лективизма, самокритичности.

В настоящее время перечисленные характеристики в основном оце­ниваются качественно. Для ряда характеристик имеются попытки ввести количественные оценки.

Компетентность - степень квалификации эксперта в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе анали­за плодотворной деятельности специалиста, уровня и широты знакомства с достижениями мировой науки и техники, понимания проблем и перспектив развития.

Для количественной оценки степени компетентности используется коэффициент компетентности, с учетом которого взвешивается мнение эксперта. Коэффициент компетентности определяется по априорным и апостериорным данным. При использовании априорных данных оценка коэффициента компетентности производится до проведения экспертизы на основе самооценки эксперта и взаимной оценки со стороны других экспер­тов. При использовании апостериорных данных оценка коэффициента компетентности производится на основе обработки результатов эксперти­зы.

Существует ряд методик определения коэффициента компетентности по априорным данным. Наиболее простой является методика оценки отно­сительных коэффициентов компетентности по результатам высказывания специалистов о составе экспертной группы. Сущность этой методики за­ключается в следующем. Ряду специалистов предлагается высказать суж­дение о включении лиц в экспертную группу для решения определенной проблемы. Если в этот список попадают лица, не вошедшие в первона­чальный список, то им также предлагается назвать специалистов для уча­стия в экспертизе. Проведя несколько туров такого опроса, можно соста­вить достаточно полный список кандидатов в эксперты. По результатам проведенного опроса составляется матрица, в ячейках которой проставля­ются переменные , равные

Причем каждый эксперт может включать или не включать себя в экспертную группу. По данным матрицы вычисляются коэффициенты компетентности как относительные

где к 1 - коэффициент компетентности 1-го эксперта, т - количество экспертов (размерность матрицы ||хц ||). Коэффициенты компетентности нормированы так, что их сумма равна единице:

Содержательный смысл коэффициентов компетентности, вычислен­ных по данным таблицы || ху ||, состоит в том, что подсчитывается сумма единиц (число “голосов”), поданных за і-го эксперта, и делится на общую сумму всех единиц. Таким образом, коэффициент компетентности опреде­ляется как относительное число экспертов, высказавши хся за включение і- го эксперта в список экспертной группы.

Креативность - это способность решать творческие задачи. В на­стоящее время кроме качественных суждений, основанных на изучении деятельности экспертов, нет каких-либо предложений по оценке этой ха­рактеристики.

Конформизм - это подверженность влиянию авторитетов. Особенно сильно конформизм может проявиться при проведении экспертизы в виде открытых дискуссий. Мнение авторитетов подавляет мнение лиц, обла­дающих высокой степенью конформизма.

Отношение к экспертизе является очень важной характеристикой качества эксперта при решении данной проблемы. Негативное или пассив­ное отношение специалиста к решению проблемы, большая занятость и другие факторы существенно сказываются на выполнении экспертами сво­их функций. Поэтому участие в экспертизе должно рассматриваться как плановая работа. Эксперт должен проявлять интерес к рассматриваемой проблеме.

Конструктивность мышления - это прагматический аспект мыш­ления. Эксперт должен давать решения, обладающие свойством практич­ности. Учет реальных возможностей решения проблемы очень важен при проведении экспертного оценивания.

Коллективизм - должен учитываться при проведении открытых дискуссий. Этика поведения человека в коллективе во многих случаях су­щественно влияет на создание положительного психологического климата и тем самым на успешность решения проблемы.

Самокритичность эксперта проявляется при самооценке степени своей компетентности, а также при учете мнений других экспертов и при­нятии решения по рассматриваемой проблеме.

Перечисленные характеристики эксперта достаточно полно описы­вают необходимые качества, которые влияют на результаты экспертизы. Однако их анализ требует очень кропотливой и трудоемкой работы по сбору информации и ее изучению. Кроме того, как правило, часть характе­ристик эксперта оценивается положительно, а часть - отрицательно. Воз­никает проблема согласования характеристик и выбора экспертов с учетом противоречивости их качеств. Причем, чем больше характеристик прини­мается во внимание, тем труднее принять решение о том, что важнее и что допустимо для эксперта. Для устранения указанной трудности необходимо сформулировать обобщенную характеристику эксперта, учитывающую его важнейшие качества, с одной стороны, и допускающую непосредственное ее измерение, с другой стороны. В качестве такой характеристики можно принять достоверность суждений эксперта, которая определяет его как “измерительный прибор”. Однако применение такой обобщенной характе­ристики требует информации о прошлом опыте участия эксперта в решении проблем.

где N1 - число случаев, когда 1-й эксперт дал решение, приемлемость которого подтвердилась практикой, N - общее число случаев участия 1-го эксперта в решении проблем.

Вклад каждого эксперта в достоверность оценок всей группы опре­деляется по формуле

где т - число экспертов в группе. В знаменателе стоит средняя дос­товерность группы экспертов.

8.3. Опрос экспертов

Опрос экспертов представляет собой заслушивание и фиксацию в содержательной и количественной форме суждений экспертов по решае­мой проблеме. Проведение опроса является основным этапом совместной работы групп управления и экспертов. На этом этапе выполняются сле­дующие процедуры:

организационно-методическое обеспечение опроса; постановка задачи и предъявление вопросов экспертам; информационное обеспечение работы экспертов.

Вид опроса по существу определяет разновидность метода эксперт­ной оценки. Основными видами опроса являются: анкетирование, интер­вьюирование, метод Дельфы, мозговой штурм, дискуссия.

Выбор того или иного вида опроса определяется целями экспертизы, сущностью решаемой проблемы, полнотой и достоверностью исходной информации, располагаемым временем и затратами на проведение опроса. Рассмотрим содержание и технологию проведения перечисленных выше видов опроса.

Анкетирование. Анкетирование представляет собой опрос экспер­тов в письменной форме с помощь ю анкет. В анкете содержатся вопросы, которые можно классифицировать по содержанию и типу. По содержанию вопросы делятся на три группы:

объективные данные об эксперте (возраст, образование, должность, специальность, стаж работы и т.п.);

основные вопросы по сути анализируемой проблемы;

дополнительные вопросы, позволяющие выяснить источники ин­формации, аргументацию ответов, самооценку компетентности эксперта и т. п.

По типу основные вопросы классифицируются на открытые, закры­тые и с веером ответов. Открытые вопросы предполагают ответ в произ­вольной форме. Закрытые вопросы - это такие вопросы, на которые ответ может быть дан в виде “да”, “нет”, “не знаю”. Вопросы с веером ответов предполагают выбор экспертами одного из совокупности предполагаемых ответов.

Открытые вопросы целесообразно применять в случае большой не­определенности проблемы. Этот тип вопросов позволяет широко охватить рассматриваемую проблему, выявить спектр мнений экспертов. Недостат­ком открытых вопросов является возможное большое разнообразие и про­извольная форма ответов, что существенно затрудняет обработку анкет.

Закрытые вопросы применяются в случае рассмотрения четко опре­деленных двух альтернативных вариантов, когда требуется по существу определить степень большинства мнений по этим альтернативам. Обра­ботка закрытых вопросов не вызывает каких-либо трудностей.

Вопросы с веером ответов целесообразно использовать при наличии нескольких достаточно четко определенных альтернативных вариантов. Эти варианты формируют для ориентации экспертов по возможному кругу направлений в решении проблемы. Для получения более детальной ин­формации по каждому вопросу могут быть предложены порядковая и балльная шкалы. Эксперт по каждому ответу выбирает значение порядко­вой и балльной оценок. Например, значениями порядковой шкалы могут быть “очень хорошо”, “хорошо”, “удовлетворительно”, “неудовлетвори­тельно”, или “значительно”, “незначительно”, “не влияет” и т.п. Обработка анкет с вопросами этого типа по сложности занимает промежуточное ме­сто между открытыми и закрытыми вопросами.

Если анкетирование проводится в несколько туров, то целесообразно при большой сложности и неопределенности проблемы вначале использо­вать открытые типы вопросов, а на последующих турах - с веером ответов и закрытые типы.

Кроме анкеты экспертам представляется обращение - пояснительная записка, в которой разъясняются цели и задачи экспертизы, дается необхо­димая эксперту информация, приводятся инструкции по заполнению анкет и необходимые организационные сведения.

Интервьюирование - это устный опрос, проводимый в форме бесе­ды-интервью. При подготовке беседы интервьюер разрабатывает вопросы эксперту. Характерной особенностью этих вопросов является возможность быстрого ответа на них экспертом, поскольку он практически не имеет времени на его обдумывание.

Тематика интервью может сообщаться эксперту заранее, но конкрет­ные вопросы ставятся непосредственно в процессе беседы. Целесообразно в связи с этим готовить последовательность вопросов, начиная от простого и постепенно их углубляя и усложняя, но вместе с тем и конкретизируя.

Достоинством интервью является непрерывный живой контакт ин­тервьюера с экспертом, что позволяет быстро получить необходимую ин­формацию путем прямых и уточняющих вопросов в зависимости от отве­тов эксперта.

Недостатками интервью являются возможность сильного влияния интервьюера на ответы эксперта, отсутствие времени для глубокого про­думывания ответов и большие затраты его на опрос всего состава экспер­тов.

Интервьюер должен хорошо знать анализируемую проблему, уметь четко формулировать вопросы, создавать непринужденную обстановку и уметь слушать.

Метод Дельфы представляет собой многотуровую процедуру анке­тирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспер­там, работающим инкогнито по отношению друг к другу. Метод назван по имени греческого города, в котором в древности жил знаменитый оракул.

Известные примеры применения метода Дельфы связаны с поста­новкой вопросов, требующих в качестве ответов числовой оценки пара­метров.

В первом туре опроса методом Дельфы экспертам предлагаются во­просы, на которые они дают ответы без аргументирования. Полученные от экспертов данные обрабатываются с целью выделения среднего или ме­дианы и крайних значений оценок. Экспертам сообщаются результаты об­работки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого эксперта. Если оценка эксперта сильно отклоняется от среднего значения, то его просят аргументировать свое мнение или изменить оценку.

Во втором туре эксперты аргументируют или изменяют свою оценку с объяснением причин корректировки. Результаты опроса во втором туре обрабатываются и сообщаются экспертам. Если после первого тура произ­водилась корректировка оценок, то результаты обработки второго тура со­держат новые средние и крайние значения оценок экспертов. В случае сильного отклонения индивидуальных оценок от средних эксперты долж­ны аргументировать или изменить свои суждения, пояснив причины кор­ректировки.

Проведение последующих туров осуществляется по аналогичной процедуре. Обычно после третьего или четвертого тура оценки экспертов стабилизируются, что и служит критерием прекращения дальнейшего оп­роса.

Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки после каждого тура обеспечивает лучшее согласование мнений экспертов, поскольку эксперты, давшие сильно отклоняющиеся оценки, вынуждены критически осмыслить свои суждения и обстоятельно их аргументировать. Необходимость аргументации или корректировки своих оценок не означа­ет, что целью экспертизы является получение полной согласованности мнений экспертов. Конечным результатом может оказаться выявление двух или более групп мнений, отражающих принадлежность экспертов к различным научным школам, ведомствам или категориям лиц. Получение такого результата является также полезным, поскольку позволяет выяснить наличие различных точек зрения и поставить задачу на проведение иссле­дований в данной области.

При проведении опроса в методе Дельфы сохраняется анонимность ответов экспертов по отношению друг к другу. Это обеспечивает исключе­ние влияния конформизма, т. е. подавления мнений за счет “веса” научного авторитета или должностного положения одних экспертов по отношению к другим.

Для повышения эффективности проведения экспертизы по методу Дельфы необходимо автоматизировать процесс фиксации, обработки и со­общения экспертам информации. Это достигается путем использования ЭВМ.

Мозговой штурм представляет собой групповое обсуждение с це­лью получения новых идей, вариантов решения проблемы. Мозговой штурм часто называют также мозговой атакой, методом генерации идей. Характерной особенностью этого вида экспертизы является активный творческий поиск принципиально новых решений в трудных тупиковых ситуациях, когда известные пути и способы решения оказываются непри­годными. Для поддержания активности и творческой фантазии экспертов категорически запрещается критика их высказываний.

Основные правила организации и методика проведения мозгового штурма заключаются в следующем. Осуществляется подбор экспертов в группу до 20-25 человек, в которую включаются специалисты по решаемой проблеме и люди с широкой эрудицией и богатой фантазией, причем не­обязательно хорошо знающие рассматриваемую проблему. Желательно включение в группу лиц, занимающих одинаковое служебное и общест­венное положение, что обеспечивает большую независимость высказыва­ний и создание атмосферы равноправия.

Для проведения сеанса назначается ведущий, основной задачей ко­торого является управление ходом обсуждения для решения поставленной проблемы. Ведущий в начале сеанса объясняет содержание и актуальность проблемы, правила ее обсуждения и предлагает для рассмотрения одну-две идеи.

Сеанс продолжается примерно 40-45 минут без перерыва. Для вы­ступления предоставляется 2-3 минуты и они могут повторяться. В каждом выступлении эксперты должны стремиться выдвинуть как можно больше новых, может быть, на первый взгляд фантастических идей или развивать ранее высказанные идеи, дополняя и углубляя их. Важным требованием к выступлениям является конструктивный характер идей и предложений. Они должны быть направлены на решение проблемы. Ведущи й и все чле­ны группы должны своими действиями и высказываниями способствовать созданию всеобщей синхронно работающей коллективной мысли, возбуж­дению мыслительных процессов, что существенно влияет на результатив­ность обсуждения.

В процессе генерирования идей и их обсуждения прямая критика за­прещена, однако она имеет место в неявной форме и выражается в степени поддержки и развития высказываний.

Выступления экспертов фиксируются путем стенографирования или магнитофонной записи и после окончания сеанса подвергаются анализу, который заключается в группировке и классификации высказанных идей и решений по различным признакам, оценке степени полезности и возмож­ности реализации. Примерно через сутки - двое после проведения сеанса экспертов просят сообщить, не возникли ли еще какие-нибудь новые идеи и решения. Эксперименты показывают, что если в процессе сеанса была создана хорошая творческая атмосфера с активным участием в работе всех экспертов, то после окончания обсуждения в мозге человека продолжается процесс генерации и анализа своих и других предложений, который проте­кает не только осознанно, но и подсознательно. В результате сопоставле­ния высказываний, проведения аналогий и обобщения часто, примерно че­рез сутки, эксперты формулируют наиболее ценные предложения и идеи. Поэтому сбор информации по возможным новым идеям способствует по­вышению эффективности метода мозгового штурма.

Существует ряд разновидностей мозгового штурма, в которых пред­лагается чередовать пятиминутные штурмы с обдумыванием его результа­тов, чередовать периоды генерации с дискуссиями и групповым принятием решений, применять последовательные этапы выдвижения предложений и их обсуждения, включать в группу экспертов “усилителей” и “подавите­лей” идей и т.п.

Мозговой штурм применяется для решения разнообразных приклад­ных проблем.

Дискуссия. Этот вид экспертизы широко применяется на практике для обсуждения проблем, путей их решения, анализа различных факторов и т.п. Для проведения дискуссии формируется группа экспертов не более 20 человек. Группа управления проводит предварительный анализ проблем дискуссии с целью четкой формулировки задач, определения требований к экспертам, их подбора и методики проведения дискуссии.

Сама дискуссия проводится как открытое коллективное обсуждение рассматриваемой проблемы, основной задачей которого является всесто­ронний анализ всех факторов, положительных и отрицательных последст­вий, выявление позици й и интересов участников.

В ходе дискуссии разрешается критика.

Большую роль в дискуссии играет ведущи й. От его умения создать творческую благожелательную атмосферу, четко выступить с постановкой проблемы, кратко и глубоко резюмировать выступления и, главное, умело направить ход дискуссии на решение проблемы существенно зависит эф­фективность результатов обсуждения.

Дискуссия может проводиться в течение нескольких часов, поэтому необходимо определить регламент работы: время на доклад ведущего и выступления, проведение перерывов. Следует иметь в виду, что во время перерывов дискуссия продолжается, т.е. имеют место кулуарные обсужде­ния. В связи с этим не следует делать перерывы слишком короткими, по­скольку локальные обсуждения дают положительный эффект.

Результаты дискуссии фиксируются в виде стенограмм или магнит­ной записи. После окончания дискуссии проводится анализ этих записей для более четкого представления основных результатов, выявления разли­чий во мнениях. В дискуссиях также примерно через сутки после оконча­ния может собираться дополнительная информация от экспертов.

Рассмотренные виды опроса дополняют друг друга и в определенной степени являются взаимозаменяемыми. Для генерации новых объектов (идей, событий, проблем, решений) целесообразно применять мозговой штурм, дискуссии, анкетирование и метод Дельфы (первые два тура).

Всесторонний критический анализ имеющегося перечня объектов эффективно может быть проведен в форме дискуссии. Для количественной и качественной оценки свойств, параметров, времени и других характери­стик объектов применяются анкетирование и метод Дельфы. Интервьюи­рование целесообразно использовать для уточнения результатов, получен­ных другими видами экспертизы.

8.4. Обработка экспертных оценок

После проведения опроса группы экспертов осуществляется обра­ботка результатов. Исходной информацией для нее являются числовые данные, выражающие предпочтения экспертов, и содержательное обосно­вание этих предпочтений. Целью обработки является получение обобщен­ных данных и новой информации, содержащейся в скрытой форме в экспертных оценках. На основе результатов обработки формируется решение проблемы.

Наличие как числовых данных, так и содержательных высказываний экспертов приводит к необходимости применения качественных и количе­ственных методов обработки результатов группового экспертного оцени­вания. Удельный вес этих методов существенно зависит от класса про­блем, решаемых экспертным оцениванием. Мы рассмотрим методы обра­ботки проблем первого класса, характеризующихся достаточным инфор­мационным потенциалом. Эти проблемы наиболее распространены в прак­тике принятия решений.

В зависимости от целей экспертного оценивания при обработке ре­зультатов опроса решают следующие основные задачи: определение согласованности мнений экспертов; построение обобщенной оценки объектов; определение зависимости между суждениями экспертов; определение относительных весов объектов;

оценка надежности результатов экспертизы.

Определение согласованности оценок экспертов необходимо для подтверждения правильности гипотезы о том, что эксперты являются дос­таточно точными измерителями, и выявления возможных группировок в экспертной группе. Оценка согласованности мнений экспертов произво­дится путем вычисления количественной меры, характеризующей степень близости индивидуальных мнений. Анализ значений меры согласованно­сти способствует выработке правильного суждения об общем уровне зна­ний по решаемой проблеме и выявлению группировок мнений экспертов, обусловленных различием взглядов, концепций, существованием научных школ, характером профессиональной деятельности и т.п.

Задача построения обобщенной оценки объектов по индивидуаль­ным оценкам экспертов возникает при групповом экспертном оценивании. Если эксперты производили оценку объектов в количественной шкале, то задача построения групповой оценки заключается в определении среднего значения или медианы оценки. При измерении в порядковой шкале мето­дом ранжирования или парного сравнения целью обработки индивидуаль­ных оценок экспертов является построение обобщенного упорядочения объектов на основе осреднения оценок экспертов.

Обработкой результатов экспертного оценивания можно определять зависимости между суждениями различных экспертов. Выявление этих за­висимостей позволяет устанавливать степень близости во мнениях экспер­тов. Важное значение имеет также определение зависимости между оцен­ками объектов, построенными по различным показателям сравнения. Это дает возможность определить связанные между собой показатели сравне­ния и осуществить их группировку по степени взаимосвязи.

При решении многих задач недостаточно осуществить упорядочение объектов по одному или по группе показателей. Желательно также иметь количественные значения относительной важности объектов. Для решения этой задачи можно сразу применить метод непосредственной оценки (см. 3.2). Однако эту же задачу при определенных условиях можно решить пу­тем обработки результатов ранжировок или парных сравнений группы экспертов.

Оценки объектов, получаемые в результате обработки, представляют собой случайные величины, поэтому одной из важных задач является оп­ределение их достоверности, т.е. надежности результатов экспертизы.

Методы решения перечисленных задач рассматриваются в соответ­ствующей литературе.

Обработка результатов экспертизы вручную связана с большими трудовыми затратами (даже в случае решения простых задач упорядоче­ния), поэтому ее целесообразно проводить на базе вычислительной техни­ки. Применение ЭВМ выдвигает проблему разработки машинных про­грамм, реализующих алгоритмы обработки результатов экспертного оце­нивания. При организации обработки результатов опроса следует тщатель­но проанализировать трудоемкости решения задач с учетом разработки математического обеспечения для ЭВМ.

8.5. Определение согласованности экспертов

В качестве иллюстрации методов решения перечисленных выше за­дач рассмотрим задачу определения согласованности мнений экспертов.

При оценке объектов эксперты обычно расходятся во мнениях по решаемой проблеме. В связи с этим возникает необходимость количест­венной оценки степени согласия экспертов. Получение количественной меры согласованности позволяет более обоснованно интерпретировать причины расхождения мнений.

Оценка согласованности суждений экспертов основывается на ис­пользовании понятия компактности, наглядное представление о котором дает геометрическая интерпретация результатов экспертизы. Оценка каж­дого эксперта представляется как точка в некотором пространстве, в кото­ром имеется понятие расстояния. Если точки, характеризующие оценки всех экспертов, расположены на небольшом расстоянии друг от друга, т.е. образуют компактную группу, то, очевидно, можно это интерпретировать как хорошую согласованность мнений экспертов. Если же точки в про­странстве разбросаны на значительные расстояния, то согласованность мнений экспертов невысокая. Возможно, что точки - оценки экспертов - расположены в пространстве так, что образуют две или несколько ком­пактных групп. Это означает, что в экспертной группе существуют две или несколько существенно отличающихся точек зрения на оценку объектов.

Конкретизация изложенной идеи оценки согласованности мнений экспертов производится в зависимости от использования количественных или качественных шкал измерения и выбора меры степени согласованно­сти.

При использовании количественных шкал измерения и оценке всего одного параметра объекта все мнения экспертов можно представить как точки на числовой оси. Эти точки можно рассматривать как реализации случайной величины и поэтому для оценки группировки и разброса точек использовать хорошо разработанные методы математической статистики. Центр группировки точек можно определить как математическое ожида­ние (среднее значение) или как медиану случайной величины, а разброс количественно оценивается дисперсией случайной величины. Мерой со­гласованности оценок экспертов, т.е. компактности расположения точек на числовой оси, может служить отношение среднеквадратического отклоне­ния к математическому ожиданию случайной величины.

Если объект оценивается несколькими числовыми параметрами, то мнение каждого эксперта представляется как точка в пространстве пара­метров. Центр группировки точек опять определяется как математическое ожидание вектора параметров, а разброс точек - дисперсией вектора параметров. Мерой согласованности суждений экспертов служит в этом случае сумма расстояний оценок от среднего значения, отнесенная к расстоянию математического ожидания от начала координат. Мерой согласованности может также служить количество точек, расположенных в радиусе средне­квадратического отклонения от математического ожидания, ко всему ко­личеству точек. Различные методы определения согласованности количе­ственных оценок на основе понятия компактности рассматриваются в тео­рии группировок и распознавания образов.

При измерении объектов в порядковой шкале согласованность оце­нок экспертов в виде ранжировок или парных сравнений объектов также основывается на понятии компактности.

При ранжировке объектов в качестве меры согласованности мнений группы экспертов используется дисперсионный коэффициент конкордации (коэффициент согласия).

Будем рассматривать величины г 1 как реализации случайной величи­ны и найдем оценку дисперсии. Как известно, оптимальная по критерию минимума среднего квадрата ошибки оценка дисперсии определяется формулой:

Дисперсионный коэффициент конкордации определяется как отно­шение оценки дисперсии (7.1) к максимальному значению этой оценки:

Максимальное значение дисперсии равно

Данная формула определяет коэффициент конкордации для случая отсутствия связанных рангов.

Если в ранжировках имеются связанные ранги, то максимальное зна­чение дисперсии в знаменателе формулы становится меньше, чем при отсутствии связанных рангов. Доказано, что при наличии связанных рангов коэффициент конкордации вычисляется по формуле

В формуле Т - показатель связанных рангов в Б-й ранжировке, Н 8 - число групп равных рангов в Б-й ранжировке, И к - число равных ран­гов в к-й группе связанных рангов при ранжировке Б-м экспертом. Если совпадающих рангов нет, то Н 8 = 0, И к = 0 и, следовательно, Т 8 =0. В этом случае формула (7.8) совпадает с формулой (7.7).

Коэффициент конкордации равен 1, если все ранжировки экспертов одинаковы, и равен нулю, если все ранжировки различны. Коэффициент конкордации является оценкой истинного значения коэффициента и, следовательно, представляет собой случайную величину. Для определения значимости оценки коэффициента конкордации необходимо знать распределение частот для различных зна­чений числа экспертов й и количества объектов т. Распределение частот для Ш при различных значениях т и й может быть определено по известным статистическим таблицам. При числе объектов т > 7 оценка значимо­сти коэффициента конкордации может быть произведена по критерию х 2 . Величина d*(m-1) W имеет х = распределение с V = т-1 степенями свобо­ды.

При наличии связанных рангов х 2 = распределение с V = т-1 степе­нями свободы имеет значениеНаряду с дисперсионным коэффициентом конкордации используется в качестве меры согласованности суждений экспертов энтропийный коэф­фициент конкордации.

Метод Тагути

Имя японского ученого Гэнити Тагути в настоящее время в табеле о рангах по популярности не уступает К. Исикаве, Дж. Джурану, А. Фейгенбауму. Это объясняется тем, что его идеи и подходы при обеспечении качества нашли широкое применение в промышленности Японии, а затем и в других странах.

Они характеризуются тем, что забота о качестве начинается на ранних этапах его формирования - при проектировании изделий и технологических процессов.

Основные элементы подхода Г. Тагути заключаются в следующих постулатах.

Важная мера качества изделия - это социальные потери, которые несет из-за него общество.

В конкурентной экономике постоянное улучшение качества и снижение затрат необходимы для выживания в бизнесе.

Программа постоянного улучшения качества включает в себя непрерывное уменьшение разбросов выходных характеристик изделия относительно их заданных значений.

Потери потребителя из-за разбросов выходной характеристики изделия пропорциональны квадрату отклонения этой характеристики от ее заданного значения.

Качество и цена изделия в значительной степени определяются инженерным проектированием изделия и процесса его изготовления.

Разброс выходных характеристик изделия или процесса может быть уменьшен путем использования фактора нелинейности влияния параметров изделия или процесса на эти характеристики.

Чтобы идентифицировать значения параметров изделия или процесса, которые уменьшают разброс выходных характеристик, можно использовать статистически планируемые эксперименты.

Прокомментируем приведенные выше элементы этой философии.

Г. Тагути считает, что качество - это потери, которые несет общество с того момента, как изделие отправлено потребителю. Чем меньше социальные потери из-за недоработок изделия, тем изделие более желательно потребителю. Постоянное улучшение качества и снижение затрат на протяжении жизненного цикла изделий - необходимые условия для выживания в глобальной экономике.

Постоянное улучшение качества невозможно без соответствующего уменьшения выбросов выходных характеристик изделия относительно их заданных значений. Чем меньше вариация выхода относительно заданного значения, тем выше качество. В свою очередь, заданное значение долино быть определено как идеальное значение выходной характеристики.

Эти характеристики измеряются как по непрерывной шкале, так и упорядоченным категориальным распределением (плохой, приемлемый, хороший, отличный). Оценка по непрерывной шкале более эффективна, но выходные данные, требующие субъективной оценки, измерить по ней невозможно.

4. Любые разбросы выходной характеристики изделия относительно ее заданного значения приводят к потерям потребителя. Простейшая квадратичная функция потерь (рис. 7.2) имеет вид:

Где к - константа, у - выходная характеристика, измеренная по непрерывной шкале; г - заданное значение у; l(у) - потери, выраженные в долларах, которые несет потребитель в течение срока службы изделия из-за отклонения y от т. Очевидно, что чем больше отклонение выходной характеристики V от ее заданного значения т, тем больше потери потребителя l(у). Средние потери потребителя из-за вариации выхода получаются статистическим усреднением квадратичной функции потерь, связанной с возможными значениями у. В случае квадратичной функции потерь средние потери из-за вариации выхода пропорциональны средней квадратичной ошибке у относительно заданного значения т.

Концепция квадратичных потерь показывает важность непрерывного уменьшения вариации выхода.

5. В связи с увеличением сложности современных изделий проектирование изделий и процессов производства играет решающую роль (робастное проектирование) . В процессе производства отклонения от номинальных значений неизбежны, и они влияют на вариацию выхода изделий. Уменьшение влияния различных отрицательных факторов наиболее эффективно на стадии проектирования изделия и процессов.

Улучшение проектирования процессов, усиление контроля приведет к уменьшению разброса из-за влияния источников изменчивости.

Начиная с первой стадии цикла разработки изделия, контроль качества должен стать неотъемлемой частью проектирования и сопровождать все последующие стадии. При этом используются такие методы, как проверка чувствительности, испытания прототипа изделия, ускоренные испытания долговечности и испытания на надежность.

Г. Тагути ввел трехстадийный подход к установлению номинальных значений параметров изделия и процесса и допусков на них: системное проектирование, параметрическое проектирование и проектирование допусков. Системное проектирование - процесс применения научных и инженерных знаний к разработке модели изделия. Модель изделия определяет начальные значения параметров изделия или процесса. Системное проектирование включает учет как требований потребителя, так и производственных условий.

Параметрическое проектирование - процесс идентификации таких значений параметров изделия или процесса, которые уменьшают чувствительность конструкции к источникам изменения параметров. Проектирование допусков - процесс определения допусков вблизи номинальных значений, которые идентифицированы с помощью параметрического проектирования.

Для идентификации значений параметров изделия или процесса, которые уменьшают вариацию выхода, могут быть использованы статистически планируемые эксперименты. Г. Тагути разработал новый подход к использованию статистически планируемых экспериментов.

Г. Тагути предлагает использовать критерий, который он назвал «отношение сигнал/шум» (s/n), в качестве выходной статистики.

Он определил три типа отношения s/n для трех типов функции потерь: как можно меньшее, как можно большее или некоторое конечное.

Г. Тагути применяет специальные планы эксперимента с использованием отношения «сигнал/шум». Подробнее о методах Тагути можно прочитать в.

В нашей стране методы Тагути получили известность после публикаций Ю. П. Адлера

Контрольные вопросы к теме 8

1. В чем заключается сущность метода экспертных оценок?

2. Какие типы задач решаются экспертами?

3. Какие классы проблем рассматриваются с использованием метода экспертных оценок?

4. Перечислите этапы реализации метода экспертных оценок.

5. Кто осуществляет организацию экспертизы?

6. На основе каких факторов осуществляется подбор состава экспер­тов?

CИТУАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ С ПРИМЕРАМИ РЕШЕНИЯ. 1. На 3-м месяце беременности произошел выкидыш

CИТУАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ С ПРИМЕРАМИ РЕШЕНИЯ. 1. Объем легких при выдохе уменьшается, в результате чего они освобож­даются от воздуха, насыщенного СО2

CИТУАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ С ПРИМЕРАМИ РЕШЕНИЯ. 1. Под действием ультрафиолетовых лучей кожа европейцев приобретаем коричневый цвет

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ВВЕДЕНИЕ

В мировой практике широкое распространение в целях достижения устойчивого качества применяют систему менеджмента качества в соответствии с международными стандартами семейства ИСО 9000, которая представляет собой систему для разработки политики и целей и достижения этих целей.

Система менеджмента качества позволит обеспечить:

Поэтому целью представленного курсового проекта является рассмотрение технологий решения проблем повышения качества через пункты всеобщего управления качеством.

В ходе исполнения проекта решались следующие задачи:

Исследование эволюции всеобщего менеджмента качества;

Определения основных проблем повышения качества для предприятий;

Разработка модели оптимизации системы управления качеством на исследуемом предприятии;

Определение влияния управления качеством на эффективность производства.

Проект состоит из трех разделов.

В первом разделе раскрывается содержание всеобщей системы управления качеством, история возникновения менеджмента качества, его составляющих элементов, приводится стандартная схема системы управления качеством, анализируются первые опыты использования системы на предприятиях.

Во втором разделе дается характеристика ликероводочного завода, оценка управления качеством продукции на данном предприятии. На основе анализа системы управления качеством разрабатывается модель управления качеством, где преобладает процессный подход и который ориентирован на потребителя алкогольной продукции.

В третьем разделе определяется взаимосвязь результативности менеджмента качества и прибыли предприятия через элемент затратности. При этом схематично определяются два варианта повышения прибыльности предприятия.

1 ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР

Качество должно стать ежедневной, ежечасной, ежеминутной заботой руководителей и работников всех уровней и всех подразделений предприятия, а не только специально отобранного персонала, призванного контролировать качество готовой продукции.

Качество - это конкурентоспособность и отдельного производителя и страны в целом, это рациональное использование ресурсов и повышение эффективности производства, это безопасность продукции и услуг для человека и окружающей среды, это в конечном счете - качество самого человека. «Качество» - понятие емкое и широкое, которое в зависимости от сферы применения должно наполняться разным содержанием. Существует определение, отражающее специальные направления формирования качества в производстве, сфере услуг, восприятие потребителей и производителей и пр.

В мировой практике широкое распространение в целях достижения устойчивого качества применяют систему менеджмента качества в соответствии с международными стандартами семейства ИСО 9000. Которая представляет собой систему для разработки политики и целей и достижения этих целей.

Как говорил Эдвард Деминг «Сделай так, чтобы стремление к совершенствованию товара и услуги, стало постоянным: ведь конечная цель бизнеса - стать конкурентоспособным, оставаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Используйте методологию всеобщего менеджмента качества и внедрите систему менеджмента качества соответствующего МС ИСО 9001-2000».

Система менеджмента качества позволит обеспечит:

Качество и конкурентоспособность продукции и услуг;

Экономическую устойчивость функционирования и развития предприятия, рациональное использование всех видов ресурсов;

Повышение качества управленческих решений;

Форсированное внедрение новейших достижений в технике и технологиях.

2 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

2.1 Возникновение системы всеобщего управления качеством

В условиях постоянно усиливающейся конкуренции одним из самых весомых аргументов в борьбе за заказчика является высокое качество производимой продукции.

Для достижения этой цели в организации должна проводится систематическая работа, эта работа должна быть направлена на увеличение удовлетворенности потребителя, посредством выполнения всех его требований. Это работа может быть определена как Система менеджмента качества (СМК).

Пока действовали первая и вторая версии стандартов ISO серии 9000 (1987 и 1994гг.) система менеджмента качества базировалась на 20 стандартах, которые рассматривали бизнес не через процессы, а функционально. Эти элементы разрезали организацию по вертикали, приписывали определенные требования определенным функциям, т.е. структурным подразделения предприятия. Они не решали проблемы улучшения качества продукции и были рудиментом уходящей системы представлений об эффективности разделения труда в области управления.

Сейчас система управления качеством базируется на процессном подходе. Процесс, продолжая предыдущую аналогию «разрезает» организацию не «вдоль», а «поперек». Это создает ряд преимуществ по сравнению с функциональным подходом. Прежде всего, процесс реализует одно из ключевых положений учения Э. Деминга о менеджменте, которое гласит «Ломайте барьеры между подразделениями».

Процессный подход к всеобщему менеджменту на основе качества был основан в США.

Американский рецепт для "японского чуда"- Total Quality Management (ТQM) или Всеобщее управление качеством, - это идеология, позволяющая компании постоянно улучшать качество работы и добиваться таким образом дополнительного конкурентного преимущества. Идеология TQM появилась в США. Однако впервые массовое применение она получила после Второй мировой войны в Японии. Туда она была завезена американцами, в частности, одним из основоположников науки управления качеством, Уильямом Демингом. По мнению самих японцев, управление качеством во многом помогло их стране потеснить американские и европейские промышленные товары.

TQM можно представить с двух сторон: технической и идеологической. С технической точки зрения, чтобы повысить качество продукта компании, нужно не просто отсеивать или исправлять брак на выходе, но и следить за безупречным исполнением всех операций и бизнес-процессов, тем самым исключая саму возможность появления брака. Но чтобы это сделать, необходимо таким образом организовать и мотивировать персонал, чтобы каждый сотрудник понимал, насколько от него зависит качество конечного продукта, и желал это качество повысить.

Проблема повышения качества производимой продукции является глобальной проблемой и существует международный стандарт, который устанавливает требования к СМК - ISO 9001:2000. Стандарт ISO 9001:2000 устанавливает требования к СМК, состоящих из процессов, определенных этим стандартом.

В таблице 1 представлены процессы СМК в соответствии со стандартом ISO 9001

Таблица - 1 Процесс системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO 9001

2.2 Технологии всеобщей системы менеджмента качества

В Японии одной из таких мотивирующих мер для персонала компаний стала организация кружков качества, в которых после работы занимались наиболее активные сотрудники. Это позволяло выделять среди работников энтузиастов, которые предлагали руководству свои решения по улучшению качества. Ощущение того, что их мнение может реально повлиять на работу компании, оказалось сильнейшим мотивирующим фактором. Японские топ-менеджеры стали активно проводить в жизнь идею о том, что даже самый простой рабочий на фабрике должен думать, что делает.

На базе идеологии TQM в Японии появилась одна из наиболее известных технологий управления качеством - JIT (Just In Time). JIT позволила японским компаниям, прежде всего крупным производителям автомобилей, электроники и бытовой техники, управлять работой поставщиков. Для каждого поставщика сырья и комплектующих компания выделяет своего менеджера-контролера, который следит за качеством продукции и сроками поставок. Партнеры соглашаются на такой контроль, соблазненные долгосрочными контрактами и скидками. В 70 - 80-е гг. идеями управления качеством вновь заинтересовался Запад, где в рамках идеологии TQM появились свои собственные технологии качества. Например, компания Motorola разработала метод неуклонного снижения количества рабочих ошибок под названием 6 Sigma. Теперь эту технологию помимо Motorola используют крупные компании, работающие в разных отраслях: General Electric, Du Pont, Citibank, Federal Express, J.P. На основе идей TQM в конце 80-х - начале 90-х в Европе появились международные стандарты управления качеством ISO. Стандарт ISO 9000 и его модификации (в т.ч. ISO 9001) получили широкое распространение в Европе и США.

В последнее время в научно-технической литературе часто встречается понятие «многомерный статистический контроль процессов» (МSPC), который рассматривается как комплексная технология TQM. МSPC - это современный подход к моделированию многомерных (многофакторных) процессов, основанных на применении проекционных математических методов, позволяющих выделять в больших массивах данных скрытые (латентные) переменные и анализировать связи, существующие в изучаемой системе.

Процедура применения МSPC проходит через следующие основные стадии:

Построение задачи, построение плана наблюдений;

Мониторинг процесса, сбор данных;

Анализ данных, установление скрытых связей между показателями;

Построение и проверка модели

Практическое применение модели для решения текущих задач;

Анализ практики применения и корректировка модели.

Концепция всеобщего менеджмента качества предполагает достижение удовлетворенности потребителя выпускаемой продукцией. Информация для принятия решений о направлениях совершенствования потребительских свойств, выраженная в количественной и /или качественной форме, может быть получена в результате обработки мнений экспертов (потребителей), объединенных (формально или по существу) в комиссию.

Экспертная оценка - это метод получения комплексной оценки объекта, широко применяемой в управленческой деятельности.

Использование экспертной оценки при установлении обратной связи с потребителями сводится к тому, что по каждому выбранному объекту выставляется оценка эксперта по определенной шкале. Объектом может выступать сама продукция (услуга) в целом (простейший вариант) либо ряд значимых для потребителей свойств, характерных для нее и отраженных в нормативном документе на данную продукцию. Экспертные оценки должны рационально сочетаться дополняя и обогащая друг друга. Для получения комплексной оценки необходимо формировать несколько экспертных групп. Эксперты могут быть профессионалами и в пределах своих полномочий хорошо знать требования к объекту. Однако, необходимым условием проведения экспертной оценки качества продукции (услуг) является участие в ней группы потребителей, не обладающих специальными знаниями в отношении оцениваемого объекта. Ведь именно они - реальные покупатели выпускаемой продукции.

На основе экспертизы потребителей осуществляется корректировка или проектирование будущей продукции.

Задача проектирования производственной системы, обеспечивающей создание продукции, удовлетворяющей запросам потребителей, может быть решена в рамках технологии ТQM с использованием так называемого аксиоматического проектирования (АП).

АП - это структурный метод ориентированный на учет запросов потребителей. Суть этого метода представлена на рисунке 1

Рисунок - 1. Аксиоматическое проектирование в ТQM

2.3 Особенности развития системы управления качества

Идеология системы управления качества до сих пор испытывает определенные трудности при внедрении. Если спроектировать концептуальную основу стандартов ISO серии 9000:2000 на менеджмент, то выявятся следующие особенные моменты:

В силу бедности и непривередливости, воспитанной в советские времена, розничные покупатели чаще всего потребителями не являются, так как свои потребности ими не осознаны и не сформулированы. Обычно они стремятся покупать не качественный товар, а дешевый. Люди же, которые за короткий срок смогли стать богатыми, чаще всего выбирают товар не качественный, а дорогой. Лишь люди среднего достатка все в большей степени стремятся к сочетанию качественного и дорогого. Поэтому они и становятся главными розничными потребителями, на которые должны ориентироваться отечественные потребители. Профессиональных потребителей, способных своевременно оплачивать свои покупки немного. Большинство предприятий и организаций, не имея возможности расплачиваться с поставщиками переходят на различные формы обмена - бартер, взаимозачет и т.д. Поэтому бизнесменам необходимо строить системы менеджмента качества, ориентируясь не на мифических а на реальных потребителях;

Во многих странах традиционно любят не лидеров и начальников, а вождей. Лишь недавно стало формироваться понимание того, что национальное достояние страны - это не только нефть, уголь и золото, но и лидеры -люди способные брать на себя ответственность, видеть будущее и вести за собой других. Формируется и понимание того, что если люди хотят иметь лидеров, то они должны перестать быть рабами;

В менеджменте вовлеченность достигается путем доверия к работникам и делегирования им необходимых полномочий, разъяснения миссии, целей и задач компании, а также создания нормальных условий для работы. Необходима система мотивации, в соответствии с которой труд вознаграждается, причем лучше всего вознаграждается коллективный результат, при достижении которого видна доля индивидуальной работы;

Для освоения на предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком. А он должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности.

Работники организаций должны не только создавать и использовать, развивать и совершенствовать системы, способные выявлять и устранять причины возникающих проблем, но и непрерывно улучшать себя. Реализация такого подхода в менеджменту в предприятиях - проблема весьма актуальная и очень сложная. Ведь основным является репрессивный менеджмент, который исходит из того, что качество можно обеспечивать лишь наказаниями за допущенные ошибки, а улучшение качества - ужесточением наказания. Но жизнь показала, что репрессивный менеджмент ведёт к безответственному менеджменту, при котором никто ни за что не отвечает. Таким образом, в области менеджмента предстоят огромные культурные преобразования. Необходимо научиться видеть систему менеджмента, а не отдельно действующих разочарованных и безынициативных людей, находящихся под прессом возможного наказания. И первым шагом в этом направлении должен стать отказ от наказаний;

Постоянное улучшение - это, с одной стороны, адаптация к меняющимся условиям рынка, бизнеса, внешней среды, а с другой - постоянное улучшение компаний путём сокращения всех видов издержек, повышения уровня образованности, мотивации и гибкости работников, обеспечение готовности осваивать новые виды бизнеса. Концепция оптимального качества (обеспечение оптимального для организации соотношения расходов на брак и на его предупреждение) является проблематичной. Так как для большинства компаний оптимальным является нулевой уровень дефектности;

Принятие решений на основе фактов в наших условиях является делом не простым: ничто в нашей стране не подвергалось и не подвергается до сих пор такому насилию, как факты. Для принятия фиктивного решения, основанного на анализе данных и информации, необходимо создание информационного базиса аналитической системы. Нужно научиться правильно измерять, выявлять и добиваться воспроизводимости определения фактов. До тех пор, пока в организациях будет существовать репрессивный менеджмент, порождающий страх, люди будут скрывать факты, обманывать, создавая неопределенные ситуации, не способствующие результативной и эффективной деятельности персонала;

В сфере формирования взаимовыгодных отношений с поставщиками, у предприятий существует определённые проблемы с осознанием двойственности формулы Э.Деменга «побеждать можно только вместе». У нас только сейчас наблюдается отказ от жёсткого эгоистического подхода и потребителей, и поставщиков.

Современный опыт развития всеобщего менеджмента качества может представить пока еще редкие, но весьма интересные и успешные примеры использования отдельных технологий ТQM.

К примеру телекоммуникационная компания "Международная компания связи" (МКС) недавно в этом убедилась на собственном примере. МКС, предоставляющая услуги телефонной и интернет - связи для корпоративных клиентов, стала заниматься вопросами повышения качества услуг год назад. Для компании создание единой системы качества было актуально еще и потому, что МКС образовалась в результате слияния компаний "Анаком" и CSI.

По словам гендиректора МКС Леонида Денисова, руководству новообразованной компании сразу пришлось столкнуться с проблемой неэффективности работы некоторых подразделений: многие сотрудники не знали друг друга, возникали ошибки при обмене информацией, что приводило к потерям средств и времени и техническим авариям. Руководство решило, что кратчайшим путем сокращения количества ошибок в работе персонала может быть именно введение идеологии TQM, опыт применения которой уже был уже известен топ - менеджерам компании. Сам Денисов познакомился с TQM, работая в компании "Совам Телепорт".

В течение года руководство МКС провело ряд мероприятий, которые в результате должны были дать улучшение качества.

Во-первых, были уволены или понижены в должности руководители, не проявлявшие лидерских качеств. На их место поставили неформальных лидеров. На работу в МКС теперь принимают только тех людей, которые, по словам Денисова, "ориентированы на клиента и культурно совместимы с идеологией TQM".

Во-вторых, с этого года со всем персоналом заключены новые трудовые договоры, согласно которым они получают премии за высокое качество работы. Наконец, в компании внедрена система Customer Relations Management (CRM) , продукт компании Cisco, позволяющая отслеживать количество ошибок при выполнении заказов.

Организационная почва была подготовлена. Дело было за мотивацией персонала в духе TQM. Для этого консультационной компании Abercade были заказаны два семинара. Задачей этих занятий было изменить отношение сотрудников к вопросам качества. До сих пор большинство сотрудников относилось к этим проблемам равнодушно.

По словам Иосифа Аронова, ведущего семинаров TQM, главной целью было сформировать у сотрудников осознание важности безошибочной работы, мотивировать на понимание необходимости работы на потребителя, предложить некоторые инструменты для анализа работы, которые помогли бы сотрудникам непрерывно совершенствоваться, и показать важность роли каждого сотрудника в управлении качеством работы всей компании.

Директор по развитию МКС Василий Ставридский рассказал, что ему особенно запомнилась так называемая "Диаграмма рыбьего скелета" - одна из ментальных техник, позволяющих устранять возникающие в работе проблемы. Этот метод хорошо подходит не только для руководителей, но и для линейных менеджеров. Человек определяет самую крупную, на данный момент, рабочую проблему. Мысленно или на бумаге он изображает рыбий хребет - это его проблема. Голова рыбы - цель, которую нужно достигнуть. От хребта отходят ребра - факторы, которые стали причиной проблемы. Каждое из "ребер" может быть также представлено как самостоятельный "хребет" - мелкая проблема, у которой есть свои причины. Вычленив все причины основной проблемы, можно приступить к их решению. Метод "рыбьего скелета" довольно быстро нашел применение на практике в МКС. Например, именно с его помощью, по словам Ставридского, была решена проблема со сроками подачи сервиса клиентам.

Сделать это практически никому не удавалось, кроме нескольких девушек, которые "уговаривали" коллег-участников исключительно за счет женского обаяния, рассказывает одна из участниц семинара, руководитель группы обслуживания заказов Светлана Власова. Таким образом, сотрудники компании убеждались в том, насколько легче заранее расспросить потребителя о его потребностях и попытаться их удовлетворить. Семинар "тотального контроля" не научил сотрудников МКС более продуктивным способам работы. Но, по их словам, игры помогли им понять, насколько важно во время работы помнить об удовлетворении потребностей клиента, следить за скрупулезным исполнением операций и думать о последствиях своих действий.

Светлана Власова, в чьи обязанности входит отслеживать ошибки во время выполнения заказов, считает, что за последние три-четыре месяца количество таких ошибок сократилось не менее чем вдвое. "У людей многое изменилось в оценке своей работы. Теперь они сперва думают, а потом делают", - делится своими впечатлениями Василий Ставридский. "Они теперь, как водители, которые ведут машину осторожно, потому что не хотят попасть в аварию", - резюмирует гендиректор МКС Леонид Денисов.

Мануфактура Малюгина, производящая одежду для плавания и фитнеса под маркой Solo, начала внедрять TQM два года назад. В технологическом плане Мануфактура Малюгина пошла японским путем. На фабрике компании были созданы команды, подобные японским кружкам качества. В первую такую команду вошли пять швей. Исходя из своего опыта, швеи предлагают руководству, как усовершенствовать процесс производства. За внедренные предложения сотрудники получают повышение по службе и добавку к зарплате. Кроме того, для устранения проблемы коммуникации между отделами из сотрудников разных отделов созданы группы, позволяющие усилить сотрудничество между подразделениями. Вице-президент компании Ким Балашак утверждает, что за последние два года количество переделок продукции сократилось. "Если не заниматься общим управлением качества, то одна наша модель может быть хорошего качества, а другая не очень. Мы не можем этого себе позволить. Ведь мы должны поддерживать репутацию брэнда", - говорит Балашак.

3. ФОРМИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

3.1 Характеристика предприятия

Объектом оценки стоимости является ликероводочный завод (ЛВЗ). Организационная форма предприятия - открытое акционерное общество.

Предприятие является предприятием-монополистом. Имеет филиалы.

В настоящий момент производственная деятельность основана на безцеховой внутренней производственной кооперации.

Выделяются три основных производственных блока:

Спиртовое производство;

Купажное производство;

Разливо-моечный цех.

Предприятие активно сотрудничает с районным пищекомбинатом, поставляющим заводу спирт для производства основной продукции.

Завод реализует в основном продукцию на внутреннем рынке.

3.2 Анализ системы управления качеством на предприятии

Завод не прошел сертификацию системы управления качества в соответствии со стандартами ISO-9000.

На предприятии не разработан внутренний стратегический документ, декларирующий намерения предприятия соответствовать стандартам качества.

Но в соответствии с требованиями Закона РК «О защите прав потребителя» на предприятии создана служба, контролирующая соответствие выпускаемой продукции Госстандарту.

Она находится в системе технологического отдела, но это не освобождает его работников от отчетности директору и начальнику финансового отдела.

Деятельность службы охватывает все этапы технологического процесса производства ликероводочной продукции.

Работники службы занимаются ведением списка процессов, распределением процессов по производственным подразделениям, регистрацией детальной информацией по процессам, составлением технологических карт производственных процессов.

В 2001г. был приобретен итальянский прибор, который безошибочно определяет, где, на каком этапе снижается качество продукции.

На завершающем технологическом этапе служба качества актирует соответствие выпускаемой продукции требованиям качества. Только после этого продукция направляется на сертификацию, торговые точки и покупателям.

Отсутствие всеобщей системы менеджмента качества не дает гарантии потребителям, что продукция ликероводочного завода и завтра, и в будущем будет соответствовать требованиям качества. Кроме этого, отсутствие сертификации качества системы управления в соответствии с требованиями ISO сохраняет необходимость регулярных затрат на сертификацию качества в государственных учреждениях.

Отсутствие внутренней нормативной документации, подтверждающей намерения управления подтверждать качество производства приводит к демотивации всего персонала работать на потребителя, снижению стремления постоянно повышать свою квалификацию.

Служба логистики предприятия сегодня пока не состоянии обеспечить всеобщий контроль за качеством поставляемой продукции от поставщиков.

Проведенный блиц - опрос позволил выявить доминирующие оценки потребителей ликероводочной продукции.

При этом следует учесть, что основным фактором, формирующим положительную оценку малообеспеченных потребителей стала невысокая цена продукции ЛВЗ.

Результаты блиц - опроса указывают на наличие угрозы снижения объема продаж по причине отставания продукции островного производителя по качеству.

3.3 Модель повышения качества продукции на предприятии

С целью решения проблем повышения качества предприятию необходимо внедрить систему менеджмента качества.

Система менеджмента качества позволит осуществить управление всеми процессами производства.

Система менеджмента качества производства будет выполнять следующие функции:

Поддержка процессного подхода;

Управление персоналом;

Управление нормативной документацией;

Управление деятельностью;

Измерения, анализ и улучшение;

Общие функции.

Поддержка процессного подхода включает:

Определение списка производственных процессов;

Распределение процессов по операторам процессов;

Получение отчета по картам процессов.

Управление персоналом подразумевает:

Ведение списков сотрудников, должностей, разрядно - тарифной сетки;

Получение штатного расписания;

Ведение списка навыков и знаний, квалификации;

Регистрация фактов аттестаций сотрудников;

Управление нормативной документацией означает:

Ведение списка нормативной документации;

Управление изменениями нормативной документации;

Закрепление нормативной документации за соответствующими процессами.

Управление деятельностью включает:

Регистрация проектов;

Контроль за ходом выполнения проектов.

Под измерением, анализом, улучшением подразумевается:

Регистрация и обработка и анализ жалоб;

Регистрация несоответствий, корректирующих и предупреждающих действий;

Анализ несоответствий;

Регистрация и анализ пожеланий покупателей;

Планирование аудитов, ведение повестки аудита, формирование отчетности по аудитам и анализ проведенных аудитов.

Модель всеобщего менеджмента качества должна быть направлена прежде всего на удовлетворение требований потребителей продукции ЛВЗ. Поэтому на начальном этапе необходимо получить комплексную оценку отдельных видов ликероводочной продукции по совокупности свойств и конкурентное позиционирование ее производителей.

Информация о качестве продукции будет получена в результате:

Потребительской экспертизы продукции, проводимой в 4этапа;

Экспертной оценки продукции непрерывно по группам;

Анализ и обработка информации проводится в электронном виде в результате каждого голосования по мере поступления экспертных оценок по виду продукции, экспертной группе и производителю.

Полученная оценка является основой проектирования продукции, обеспечивающей учет запросов потребителей.

Проектирование продукции складывается из нескольких этапов, отраженных на рисунке 2.

Рисунок 2. Проектирование продукции по методу декомпозиции процесса.

4. ВЛИЯНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИЙ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Проблема повышения качества продукции в современных условиях заключается в том, что любые серьезные улучшения потребительских свойств продукции требуют изначально приличных вложений, то есть затрат. И это отпугивает большинство производителей от внедрения системы менеджмента качества.

Опыт применения «Шести сигм» показал, что такое представление частично оправдано. Если ваша организация предоставляет клиентам какие-то услуги по определенной цене, а ваши конкуренты по такой же цене предоставляют те же услуги плюс еще что-то, то вам придется понести дополнительные расходы, чтобы догнать конкурентов по ассортименту предоставляемых услуг.

Для сохранения конкурентоспособности необходимо вкладывать средства в расширение привлекательных сторон своей продукции, что приведет к увеличению ее объема реализации.

Таким образом, применение системы менеджмента качества будет снижать, а не увеличивать колоссальные затраты, вызываемые низким качеством продукции, услуг и процессов.

На рисунке 3 представлены пути повышения прибыли компании.

Рисунок - 3. Пути повышения прибыли компании

Существует предел, до которого можно улучшать качество, имея в виду соотношение достигнутого эффекта и потраченных средств. Однако маловероятно, что организация достигнет этого предела раньше, чем выйдет на пяти - или шестисигмовый уровень дефектности. Предприятие должно постоянно стремится к достижению все нового и нового уровня качества, опираясь на то, что является для потребителя особенно важным. Если потребители что-либо требуют, у вас существует шанс сохранить свой бизнес. Если нет- то управлению надо задуматься о своем будущем.

4.1 Как повысить качество продукции

Несмотря на все заверения американских управляющих, мощную волну риторики в печати, качество так и не стало в США первоочередной заботой бизнеса. И вовсе не потому, что качество руководителей промышленных фирм в США не беспокоит. Беспокоит, но они далеко не всегда даже представляют себе, с какой стороны необходимо подойти к решению этой проблемы. По имеющимся данным, за последние пять лет отчетливо проявились следующие основные уроки, которые американскому бизнесу следовало бы извлечь из своих неудач в области качества продукции:

1 Качество должно стать ежедневной, ежечасной, ежеминутной заботой руководителей и работников всех уровней и всех подразделений предприятия, а не только специально отобранного персонала, призванного контролировать качество готовой продукции.

2 С точки зрения эффективности производства куда более важно концентрировать свое внимание на улучшении и совершенствовании производственного процесса с целью повышения качества продукции, нежели бороться только за простое снижение издержек.

Главное -- заботиться не о контроле качества готовой продукции, а постоянно совершенствовать производственные процессы, от которых это качество зависит.

3 Надо полагаться больше на постоянные, пусть самые мелкие и незначительные на первый взгляд улучшения на производстве, а не ждать крупных технологических прорывов, которые разом все могут изменить.

4 Надо сделать своих поставщиков и субподрядчиков партнерами в борьбе за качество, а не превращать их в козлов отпущения за все грехи и неудачи в этой области.

5 Борьба за качество должна вестись на всех уровнях в компании.

Высшее руководство должно в равной мере разделять с рабочими всю ответственность за брак и недоделки.

6 Всегда помнить, что каждый поставляет услуги и изделия кому-либо, каждый имеет своего потребителя, и неважно, вне фирмы этот потребитель или на соседнем рабочем месте, важно, что он всегда прав.

В рамках нового управленческого мышления в борьбе за качество могут быть использованы различные средства и конкретные программы -- от кружков контроля качества до «поставок точно в срок». Неважно, какие именно методы используются, важно, как они используются, а также то, какой смысл в них вкладывают руководители.

Важно, чтобы в борьбе за качество выдерживались все принципы нового управленческого мышления:

Чтобы работники могли реально участвовать в управлении, в решении производственных проблем;

Чтобы управляющие и специалисты использовали при оценке хозяйственных результатов и затрат именно те показатели, какие сегодня имеют наиболее важное значение для повышения эффективности производства в целом (то есть расход материально-энергетических ресурсов, снижение запасов, ускорение переналадки оборудования и т.д.);

Чтобы кружки контроля качества были не очередной кампанией управленческой показухи, а логично дополнялись радикальными изменениями во всех элементах организации и управления производством -- от новых схем размещения оборудования до новых методов оплаты труда и организационных структур.

Весьма полезным с точки зрения понимания того, какие выводы можно сделать из первого урока как необходимо грамотно строить сам. подход к решению проблем повышения качества, является. опыт корпорации «Ксерокс». Программа, получившая название «Лидерство через (посредством) качество», стартовала в 1979 г. и проходила в три этапа.

На первом этапе была тщательно проанализирована конкурентоспособность компании, ее позиции на рынке. Изделия фирмы, ее способность оказывать услуги потребителям, методы производства -- все сопоставлялось с практикой основных конкурентов. Сегодня каждое предприятие компании, каждое подразделение знает, в каком положении они находятся относительно своих основных конкурентов, относительно предприятий мирового класса. На основе такого рода анализа стали ясными цели компании по усилению своей конкурентоспособности: превосходство в области качества изделий, надежности изделий, соответствия их самым необычным запросам потребителя -- и все это при низких издержках производства. Все это потребовало, в свою очередь, интенсификации в изучении запросов потребителя вместо ужесточения контроля за соответствием изделий техническим условиям и стандартам.

На втором этапе в «Ксероксе» наряду с инвестициями в автоматизацию производства и обучение персонала занялись привлечением работников к управлению". Это потребовало соответствующей подготовки и обучения руководителей. Им крайне нелегко дается наука делегирования полномочий и ответственности, наука управления равными себе работниками в рамках проблемных творческих групп.

На третьем этапе председатель правления корпорации Д. Кирнс и еще 25 высших управляющих собрались для выработки конкретных путей повышения качества, принципов, на основе которых строилась политика корпорации в этой области. В основу были положены методы Деминга, Джурана, Кросби, а также опыт передовых компаний, выпускающих множительную технику. За 1981 и 1982 гг. качество сборки повысилось на 63%, надежность изделий -- на 20%, накладные расходы уменьшились на 20%. В результате «Ксерокс» вернул себе 10% утраченного ранее рынка. Однако самым важным были все же не технические приемы повышения качества (от методов контроля и управления качеством до технического перевооружения предприятий), а превращение повышения качества в составную часть хозяйственной стратегии корпорации, направленной на увеличеА ние доли рынка сбыта.

Второй урок показал, что качество обеспечивается постоянным упрощением и совершенствованием производственного процесса, а не усилением контроля за выходом продукции.

Америка уже стала крупнейшим центром переделки и устранения брака своей продукции в мире. На многих производствах операций по устранению дефектов, проверке и инспекции изделий, регистрированию числа отказов и так далее занимают от 15 до 40% производственных мощностей та составляют от 20 до 40% общей стоимости продаж. И все это не считая издержек по гарантийному обслуживанию, ремонту и пр. Ведь обычно производственники не слышат 96% жалоб потребителей своих изделий. Важнейшим техническим приемом повышения качества стала сегодня система организации поставок по принципу «точно в срок».

Однако многие американские руководители, придерживающиеся традиционных подходов к организации производства, воспринимают эту систему слишком упрощенно. Основная идея ее проста: материалы, комплектующие узлы и детали должны поступать на производственные участки, где они нужны, точно в то время, когда в них возникает потребность, вместо складирования их в цехах или на складах предприятия.

Материалы и комплектующие изделия должны поступать потенциальному потребителю (будь то предприятие или отдельная ячейка) непосредственно перед их запуском в последующую технологическую обработку, сборку и так далее, по первому требованию потребителя. Но руководители с устаревшим мышлением не в состоянии понять, что осуществление поставки точно в срок, по первому требованию потребителя или заказчика -- это уже результат мероприятий до повышению качества, по совершенствованию производственного процесса в направлении поиска путей уничтожения любых потерь (времени, материалов, труда). Сотни американских компаний сегодня восприняли философию системы «поставок точно в срок»: от «Кэмпбелл» (пищевая промышленность) и «Уорнер Ламберт» (фармацевтика) до «Мотороллы», «Интел» (полупроводники) и «Харли-Дэвидсон» (производство мотоциклов). Результаты могут быть впечатляющими. Только в «Харли-Дэвидсон» эта система позволила высвободить "22 млн дол. оборотных средств, постоянно замороженных ранее в запасах только на одном предприятии. Не говоря уже о том, что поставка точно в срок позволяет резко сократить сроки переналадки оборудования.

Поставки точно в срок устраняют и административные расходы, расходы на персонал, занятый организацией снабжения, ведением складского хозяйства и соответствующей бухгалтерией.

Есть и другие выгоды этой системы, имеющие особое значение в условиях новой структуры издержек производства. Это обнаружение дефектов и неисправностей уже в ходе производственного процесса, а не поиск их в готовой продукции, немедленное обнаружение и устранение производственных проблем, а низкий уровень запасов резко уменьшает финансовые проблемы, особенно с оборотными средствами предприятий во время плохой хозяйственной конъюнктуры, падения спроса на продукцию фирмы.

Страхи руководителей со старым мышлением в отношении этой системы также вполне понятны. Они боятся утратить спокойствие и гарантированное снабжение в условиях высокой хозяйственной конъюнктуры, боятся сбоев в режиме производства, графике отгрузки изделий своим потребителям, особенно когда речь идет о субподрядчиках или потребителях, находящихся за многие сотни километров от их предприятий. Но японские фирмы тоже встретились с этими проблемами, кроме того, они имеют поставщиков, находящихся за пределами Японии, тогда- как большинство американских промышленных фирм имеют субподрядчиков внутри США, Действительно, однажды предприятия «Тойёты» встали из-за того, что грузовики с узлами и материалами не смогли пробиться к ним в" срок из-за «пробок» в городском движении. Но при грамотной организации производства и управления такие случаи редкость, а самое главное -- издержки, вызванные такими непредвиденными обстоятельствами, намного меньше нагромождения запасов на складах на все случаи жизни.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение проблем повышения качества продукции отечественных производителей для экономики является актуальнейшей задачей. Интеграция в мировое хозяйство в качестве достойного партнера не может происходить без достижения соответствующего уровня качества услуг и продукции.

Решение задач постоянного улучшения качества продукции невозможен без внедрения всеобщей системы менеджмента управления. Процессный подход к созданию системы управления качества представляет более комплексный вариант формирования оптимальных технологий улучшения качества.

Технологии повышения качества продукции и услуг включают не только технические аспекты управления производством, но и идеологию консолидации коллектива для решения вопроса конкурентоспособности фирмы.

Но при формировании технологий повышения качества необходимо учесть особенности нашей культуры, уровня потребления и организации производства.

Проведенный анализ системы управления качества на примере ведущего регионального производителя алкогольной продукции показал стандартную ситуацию, характерную для небольших предприятий: отсутствие системного подхода к решению проблем повышения качества продукции; высокая затратность применяемой модели соответствия качества; низкая мотивация персонала на повышение качества выпускаемой продукции; отсутствие экспертизы потребительского рынка алкогольной продукции и проектирования продукции.

Для данного предприятия решение проблем повышения качества связано с внедрением внутренней системы управления качества, которое основывается на двух ведущих компонентах: создание комплексной экспертизы и последующее проектирование продукции с учетом мнений потребителей.

Несомненно, реформирование системы управления, технологического процесса потребует затраты как интеллектуального, так и материального порядка, которые на начальном этапе могут принести и убытки, но с укреплением конкурентных позиций на потребительском рынке будет происходить нарастание объемов продаж и прибыли предприятия.

Наиболее главную проблему для предприятий в плане повышения качества продукции представляет необходимость полной модернизации оборудования предприятий в силу изношенности и несоответствия парка машин современным нормам и стандартам. Здесь, безусловно, без помощи государства нельзя добиться решения этой проблемы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ЛИТЕРАТУР

1 Бобровников Г.Н. Качество продукции и научно-технический прогресс. - М.: Изд-во стандартов, 1988

2 Белейчева А.С., Гаффорова Е.Б. Экспертная оценка продукции - инструмент определения удовлетворенности потребителей. Методы менеджмента качества.-2002-№6

3 Булатович М. Проектирование продукции на основе метода декомпозиции Методы менеджмента качества.-2002

4 Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции. Новые возможности.- М.: Изд-во стандартов, 1994.

5 Войтоловский Н.В. Управление качеством продукции в условиях перехода к рынку.- СПб: СПб УЭФ, 1994.

6 Гличев А.В. Основы управления качеством продукции.- М.: Изд-во стандартов, 1988.

7 Исикава К. Японские методы управления качеством.- М.: экономика.1998.

8 По материалам «Quality Progress». Затраты на качество: верхушка айсберга// Методы менеджмента качества.-2002-№6

9 Шуркин А.И. Методическое указание для выполнения курсового проекта. Астана 2009.

10 По материалам интернет источника (сайта) www.Яndex.ru

11 По материалам интернет источника (сайта) www.yahoo.ru

В данном курсовом проекте применяются нормативные ссылки на следующие нормативные документы:

1 СТ РК ИСО 9000-2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

2 СТ РК ИСО 9001-2001 Система менеджмента качества. Основные требования

3 СТ РК ИСО 9004-2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

Подобные документы

Сущность и структура управления качеством продукции. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Анализ производственной деятельности. Оценка контроля качества готовой продукции и сырья. Модернизация существующей системы менеджмента качества.

курсовая работа , добавлен 19.04.2015


Анализ деятельности предприятия, заводской системы управления качеством. Оценка качества выпускаемой продукции, детерминированный и стохастический анализ ряда определяющих факторов. Сильные и слабые стороны системы менеджмента качества, пути оптимизации.

дипломная работа , добавлен 06.01.2017


Исследование сущности качества и значения управления им в условиях рыночной экономики. Оценка эффективности разработанной системы качества на промышленном предприятии. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления качеством продукции.

дипломная работа , добавлен 01.10.2012


Система обеспечения качества на предприятии. Анализ функционирования системы менеджмента качества на примере ОАО "Островецкий завод "Радиодеталь". Оценка действующей системы управления качеством на предприятии, предложения по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 25.04.2014


Понятие качества продукции на предприятии и управления им. Оценка уровня качества продукции. Система управления сертификацией и стандартизацией. Экономические проблемы качества продукции. Анализ системы управление качеством продукции на ОАО "Ламзурь".

курсовая работа , добавлен 14.03.2017


Понятие качества продукции и управления им. Оценка уровня качества. Сертификация. Стандартизация. Экономические проблемы качества. Общая оценка качества продукции. Критический анализ действующей системы управления качеством.

курсовая работа , добавлен 16.01.2005


Характеристика направлений оценки показателей качества продукции. Изучение их роли в системе управления качеством. Процедуры сертификации системы качества. Исследование японского, европейского и американского опыта управления качеством продукции и услуг.

контрольная работа , добавлен 28.04.2015


Теоретические и методологические основы управления качеством. Роль системы менеджмента качества в повышении конкурентоспособности предприятия или бизнеса. Проект совершенствования системы управления качеством ООО "ЧелябТрансАвто-3.

дипломная работа , добавлен 04.04.2007


Инструменты управления качеством продукции. Анализ системы менеджмента качества. Ответственность руководства. Менеджмент ресурсов. Процессы жизненного цикла продукции. Изменение анализ и улучшение. Самооценка уровня зрелости системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 07.01.2016


Понятие качества и значение его повышения. Управление качеством в рамках системы. Комплексная система качества и технология управления качеством. Организация системы управления качеством. Основные показатели оценки эффективности системы.

Особенно эффективно использование данных о затратах, связанных с качеством, командами, организуемыми для решения задач повышения качества. Эти данные позволяют оценивать финансовые результаты реализуемых ими проектов и готовить отчеты руководству компании. Приведенный ниже пример, взятый из сферы услуг, иллюстрирует применение подобными командами данных о затратах на качество при решении стоящих перед ними проблем. Такой подход может с равным успехом применяться на промышленных предприятиях.

Шаг 1. Выбор состава и формирование команды из представителей разных подразделений компании

Чтобы завоевать поддержку руководства, надо показать, каким образом команды, применяющие методы управления затратами, связанными с качеством, способны положительно повлиять на основные показатели организации в целом. Измерения величин указанных затрат, формируемых в ходе ключевых производственных процессов, таких как управление заказами, разработка новых видов продукции или услуг, ее изготовление и продажа или предоставление услуг, позволяют реально, а не гипотетически оценивать эффективность работы компании.

Рассмотрим в качестве примера такую проблему, как претензии потребителей, и сформируем команду для ее решения. В ее состав можно включать представителей разных подразделений организации, таких как отделы продаж, обслуживания клиентов, производственный, инженерный и отдел качества. Руководителем следует назначить представителя отдела продаж.

Шаг 2. Приступая к решению проблемы

Чтобы команда могла успешно применять коллективные методы управления качеством, ее члены должны владеть общими приемами решения проблем. Эти приемы включают формулирование проблемы, построение причинно-следственных диаграмм, известных под названиями диаграмм Исикавы и применение методов "мозгового штурма".

Как правило, ключевую роль в команде при выборе методик управления качеством играет специалист по качеству. Обычно он также хорошо владеет методами управления затратами, связанными с качеством, и общими приемами решения возникающих проблем. При необходимости руководитель и исполнители проекта внедрения системы управления затратами на качество должны пройти курс повышения квалификации. Освежение знаний об управлении затратами в этой области полезно для стимулирования изучения проблемы и выдвижения новых идей.

В рассматриваемом примере команда, организованная для изучения претензий потребителей, приняла решение классифицировать поступающие нарекания по типам и частоте. Необходимой для этого информацией обычно располагают отдел обслуживания клиентов или подразделение качества, которые, скорее всего, при отслеживании претензий подразделяют их по типам. Команда проанализировала наиболее часто поступающую претензию потребителей на то, что не включается питание компьютера.

В результате "мозгового штурма", предпринятого командой в поисках возможных причин неисправности, была составлена причинно-следственная диаграмма.

Шаг 3. Расчет стоимости потерь от одного дефекта данного типа

После того как был проведен "мозговой штурм" с целью выявления корневых причин неисправности данного типа и построена соответствующая причинно-следственная диаграмма, следует произвести расчет стоимости единичного проявления дефекта. Для этой цели может использоваться рабочая карта.

Создавая рабочую карту для расчета потерь от дефектов, необходимо максимально ее упрощать. Прежде всего в нее следует включать только основные операции или "задачи", необходимые для выявления и разрешения возникшей проблемы. Значения продолжительности выполнения каждой задачи в колонке "Среднее время выполнения задачи" должны указываться с точностью до десятых долей часа. Эти значения могут быть оценены известными инженерными методами или по опросу исполнителей, участвующих в проведении корректирующих действий. Не следует забывать о том, что эти значения представляют собой осредненные величины, и к ним не должны предъявляться повышенные требования в отношении точности измерений. Поскольку данные о качестве предназначены для докладов руководству, а не для применения в финансовой отчетности, то здесь допустимы округленные оценки.

Решая вопрос, к какой категории затрат отнести стоимость задачи, просто определяют, где был обнаружен дефект, потребовавший исправления. Если дефект указан потребителем, то все соответствующие расходы относят в колонку "Внешние потери от дефектов". Каждая задача может создавать издержки только одной, определенной категории - внешние или внутренние. Затем все вычисленные стоимости выполнения задач переносят в колонку "Суммарные потери от дефектов" и вычисляют суммарные потери от одного дефекта рассматриваемого типа.

Полезно при вычислении издержек, связанных с дефектами, производить кодирование типов дефектов.

Шаг 4. Вычисление суммарных потерь от дефектов за заданный период времени

Когда будет определена величина потерь от одного дефекта данного типа, следует оценить, как часто происходили подобные дефекты за интересующий период времени. Эти данные берут из отчетности по вопросам качества, например, из отчетов отдела обслуживания о поступивших претензиях, из карт проверки продукции или из отчетов аудиторов.

Шаг 5. Ранжирование проблем, связанных с издержками от дефектов, с использованием схемы Парето

Теперь описанная выше процедура может быть применена к различным возникающим проблемам или типам дефектов. При этом должны быть определены величины внутренних и внешних потерь от дефектов каждого типа и частоты их возникновения.

Карта анализа и ранжирования по величине годовых потерь от дефектов разного типа с использованием схемы Парето. Заметим, что наиболее часто возникающие дефекты не всегда приносят наибольшие издержки. Например, устранение дефектов типа "отсутствие питания", выбранных для исследования командой, способно дать наибольший экономический эффект. Таким образом, анализ затрат, связанных с качеством, позволяет устанавливать приоритеты в решении стоящих перед компанией проблем качества. Естественно, что при этом должны учитываться такие факторы, как критичность дефектов, их сложность, трудоемкость и длительность работ по их предупреждению. Но в любом случае, перед тем как тратить время и деньги на решение тех или иных проблем, важно располагать данными о связанных с ними затратах и издержках, чтобы иметь возможность оценить финансовые последствия принимаемых решений.

Шаг 6. Изучение причинно-следственной диаграммы и разработка проекта плана работ по предупреждению дефектов

Теперь можно приступать к разработке плана предупредительных мероприятий по устранению глубинных корней дефектов рассматриваемого типа. Для этого следует изучить составленную ранее скелетную диаграмму и составить план привлечения необходимых ресурсов для устранения возможных причин дефектов.

Шаг 7. Постановка командой задач по снижению частоты возникновения дефектов

Следующей задачей, стоящей перед командой, является оценка ожидаемого снижения частоты дефектов при условии, что будут выделены необходимые средства на их предупреждение. В зависимости от сложности решаемых проблем команды могут ставить перед собой задачу 100%-ного устранения дефектов, то есть перехода к бездефектному производству, или стремиться к менее амбициозным целям. При этом важно избегать невыполнимых задач. При возникновении обстоятельств, вызванных излишне сложной задачей, которыми команда не в состоянии управлять, ее участники могут разочароваться и потерять интерес к работе.

Шаг 8. Расчет прибыли на инвестированный капитал (ROI) и сроков окупаемости инвестиций

После определения цели снижения потерь от дефектов и составления плана предупредительных мероприятий можно приступить к расчету ожидаемой прибыли на вложенный капитал (отношения прибылей к затратам) и сроков окупаемости инвестиций, то есть периода времени, в течение которого суммарная экономия от снижения потерь от дефектов сравняется со средствами, затраченными на их предупреждение.

Оценки величины прибыли на вложенный капитал и сроков окупаемости затрат помогут выбрать те проблемы, которые разрешатся в самые короткие сроки и дадут наибольшую окупаемость затрат. Кроме того, эти оценки могут помочь командам убедить руководство в эффективности соответствующих инвестиций в устранении тех или иных проблем.

Шаг 9. Представление результатов расчетов руководству

Рассчитав величину отношения экономии от сокращения дефектов к размерам требуемых инвестиций и оценив сроки окупаемости этих затрат, команда теперь готова представить полученные результаты руководству и обосновать необходимость выделения дополнительных ресурсов для продолжения работы по предупреждению дефектов. Предлагаемый формат представления результатов руководству особенно полезен в том случае, когда аналогичные расчеты применяют к нескольким типам дефектов или при наличии нескольких команд, которые запрашивают необходимые ресурсы. Имеющиеся в компании средства, которые могут быть выделены на предупреждение дефектов, обычно ограничены, и поэтому одновременное финансирование многих проектов, нацеленных на повышение качества, как правило, маловероятно. Используя представленные карты расчетов, руководство имеет возможность отобрать из числа предлагаемых командами проблем те, решение которых дает наибольший экономический эффект или наиболее быструю окупаемость вкладываемых средств.

Шаг 10. Отслеживание достигнутого прогресса в решении проблемы и повторное применение описанного процесса для решения других проблем

Как и при реализации любых проектов, направленных на повышение качества, необходимо измерять и отслеживать сокращение потерь от дефектов. Предлагаемая методика для этой цели использует самый простой подход - подсчет количества дефектов. Если это число сокращается, то, соответственно, пропорционально снижаются потери от дефектов. Количество дефектов может быть легко подсчитано за любой требующийся период наблюдений - за неделю, месяц и т.д. После внедрения плана работ по предупреждению дефектов и снижению их числа команда может применить эту методику для решения других проблем, задерживающих дальнейшее совершенствование работы компании.

При внедрении предлагаемой методики решения проблем качества командами следует соблюдать следующие рекомендации:

1. Методика основана на выявлении существующих проблем (дефектов) и определении перечня задач, решаемых всякий раз, когда эта проблема (дефект) возникает. Далее оценивают стоимость решения задач с использованием традиционного подразделения на внешние и внутренние потери от дефектов и, суммируя их, определяют потери от одного проявления проблемы или дефекта.
2. Методику применяют существующие или вновь организуемые команды. Не нужно заново изобретать велосипед, каждый раз предлагая "новую или усовершенствованную программу качества". Просто следует включить работы по снижению затрат на качество в существующий процесс еженедельной или ежемесячной отчетности команд.
3. Финансовый отдел должен анализировать и проверять все расчеты и принятые в них допущения. Не следует создавать новые системы учета расходов. Предлагаемая методика решения проблем с помощью команд не должна подменять собой или требовать модификации существующего бухгалтерского учета. Проводимые на ее основе расчеты носят прикидочный характер, подкрепленный логикой и здравым смыслом. Для сбора данных о частоте возникновения дефектов может использоваться существующая система контроля и оценки качества, где эти данные, как правило, имеются и доступны для использования.
4. Некоторые команды испытывают определенные сложности при освоении предлагаемой методики. Поэтому следует предусматривать предварительное обучение ее применению.

Заключение

Предлагаемая методика - это общая схема расчета затрат на качество, используемая командами, формируемыми для решения определенных проблем качества. Она содержит соответствующие указания для специалистов, входящих в их состав, руководителей компаний и других сотрудников, участвующих в работах по повышению качества.

Статистические методы анализа качества

Статистические методы являются важным средством повышения эффективности производственных процессов и качества продукции. В стандартах ИСО 9001-ИСО 9003 записано: «В случае необходимости поставщик должен разрабатывать процедуры, обеспечивающие выбор статистических методов, необходимых для проверки возможности технологического процесса и приемлемости характеристик продукции».

Для решения проблем, связанных с качеством продукции, широко применяются 7 традиционных методов (инструментов) качества, а именно гистограммы, временные ряды, диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы, контрольные листки, контрольные карты, диаграммы рассеяния Окрепилов В.В. Управление качеством. Изд 2-е, доп. и перераб.- М.:Экономика, 1998. - С.114. .

Известный японский специалист по качеству профессор К. Исикава говорил: «Основываясь на опыте своей деятельности, могу сказать, что 95% всех проблем фирмы могут быть решены с помощью этих семи приемов».

Области применения «инструментов» качества представлены на рисунке. Здесь же автор Там же. предлагает еще два приема, часто используемые на начальной стадии работы: мозговая атака и схема процесса.

Суть методов следующая.

Мозговая атака используется, чтобы помочь группе выработать наибольшее число идей по какой-либо проблеме в возможно короткое время.

Схема процесса - проследить фактические стадии процесса, чтобы можно было определить отклонения.

Рисунок 3 - Область применения «инструментов» качества: 1 - выявление проблем; 2 - анализ проблем.

То есть, из многих статистических методов, все шире применяемых в настоящее время, надо выбирать наиболее понятные и легко применимые. Анализ качества продукции позволяет выявить связь между ритмичностью производственного процесса, его производительностью, стоимостью и качеством продукции.

Контрольный листок (таблица проверок) позволяет ответить на вопрос: «Как часто случается определенное событие?»

Временной ряд (линейный график) применяется, когда требуется самым простым способом представить ход изменения наблюдаемых данных за определенный период времени.

Гистограмма применяется, когда требуется исследовать и представить распределение данных о числе единиц в каждой категории с помощью столбикового графика.

Диаграмма рассеяния (разброса) применяется, когда требуется представить, что происходит с одной из переменных величин, если другая переменная изменяется, и проверить предположение о взаимосвязи двух переменных величин.

Контрольная карта (контрольный листок) применяется, когда требуется установить, сколько колебаний в процессе вызывается случайными изменениями и сколько обязаны чрезвычайным обстоятельствам или отдельным действиям, чтобы определить, поддается ли процесс статистическому регулированию. Форма бланка должна быть ясной, а заполнение предельно честным, точным и четким. Регистрация событий в контрольном листке позволяет выявить ритм выброса измеряемой величины, частоту появляющихся дефектов и др.

Таблица 1 - Контрольный листок

Диаграмма Парето применяется, когда требуется представить относительную важность всех проблем или условий с целью выбора отправной точки для решения проблем, проследить за результатом или определить основную причину проблемы.

В 1897 г. итальянским экономистом В. Парето была предложена формула, описывающая неравномерность распределения благ, которая в дальнейшем была переработана, усовершенствована учеными нескольких стран и в настоящее время широко представлена в Японии для решения многочисленных задач экономического плана. Это есть форма вертикального столбикового графика, которая помогает определить, какие имеются проблемы, и выбрать порядок их решения.

Рисунок 4 - Диаграмма Паретто

1 - брак по внешнему виду: 2 - низкие потребительские характеристики: 3 - повышенное содержание микроорганизмов; 4 - наличие продуктов окисления жиров: 5 - порча при хранении: 6 - наличие пестицидов.

Наглядное представление выявленных причин и потерь позволяет планировать мероприятия по их устранению.

Значения наименьшего столбика указывают, что в данный момент эта проблема не требует активного вмешательства в ее решение.

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, диаграмма «рыбий хвост»).

Диаграмма «рыбий хвост» была предложена японским экономистом К. Исикавой и используется, когда требуется исследовать и изобразить все возможные причины определенных проблем (например, выяснения причин возникающих дефектов). Диаграмму Парето целесообразно применять вместе с причинно-следственной диаграммой. При использовании данной диаграммы сначала формулируется проблема, или дефект качества - «голова рыбы». Четыре основных фактора анализа - «кости скелета». Для каждого фактора на диаграмму наносят вероятные причины дефектов - это «ребра». При составлении причинно-следственной диаграммы подбирают максимальное число факторов, имеющих отношение к характеристике, которая вышла за пределы допустимых значений.

Рисунок 5 - Причинно-следственная диаграмма Исикавы

При построении диаграммы все факторы различают по значимости: факторы 1 порядка обозначаются большими наклонными стрелками, факторы II, III и так далее порядка малыми наклонными стрелками.Порядок построения причинно-следственной диаграммы следующий:

1. Описывается выбранная проблема с указанием ее особенностей, места и времени возникновения и область ее распространения.

2. Перечисляются причины, для этого:

Проводится мозговая атака, на которой обсуждаются все возможные причины без предварительной подготовки;

Внимательно прослеживаются все стадии производственного процесса и на контрольных листках указываются возможные причины возникающей проблемы;

Строится действительная причинно-следственная диаграмма;

Изучаются все взаимосвязи, особое внимание уделяется повторяющимся причинам.

Статус контроля

Существуют различные способы выявления состояния изделий во время процесса производства. Речь идет о системе идентификации, которая быстро указывала бы на состояние изделия: ожидает контроля, уже проверено и принято; проверено и забраковано. Например:

* изделия или партии, ожидающие контроля, не маркируются;

* изделия или партии, прошедшие контроль и принятые, отмечаются зеленым клейким ярлыком;

* изделия или партии, прошедшие контроль и забракованные, помечаются красным клейким ярлыком или на ярлыке делается надпись «забраковано».

Методы определения уровня качества продукции

Для определения уровня качества продукции и соответствие его стандартам и техническим условиям применяются следующие методы Управление качеством /Е.И. Семенова, В.Д. Коротнев, А.В. Пошатаев и др.; Под ред. Е.И. Семеновой.- М.: КолосС, 2005.-С. 63.:

1. Измерительный метод - при помощи инструментов, приборов.

2. Регистрационный метод - основан на регистрации и подсчете: числа определенных событий (например, отказов при испытаниях) или предметов (например, стандартизированных, унифицированных, оригинальных, защищенных патентами).

3. Вычислительный метод - основывается на применении специальных математических моделей для определения показателя качества продукции.

4. Органолептический метод - предусматривает анализ восприятия человеческих органов чувств - зрения, слуха, обоняния, вкуса, осязания. Точность и достоверность найденных значений зависят от квалификации, навыков и способности лиц, их определяющих.

5. Социологический метод - осуществляется на основе сбора и анализа мнений о продукции ее фактических или возможных потребителей.

6. Экспертный метод - реализуется группой специалистов, например технологов, дегустаторов.

Предприятие по своему усмотрению может выбрать один или несколько методов (или же всю их совокупность) определения качества продукции для получения более точных результатов контроля.

Методология решения проблем (МРП) качества представляет собой учение о структуре, логической организации, методах и средствах систематического, постепенного, последовательного и компетентного решения проблем управления качеством с использованием командных (бригадных) форм организации работ. Эта методология, которую следует рассматривать как детализацию цикла улучшения PDCA Деминга (см. § В.2.3 введения), может быть представлена (рис. 5.10) в виде следующих этапов:

5.9.1. Определение проблемы (постановки задачи)

Прежде всего необходимо организовать (учредить) команду для улучшения качества и уже в процессе ее работы сформулировать проблему (постановку задачи). Правильное формулирование проблемы весьма важно для поиска истинных причин, которые позволят выработать эффективное решение.

Для ясного описания проблемы команда должна знать:

Какие вопросы и задачи необходимо решить;

Где эти вопросы и задачи возникают или имеют место;

Какие аспекты при этом играют существенную роль.

Поэтому необходимо получить информацию из всех возможных источников по рассматриваемой теме, например, из отчетов:

Об исследовании запросов и ожиданий потребителей;

Об осуществлении процессов;

О семинарах, конференциях и встречах с потребителями.

Рис. 5.10. Методология решения проблем (МРП) и ее связь с циклом улучшения PDCA Деминга.

Правильная постановка проблемы :

Очерчивает свойства и специфику проблемы;

Идентифицирует (устанавливает) следствия и результаты, а не причины;

Фокусирует внимание на различии между тем, как это делается сейчас и как это должно быть;

Включает в себя всестороннее исследование проблемы: что происходит? как часто? как много? когда? в каких случаях?

5.9.2. Определение фактической ситуации

Для правильного и точного решения проблемы необходимо знать, как процесс проводится в настоящее время. Поэтому процесс необходимо наглядно представить в виде поточной диаграммы (блок-схемы последовательности операций), посредством которой проиллюстрировать все стадии процесса от входа до выхода. Следовательно, члены команды, созданной для решения проблемы, должны консультироваться у работников, непосредственно вовлеченных в процесс.

5.9.3. Анализ причин проблемы

Идентифицируйте и проверьте первопричины проблемы.

Основная цель этого этапа - построение диаграмм (например, диаграммы Исикавы), отображающих множество причин возникновения проблемы, и выбор наиболее логичной (корневой, главной) из этого множества. Для этого следует обеспечить систематический и полный сбор данных во всех основных точках процесса. Кроме того, используя «мозговую атаку», постарайтесь рассмотреть (выявить) как можно больше потенциальных причин. Затем выделите наиболее логичные причины проблемы для использования их в дальнейшей работе. После построения диаграммы Исикавы, отображающей причинно-следственную связь вербальной информации, этот этап предусматривает постепенный сбор и анализ статистических данных с помощью иллюстративных методов, например, в виде графиков, диаграмм Парето, контрольных карт, позволяющих идентифицировать имеющие место тренды, или с помощью диаграмм разброса проиллюстрировать имеющиеся взаимозависимости.

5.9.4. Идентификация (генерирование) возможных решений проблемы и выбор лучшего варианта

Исследуйте альтернативные варианты и предложите решения, которые устранят первопричины проблемы и предотвратят их повторное возникновение.

Используйте информацию и данные, накопленные на предыдущих этапах, и с применением «мозговой атаки» составьте обширный список возможных решений проблемы. Оцените эти решения, а затем выберите одно из них, наиболее успешное и самое подходящее для разрешения проблемы.

5.9.5. Планирование действий, направленных на решение проблемы

Этот этап нацелен на разработку проекта осуществления выбранного варианта решения проблемы и на тщательное планирование действий по внедрению предложенного усовершенствования (решения) в малом масштабе с учетом возможных последствий.

На этом этапе важно:

Установить связь со всеми владельцами информации, относящейся к предлагаемому решению;

Сформулировать ясные планы действий;

Спроектировать процедуры (методики) проведения работ;

Идентифицировать потенциальные барьеры (препятствия);

Предусмотреть все необходимые ресурсы, в том числе методы и средства мониторинга и измерения в процессе осуществления запланированных действий;

Идентифицировать потребности в обучении и тренинге персонала.

Рассмотренные выше пять этапов МРП представляют собой первую фазу

(Plan) цикла улучшения PDCA Деминга.

5.9.6. Осуществление запланированного усовершенствования (решения) в малом масштабе

После тщательного планирования и всесторонней подготовки следует осуществить запланированное решение (усовершенствование) первоначально в небольшом масштабе. Если есть необходимость и возможность, то при этом надо осуществлять мониторинг и измерение характеристик и показателей качества процесса.

Этот этап МРП совпадает со второй фазой (Do) цикла улучшения PDCA Деминга.

5.9.7. Оценка и проверка результативности и эффективности действий по улучшению

Этот этап выполняют, чтобы увидеть, устранило ли осуществленное усовершенствование (решение) рассматриваемую проблему полностью или только частично. В том числе проверяют, выполнены ли требования и ожидания потребителя.

В случае, когда требования потребителей еще не выполнены, то возможно, что:

Предложенное усовершенствование (решение) является неправильным;

Проблема была неверно определена;

Были рассмотрены ошибочные причины.

Седьмой этап МРП эквивалентен третьей фазе (Check) цикла улучшения PDCA Деминга.

Если запланированное улучшение достигнуто не в полной мере, то следует вернуться к первому этапу рассматриваемой МРП, произвести уточнение постановки проблемы и причин ее возникновения, запланировать новый вариант усовершенствования (проект решения), осуществить его в малом масштабе, оценить эффективность этого проекта по улучшению.

После получения убедительных свидетельств того что проблема разрешена, надо перейти к следующему этапу.

5.9.8. Стандартизация и полномасштабное внедрение достигнутого улучшения

Цель этого этапа - включить новый процесс в повседневную работу. Это также будет являться превентивной мерой против возвращения к старым приемам (навыкам) работы. На этом этапе надо принять во внимание следующие аспекты:

Удостоверьтесь в том, что введенные в действие процедуры действительно стали частью повседневной работы;

Убедитесь, что все процедуры известны и понятны каждому;

Предоставьте информацию, собранную при оценке, тем, кто ответствен за процесс;

Каждое изменение процесса должно оформляться в виде новой документированной процедуры (если это целесообразно);

Насколько возможно чаще и полнее получайте информацию и поддерживайте связь с работниками, выполняющими измерения и контроль достигнутых результатов;

Предоставляйте возможность и приветствуйте участие операторов в процессах документирования процедур.

После полномасштабного внедрения разработанного командой решения проблемы улучшенный процесс должен выполняться в соответствии с документированной процедурой, изложенной, например, в виде стандарта предприятия или рабочей инструкции. При этом следует руководствоваться рекомендациями цикла обеспечения качества SDCA Деминга , рассмотренными в § В.2.4.

Кроме того, необходимо удостовериться, что все вовлеченные в процесс работники понимают и исполняют установленные требования к выполнению процесса должным образом.

Восьмой этап МРП идентичен четвертой фазе (Act) цикла улучшения PDCA Деминга.

Прежде чем команда по улучшению качества будет расформирована, ее участники должны проанализировать результаты деятельности, с тем чтобы сохранить накопленный опыт. Помимо этого, команда должна обсудить и рассмотреть возможность использования выработанного решения проблемы в других подразделениях организации.

Примечание. Обращаем ваше внимание на следующее. Только что рассмотренная методология решения проблем является наиболее общим инструментом, который может быть использован как при коллективной работе в рамках межфункциональных команд по улучшению качества и кружков качества, так и в процессе индивидуальной работы каждого специалиста. Эта методология может быть полезна при разрешении проблем, которые возникают и рассматриваются в рамках всех методов, комплексных инструментов и методологий улучшения качества, обсужденных в 3, 4 и 5-й главах данного учебного пособия.

Отчетность за сотрудников