2. Методы оценки эффективности управленческих решений
В большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления.
Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:
Эффективность ресурсная Эффективность затратная
К частным показателям экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:
Степень выполнения заказов потребителей;
Доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются:
Своевременность выполнения заказа;
Полнота выполнения заказа;
Оказание дополнительных услуг;
Послепродажный сервис и др.
Экономическую
эффективность управления (
)
в узком смысле характеризуют следующие
показатели: обобщающий показатель
Частные показатели:
Доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,
Доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;
Нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.
Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:
Доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;
Количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.
К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т.п.
Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.
Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.
Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.
Для оценки экономической эффективности управленческих решений используются косвенный метод сопоставления различных вариантов, метод измерения по конечным результатам, метод измерения по непосредственным результатам деятельности.
При косвенном методе при реализации двух вариантов управленческого решения относительную экономическую эффективность можно определить из следующего соотношения:
,
– прибыль, полученная от реализации
товара при первом (втором) варианте
управленческого решения;
–затраты
на производство товара при первом
(втором) варианте управленческого
решения.
Метод по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически) обоснованной части (К):
,
–прибыль,
полученная от реализации товара;
–общие
затраты;
–доля
управленческих решений в эффективности
производства (20-30%).
Метод определения по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческих решений при достижении целей, реализации функций, методов. Основными параметрами при оценке являются стандарты. Экономическая эффективность определяется из соотношения:
,
–стандарт
на использование i-го
ресурса для разработки и реализации
управленческих решений;
–реальное
использование i-го
ресурса для разработки и реализации
управленческих решений.
При расчете экономической эффективности данным методом по нескольким ресурсам необходимо определить приоритетность ресурсов и найти среднее значение экономической эффективности управленческих решений:
,
–приоритетность
ресурса;
– количество ресурсов.
Эффективность использования товара основывается на принципе непрерывного исследования и оценки характеристик предлагаемого товара с учетом потребностей целевого рынка и в сравнении с товарами фирм- конкурентов. Критерием оценки эффективности использования товара является качество его функционирования, т. е. качество выполнения товаром основной функции в процессе его потребления. Для перспективной оценки эффективности использования товара уровень качества проверяется на длительном отрезке времени. Такое прогнозирование качества исполнения основной функции товара может быть ориентировано на увеличение прибыли и расширение доли рынка за счет постоянного улучшения качества, или за счет поддержания качества на заданном уровне, или за счет понижения с течением времени качества товара. Выбор того или иного варианта поддержания эффективности использования товара зависит от внутренних и внешних условий окружающей среды. Однако в любом варианте в первую очередь должны учитываться не столько цели производителя товара, сколько потребности покупателей.
Уровень комфортности - относительная характеристика товара, которая формируется при создании и производстве товара, а оценивается в потреблении. Оценка комфортности связана с субъективным восприятием потребителем степени соответствия товара его заявленным характеристикам. Чем выше оценка уровня комфортности, тем выше репутация фирмы- производителя товара у покупателя, тем больший круг реальных и потенциальных клиентов может иметь фирма.
Надежность товара характеризуется его свойством выполнять заданные функции в заданном объеме при определенных условиях функционирования. Надежность товара - это комплексный показатель функционирования продукта. Она определяется такими показателями, как долговечность, ремонтопригодность, безопасность товара и т. д.
Для того, чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии и маркетинговых мероприятий, которые в последствии будут реализованы, рассчитаем затраты на формирование информационной компьютерной программы.
Чтобы создать информационную программу на данном предприятии ему необходимо:
принять на работу соответствующий персонал: специалиста в компьютерных технологиях, который мог бы создать регулярно совершенствовать эту программу, а также выступать в качестве технического персонала для обслуживания компьютера. Рассчитаем затраты на зарплату работникам отдела в месяц.
S з/п = Зс х 1чел. (1)
где, S з/п - затраты на зарплату специалиста, руб.;
Зм - зарплата ведущего специалиста, руб.;
Sз/п = 4000р х 1чел.= 4000
Необходимо приобрести новые комплектующие для персональных компьютеров
Sоб = Sкомпл. Х 3к
Sоб - стоимость уже усовершенствованного оборудования
Sкомпл - стоимость комплектующих
3к - три компьютера
Sоб = 5 000 х 3 = 15 000
Рассчитаем итоговые затраты на внедрение информационной программы
Sи = Sз/п + Sоб. (2)
Sи = 4000р + 15000р = 19000 руб.
Теперь рассчитаем затраты на предложенные мероприятия.
1. Исследование предпочтений потребителя: закажем флаеры (форматом А5) по ценам рекламного агентства «Полиграфия», в которых будет содержаться краткая анкета с опросом предпочтений потребителя (предложенная выше), с кратким описанием ассортимента товаров и характеристикой предприятия и с учетом возврата этих флаеров.
Sпот. = Sф + Змер. (3)
где, Sпот.- затраты на предпочтение потребителя, руб.; Sф - затраты на напечатание флаеров, руб. - 3000 экз. х 2.1р =6300р.; Змер. - зарплата мерчендайзеров (200р./день) руб. - для размещения этих флаеров наймем 10 студентов т.е. 200р х 10 = 2000р.
Sпот. = 6300р + 2000р = 8300руб.
2. Создадим web -страницу в Интернете для облегчения поиска информации о товарах предприятия для оптовых и розничных покупателей, тем самым экономя свое время.
Для создания web -страницы нам потребуется веб-дизайнер, который разработает и создаст эту страницу.
Зв-д = 7000руб. (4)
где, Зв-д -заработная плата веб - дизайнира, руб.
3. Налаживание связи с потребителем (целевым рынком):
Sсв = Sк.к + Sб + Sэ + Sк-д (5)
где, Sсв -затраты на налаживание связи с потребителем, руб.; к.к - затраты на создание карманного календаря - 3000экз. х 1,7р = 5100р.; Sб - затраты на создание буклета с двумя фалицами (формата А4), описывающий ассортимент нашего предприятия- 2000экз х 4,1р = 8200руб.; Sэ - затраты на создание этикетки (формата 7 х10) с фирменным логотипом предприятия, с целью поддержания известности, узнаваемости и запоминания товаров ООО «Ваш Хлеб». Эти этикетки буту раздаваться всем кто приобрел продукцию фирмы «Ваш Хлеб» - 20000 экз х 0,5р = 10000руб.; Sк-д - затраты на создание календаря - домик - 1000экз. х 6,2р= 6200 руб.
Sсв.= 5100р + 8200р + 10000р +6200р = 29500руб.
4. Для создания имиджа фирмы создадим вывеску (на метало каркасе): 1 кв метр стоит 1100руб. Объем вывески составит 4 х 1 метр.
Sв = Sс + Sу (6)
где, Sв - затраты на создание вывески, руб.; Sс - затраты на стоимость самой вывески- 4кв.м х 1100р = 4400руб.;Sу - затраты на монтаж и установку вывески - 4400р х 30% =1320 руб.
Sв = 4400 + 1320 = 5720руб.
5. Исследование конкурентов - мы ничего не затратим, потому что наши помощники будут сами добывать информацию о конкурентах (т.е. ходить на выставки, брать прайсы, листовки и т.д.).
6. Рассчитаем суммарные затраты на совершенствование маркетинговой деятельности исходя из предложенных мероприятий.
Sобщ. = Sи + Sпот.+ Sз.д. + Sсв + Sв
Sобщ. = 21000р +8300р +7000р +29500р + 5720р = 65 800 руб.
7. Рассчитаем эффективность, ожидаемую после образования отдела маркетинга и предложенных мероприятий.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ = Общая прибыль
Сумму затрат
Эффективность= 198000/63 800= 3,1
8. Предположим, что разработанные предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 5%. Исходя из этого, рассчитаем балансовую рентабельность маркетинговой деятельности по формуле 4.14
Rб = П/Sобщ. х 100% (7)
где П - прибыль, руб.; Sобщ. - суммарные затраты.
Rб =207900/63800р х 100% = 325 %
9. Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия.
Время = Суммарные затраты = 63 800 = 0,32
Общая прибыль 198000
Следовательно затраты на совершенствование маркетинговой деятельности очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать. Осуществляемые затраты окупились бы и принесли бы доход с каждого вложенного рубля 2 руб. И наши затраты окупятся за шесть месяцев.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРЦИИ
Белгородский Государственный Технологический Университет
имени В. Г. Шухова
Кафедра Стратегического управления
Курсовая работа
По дисциплине: теория и принятие стратегических решений в управлении .
На тему: « Контроль и оценка эффективности управленческих решений ».
Выполнил: Студент группы ЭКЗ – 65
КОЗЛОВ В. Ю.
Проверила: д.э.н., доцент ЧИЖОВА Е. Н.
Белгород 2005 г.
Введение
I. Теоретическая часть.
1.1. Контроль реализации управленческих решений.
1.2. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.
1.3. Оценка эффективности управленческих решений.
1.3.1. Решение как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятия.
1.4. Особенности оценки эффективности решений.
II. Практическая часть.
2. Характеристика предприятия.
3. Диагностика проблемы.
4. Принятие решения.
5. Эффективность управленческого решения
Заключение
Список используемой литературы.
Введение
Управленческие решения – один из наиболее важных процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое- либо дело, необходимо определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия).
Цели должны быть конкретными и измеримыми, т.е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления – контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно.
Не менее важное профессиональное качество менеджера – умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.
Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.
Именно результаты оценки эффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.
Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.
I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Контроль - это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.
При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения.
Основная причина необходимости контроля - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.
Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.
Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.
Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.
Отсутствие надежной системы контроля, и как следствие эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации, что и стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.
Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска, так как она позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.
Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.
Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.
Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.
Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.
Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.
Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.
Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.
Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.
Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.
Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.
Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.
Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.
Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.
Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.
На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.
На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.
Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.
Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.
Третья составляющая контроля - принятие необходимых корректирующих решений.
В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.
Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Прежде всего, рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения» в системе близких по смыслу категорий «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда».
Обычно эффективность системы управления определяется через результаты функционирования управляемого объекта, а они, в свою очередь, по степени достижения поставленной цели. При таких условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на основе таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность труда, уровень рентабельности и т.п. Однако такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффективностью производства. Между тем одинаковые технико-экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и, тем более, ее подразделений и отдельных работников не представляется возможным. Во-вторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени - определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим).
Что же касается эффективности управленческого труда, то трудности точного определения его непосредственных результатов привели к появлению оценок его эффективности, основанных на использовании преимущественно косвенных характеристик. В этом случае система оценок содержит такие показатели, как: количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем информации и скорость передачи данных, удельный вес управленческого персонала, масштаб контроля и т.п. Такие показатели характеризуют, скорее, уровень организации труда в аппарате управления, нежели его эффективность.
При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеобразное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Поэтому вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.
Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективными. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Конечно же, это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность и отсутствие контроля.
Эффективность управленческих решений определяется, как уже отмечалось, действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но, в целом, можно считать, что основными из них являются:
компетентность и опыт работы принимающего решения;
степень информированности ЛПР;
уровень коллегиальности в процессе разработки решения;
удельный вес контролируемых решений;
степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;
мотивация исполнителей;
характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.
Схема влияния вышеперечисленных факторов на эффективность управленческих решений приведена на рис. 10.2.
Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Дело, однако, осложняется тем, что принятие многих важных решений (например, выбор инновационных проектов, объекта инвестирования, или основных направлений НИОКР) требует не одно-, а многокритериальной оценки, т.к. эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является т.н. метод «затраты - прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели, например, потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и др., так и субъективные оценки, например, имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п. Иными словами, «прибыль» - составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Поэтому главными условиями практической применимости данного метода являются:
а) возможность суммировать различные составляющие «прибыли»;
б) нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.
Но после того, как эта проблема решена, задача предельно упрощается. Зная значения составной прибыли Pi и требуемых затрат Ci , можно для каждой альтернативы решения Ai рассчитать отношение Pi / Ci , характеризующее значение прибыли на единицу затрат.
Имеются 7 инвестиционных проектов K1 , K2 , …, K7 . Каждый из них характеризуется составной прибылью в условных единицах и затратами в млн руб. (табл. 10.2).
Таблица 10.2.
Лимит финансирования, выделенный для реализации проектов, составляет 3,5 млн руб. Определить перечень наиболее эффективных проектов.
Для решения этой задачи рассчитаем отношение прибыль - затраты для каждого проекта:
P1 / C1 = 2,6;
Теперь упорядочим проекты по степени предпочтительности (в порядке убывания величины прибыли на единицу затрат):
K5 , K6 , K1 , K3 , K4 , K2 , K7 .
Далее, суммируя нарастающим итогом затраты на реализацию, выбираем для первоочередного финансирования проекты K5 , K6 , K1 и K3 . Их суммарные затраты ∑ С = 3,3 млн руб., а составная прибыль ∑ Р = 8,5. Очевидно, что при любых других вариантах данное соотношение будет хуже.
Выводы
Реализация решения является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдающиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.
Процесс принятия решений в современных организациях приобретает все более коллегиальный характер. В связи с этим центр тяжести в деятельности менеджера постепенно перемещается из сферы разработки решения в сферу организации и контроля его выполнения.
Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации; руководство реализацией; контроль исполнения; оценка результатов.
Ответственность за принятое решение - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер должен оценить возможную меру ответственности в случае реализации каждой из возможных альтернатив.
Ответственность - принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. Основными видами ответственности руководителя являются юридическая, административная, социальная и моральная ответственность, каждой из которых соответствует свой механизм контроля: юридическая - судебная система; административная - иерархия; социальная - общественное мнение; моральная - корпоративная культура.
Эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности управляющей системы. Основным критерием эффективности управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку и осуществление решения.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: " Оценка эффективности управленческих решений "
Саратов 2015
Введение
Глава 3. Оценка эффективности управленческих решений на примере туристических фирм
Заключение
Список использованной литературы
Введение
управленческий эффективность принятие внутренний
Актуальность рассматриваемой темы. С помощью разработки и осуществлении управленческих решений руководители всех уровней исполняют возложенные на них функции.
Решение - это главная форма управленческой деятельности, которая отображает содержание работы управляющего, это деятельность субъекта управления, нацеленная на достижение целей. Также которые определены перед управляемой системой (объектом) - предприятием, его структурными подразделениями, сотрудниками; это однократное действие управляемой системы на предмет управления, который охватывает формулировки целей, действий и их реализацию. Как правило, формулирование решения включает констатирующую (информация о состоянии решаемой проблемы) и результативную (установка о действиях) части.
Управленческое решение - это итог творческой деятельности менеджера организации, предоставляющий решать ее трудности и гарантировать достижение установленной цели. Само решение считается ничем иным, как руководящим актом, который ориентирует, координирует и стимулирует корпоративную деятельность. Основной объект его влияния - социально-экономические взаимоотношения, процессы и явления, возникающие в производстве.
Решение - намеренный выбор того, как себя вести или думать конкретным способом в данных обстоятельствах.
Управленческое решение - это итог определенной деятельности менеджера. В этом собственном качестве менеджер имеет возможность значительно воздействовать на степень достижения целей и задач организации.
Управленческое решение - это отбор альтернативы, которую исполняет руководитель в границах его должностных возможностей и компетенции; этот отбор ориентирован на достижение целей организации.
В наиболее широком осмыслении управленческое решение рассматривают как главный вид управленческой работы, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и закономерно поочередных управленческих деяний, которые обеспечивают реализацию управленческих задач.
Цель курсового проекта - анализ теоретических основ оценки эффективности управленческих решений.
Задачи курсового проекта:
Изучить характерные черты принятия управленческих решений с теоретических позиций,
Проанализировать характерные черты воздействия факторов внутренней среды на принятие управленческих решений,
Провести исследование воздействия фактора внутренней среды туристических фирм на управленческое решение.
Объект курсовой работы - развитие управленческих решений.
Предмет курсовой работы - характерные черты процессов исследования управленческих решений на предприятии.
Глава 1. Теоретические основы управленческих решений
1.1 Понятие "Управленческое решение"
Управленческая деятельность прочно связана с принятием решений. Менеджером можно именовать человека лишь тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через остальных людей. Управлять - означает принимать решения. Надобность принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Неудивительно поэтому, что процесс принятия решений занимает центральное место в теории управления. Дисциплина управления ставит своей задачей повысить эффективность организаций путем роста способности руководства к принятию аргументированных решений в ситуациях исключительной сложности. Поэтому понимание природы принятия решений очень важно для каждого, кто желает преуспеть в искусстве управления.
Управленческие решения принимаются на всех уровнях управления в соответствии с многофункциональными обязанностями и правами управляющих. Принимая решения, управляющий определяет средства их осуществления, ответственных исполнителей и сроки выполнения. По существу, почти вся активность любого управляющего сводится к принятию решений и организации их исполнения. Необходимость в исправлении планов выпуска продукции в взаимосвязи с изменением рыночной конъюнктуры, поднятие требований к качеству продукции, замена оснащения и т.д. - все это ставит перед управляющим вопросы, которые он обязан улаживать оперативно, чтоб обеспечить нормальный ход производства и исполнение плановых заданий. Оперативность и качество решения вопросов в значительной мере зависит от опыта и познаний управляющего в определенной сфере деятельности.
Так, управляющий, отлично понимающий технологию производства и способности, подчиненных ему работников, сумеет скорее и вернее сориентироваться и принять нужные решения в случаях появления брака, нарушения графика выпуска продуктов и т.д. Принимать верные решения руководителю помогает также и умение творчески думать, т.к. ему часто приходится из массы разрозненных, а тотчас и противоречивых данных выбирать более важные, классифицировать их и делать надлежащие выводы.
Быстрота, правильность и ясность решений находятся в зависимости и от собственных качеств управляющего, его решительности, предприимчивости, смелости, рвения к самостоятельному исполнению возложенных на него обязанностей и от его организаторских возможностей. Ему часто приходится, принимая решения, идти на определенный риск. Однако данный риск должен быть обоснованным.
Знаменитая формула военного искусства «кто ничем не рискует, тот ничего не достигнет» полностью применима и для управленческой деятельности. Но данная формула подразумевает точный расчет, правильное предвидение, основанное на познаниях, логических рассуждениях, а не на невразумительных действиях.
Для того чтобы удачно осуществлять управление, руководителю нужно не только владеть соответствующими способностями, но и обладать познаниями науки управления, уметь верно творчески применять на практике созданные ею методы. Данные познания совместно со познаниями экономики и организации производства позволят руководителю не только исполнять текущее управление производством, но и решать вопросы улучшения планирования, организации деятельности подразделений и отдельных исполнителей, понижения затрат, увеличения рентабельности производства и т. д.
Рассмотрим роль и место принятия решений в процессе управления. Как известно, процесс управления дает собой целенаправленное действие субъекта управления на предмет управления, осуществляемое для достижения конкретных целей. Процесс управления организацией состоит из взаимосвязанных обобщенных функций: планирование, организация, мотивация, координация и контроль, объединенных связывающими процессами коммуникации.
Указанные общие функции управления, в свою очередь, имеют все шансы быть представлены совокупностью частных функций. Так, к примеру, планирование включает функции анализа состояния объекта управления, прогнозирования тенденций его развития, определения целей управления, разработки плана достижения целей; контроль включает функции учета, анализа текущего состояния объекта и оценки степени достижения цели.
Исполнение общих и частных функций управления требует принятия соответственных решений. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Принятие решений гарантирует ответы на вопросы «что делать» и «как делать», возникающие при осуществлении функций управления. Таковым образом, процесс принятия решений выполняет в процессе управления особую роль - он нужен для осуществления всех функций управления.
По образному выражению, функции управления зависят от принятия решений, как язык находится в зависимости от словаря и грамматики. Теория принятия решений является составной частью науки управления. В данной теории содержится система главных идей, описываются закономерности процесса принятия решений, определяются методы и разработка принятия решений, формулируются важные практические рекомендации. Познание теории вооружает управляющего научно обоснованным подходом к исполнению своей главной функции и гарантирует возможность планомерного увеличения ее эффективности. Познание теории принятия решений - это условие профессиональной компетентности управляющего.
Инновационное состояние теории принятия решений характеризуется обилием разных направлений и концептуальных подходов. Это объясняется сложностью изучаемого объекта. Можно отметить следующие главные направления исследований в области теории принятия решений: общественно-политическое, организационно-технологическое, психологическое. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2011.
* В общественно-политическом направлении предметом исследования считается социальная, общественно-политическая суть решений применительно к разным социальным и профессиональным группам людей и странам.
* В организационно-технологическом направлении главным предметом изучения считаются методы и разработка подготовки и принятия решений. В это направление включаются изучения по математическим методам анализа и выбора решений и оценке эффективности решений.
* В психологическом направлении предметом изучения считается мыслительная активность человека, роль мотивов его поведения, чувств и воли в процессе принятия решений.
В любом из перечисленных направлений в свою очередь имеются разные ответвления, посвященные исследованию отдельных аспектов трудной проблемы управленческих решений. В работах по теории принятия решений можно отметить 3 концептуальных подхода: теория математического выбора решений (нормативный подход), качественно предметная теория (дескриптивный подход) и комплексная теория управленческих решений.
Суть концепции математического выбора решений состоит в том, что из всего процесса принятия решений рассматривается только этап выбора решений, который отождествляется со всем процессом. Главной акцент в данной концепции делается на исследование математических методов, моделей и алгоритмов выбора решений. При этом совсем игнорируется роль субъекта в выборе решения, либо она сводится к неформальной оценке предпочтительности критериев выбора. Итоги, полученные в рамках данной концепции, имеют теоретическое и практическое значение. Но, в целом предоставленная теория не адекватна процессу формирования решений, так как более трудные и неформальные процедуры, связанные с постановкой задачи, описанием ситуаций, формированием целей, ограничений, разновидностей решений и оценкой их предпочтений, в ней не рассматриваются. Данная теория сложилась и развивалась математиками и кибернетиками и была нацелена в главном на заключение задач в технических системах. Применение итогов предоставленного направления в области управленческих решений носит запасной характер.
Качественно-предметная концепция характеризуется качественным (описательным) подходом к принятию решений и технологии выполнения процедур. Большой вес имеет доказательство излагаемых положений методом прецедента (т.е. использованием примеров из практики принятия решений). Важнейшее значение в этой концепции придается роли субъекта в процессе принятия решения. Мало используются математические методы. Характерным для данной концепции является стремление всесторонне описать процесс принятия решений с рассмотрением всех его аспектов. Однако качественный описательный характер исследований в рамках этой концепции приводит к очень нечеткому представлению о закономерностях процесса принятия решений. Во многом эта концепция ориентирована на общее представление процесса принятия решений. Данная концепция развивалась социологами, юристами и экономистами и была ориентирована на управление социально-экономическими системами.
Комплексная концепция управленческих решений характеризуется всесторонним учетом всех аспектов, а также рациональным использованием логического мышления и интуиции субъекта управления, математических методов и вычислительных средств при формировании и выборе решений. В этой концепции ведущая роль в процессе принятия решений отводится субъекту управления. Математические методы и технические средства рассматриваются как вспомогательный инструмент. Большое внимание уделяется организационно-технологическому аспекту процесса принятия решений. Важной особенностью этой концепции является применение современных методов исчисления с использованием качественных данных. С помощью этих методов качественные характеристики могут быть подвергнуты количественному анализу, что позволяет шире использовать вычислительную технику. Рассматриваемая концепция достаточно адекватно описывает сущность принятия решений и отличается от предыдущей концепции более строгим логико-количественным описанием процесса принятия решений. Она по существу объединяет рациональные положения двух предыдущих концепций.
Данная концепция развивалась экономистами и специалистами по управлению и ориентирована на руководителей различного уровня управления. В рамках этой концепции принятие решений рассматривается как постоянно решаемая в процессе управления задача. Это позволяет в определенной степени формализовать процесс принятия решений, то есть построить формальную модель задачи принятия решений, структурировать процесс ее решения, рассмотреть проблемы генерации элементов задачи (целей, ограничений, вариантов решений, определения критериев или принципов выбора), субъективных измерений характеристик элементов задачи, многокритериального выбора решений в условиях неопределенности и вероятностных оценок, оценки эффективности и автоматизации процесса принятия решений.
Приведенные проблемы находят решение с использованием разных методов, которые могут быть формализованными, в том количестве позволяющими применять автоматизированные информационные технологии, и неформализованными, основанными на особенностях психологии мышления человека, его креативных способностях.
В базе решения данных проблем лежат положения и методы теории управления, теории возможностей, математической статистики, изучения операций, теории измерений, социологии, психологии, экономики, информатики. Все это описывает полный, разносторонний характер теории принятия решений и главные задачи и направления ее развития.
1.2 Этапы разработки управленческих решений
Организация процесса исследования управленческого решения -- это непростой комплекс работ. Рассмотрим главные этапы исследования управленческих решений. Вертакова Ю.В, Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор. - М.: КНОРУС, 2010.
1-ый этап -- это получение информации о ситуации. Предоставленная информация должна быть совершенной и достоверной. Неполная, либо недостоверная информация имеет возможность обусловливать принятие ложных или неэффективных решений. Чтоб полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.
2-ой этап -- определение целей. Лишь после их определения этих целей определяются причины, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие воздействие на развитие предоставленной ситуации. Значительную роль тут играет выявление приоритета целей, так как в процессе управления постоянно делается отбор каких-либо целей.
3-ий этап -- исследование оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения нужно правильно оценивать эту ситуацию, ее разные стороны. Все это нужно учесть в процессе принятия решений, приводящих к успеху.
4-ый этап -- это анализ ситуации. Если имеется нужная информация о предоставленной ситуации и о конкретной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такового анализа считается установление причин, оказывающих большое влияние на развитие предоставленной ситуации.
5-ый этап -- это диагностика ситуации. Нужно найти важные проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в критериях целенаправленного управления действиями. Необходимо еще изучить характер воздействия данных проблем на рассматриваемые процессы. В данном и заключаются задачи диагностики ситуации.
Достижение целей, наличествующих у организации, непрерывно требует целенаправленных действий. Это нужно для обеспечения развития предоставленной ситуации в направлении, которое считается желательным для данной организации.
Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере гарантирует принятие действенных управленческих решений.
6-ой этап -- это исследование прогноза развития ситуации. Невозможно управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому главнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой прогнозируемого развития анализируемых ситуаций, а также прогнозируемых результатов осуществления различных других разновидностей управленческих решений.
7-ой этап - генерирование альтернативных разновидностей управленческих решений. В данном процессе нужно полностью применять информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки предоставленной ситуации, результаты ее диагностики и мониторинга развития ситуации при разных вероятных направлениях развития событий.
8-ой этап - включает в себя подбор разновидностей управленческих действий.
После исследования альтернативных разновидностей управленческих действий, имеющих форму конкретных идей, концепций, научно-технической последовательности действий, а также вероятных способов осуществления разных разновидностей решений, нужно проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также неэффективных разновидностей.
9-ый этап -- подразумевает исследование сценариев развития ситуации.
Важной задачей в процессе исследования сценариев считается установление причин, описывающих эту ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из главных задач тут считается определение других разновидностей конфигурации ситуации и тенденций ее конфигурации во времени, а также определение потенциальных альтернативных разновидностей прогнозируемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих действий, а также в условиях их отсутствия.
Анализ ряда альтернативных разновидностей развития ситуации содействует принятию более действенных управленческих решений, так как данный анализ считается более информационно емким.
10-ый этап - экспертная оценка главных разновидностей управляющих действий.
Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных разновидностей управляющих действий, во-первых, характеризует степень реализуемости данных действий, а также вероятность достижения с их помощью конкретных целей, и во-вторых, дает вероятность выполнить ранжирование управляющих действий с использованием имеющейся оценочной системы в согласовании с разным уровнем прогнозируемого достижения цели, важными затратами трудовых, материальных и денежных ресурсов, а также в согласовании с более вероятными сценариями развития предоставленной ситуации.
11-ый этап -- это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует применять коллективные экспертизы, которые гарантируют наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.
12-ый этап -- этап исследования плана действий. На данном этапе планируются конкретные организационно-технические события, нацеленные на осуществление принятого управленческого решения.
13-ый этап - контроль осуществления созданного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место конфигурации условий или отклонения в процессе исполнения плана следует систематически анализировать.
На заключительном, 14-ом этапе исследования управленческих решений осуществляется анализ итогов развития предоставленной ситуации после управленческих действий. Тут выполненный план управленческих действий подвергается кропотливому разбору для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.
Анализ итогов управленческих действий, наравне с моделированием на будущее имеет возможность проявляться основанием для уточненной оценки возможностей предоставленной организации.
Глава 2. Методы анализа эффективности управленческих решений
2.1 Эффективность управленческих решений и критерии ее оценки
Настойчивые призывы увеличивать качество управления звучат везде где только можно. Между тем осуществлять это стремление в нормативные требования, конкретные характеристики тяжело по той простой причине, что сам термин "качество управления" трактуется и в науке управления, и в практике очень нечетко, расплывчато.
Значение понятия "качество управления" подсознательно ясен и в целом отображает степень совершенства процессов управления. Совместно с тем применительно к управленческим работам категория "качество" имеет необходимость в разборе не только для выявления сути этой категории, но и в целях точной структуризации и формирования определенных путей увеличения качества управления экономикой.
Управленческие решения - это творческое, волевое действие субъекта управления на базе знания объективных законов функционирования управляемой системы и разбора информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменения цели.
Наиболее главное состоит в том, что информационный управленческий продукт в виде решений, постановлений, планов, программ, законов, нормативов сам по себе не удовлетворяет и не призван удовлетворять конечные потребности людей, общества, экономики. Только будучи перенесенным на предмет управления, побудив предмет действовать нужным для субъекта управления образом, процесс управления приводит к созданию потребляемого продукта, качество которого уже можно оценить по способности удовлетворять потребности.
Следовательно, судить о качестве управления можно и следует только на базе оценки качества работы объекта управления, которое, в свою очередь, ориентируется качеством продукта его деятельности. Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и к нужным действиям. Решения, разрабатываемые и реализуемые в технической системе, именуют техническими. Решения, разрабатываемые и реализуемые в биологической системе, именуются биологическими. Решения, разрабатываемые и реализуемые в социальной системе, в общем случае, именуются управленческими и политическими. Решения именуются управленческими, если они разрабатываются и реализуются для социальной системы и ориентированы на:
* стратегическое планирование;
* управление управленческой деятельностью;
* управление человеческими ресурсами (производительностью, активизацией познаний, умений, навыков);
* управление производственной и обслуживающей деятельностью;
* создание системы управления фирмы (методология, механизм);
* управленческое консультирование;
* управление внутренними и внешними коммуникациями.
Управленческое решение имеет возможность существовать представлено набором наиболее маленьких решений, в том числе управленческими, техническими и биологическими, каждая из которых обязана привнести собственный вклад в решение проблем.
Решение разрабатывается и реализуется в интересах какой-либо категории людей - потребителя решения. Ими могут быть: работники фирмы, население или отдельные граждане.
Таблица 1. Схема процесса подготовки и реализации решений
Раскрытие содержания понятия "качество управления" в некоторой степени предопределяет подходы к его оцениванию. Кошевой О.С. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2011. Однако прежде чем описать методы определения, измерения качества управления, следует определить исходные принципы, главные мысли оценивания качества управления экономическими объектами и процессами.
Оценка качества продукции обособляется в виде самостоятельного процесса, отделенного от процесса производства и осуществляемого обычно органами технического контролирования после окончания производственного процесса. По-другому обстоит дело с качеством планирования и управления. Тут оценка качества готового продукта не главная. Хотя она и имеет возможность иметь место, но станет запоздалой, так как в данном случае невозможно произвести отбраковку путем деления конечного продукта на пригодный и непригодный. После окончания работы, когда подготовлен единственный документ, он должен существовать заведомо пригодным. Отсюда следует, что обособление и выделение оценки качества в виде самостоятельной заканчивающей процедуры контролирования не характерно для процессов управления.
Нужна оценка качества управленческих работ, проводимая до их окончания и позволяющая заранее устранить недостатки и довести качество до требуемой кондиции. Такая оценка обязана сопровождать рабочий процесс по аналогичности с технологическим контролированием в материальном производстве. Таким образом, взамен схемы "работа - контроль качества итогового результата работы", характерной для производства продукции, в планировании, управлении употребляется схема "работа и непрерывно сопровождающее ее оценивание качества". Старовойтов М.К., Фомин П.А. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием. - М.: Высшая школа, 2012. Такая сопровождающая оценка представляет неотъемлемую часть процесса управления, играя роль обратной взаимосвязи в системе регулировки качества данной деятельности. Поэтому, данная оценка не требует обособления в виде специальной процедуры, вычленяемой из оцениваемого процесса, и преследует не столько цель контролирования качества, насколько поиск путей его увеличения.
Аспект качества представляет характеристики свойств управленческой деятельности, позволяющие образовать мнение о ее качестве. Под показателями управленческой работы будем понимать любые признаки и характеристики работы, описывающие ее цели, предназначение, содержание, методы и организацию проведения, сроки исполнения, состав исполнителей, получаемый итог, его использование, издержки ресурсов, эффективность, связь с иными работами и видами деятельности. Не все данные характеристики используются как аспекты качества, но одна из возможностей формирования критериев качества работы состоит в выделении из всего множества ее показателей подмножества тех, которые в большей степени описывают высококачественные свойства работы. Так, к аспектам качества закономерно считать показатели работы, описывающие ее целенаправленность, научную аргументированность и перспективность.
2.2 Методы оценки эффективности управленческих решений
В всякую управленческую деятельность, как уже подмечалось, входят анализ и контроль качества со стороны самого лица, исполняющего работу. В отсутствии самоконтроля и самооценки качества в поиске лучшего решения не было бы отбраковки, вариантного отбора, представляющих обязательное свойство процесса подготовки и принятия решений.
По своей природе, смыслу, назначению оценки качества собственной работы - это наиболее кропотливые, тщательные, детальные и емкие оценки, а при высочайшем профессиональном уровне работника - очень квалифицированные и глубокие. Часто не много кто, кроме самого работника, способен стой же полнотой устанавливать качество проведенной работы. В то же время технология самооценки в значимой степени индивидуализирована, ее тяжело регламентировать и контролировать, итоги оценок фиксируются в основном в памяти работника и недоступны всеобщему обозрению. Эти оценки субъективны, вследствие чего они могут быть индивидуально-ориентированными. К примеру, несамокритичный работник склонен стремиться к уровню качества, достаточному, чтоб "сдать" работу. Этот уровень будет для него максимальным и получит высочайшую оценку, так как дальнейшее поднятие качества не в его интересах. Создатель какой-либо идеи нередко склонен к завышению оценки ее качества. Следственно, нужно учесть воздействие психологических факторов на самооценку работы.
Оценивание со стороны руководителей работ. Руководители органов управления, планов, программ, научные руководители устанавливают качество работ, делая упор в первую очередь на систему "внутренних" оценок и суждений, процедуры формирования которых не регламентированы. Так как руководители выступают в роли создателей центрального плана при выработке, обосновании и принятии управленческих решений, их оценки качества считаются, с одной стороны, самооценками, с другой стороны - контрольно-проверочными оценками по отношению к руководимым работам подчиненных сотрудников.
Оценки качества со стороны управляющих нередко формируются в очевидном виде и доводятся до работников как элемент управляющего воздействия, исполняемого с целью навести работу в необходимое русло, найти разумное решение, устранить ошибки и просчеты отдельных работников. Аттестационное оценивание качества работ и работников проводится периодически для проверки соответствия сотрудников занимаемым должностям, при выдвижении их на повышение. Оценивание работ руководителями также осуществляется еще при подведении результатов работы за установленный период. В то же время почти все оценки качества управленческой деятельности, вырабатываемые руководителями, проводятся ими "для себя", для анализа вариантов управленческих решений, принимаемых самим управляющим, и отсеивания негодных вариантов.
Алгоритмы и процедуры оценивания качества управленческих работ их конкретными руководителями, также как и самоконтроль сотрудников, чаще всего сугубо персональные, опираются в главном на опыт и интуицию. Так как руководители и ведущие работники обычно имеют высшую профессиональную квалификацию, обладают навыками работы, глубоко понимают и воспринимают цели деятельности, их оценки качества в принципе могут быть более представительными и достоверными. Однако и этим оценкам часто присущ субъективизм. Наиболее разные виды управленческих работ, связанных с подготовкой проектов законов и остальных нормативных актов, планов управленческих решений, программ, мониторингов, объяснений, аналитических материалов, выполняются по заказу внешних по отношению к исполнителям работ организаций. Чаще всего это работы, проводимые на договорных, контрактных началах или по указанию вышестоящих органов управления. Так как клиент выступает в роли потребителя результатов сделанной работы, а часто и ее покупателя, то его суждение о качестве считается характеризующим для исполнителей работ. Лишь в отдельных конфликтных ситуациях, когда оценки заказчиков и исполнителей расходятся решительным образом, назначается специальная комиссия, ее заключение становится главнее оценки заказчика. Обычно заказчики психологически склонны к занижению качества принимаемых ими работ. Оценивание работ со стороны заказчиков может проделываться по мере окончания отдельных этапов или выполнения работы в целом.
К коллегиальному оцениванию относят групповые, коллективные оценки, вырабатываемые группой лиц, уполномоченных как оценивать качество управленческих работ либо заинтересованных в проведении оценки. Эти оценки делаются посредством возникновения коллективной идеи конкретно создаваемых групп экспертов постоянно работающих комиссий, советов, коллегий, а также путем вывода проектов на коллективный совет. Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений /Е.П. Голубков. - М.: Издательство «Дело и Сервис, 2012. Коллегиальные оценки лучше разделить на следующие группы:
а) оценки со стороны вышестоящих руководящих органов;
б) оценки постоянно работающих советов и комиссий;
в) оценки, созданные специально для экспертных групп;
г) оценки производственных обсуждений коллективов, выполнявших соответствующие работы;
д) оценки на основании большого обсуждения.
Непрерывно деятельные комиссии и рекомендации в облике коллегий министерств и ведомств, ученых советов, учено-промышленных советов, экспертных комиссий и советов периодически разглядывают, дискуссируют, исследуют в собственных заседаниях планы административных выводов, предписания сообразно совершенствованию управления, принося им коллегиальную оценку. В таковых советах сопоставляются различные представления и предложения, производится общее мировоззрение, завоевывается высочайший уровень представительности оценок. Не считая такого, в команду коллегий и экспертных советов подключаются более искусные эксперты, будто работает посылом высокого квалификационного уровня вырабатываемых ими решений. Но разнородность состава коллегий, внезапные различия в уровне мастерства их членов, крайняя нечеткость мнений соучастников процесса оценивания, различная ступень интереса в объективности оценок нередко приводит к не представительности единой оценки.
Массовое просчитывание качества дел часто имеет место со стороны самих сотрудников, как скоро обсуждение итогов службы выносится в производственное собрание отделения, раздела, прочего отделения. Дискуссия результатов или промежуточных следствий деловитости лицами, исполняющими данную работа, очень полезно, так как содействует проведению креативных дискуссий, обмену суждениями, выражению опасных замечаний со стороны сотрудников, а еще в выработке корпоративных суждений о маршрутах ликвидации недочетов и увеличения качества подготавливаемых использованных материалов, документов, решений. Кроме этого, производственные совещания подразделений в целях общего обсуждения качества произведенных дел и путей его увеличения содействуют ознакомлению сотрудников с содержанием и характером деловитости их сотрудников, что может помочь налаживанию узких контактов углублению взаимодействия и согласованности и в результате ведет к увеличению качества службы всего отделения.
Обилие вариантов и конфигураций коллегиального оценивания качества управленческих дел дает ему ощутимость и содействует размашистому распространению данного способа оценивания. Массовые оценки приобретают существенное распределение в порядку управления качеством хозяйственной деловитости.
Большая часть коллегиальных оценок качества управленческих дел различаются крупнейшей объективностью из всех используемых конфигураций оценивания. В то же время их преимущество никак не перемещает безусловного характера, потому что и им характерны конкретные ограничения, которые нельзя не воспринимать во внимание.
К оценке свойства управления, управленческих дел имеют все шансы привлекаться и привлекаются единичные лица, эксперты в области той деловитости, которая подвергается оценке. Почаще только это просчитывание составляет объект наружной экспертизы. Итоги оценок в данном случае совсем восприимчивы к степени мастерства профессионала, одалживаемой им позиции сообразно касательству к исполнителям службы, а еще его своей точки зрения на то, как руководствовалось желание улаживать проблему. Для пресечения, смягчения схожих результатов прибегают к привлечению некоторых независящих профессионалов. В данном случае личные оценки преобразуются сообразно созданию в массовые, коллегиальные. Есть в том числе и способы сведения местных оценок в единую, именуемые способами экспертных оценок.
Рассмотрим теперь виды, формы представления оценок свойства управленческой деловитости. Сообразно показателю формализации оценок методы оценивания делят на неформализованные, формализованные и смешанные. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М., 2011.
Под неформализованными, высококачественными понимаются методы оценивания приближенного характера, никак не обрисовываемые с поддержкою формул, точных зависимостей, закономерных и вычисляемых алгоритмов и никак не реализуемые с поддержкою средств технической кибернетики, а легкодоступные исключительно мозгу человека, вырабатываемые на базе опыта и проницательности. Согласно, формализованными числятся методы, базирующиеся в использовании точных связей, процедуры которых производятся сообразно формально-логическим методам, дозволяющим реализацию с поддержкою средств вычислительной техники. В отчасти формализованных (полуформализованных) методах сочетаются, смешиваются, перемежаются формализованные и неформализованные операции.
По форме формулировки оценок качества методы оценивания могут быть распределены на два вида: качественное суждение и количественная числовая оценка.
Качественное суждение имеет отношение к категории словесных (вербальных) оценок, не вписанных в регламентированную шкалу. Эти суждения чаще всего не упорядочены ни согласно составу применяемых оценок, ни согласно их рангу. Степень качества управленческих дел, формулируемый в виде высококачественного суждения, определяется согласно смысловому значению высказываемых оценок. При этом эти обыкновенные оценки дел, как "удовлетворительная", "неудовлетворительная", "хорошая", "плохая", "отличная", "высочайшего уровня", "низкого уровня", смогут увеличиваться или смягчаться за счет введения в них этих оценок, как "вполне неплохая", "очень положительная", "полностью не удовлетворяющая потребностям". Высококачественное оценивание обязано, как минимум, давать ответ на вопрос, располагаться ли работа в зоне возможного качества, то есть удовлетворяет ли она предъявленным потребностям. Насыщенность высококачественных оценок существенно увеличивается, если заблаговременно предписано, какие стороны качества работы они обязаны отображать (к примеру, важность, новизну, отдача, следование сроков и др.), тем наиболее практически формируется вектор оценок, составляющие которого подходят отдельным показателям или аспектам качества.
Количественные оценки качества, сформулированные в числовом виде, также обладают многостороннюю, слабо нормированную структуру. Числовые характеристики качества управленческих дел смогут существовать как размерными, сформулированными в конкретных единицах измерения, так и безразмерными, условными. Следует подметить, что наравне с единственной детерминированной оценкой, представленной единственным числом, полностью возможны, а нередко и важны интервальные, "вилочные" оценки с указанием нижней и верхней пределов "от и до" и вероятностные оценки в виде математического ожидания значимости оценки и его дисперсии в том числе и кривой распределения значимостей оценок. Количественные оценки качества работы смогут иметь различный вид.
Если оцениваются условно схожие, сравнимые работы, то возможна последовательная оценка, характеризующая место предоставленной работы в ряду сопоставляемых по уровню качества. Это место устанавливается путем расположения дел в системе возрастания или убыли качества, а также выделения дел, занимающих главные (первые, призовые) места. Такой подход принято именовать ранжированием, а сама последовательная оценка именуется рангом или рейтингом.
Шкальная (шкалированная) оценка описывает высококачественный уровень работы согласно месту, занимаемому ею в заранее нормированной шкале категорий качества (к примеру, может быть деление дел согласно качеству на высшую, 1-ую, 2-ую категории).
Балльная оценка выражается в особых условных единицах - баллах, каждый из которых взят за конкретную "дозу" качества, а совместная оценка определяется путем суммирования баллов, приобретенных за достижение определенного уровня качества согласно каждому из критериев (параметров).
Коэффициентная оценка выражается в форме коэффициентов качества, представляющих собой степень приближения или отношение конкретного показателя качества работы к нормальному или базисному уровню этого показателя. Если базисный уровень принимается равным единице, то показатель естественно описывает, насколько оцениваемая работа не добивается или насколько оцениваемая работа превосходит по качеству нормальную.
Порядковые, шкальные, балльные и коэффициентные оценки пока не обретают широкого использования при установлении качества управленческих дел, хотя имеется установка к расширению сферы их внедрения. Наиболее приспособлены для установления качества управленческой деятельности уровневые и параметрические оценки.
Уровневая оценка - это широко известный тип коэффициентной оценки, представляющая отношение аспекта (показателя) качества предоставленной работы к специально устанавливаемому базисному значению того же аспекта. Управление принято считать высококачественным, если аспект качества, благоприятный его увеличению, превосходит базисное значение или показывает направленность к увеличению, и напротив.
Параметрическая оценка дает безусловное значение экономического показателя, характеризуемого в ходе исследования управленческого решения (темпы подъема, соотношения, характеристики эффективности, характеристики экономии, уровни удовлетворения потребностей, сроки решения проблем), исследование которого дает возможность судить о качестве развития решения. Чаще всего управленческое решение полагают высококачественным, если оно способствует или конкретно предугадывает достижение высочайшего уровня этих характеристик, которые описывают увеличение производства, экономический подъем, экономию ресурсов, уровень существования.
К количеству более популярных способов установления качества относится сопоставление оцениваемого предмета с остальными, принимаемым за основу сопоставления. Как уже фиксировалось, применительно к управленческим работам, управленческим решениям, управляющим влияниям в силу их неповторимого, не общественного характера тяжело избрать основу сопоставления, так как отсутствуют образцы, на которые нужно приравниваться, и согласно итогам сопоставления с которыми можно было бы отчетливо устанавливать уровень качества. Хотя, точно говоря, единично производимый продукт и не имеет прямых аналогов, его разрешено сопоставить с продуктами, недалёкими по типу, виду, направлению, использованию. То же в знакомой мере касается и к продуктам управленческой деятельности, к управленческим работам, действиям. Существует некоторое количество вариантов баз сопоставления позволяющих с конкретной степенью условности обнаружить качество управленческой работы и ее итогов на базе относительного сравнительного анализа.
Метод статистических сопоставлений базируется на сопоставлении характеристик (критериев) качества оцениваемой работы и ее итогов с подобными по содержанию признаками, описывающими предыдущие работы с данной целью на базе скопленной информации о прошлых работах возводятся статистически упорядоченные совокупности (в виде, к примеру, динамических, временных рядов) настоящих значений характеристик качества, достигнутых в прошлые периоды. Обнаруживаются крепкие тенденции конфигурации данных характеристик, средством высококачественного разбора ставится выгодность или невыгодность данных тенденций, желанные направленности и зоны их предстоящего изменения. Мнение о качестве расцениваемой работы создается дорогой рассмотрения места, которое занимают описывающие ее характеристики в статистическом поле их прошлых значений. Попадание признака в участок подходящих тенденций говорит о качественности управленческой работы отданному аспекту, и напротив. Качество ориентируется степенью соотношения расцениваемого параметра стабильным подходящим тенденциям, обладавшим место в прошлом, либо ступенью конфигурации плохих тенденций в наилучшую сторону благодаря принятию расцениваемого управленческого решения. Способ статистических сравнений употребляется в планировании при выработке мнений о надежности, напряженности, прогрессивности разрабатываемых проектов, планов, программ путем их сопоставления с прошлыми аналогами. Такой способ лучше использовать для оценивания качества управленческих решений в довольно недалёкую перспективу.
Метод сопоставления запланированных и реальных результатов базируется в сопоставлении плановых характеристик с фактически достигнутыми в итоге осуществлении запланированных решений. В данном случае основание сопоставления сформирует информативный скопление отчетных характеристик о настоящих результатах воплощения управленческих решений. Степень качества работы ориентируется меркой соотношения действительно приобретенных итогов тем, которые были запланированы в ходе исследования и принятия проектов, планов, программ, мониторингов, других документов, решений. Сопоставление запланированных и настоящих итогов дает беспристрастную оценку качества управленческой деятельности. Но основа такового сопоставления может быть сформулирована лишь после фактической осуществлении выводов, что существенно отодвигает сроки потенциально вероятного оценивания качества дел от времени их исполнения.
Метод анализа экспериментальных результатов, используем в тех вариантах, когда сознательность и эффективность управленческого решения до его повсеместного распространения и введения проверяются частично в экспериментальных условиях на группе регионов, отраслей объединений, компаний. Качество произведенных выводов ставится путем сопоставления характеристик функционирования финансовых тем в экспериментальных условиях с подобными признаками имевшими место до перехода на эксперимент, либо с признаками работы объектов, не предложенных в условия эксперимента. Такой подход владеет общностью начального плана с способом сравнения плановых и настоящих итогов, однако значительно различается от него тем что настоящие итоги равняются с прошедшими то есть согласно созданию употребляется статистическая основа сопоставления.
Метод сравнения с результатами экономико-математического моделирования деятельности объекта управления исходит из сравнения характеристик и показателей, закладываемых в проекты, планы программы и остальные хозяйственные решения с значимостями подобных характеристик получаемыми средством точного (моделирующего) прогнозирования действий функционирования и становления объекта. Базисные характеристики при применении указанного метода создаются на базе модельного прогнозирования то есть с поддержкою научно аргументированного мониторинга. Делая упор на итоги некоторых расчетов сообразно различным модификациям либо прочерчиваемых различными научно-исследовательскими организациями разрешено определить прогнозные значения характеристик достигаемые для осуществлении стратегии намерения программы и остальных хозяйственных решений. Сопоставление планируемых итогов с показателями, явными путями прогнозирования (моделирования), отчуждает вероятность судить о свойстве планов намерений и программ.
Особенного интереса заслуживает разновидность подтвержденного метода, при котором основа сопоставления создается на базе оптимизационных моделей. В данном случае подсчеты разрешают найти рациональные характеристики становления темы, которые разрешено рассматривать как безупречные и судить о качестве намерений, планов, программ становления темы согласно степени приближения их характеристик к хорошим. Но данный подход, невзирая на целую его притягательность обладает тем естественным недочетом что применяемые в оптимизационных модификациях аспекты оптимальности (целевые функции) постоянно условны, а сами модификации не обрисовывают правильно настоящее формирование имитируемого объекта. Если бы с поддержкою модификаций можно было с полной уверенностью определить рациональные настоящие характеристики тогда именно их надлежало бы подставлять в принимаемые управленческие решения и обращать предмет средством управления требовательно в модельное направление.
Метод нормативных сопоставлений базируется на сопоставлении характеристик и параметров предлагаемых проектов планов, программ постановлений и остальных управленческих решений с нормативными значениями соответственных характеристик, то есть с общепризнанными мерами расхода ресурсов, научно-техническими общепризнанными мерами нормативами эффективности, оптимальными общепризнанными мерами употребления нормативами налогообложения общепризнанными мерами банковского процента. Если нормативная основа сопоставления прогрессивна научно аргументирована отображает прогрессивные достижения технического и научно-технического прогресса, то о качестве управленческой деятельности разрешено судить согласно тому насколько она обращает финансовое и социальное формирование в нормативное направление. Проблема применения нормативного метода оценивания качества управленческой деятельности определена несовершенством или неимением линии нормативов, сложностью их обновления. Основанием нормативных сравнений считаются также стандарты в том числе стандарты управленческой деятельности.
Специфичной самостоятельно выделяемой конфигурацией нормативной основания считаются поручение на исполнение работы или изготовленная заказчиком целевая установка, характеризующая нужный уровень или ограничивающие границы конфигурации критериев свойства описывающих эту работу. Оценка качества работы создается как мерка соотношения установленным потребностям и договорам. Но чаще всего задание невозможно применять как единое основание сопоставления поскольку употребительно к управленческим работам оно перемещает традиционно совместный инструкционный характер, не обхватывает все характеристики работы и возможно не владеть необходимой обоснованностью так как заказчик склонен ждать от работы некоторое количество наибольшего, чем она действительно может дать.
Метод сравнения с аналогичными работами базируется на сравнений итогов или остальных высококачественных параметров предоставленной работы с приобретенными при исполнении схожих либо недалёких по содержанию дел. В том числе и при присутствии дел-аналогов произведенных иными организациями и исполнителями, их сопоставление осуществимо по урезанному количеству характеристик качества в взаимосвязи с тем что обстоятельства выполнения дел и кадровый состав исполнителей непохожи.
Метод вариантных сопоставлений дает естественный, широко известный прием установления качества управленческих дел, осуществляемый средством вырабатывания основания сопоставления на базе исследования некоторых разновидностей планов управленческих решений и сопоставления их между собой. Такой подход удобен тем что не просит поиска внешней по отношению к предоставленной работе базы сопоставления. Кроме того при вариационном разборе разрешено не только определить относительное свойство разновидностей, однако и избрать наилучший вариант, подходящий к оптимальному. Однако необходимость особого вырабатывания почти всех разновидностей существенно усложняет работу.
...Подобные документы
Рассмотрение понятия экономической эффективности разработки и реализации управленческих решений. Выявление основных способов оценки управленческих решений. Определение ранжированного ряда альтернатив, используя методы экспертного и системного анализа.
курсовая работа , добавлен 07.12.2015
Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
курсовая работа , добавлен 19.06.2011
Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.
дипломная работа , добавлен 15.05.2012
Сущность понятия и характеристики управленческих решений, их классификация, основне предъявляемые требования, процесс подготовки, принятия и реализации. Методы оптимизации управленческих решений. Особенности экономической среды для фирм Кубани.
курсовая работа , добавлен 26.06.2010
Сущность качества управленческих решений. Факторы качества управленческих решений и их эффективности. Методы и критерии оценки, рекомендации по оптимизации управления качеством принятия управленческих решений в современных экономических условиях.
курсовая работа , добавлен 14.01.2011
Сущность, функции, условия и факторы качества управленческих решений. Определение числа критериев для оценки альтернатив управленческих решений. Характеристика ресторана "Макдоналдс", особенности принятия управленческих решений в данной организации.
курсовая работа , добавлен 18.09.2016
Информационное обеспечение процесса разработки решений. Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений. Методы оптимизации и требования к оформлению решений. Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 22.12.2014
Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат , добавлен 12.10.2003
Понятие и структура стратегического управления. Комплексный анализ и оценка факторов внешней и внутренней среды организации на примере кафе "Зазеркалье". Матрица SWOT-анализа для предприятия. Анализ разработки и реализации управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 04.04.2011
Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
Кадры
