На эффективность деятельности компании большое влияние оказывает мотивация сотрудников. Применяются такие виды, как позитивная (поощрение) и негативная (наказание) мотивация. Используя это как стимулирование деятельности коллектива, следует определить, что должно стать основой - поощрение, наказание или их сочетание.

Поощрение как положительное стимулирование

Каждый человек нуждается в признании результатов своего эффективного (речь идёт именно о нём!) труда. Для того чтобы реализовать эту потребность, используется поощрение (вознаграждение).

ВАЖНО Вознаграждение - это то, что человек считает ценным для себя. Существует так называемое внутреннее вознаграждение, его даёт сама работа. Самоуважение, осознание значимости своей деятельности, удовлетворение полученным результатом - это составные части внутреннего вознаграждения. Чтобы человек получил его, нужно создать ему нормальные условия работы, обеспечив его всем необходимым, чётко поставить задачу, определить его ответственность, права и обязанности.

Поощряя сотрудника путём предоставления ему льгот, преимуществ, публичного оказания почёта, повышения его престижа, тем самым признают его заслуги.

ВНИМАНИЕ Применяя поощрение, руководитель может привести коллектив к конфликтам (вплоть до его распада) или объединить его.

Видов поощрений гораздо больше, чем видов наказаний. К положительному стимулированию можно отнести премии, бонусы, выражение благодарности, повышение по службе и т. д.

Размер материальных поощрений (премий или надбавок), как правило, варьирует от 10 до 50 % от базового оклада. Премии могут быть разовыми, единовременными, выплатами, которые даются за выполнение какой-либо разовой работы (организацию корпоративного праздника, помощь при выполнении срочной работы, не обусловленной трудовым договором, и т. д.). Кроме того, это может быть материальная помощь, приуроченная к каким-либо значимым для сотрудника датам: юбилей, рождение ребёнка, свадьба. Есть целый ряд вознаграждений, которые сотрудник получает в опосредованном виде, но для компании они являются затратными (оплата мобильной связи, предоставление льготных путёвок в санатории, клубных карт, компенсация проезда и т. д.).

НА ЗАМЕТКУ Комбинировать способы материального стимулирования следует с учётом специфики компании и специализации работников. Например, для секретаря это может быть вознаграждение за сверхурочную работу, повышение в должности до управляющего офисом (офис-менеджера), премия по итогам работы компании за год (по общей схеме долевого участия в прибыли) и т. п.

Если компания небольшая, то применение инструментов материального стимулирования требует значительных финансовых затрат и не всегда рентабельно. Именно поэтому предпочтительнее использовать средства нематериального поощрения. Бесспорно, они не столь однозначны, как материальные, но когда кадровая политика достаточно продумана, то их действенность и результативность может быть значительно выше. Не стоит забывать: для некоторых людей в определённых условиях искреннее выражение благодарности может быть более ценным, чем крупная денежная премия.

Существуют определённые правила эффективности поощрения.

ПЕРЕЧЕНЬ

1. Поощрение следует применять каждый раз, когда работник проявляет трудовую активность и достигает при этом положительного результата. Поощрение должно поднимать престиж добросовестного труда.

2. Целесообразно использовать весь комплекс поощрительных мер - от выражения благодарности до премии.

3. Необходимо поощрять работника сразу по достижении им успешного результата. Эффективность этого вида поощрения значительно снижается, если работник знает, что он получит поощрение лишь через длительное время.

4. Надо обеспечивать гласность поощрения, это поднимает уровень престижа работника, уважение к нему и высоко оценивается коллегами.

5. Не стоит забывать о доступности поощрения, которое должно быть установлено для всех работников, которые трудятся результативно.

Следует подчеркнуть, что применение мер поощрения - право, а не обязанность работодателя. Работник же обретает право на получение поощрения при условии, если в организации есть положение о премировании и других видах поощрения. В этом документе должны быть определены показатели, достижение которых даёт работнику возможность получить определённое поощрение. Именно в этом случае администрация обязана применить меры поощрения, указанные в положении о премировании. Показатели работы, дающие право на поощрение, могут быть установлены и в трудовом договоре. Кроме того, в нём может быть определён также размер премии работника, достигнувшего этих показателей.

Это очень личное…

Существуют также методы нематериального стимулирования, которые гораздо более индивидуальны.

Чтобы внедрить политику нематериальных поощрений, необходимо выяснить, как сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. Возможно, он расценивает себя как дополнение к компании, не отождествляет себя с ней, а свои интересы - с её интересами. Такой работник ориентирован только на максимально возможную материальную стимуляцию. Есть и другой тип сотрудников. Они считают свою работу деятельностью , а себя - членом команды . Эти люди отождествляют интересы компании с собственными интересами, а известность и признание фирмы считают частью личного престижа.

Постепенное смещение приоритетов сотрудника с первой модели на вторую уже является методом нематериального стимулирования. Для того чтобы это смещение произошло, можно использовать расширение зоны ответственности. Так, к примеру, офис-менеджеру можно поручить новый участок работ, сделать возможным для него контроль работы секретаря и курьеров, но размер его заработной платы при этом увеличить незначительно. Это поможет ему ощутить собственную значимость и необходимость отвечать не только за свою сферу деятельности. Руководителю можно посоветовать проводить совещания так, чтобы каждый его участник имел возможность высказаться, будучи при этом услышанным.

Не хлебом единым

Конечно, материальное поощрение положено за эффективный труд, приносящий компании дополнительную прибыль. Но ту деятельность, результатом которой был не экономический эффект, тоже следует вознаграждать.

Один из достаточно распространенных методов нематериальной мотивации - продвижение сотрудников по должностной лестнице. Такой мотивирующий карьерный рост может почти не отражаться на величине оклада и объёме полномочий.

ПРИМЕР Представим себе, что ассистента младшего менеджера через год делают старшим менеджером. Даже законченный материалист, который привык оценивать свой профессиональный успех исключительно в денежном эквиваленте, не откажется от успешной карьеры. А для честолюбивого и амбициозного сотрудника с высоким уровнем притязаний, солидное название должности будет совсем не лишним. Этот способ, не требующий затрат, довольно эффективен.

Существует также такой приём нематериального поощрения, как вручение памятных грамот и подарков с именными надписями. В некоторых компаниях, ориентированных на долгосрочный найм персонала разработана система корпоративных наград: вымпелов, орденов, которые вручаются сотрудникам, проработавшим в организации 5 и более лет.

Укажем ещё несколько способов нематериальной стимуляции, некоторые из которых можно считать частью соцпакета:

профессиональный и квалификационный рост персонала;вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, предоставление им определённой самостоятельности и делегирование полномочий;

• уменьшение психологической дистанции;
• возможность представлять компанию в СМИ, на конференциях и т. п.;
• внесение сотрудников в кадровый резерв;
• внутриорганизационная «витрина успеха»;
• разработка системы справедливых вознаграждений;
• организация качественного медицинского обслуживания;
• улучшение организационно-технических условий на рабочих местах;
• проведение банкетов в ресторане в связи с корпоративными праздниками, поздравления с днём рождения;
• предоставление права на укороченный рабочий день или скользящий график;
• право на получение беспроцентной ссуды;
• оплата путёвок работникам и членам их семей, оплата проезда к месту отдыха;
• организация питания за счёт организации;
• обеспечение проездными билетами или предоставление служебного автотранспорта.

Спроектированная в соответствии с этими способами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество их деятельности. Она создаёт ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, даёт работникам чувство сопричастности.

Наказания в управлении персоналом

Какого рода наказания могут применяться к работникам в компании? Они тоже достаточно разнообразны: это лишение премий, выговоры, понижение по службе, увольнение…

ВАЖНО Все законные меры воздействия определены Трудовым кодексом Республики Казахстан (далее - ТК РК ): это замечание, выговор, строгий выговор и расторжение трудового договора по инициативе работодателя в случаях, установленных ТК РК (ст. 72). Среди них нет штрафа, поэтому работодатель не имеет права таким образом наказывать сотрудников.

Понятия «штраф» в Трудовом кодексе не существует. Даже если в трудовом договоре, регламентирующем отношения работодателя и сотрудника, имеется пункт о взыскании с работника денежных средств за дисциплинарный проступок, то он не правомерен, поскольку противоречит закону. За дисциплинарный проступок работодатель имеет право уволить сотрудника, предварительно сделав предупреждение и выговор. Но если работодатель наказывает за это материально, то рискует сам быть оштрафован и привлечён к административной ответственности.

При наказании сотрудников должны соблюдаться определённые требования.

Во-первых , в организации должны быть утверждённые функциональные обязанности работников и стандарты их выполнения.

Во-вторых , сотрудников необходимо информировать о нарушениях ими должностных обязанностей и применении в связи с этим взысканий к ним.

При нарушении дисциплины и отдельных положений правил трудового распорядка применяют закреплённый в акте работодателя выговор. К нематериальным наказаниям работников относятся также:

• сокращение круга их полномочий;
• понижение в должности (если сотрудника переводят на менее оплачиваемую должность, то это и материальное наказание);
• поручение выполнять менее интересную, рутинную работу;
• лишение привилегий (служебного транспорта, телефона, кабинета, свободного режима труда и т. д.);
• порицание на совещании или в корпоративном издании и т. д.

Работники могут совершать действия, которые влекут за собой материальные убытки компании. Это могут быть уход клиента к конкурентам или отказ от определённых услуг, причинение ущерба материально-техническому оснащению организации, нарушение финансовой безопасности.

НА ЗАМЕТКУ Компании, разработавшие и использующие систему наказаний при минимуме поощрений, переживают определённый кризис.

Почему так происходит? Объяснение на поверхности: сотрудники ориентируются не на достижение положительного результата, а на избегание отрицательного . То есть для оценки качества проделанной работы берётся ситуация, когда сотруднику удалось хоть как-то справиться с задачей, избежав при этом наказания. О каком же прогрессе и новых перспективах развития персонала и компании в этом случае может идти речь? Кроме того, применяемая система наказаний сводит к нулю лояльность персонала к своей компании.

Если работодатель всё же считает целесообразным применение системы «кнута» для сотрудников, то ему следует придерживаться определённых правил:

• наказание должно быть личным, адресным: наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив;
• наказанию должен подвергаться не человек, а его проступок. При этом следует отмечать только последствия определённого нарушения сотрудника для организации, не обсуждая нарушителя и возможные мотивы его поступка;
• наказание должно следовать сразу за нарушением, то есть быть своевременным и неотвратимым. Наказание следует применять вне зависимости от должности сотрудника и каких-либо других обстоятельств;
• нельзя с помощью наказания пробуждать чувство вины у человека или унижать его. Надо найти нужные слова и постараться выразить сожаление о действиях, которые совершил сотрудник;
• информацию о последствиях того или иного проступка следует максимально обосновать и довести до всего коллектива;
• психологическое воздействие в связи с наказанием определённого сотрудника должно быть ориентировано не только на него самого, но и на весь коллектив;
• наказание обязательно должно соответствовать проступку, выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях.

Таким образом, с помощью наказаний, использованных корректно и профессионально, можно побуждать сотрудников к высокопроизводительной деятельности, которая обеспечит эффективную работу компании в целом.

И вновь о материальной стимуляции…

Практика показывает, что достаточно эффективным способом влияния на поведение работника является материальное воздействие. Когда право на премию напрямую зависит от качества работы сотрудника, соблюдения им трудовой дисциплины, то это является весьма действенным механизмом.

Для того чтобы усилить заинтересованность сотрудников в повышении эффективности производства и качества выполняемых работ, работодатель может вводить системы премирования и другие формы стимулирования труда.

Согласно п. 3 ст. 126 ТК РК, системы оплаты труда, включая системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными, трудовыми договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем с учётом мнения представительного органа работников.

ПРИМЕР Работодатель с учётом мнения представительного органа работников вправе принять положение о премировании. В этом документе следует чётко определить: кто, в каком размере, за какие достижения и при каких условиях приобретает право на премию. Здесь целесообразно указать отсутствие у работника нарушений трудовой дисциплины и дисциплинарных взысканий. При нарушении правил трудового распорядка сотрудник теряет право на премию, так как условие премирования им не выполнено.

Подчеркнём, что подобное наказание чревато неприятными последствиями. Падает моральный дух коллектива, увеличивается текучесть кадров. Начинается ропот: «Если даже за опоздания лишают премий, то пусть доплачивают за переработку» . Не секрет, что работникам многих компаний после окончания рабочего дня приходится задерживаться (срочная работа над проектом, сдача номера журнала и т. д.). Работники станут приходить ровно в 9.00 и уходить ровно в 18.00. Это называется «итальянская забастовка» : сотрудники выполняют только те обязанности, которые определены служебной инструкцией. Бесспорно, это повлияет на производительность и качество работы.

В заключение отметим, что и поощрения, и наказания работников как мотивационные аспекты развития персонала достаточно значимы. Применяя эти способы, руководителю следует помнить: их основное назначение - побуждать работников предприятия к высокопроизводительной трудовой деятельности.

Заниматься делом — это то, что ненавидят люди; заслуги и власть — это то, что они любят.
(Сюнь-цзы (около 313−235 гг. до н.э.)

Система наказаний и поощрений является действенным инструментом в управлении компанией. Более того, если эта система не отлажена, то управление наверняка будет неэффективным. Следует заметить, что наказания и поощрения не являются исключительно экономическим инструментом, но более — политическим, и должны использоваться именно в таком качестве.

Наиболее распространено мнение, что самые эффективные наказания и поощрения — материальные. С одной стороны, конечно, метод поощрения и наказания «рублём» довольно эффективен, но отнюдь не является наилучшим, а уж тем более приоритетным. Это — последняя инстанция, когда все остальные способы уже использованы. Материальное поощрение (наказание) должны ценить (бояться), и оно не должно быть обязательным при любом действии, заслуживающем поощрения (наказания).

При опросе сотрудников ряда компаний выяснилось, что они вообще принципиально против любой системы наказания, даже если это наказание заключается не в лишении премии или сокращении зарплаты, но просто в устном выговоре. В качестве действенной системы предлагается обычно полная отмена всяческих наказаний и введение дополнительных премиальных. Как выразился один из опрашиваемых: «Повысьте сотруднику премиальные, если он два месяца без косяков проработает». Оригинальная формулировка, конечно, но смысл понятен.

Однако, руководителю не следует поддаваться на подобные провокации, а уж тем более увеличивать премиальные за двухмесячную работу «без косяков». Ведь это означает, что нужно будет дополнительно премировать за то, что человек без нареканий выполняет свою работу. То есть, делает то, что предусмотрено его трудовым контрактом. Так за это ему положена зарплата, а уж никак не дополнительные премии.

Поощрение должно быть связано не с обычным выполнением работы (в полном соответствии с трудовым контрактом сотрудника), но с перевыполнением служебных обязанностей: внесенное предложение по работе компании, досрочно выполненная работа, дополнительно выполненная работа и так далее. Наказание же должно касаться в основном именно несоблюдения трудового договора. Ведь все перевыполнения не являются непременной обязанностью сотрудника. Его на работу принимали, чтобы он выполнял определенный круг обязанностей. Если же не выполняет — значит, заслужил взыскание в той или иной степени.

Мне показался очень любопытным ответ одного руководителя компании на вопрос, связанный с системой наказания за невыполненную (недовыполненную) работу: «Если человек ошибся один раз, я повторю задание. Если второй раз сделал ту же ошибку, я начинаю задумываться — правильного ли человека выбрали для этой работы, на эту должность. На третий раз — серьезный разговор с предупреждением. На четвертый — увольняю за профнепригодность. А штрафовать бесполезно, человек все равно свою работу не выполняет. А вам не нужна головная боль, чтобы о штрафах беспокоиться».

Любопытно с моей точки зрения то, что этот руководитель не воспринимает «серьезный разговор с предупреждением», как часть системы наказания, как своеобразный штраф. Для него наказание существует лишь в финансовом выражении. Но зачастую моральный штраф («серьезный разговор с предупреждением») является более действенным орудием, чем лишение премии. Особенно, если все наказания и поощрения отражаются наглядной агитацией (к примеру, плакат в офисе компании, в помещении, где работают сотрудники и так далее). В графу «наказания» Кондуита никто никогда попасть не хотел. Во-первых, обидно. Во-вторых, стыдно. Люди-то смотрят.

Наиболее оптимальная градация поощрений следующая:
похвала, благодарность;
небольшие социальные льготы (например, оплата мобильного телефона);
бонус за досрочное выполнение задания (это может быть оплаченная путевка, предоставление оплачиваемого отпуска и так далее);
премия по результату выполнения задания;
повышение зарплаты.

Наиболее оптимальная градация наказаний следующая:
замечание;
выговор;
лишение премии и выговор (как вариант — строгий выговор);
снижение оклада;
лишение надбавок;
беседа и назначение испытательного срока;
увольнение.

Поощрением также может быть частичное или полное снятие наказания. В некоторых случаях такая система является очень действенной. Подобное поощрение Сталин широко применял в начале войны, когда лишенные званий и сосланные в лагеря армейские офицеры вновь призывались на службу. «Попробуйте… приговорить к смерти, а потом дайте ему работу, за выполнение которой последуют прощение и восстановление на былой высоте. Как вы думаете, постарается он выполнить работу? Сталинский расчет точен. Многие из освобожденных служили Сталину верой и правдой, рвались в бой и своими делами и кровью доказали, что доверия достойны» (В. Суворов, «Ледокол»).

Система работала тем более действенно, что не были даны никакие обещания вроде того: «Если вы сможете доказать, что достойны, мы вас наградим». «Звания генеральского не присваивают (т.е. не дают никаких гарантий вообще) — командуй, а там посмотрим… Можем ли мы представить себе, как все эти комбриги и комдивы рвутся в дело? В настоящее дело!» (В. Суворов, «Ледокол»).

Самым интересным в подобной системе является именно отсутствие гарантий дальнейшего поощрения. Главным поощрением признается снятие наказания, а дальше — как получится. Руководитель, который сразу и снимает наказание, и назначает поощрение, обесценивает факт снятия наказания. В таком случае то, что наказание снято, уже нельзя рассматривать как поощрение. В результате получается, что вместо одного поощрения (снятие наказания) за одно и то же действие дается два: снятие наказания плюс собственно поощрение (например, премия или внеочередное повышение в должности).

Сталин поощрения раздавал весьма экономно, поэтому они ценились гораздо выше, чем поощрения сталинских преемников. Это ведь только кашу маслом не испортишь, а вот ребенка очень просто испортить постоянными поощрениями при отсутствии достаточных причин для этого и при недостаточности наказаний за проступки. Сотрудники же компании должны рассматриваться руководителем-вождем именно как его дети: руководитель является строгим, но справедливым Отцом для своих сотрудников.

А еще Эпиктет (римский философ, стоик, живший около 50−138 гг.) сказал: «Строгость отца — прекрасное лекарство: в нем больше сладкого, нежели горького». Исходя из этого и следует разрабатывать системы наказаний и поощрений, а также баланс между ними.

Все без исключения руководители хотят, чтобы их сотрудники работали хорошо и очень хорошо. Но само по себе такое явление, увы, встречается не часто, поэтому время от времени их нужно мотивировать. И у каждого работодателя своя система мотивации персонала: кто-то любит наказывать, кто-то предпочитает поощрять. А мудрый выбирает «золотую середину», чтобы подчиненный работал продуктивно.

3 важных правила эффективного управления:

• Руководитель должен быть в авторитете у сотрудников. Иначе любые системы не принесут ожидаемого эффекта: награждения не будут радовать, а не будут расстраивать.
• Нематериальные награды и наказания также важны, как и материальные. Но это не замена, это дополнение. Денежно можно премировать работников с определенной периодичностью. Например, 1 раз в месяц или в квартал, полугодие. Но человек нуждается и в кратковременных, однако более частых поощрениях.
• Неисправимых сотрудников лучше уволить сразу (или после двух предупреждений). Не стоит тратить на них ресурсы компании. Такие люди подают негативный пример и снижают общие показатели компании.

Уметь правильно наказывать - прямая обязанность руководителя

Немногие управленцы умеют это делать грамотно и вовремя, но это важная компетенция, которой должен овладеть каждый руководитель.

Мало радостного в том, чтобы устраивать выволочку сотруднику, даже тому, кто действительно этого заслуживает. Если вы не собираетесь увольнять работника, тогда постарайтесь хотя бы не испортить настроение друг другу и не просто выливать негативные эмоции. Ваша главная задача - выстроить продуктивный диалог, показать человеку, где он ошибся и как мог бы сделать правильно или лучше.

Помните, что никто не застрахован от ошибок. Ваш персонал - не бездушные роботы и не запрограммированные машины. Именно поэтому важно вовремя показать, где человек поступил неверно, какие последствия из этого получились, что надо сделать, чтобы эту ситуацию исправить и больше не повторять.

Не читайте мораль

Чтение морали - это не наказание. Это бессмысленная трата времени. Что такое правильное наказание? Это причинение рассчитанного количества негативных эмоций соразмерное проступку человека. Но это не самоцель.

Главная цель - изменение системы поведения или изменение мышления. То есть, задача минимум - изменить поведение, задача максимум - изменить отношение. И руководитель должен уметь искусно управлять, воздействовать на сотрудника так, чтобы направлять его силы и энергию на продуктивную работу.

Материальные наказания уместны только в локальных случаях:

1. когда прямо нарушил запрет
2. совершил действие, повлекшее за собой прямой материальный ущерб

Например, менеджеру нельзя было отгружать продукцию заказчику из-за дебиторской задолженности, но он все равно это сделал. И хотя в результате заказчик оплатил и этот заказ, и долги по предыдущим, но по сути - сотрудник все равно нарушил прямые указания. Наказывать в этом случае или нет? Наказывать. Потому что наказывается не результат, а деяние.

Обо всех ситуациях, влекущих за собой наложение штрафа, сотрудник должен быть ознакомлен заранее. Прописывайте это в трудовом договоре.

Очень важно! Никогда не оскорбляйте своих сотрудников. Ваша задача - пресечь подобные неправильные действия, а не унизить человека.

Показывайте сотруднику, что он ценный и значимый для компании

Если работник сделал что-то выдающееся, но не получил морального удовлетворения, то выданные через месяц-два деньги в кассе не будут его так мотивировать и радовать, как своевременная адекватная оценка его достижений.

Вариантов нематериального награждения во много раз больше, чем материальных. Главное здесь - сам факт внимания к сотруднику, к его выдающимся заслугам. Этим вы мотивируете сотрудника делать еще лучше, закрепляете в нем уверенность в своих силах, показываете, что вы верно оценили его старания и приложенные сверх усилия, выражаете ему свою благодарность.

Кого следует поощрять:

1. тех, кто следует нормам
2. тех, кто старается следовать нормам

Внимательно относитесь к тем, кто еще не достиг лучшего результата, но очень старается это сделать.
Люди преодолевают сложности, прикладывают усилия, и мы их хвалим именно за это, помогаем своей искренней верой в них. Поддержите это стремление.

Радуйте сотрудников добрым словом

Обязательно подмечайте старания и говорите о хороших результатах работника. Желательно не только лично, но и в присутствии коллег. В российских компаниях, как правило, распространена критическая позиция и мотивация «кнута». На самом деле это создает нервозную и стрессовую ситуацию, от которой сотрудник еще больше начинает ошибаться и принимать неадекватные решения.

Если работа в вашей компании сопряжена с высоким напряжением, концентрацией внимания, большой психологической нагрузкой, постарайтесь не давить лишний раз на работника. Так вы не сделаете лучше ни компании, ни ему. Это приведет лишь к увеличению кадровой текучки.

Как правильно хвалить?

Чтобы ваши слова были оценены верно и действительно принесли положительный эффект, поощрения должны быть сказаны:

1. своевременно
2. за конкретное действие, а не «в общем молодец»
3. искренне

Тогда сотрудники будут действительно испытывать радость и удовольствие от своего труда, что непременно скажется и на общем настроении в коллективе, и на персональных показателях, потому что они будут стремиться работать качественней, быстрее и лучше.

Примеры эффективных мотивационных систем:

• Дилерский центр IQDEMY в Дубае выплачивает своим сотрудникам премию авансом. Если сотрудник перевыполнил план, то ему еще доплачивают к ранее выданной сумме. А если не выполнил, то определенную сумму списывают из зарплаты. Расчет на то, что работнику не хочется терять уже полученные деньги, поэтому он будет прилагать больше усилий, чтобы сделать работу хорошо.
• В Финляндии культивируется здоровый образ жизни. Именно поэтому многие работодатели поощряют сотрудников оплаченными картами для занятий в спортклубах.
• В Китае большое значение имеет совместное принятие пищи. Как правило, в ресторанах совершается большое количество сделок, поэтому работодатели готовы оплачивать такие походы особо успешным сотрудникам.

Введение

1. Теории мотивации сотрудников

2. Наказания в управлении персоналом

3. Поощрения в управлении персоналом

Список использованной литературы

Введение

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Что предпочесть: создавая систему мотивации: поощрения или наказания?

Давайте для начала рассмотрим некоторые теории мотивации, чтобы более ясно понимать, где берет свое начало система поощрений или наказаний, которая поможет развить сотрудника и организацию. И какие способы поощрений и наказаний можно использовать в рамках той или иной теории. Остановимся на четырех теориях, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор и В.И. Герчиков.

В глазах российских менеджеров зарплата представляется одним из немногих способов воздействия на персонал. Однако существующий зачастую субъективизм в оценке результатов работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а также стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров мотивационную функцию зарплаты, делая ее иногда даже демотивирующим фактором. Менеджерам кажется, что возможность влияния на подчиненных через их зарплату дает им власть над людьми. Возникает закономерный вопрос, почему в первую очередь из корпораций, в которых нет политики управления вознаграждениями, уходят лучшие работники, имеющие не самую низкую зарплату?

Управление вознаграждениями подразумевает, что в организации проводятся проектирование, построение и поддержка системы оплаты, которая содействует улучшению результатов ее работ. Этот аспект управления персоналом обычно связывается с управлением заработной платой. Альтернативное понятие "управление компенсациями" используется в США и получает признание в других странах. Оно обычно применяется для более передового подхода к созданию и управлению системами выплат. Но использование слова "компенсации" ассоциируется с неприятной необходимостью, выполнение которой нужно компенсировать, причем лучше, чем где-либо еще, при затрате того же времени- Термин "управление вознаграждениями" является более подходящим, потому что он описывает более позитивный подход к оплате работы людей, которую они должны делать и могут делать для организации и для самих себя с помощью эффективного вклада в достижение целей корпорации.

1. Теории мотивации сотрудников

Теория мотивации А. Маслоу

Возможно, наиболее распространенная из всех теорий - иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например, в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней. В таблице приведены наработки участников тренинга «Управление персоналом в проектной деятельности», которые структурированы в рамках теории Маслоу. Эти наработки, касаются поощрительных методов мотивации. Методы делятся на активизирующие – то есть те, которые порождают определенные потребности и, собственно удовлетворяющие эти потребности. Активизирующие методы очень важны, так как с их помощью мы можем формировать необходимые для организации потребности, тем самым развивая сотрудников. Очевидно, что такой подход к мотивации будет более продуктивным, так как мы сами порождаем определенные потребности и затем их удовлетворяем.

Самореализация · Профессиональные и личностные конкурсы · Карьерный, профессиональный, должностной рост, ротация · Профориенитация · Коучинг · «Обучение действием»	Самореализация · Свободный график, трудовые льготы · Ответственность за результаты · Проектная деятельность · Создание условий для творчества · Предоставление ресурсов · Мозговой штурм
Познавательные и эстетические · Командировки, · Возможность узнать и увидеть новое - поиск новой информации · Поощрение инноваций · Демонстрация примера (как положительного, так и отрицательного) · Обращение за советом и помощью · Новое задание из новой сферы · Система наводящих вопросов · Соревнование с конкурентами	Познавательные и эстетические · Повышение квалификации (возможность + частичная оплата) · Возможность работать с необходимой литературой · Доступ в Интернет · Пробы на разных участках деятельности · Участие в конференциях · Исследования · Возможность улучшить свою работу. · Выделение времени на самообучение
Личностные · Поощрение сотрудника на глазах группы · Нагрузка, соответствующая возможностям · Соревнования · Общественное обсуждение на собраниях и в личных контактах достоинств и недостатков · Аттестация, оценка деятельности · Планирование карьерного роста · Премии – «прозрачно», с объяснением · КТУ (коэффициент трудового участия) как система оценки личного вклада по результатам деятельности	Личностные · Обучение · Публикация фамилии, отметка на общих собраниях · Отметка личных достижений в работе · Система морального поощрения · Должностной рост, повышение полномочий · Индивидуальные задания · Предложение посоветоваться · Атрибуты и корпоративные материальные ресурсы (машины, телефон, техника и пр.) · Индивидуальный контракт
Социальные · Обучение · Наставничество · Пропаганда общих идей · Объединяющие информационные потоки · Индивидуальное общение лидера с участниками на тему «Мы вместе – сила» · Возможность перевода в другой коллектив · Групповые обсуждения и переживания эмоций (корпоративные мероприятия) · Тренинги командообразования · Общий «враг» на стороне	Социальные · Корпоративные мероприятия, общение · Наставничество · Атмосфера взаимоподдержки · Подбор (в подразделение, проект) работников по принципу непротиворечия личностных ценностей · Личное внимание руководителя к каждому · Организация мест для неформальных встреч и общения людей · Форма одежды, корпоративная символика, корпоративный кодекс, правила взаимодействия
Потребность в безопасности · Информация о целях и задачах компании, перспективах ее развития, требованиях, предъявляемых к работникам и пр. Здесь можно говорить об определенных стандартах, Положениях, регламентирующих деятельность. · Аттестация, тестирование, оценка, приказы, распоряжения, влекущие перемены · Испытательный срок · Наличие внешнего врага · Административные методы воздействия · Соблюдение личной дистанции	Потребность в безопасности · Медицинская страховка · Социальные детские и семейные программы · Отпуск + больничный лист · Охрана в офисе, автостоянка · Деньги на пластиковые карты, безналичные платежи · Доступность и прозрачность информации · Безопасность труда, регламент и режим · Гарантии и стабильность материальных выплат
Методы, активизирующие потребности разных уровней	Методы, удовлетворяющие потребности разных уровней
Физиологические · Трудовая нагрузка. · Жесткий регламент труда и отдыха, условий работы.	Физиологические · Материально-технические условия: комфортные, оптимизация условий труда · Туалет, организация и режим питания, комната отдыха, режим «работа - отдых»

Если говорить о методах наказания, то лишение сотрудников всего или части вышеперечисленного будет существенным наказанием.

Теория мотивации Ф. Герцберга

Еще одна популярная теория мотивации - это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга. По мнению Герцберга существует две группы факторов мотивации:

1. Гигиенические факторы – факторы, которые при их наличии принимаются сотрудниками как нечто само собой разумеющееся и не мотивируют дополнительно на более эффективную и интенсивную работу. Однако при отсутствии любого из этих факторов происходит демотивация, сотрудники сознательно или интуитивно будут готовы уйти из организации, как только им предложат (или они найдут сами) лучшие условия труда. К этим факторам относятся:

Ясная политика и цели организации

Заработная плата

Гарантии занятости

Межличностные отношения в коллективе

Условия труда

2. Мотиваторы – факторы, которые, собственно и мотивируют на более продуктивную деятельность и «подпитывают» лояльность сотрудников и приверженность их организации. Сюда можно отнести:

Успех, высокие результаты

Признание заслуг

Продвижение, карьера

Повышение ответственности

Кадры