Директор «Walt Disney Co.» Майкл Эйснер резюмирует философию гиганта сферы обслуживания клиентов тремя словами: «bumping the lamp», что в буквальном смысле слова означает «наткнуться на лампу».
Эту «лампу» вы можете увидеть в анимационном фильме «Кто подставил кролика Роджера?» - выдающейся работе Диснея, в которой он объединил живое действие с анимацией. В одной из сцен актер Боб Хоскинс (удерживая анимированного персонажа Кролика Роджера) заходит в помещение с тусклым освещением и ударяется головой об лампу, которая продолжает покачиваться всю оставшуюся сцену.
Аниматоры, которые для каждой секунды фильма сделали 24 цветных картинки, приложили все усилия, чтобы точно отразить все изменения тени Роджера от качающейся лампы.
Можно было бы не утруждать себя этой сложной задачей, отказавшись от «удара об лампу». Но Эйснер говорит, что Дисней всегда отличался чрезмерным вниманием к деталям, чтобы передать реализм картинки.
Крис Карачи из института Диснея разработал эту идею для собрания NEHRA (Northeast Human Resources Association). «Bumping the lamp» означает внимание к детали, которую сможет заметить только один процент ваших клиентов.
Карачи объяснил, какое имеет значение обслуживание клиентов для бизнеса, а также как HR может в этом помочь.
Услуги: дешево, но качественно
Когда-то парки и курорты Диснея были тематическим бизнесом. Но не сегодня. В сфере развлечений существует огромная конкуренция. Не смотря на это, как говорит Карачи, компания «Дисней» твердо стоит на ногах, потому что в ней работают «нужные люди», или, как Дисней предпочитает их называть «члены труппы».
«Наши гости говорят нам снова и снова, что они приходят к нам не ради новых аттракционов или гостиниц, потому что мы не единственные, кто предлагает прокатиться на американских горках», говорит он. «Люди возвращаются к нам, потому что наши сотрудники делают все, чтобы они чувствовали себя особенными». Карачи говорит, что отличный сервис заключается во внимании к деталям.
«В этом и есть вся разница», добавляет он. «Вот, где вы можете превзойти ожидания своих клиентов. Благодаря этому вы привлекаете внимание к своему бизнесу, даже если вы и не являетесь одним из самых дешевых поставщиков услуг в этой сфере». Карачи также добавил, что Дисней, как никто другой, понимал важность сервиса. Иными словами: «В нашем бизнесе снижение лояльности на 1 % эквивалентно 90 млн. долларов убытка в год».
Отсеивание плохих семян
Хороший бизнес по обслуживанию клиентов требует наличия сотрудников, которые могут его поддерживать на должном уровне.
«Если вы не нанимаете людей с правильным отношением к вашей организации, то Вы можете ходить по кругу с попыткой поддержать инициативы по обслуживанию клиентов, каждая из которых будет неудачной», сказал Карачи. «У Вас должны работать «правильные» люди на своих местах». Он также отметил, что во многих компаниях «не очень приветливые работники» занимаются непосредственно общением с клиентами. «Кажется, что организации снова и снова посылают худших сотрудников на линию фронта».
«Дисней» пытается оградить своих клиентов от неприветливых работников (их просто не нанимают для такой работы). Если все сводиться к вопросу о найме человека с большим опытом работы или с правильным (хорошим и положительным) отношением, то компания выберет последнее.
Карачи цитирует одно из многих высказываний Диснея: «Мы нанимаем из-за отношения, а не благодаря способностям».
«Мы можем научить Вас делать то, что нам нужно», объясняет он. «Это не высшая математика. Но научить отношению невозможно. У Вас либо хорошее отношение, либо посредственное или плохое».
Исследования показывают, что в большинстве организаций есть слой работников (от 20 до 30 процентов от общего числа), которые излучают положительные эмоции и, следовательно, хорошо относятся к людям. В среднем 50-60 процентов сотрудников хорошо выполняют свою работу, но они обладают немного меньшим уровнем энтузиазма. Также в каждой компании работают и люди (около 20 %), которые немного обижены на окружающий мир, не зависимо от того, что и как они делают. «Вы никак не можете повлиять или изменить этих людей», говорит Карачи.
«В «Дисней» мы называем их «ядом». Это часто вызывает улыбку на лицах окружающих, но мы стараемся быть проницательными». Эти 20 % сотрудников, по словам Карачи, «могут предоставлять только паршивый сервис для Ваших клиентов, что, конечно же, просто недопустимо». Таким образом, мы стараемся отсеять эти 20 % еще до найма. «Этот процесс требует серьезной оценки личности и отношения», говорит он, «но если этого не делать, то остальной персонал получит дополнительную нагрузку, что может негативно отразиться на их работе».
«Менеджеры могут тратить 80 % своего рабочего времени на эти 20 % сотрудников, в то время как отличные исполнители не получают никакого внимания», объясняет Карачи.
Определение отличного сервиса
Большинство приемов, который используют в «Дисней», очень просты. «Мы хотели бы сказать, что они известны всем, но не все их применяют».
По Диснею качество обслуживания это:
1. Превышение ожиданий клиента.
2. Внимание к деталям.
Как «Дисней» оценивает достижение целей? «Мы измеряем, и измеряем и продолжаем измерять…», сказал Карачи. Почему? «Потому что наши клиенты и их потребности всегда меняются. Мы должны продолжать измерять нашу работу, чтобы оставаться на вершине». Без системы определения уровня удовлетворенности клиентов, по словам Карачи, невозможно узнать, насколько оправданы ожидания, не говоря уже об их превышении.
В компании «Дисней» все находиться под тщательным надзором – начиная от «прослушивания сообщений» (всех, кто там работает) и заканчивая изучением всех деталей работы. Двадцать четыре сотрудника занимаются только ответами на письма. А совсем недавно компания «Дисней» «bumped the lamp», позвонив каждому, кто прислал ей письмо.
«Вы были бы удивлены, если бы мы Вам позвонили? Не сомневаюсь», сказал Карачи. «Мы хотим превзойти ваши ожидания, позвонив Вам».
Он также говорил, что благодаря измерениям можно получить много интересной информации. Например, наиболее задаваемым вопросом в «Walt Disney World» (Флорида) после «Где туалет?» является «Во сколько начинается «парад в 15.00» (3 o"clock parade)?»
Это не опечатка.
Карачи говорит, что люди, которые задают этот вопрос, не обязательно глупы. «Они знают, что парад начинается в 3 часа, но они спрашивают о чем-то другом. И это уже Ваша задача, как представителя сферы услуг, выяснить, что волнует клиента».
Компания определила, что гости на самом деле пытаются узнать:
1. В какое время пройдет парад возле места, где они стоят?
2. В каком направлении движется парад?
3. Какое место лучше занять, чтобы посмотреть парад?
Карачи знакомит организации, работающие в сфере услуг, которые заинтересованы в улучшении работы своих сотрудников, с некоторыми руководящими принципами:
1. Создание темы обслуживания , которая должна выполнять следующие действия:
А) Передавать сообщения внутри организации
Б) Создать имидж компании.
В) Четко определить цели организации.
2. Установка параметров . Компания «Walt Disney World» установила следующие параметры или стандарты обслуживания:
Безопасность. Это означает обеспечение благосостояния гостей и обслуживающего персонала с помощью охраны окружающей среды, аварийных служб, медицинского обслуживания и службы контроля.
Вежливость , что значит уважение личности. Каждой гость считается VIP-клиентом, который получает удовлетворение всех его потребностей. Все сотрудники относятся друг к другу, как к гостям.
Показательность. Это означает, что гости должны получить безукоризненный опыт пребывания в парке аттракционов. Например, сотрудникам строго запрещено есть, пить, курить перед посетителями. Но в то же время компания гарантирует, что у них есть достаточно времени и возможностей, чтобы сделать это «за кулисами».
Эффективность. Это предполагает обеспечение нормального функционирования всех операций: работа объектов, поток гостей, эксплуатационная готовность и командная работа.
Что вспомнят обычные среднестатистические граждане, если их спросят: чем занимается компания «Уолт Дисней»? Наверняка все скажут — мультики. Может быть, кто-то еще вспомнит про парки развлечений. И в общем-то будут правы, но я предлагаю вам подробней рассмотреть эту компанию и попытаться понять, на чем они получают свои замечательные доходы.
Структура бизнеса.
Компания «Walt Disney Company» (тикер DIS) работает в пяти сегментах: медиа-сети, парки развлечений и гостиницы, студии развлечений, товары и интерактивные продукты. В компании работает 185 000 человек…
Медиа-сети — это кабельное и спутниковое телевидение. Доход складывается из сборов за подключение этих каналов и от продажи рекламы. Кроме непосредственно каналов Дисней (95 мил пользователей) компании принадлежит еще каналы ESPN (92 мил пользователей) и ABC Family. Только каналы Диснея включают более 100 каналов в 163 странах.
Парки развлечений: есть парк во Флориде, в Калифорнии, на Гаваях, круизные линии Диснея и семейные путешествия Диснея. Кроме того компании принадлежит 81% парка развлечений в Париже, 47% парка в Гонконге и 43% с Шанхае. Если с парками все понятно, то наверняка наши люди ничего про круизы и про путешествия с Диснеем не знали. А между тем, копания предлагает 29 туров по Европе и Южной Америке для семейного отдыха.
Студии развлекают людей прямо у себя, продавая билеты. Кроме того они еще снимают видео и музыку и продают эти материалы другим каналам.
Товары. Здесь компания имеет в виду, что они не только продают свои тематические игрушки и прочие товары народного потребления, связанные с мультиками и фильмами, но и продают лицензии на использование этой интеллектуальной собственности. Это у нас принято использовать персонажей без всякого лицензирования, а во всем мире Дисней продает интеллектуальную собственность за приличные деньги.
Интерактивный сегмент включает в себя разработку и распространение мультиплатформенных игр и игр для мобильных приложений.
Руководство.
Тут в комментариях просили обращать внимание на возраст руководителей. Да справедливое замечание: многие руководители больших компаний люди преклонного возраста. И смена руководителя может отразиться на изменении курса компании и следовательно на доходах. Но где же найти молодых CEO?
На посту Chairman and Chief Executive Officer в рассматриваемой компании находится Robert A. Iger (64 года), который работает на посту примерно с 2000 года (в той или иной должности). На посту Chief Operating Officer находится Thomas O. Staggs (55 лет), который до 2015 года был вице-президентом компании, и руководил сегментом парков развлечений. По меркам современных руководителей — долгожителей это еще молодые ребята
Финансовые показатели.
Получается, что в 2015 году выручка выросла на 6,5%, а прибыль при этом увеличилась на 11,75%. При этом, если анализировать 4 года, приведенные в таблице, то средний рост выручки составляет 6% в год, а прибыли — 14,9%. Т.е. расходы компании растут медленнее, чем выручка. Это очень хороший показатель. Другое дело, что рост выручки в 6% в год не ахти какой замечательный показатель, но не забывайте, что компания уже не молодой стартап, а многолетний лидер в своей области.
Еще одна хорошая новость состоит в том, что компания каждый год выкупает свои акции, чем тоже приносит пользу своим акционерам. Вот таблица дохода компании в пересчета на акцию:
| ГОД | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 |
| EPS (Diluted) | 2,52 | 3,13 | 3,38 | 4,26 | 4,9 |
| EPS (Diluted) Growth | 24,21% | 7,99% | 26,04% | 15,02% | |
| Diluted Shares Outstanding | 1.91B | 1.82B | 1.81B | 1.76B | 1.71B |
И получается, что рост EPS в среднем составляет 18%. А это уже очень неплохо. Да, вы можете возразить, что нет стабильности роста, то рост больше, то меньше. Но зато это происходит год за годом и временами больше 20%. Чего еще хотеть?
В отчете о движениях денежных средств видим тоже хорошие цифры: и постоянный рост операционных доходов и рост свободного денежного потока
| 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | |
| Free Cash Flow | 3.44B | 4.18B | 6.66B | 6.47B | 6.64B |
| Free Cash Flow Growth | - | 21.75% | 59.16% | -2.81% | 2.71% |
Компания последние годы генерирует по 6 млрд долларов свободного денежного потока.
Есть в отчете о ДДС и одна не совсем хорошая строка: кап.затраты. Примерно по 3-4 млрд долларов компания вкладывает каждый год. Но с другой стороны это и понятно, не будет вложений, не будет новых парков, студий и прочего. Так что стоит учесть, что компания капиталоемкая, и чтобы увеличивать доход надо увеличивать вложения…
Активы компании постоянно растут.
| 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | |
| Total Assets | 72.12B | 74.9B | 81.24B | 84.19B | 88.18B |
| Total Assets Growth | - | 3.85% | 8.47% | 3.63% | 4.75% |
| Long-Term Debt | 11.21B | 10.98B | 12.78B | 12.68B | 12.77B |
Задолженность последние 3 года остается на одном уровне. Значит дохода от операционной деятельности хватает и для развития и для выкупа акций. Это хорошо. Можно возразить, что все таки у компании 12 млрд долгосрочной задолженности, а не идеальный 0. Но этого и не требуется: для компании нормально иметь некоторую долю заимствованных средств. Главное, чтобы доля не была слишком большой.
Есть ли у компании потребительская монополия?
Я этот вопрос не часто пишу в обзорах, хотя в моем чек-листе он есть и занимает одно из первых мест. Просто я на него не всегда могу ответить. В данном случае безусловный ответ — да. Все дети на протяжении последних десятилетий любят персонажей Уолта Диснея. Все знают, что где-то есть Дисней-Уорлд и даже у нас дети хотят попасть в эти парки развлечений. А в США, думаю, популярность этих парков еще выше, чем у нас. Когда мы с женой ездили в Париж, часть нашей взрослой группы 2 января поехала в Парк Диснея. Так они говорят, что толпы народу были даже в этот холодный и праздничный день и приходилось стоять в очередях на каждый аттракцион. Так что спрос на эти парки пока явно больше, чем предложение.
Есть ли возможность купить акции с маржой безопасности?
У меня получилось, что справедливая цена акции где-то на уровне 90$ за акцию. Значит с маржой безопасности в 25% можно будет начинать покупать акции только на уровне 67$. Но такой цены на эти акции не было с 2013 года. И вряд ли в ближайшее время цена опустится до таких значений. Почему так происходит? Потому что компания хорошая, известная с финансовым рвом. Показывает стабильные результаты и не имеет никакие видимых проблем на горизонте. Почему же она должна торговаться дешево? Вот и инвесторы так решили, и не хотят продавать нам пока эти акции дешево. Так что резюме такое — купить можно было бы но, на уровнях от 70$ и ниже.
Компания Disney владеет удивительной способностью зарабатывать деньги — Диснейленд приносит невероятную прибыль своим акционерам, особенно по меркам парка развлечений, и успех этот основывается, прежде всего, на безграничном доверии огромной целевой аудитории.
The Walt Disney Company - публичная компания и один из крупнейших финансовых конгломератов индустрии развлечений, который состоит из сделующих подразделений: Media Networks, Parks and Resorts, The Walt Disney Studios, Disney Consumer Products и Disney Interactive.
Способность бренда “Дисней” удивлять и привлекать посетителей десятилетиями хорошо описана в книге «Be Our guest». Это практически справочник, который удивительно точно излагает процесс создания компанией Disney волшебного клиентского опыта и уникального бренда.
1. Создайте чёткую систему работы
Уолт Дисней знал, что эффект «волшебства» зависит от правильной организации работы. Он верил, что основа основ — это создание чёткой, отлаженной системы. Для него парки развлечений были своего рода фабриками по производству сказки.
Да, возможно, кому-то покажется кощунством относиться к такому волшебному месту, как Диснейленд, столь прагматично. Но что поделать, если сам создатель воспринимал его как локомотив?
«Думайте о работе парка как о локомотиве. Если двигатель не работает должным образом, то неважно, насколько дружелюбен проводник — поезд всё равно не тронется с места, а пассажиры не заплатят за билеты. Чёткая работа — вот двигатель хорошего обслуживания».
Уолт Дисней
Диснейленд отличается удивительным вниманием к деталям и постоянно улучшает систему работы, обращая внимание даже на незначительные мелочи.
Для Уолта Диснея было важно не только создать идеальный рабочий процесс, но разработать систему, которая была бы во сто крат лучше любой из возможных.
2. Всегда оптимизируйте
Одержимость Уолта Диснея деталями роднит его с другим известным изобретателем — Стивом Джобсом. Однажды Джобс вызвал вице-президента Google в воскресение только потому, что в приложении для iPhone вторая «о» в слове Google была не того оттенка желтого, как этого хотел Джобс.
Для Уолта Диснея его парк развлечений был детищем, которое что всегда можно улучшить. Меры, на которые он был готов пойти ради улучшения, стали притчей во языцех.
Однажды Дисней исследовал другие парки развлечений и обнаружил, что посетители в среднем не проходят более 30 шагов до мусорного бака после принятия пищи. Поэтому в Диснейленде мусорные контейнеры находятся на каждом шагу.
Также Уолт заражал и саму команду такой одержимостью работой — некоторые из изобретений инженеров Disney являются поистине удивительными и революционными.
Одно из таких — окружающая звуковая система: 15 000 динамиков гарантируют, что звук будет одинаковой громкости на всей территории парка, и до сих пор, если вы пройдете по Диснейленду, то заметите, что громкость звука не меняется нигде.
3. Уделяйте внимание вашему офферу
Много внимания при подготовке специалистов для парка Disney уделяется контролю над голосом и театральностью. Важны жесты, поза, мимика, впечатление, производимое на посетителей. Компания не без основания полагает, что это может улучшить контакт с целевой аудиторией. Не забывает Disney и про юмор, который способен серьёзно помочь развитию компании.
Именно тренинги по актерскому мастерству и работе над актерским мастерством преобладают при подготовке персонала. Безусловно, у Disney есть и другие способы обучения сотрудников, но работа над внешней составляющей лежит в основе всего.
4. В компании должны работать правильные люди
Уолт верил, что все сотрудники должны постоянно развиваться и совершенствовать свои навыки, и лично был готов финансировать их развитие. Например, если вы молодой аниматор Disney в 1931 году и у вас нет машины, то сам Уолт Дисней мог стать на несколько вечеров вашим шофёром, и возить вас в Лос-Анджелес на оплаченные компанией курсы по рисованию.
Для Уолта это было не расходами, но вложениями. Он верил, что для правильных людей мотивация — единственный путь к осуществлению мечты.
Хотя Уолт был приверженцем строгой системы, он также уделял много внимания созданию самодостаточной команды. Многие инновации в компанию привнесли новые молодые сотрудники.
Дисней создал организацию в самом строгом значении этого слова. Он собрал талантливых людей, которые, работая вместе, постоянно изменяли шаблон, и делали это при максимуме личной инициативы.
5. Не запирайте команду в четырёх стенах
Уолт Дисней категорически отвергал предложения создать офис для менеджеров. Он объяснял это тем, что не хочет видеть сотрудников за столами, в четырех стенах: «Я хочу, чтобы вы были в парке, наблюдали за поведением посетителей, и постоянно думали, как можно сделать это место ещё более удобным».
Сам Дисней любил совмещать развлечение с работой. Вице-президент компании описывает, как Дисней исследовал реакцию посетителей на новый аттракцион.
«Уолт, моя младшая сестра и её друг катались на новом аттракционе. Когда поездка закончилась, он спросил, хотели бы они прокатиться ещё раз. «Да!» — радостно закричали дети. «Тогда вы должны будете спеть песню», — ответил он. И вот трио — два ребёнка и глава корпорации — поехали по второму кругу».
Дисней не приветствовал слово «сотрудники». Он предпочитал ему «участники шоу». В этом есть доля правды, ведь вся деятельность компании — это одно большое шоу для посетителей и зрителей.
6. Создайте общую цель
Общая цель — это основа корпоративной культуры. Она должна быть яркой и вдохновляющей, ради достижения которой хочется эффективно работать. Девиз компании Disney: «Мы дарим счастье и предоставляем лучшие развлечения для всей семьи». Столь высокая цель меняет мышление сотрудников, влияет на ход работы компании, как полагают создатели справочника «Be Our guest».
Вы не должны относиться к созданию общей цели как к чему-то глупому или несущественному — это важный элемент сплочения коллектива.
Как найти лучшую идею?
Напоследок, предлагаем список критериев, по которым Дисней оценивал каждую новую идею.
- Безопасность
- Вежливость
- Хорошее впечатление
- Эффективность
- Стремление удовлетворить все нужды ЦА
Если вы будете работать, придерживаясь этих критериев, то ваш оффер станет самым лучшим.
Компании в сфере услуг - гостиницы, больницы, колледжи, банки и др. все более признают, что их комплекс маркетинговых мер воздействия на рынок - маркетинг-микс состоит не только из товарной политики, ценовой политики, политики формирования сбытовой сети, политики формирования спроса и стимулирования сбыта (рекламы и т.д.), но включает и кадровую политику. Причем люди - это наиболее важный элемент маркетинг-микс. Служащие организации находятся в постоянном контакте с потребителями и могут создавать хорошее или плохое впечатление о себе и компании.
Организации стремятся разобраться, как «повернуть» своих внутренних служащих к обслуживанию внешних клиентов. Здесь мы рассмотрим, что организация Disney делает, чтобы создать благоприятное отношение клиентов к своим служащим.
1. Отдел кадров Disney объявляет специальный набор новых претендентов. Тем, кто нанят, дают письменные инструкции о том, куда приходить, что носить и как долго будет продолжаться каждая стадия обучения.
2. В первый день новые служащие прибывают в университет Disney на семинар по ориентации, длящийся в течение всего дня. Они сидят по четыре человека за столом, получают именные таблички, наслаждаются кофе, соком и печеньем в то время как представляются и знакомятся. Результат - в том, что каждый новый служащий сразу узнает о трех других служащих и чувствует себя частью группы.
3. На презентации служащие посвящаются в философию компании Disney и знакомятся с ее деятельностью с использованием самых современных аудиовизуальных средств. Они узнают, что теперь работают в бизнесе развлечений. Они - будущие члены единой команды, чья работа должна выполняться с интересом, быть компетентной и профессиональной и иметь целью как можно лучше обслуживать посетителей Disney-парка. Им рассказывают о каждом подразделении компании, и новые служащие учатся, какую они будут играть роль в шоу-представлении. Потом их приглашают на завтрак, организуют экскурсию по парку и везут в особую часть парка для служебного пользования. В этой части расположены озеро, зал отдыха, места для пикника, катания на лодках и рыбной ловли, а также большая библиотека.
4. На следующий день новые служащие прибывают к назначенным им рабочим местам, они становятся охранниками, водителями, уборщиками территории или работниками ресторанов. Несколько дней они дополнительно обучаются на месте, прежде чем приступят к самостоятельной работе. Когда новички усвоят свои обязанности, они получают соответствующие «сценические костюмы» и готовы исполнять свою роль в представлении Disney-парка.
5. Новых служащих дополнительно обучают, как правильно отвечать на вопросы посетителей, наиболее часто задаваемые ими относительно парка. Если служащий не знает ответа, он может набрать номер телефона оператора справочного отдела, который вооружен толстыми справочниками и готов ответить на любой, даже самый сложный вопрос.
6. Служащие получают газету парка Disney под названием Глаза и Уши , в которой сообщаются новости о деятельности компании, возможностях трудоустройства, особых преимуществах рабочих мест, предложениях в образовании и т. д. При этом в каждом выпуске много фотографий улыбающихся служащих.
7. Каждый менеджер Disney каждый год проводит неделю в «перекрестной работе», т. е. оставляет свой рабочий стол и направляется на «передовую линию», например, на контроль билетов, продажу жареной кукурузы или посадку и высадку посетителей с аттракционов. Таким образом, руководство остается в контакте с реальной жизнью парка и поддерживает качество обслуживания, чтобы доставить удовольствие миллионам посетителей. Все менеджеры и служащие носят значки со своим именем и адресом независимо от ранга.
8. Все служащие заполняют анкету, где отвечают на вопросы, почему им нравится работа в Disney, и указывают любые недовольства, возникающие у них. Таким образом администрация Disney определяет, удовлетворены ли служащие, а значит, в конечном счете, удовлетворены ли посетители парка.
Неудивительно поэтому, что сотрудники Disney настолько успешно обслуживают своих посетителей. Внимательное отношение менеджеров к служащим помогает последним чувствовать себя важными персонами, лично ответственными за успех «шоу». Ощущение служащих, что они - «хозяева этой организации», передается миллионам посетителей, которых они обслуживают.
Награды и поощрения
Служащие должны знать, как работать эффективно. Общение с ними нужно строить так, чтобы они получали оценку своей работы. Программа внутреннего маркетинга включает стандарты обслуживания и методы оценки, определяющие, насколько организация отвечает этим стандартам. Результаты оценки обслуживания должны сообщаться служащим. Sheraton, Marriott и другие известные гостиницы проводят анкетирование постояльцев, чтобы определить уровень их удовлетворенности отдельными услугами. Один исследователь определил, что простая информация, собранная от клиентов, может изменить отношение служащих к работе. Оценка обслуживания клиентом положительно влияет на отношение служащего к работе и клиентам. Но это при условии, если результаты доведены до сведения всех, а тот, кто обслуживает клиента хорошо, выделяется и получает определенный вид вознаграждения. Если вы хотите иметь ориентированных на удовлетворение запросов клиентов служащих, ищите способы замечать их хорошее обслуживание и вознаграждать за это.
Большинство систем награждения при обслуживании в гостиничном, ресторанном и туристическом бизнесе основано на достижении сотрудниками целей по масштабом затрат, таких, например, как достижение определенной себестоимости наемного труда или себестоимости продуктов питания. Системы награждения могут быть основаны на достижении определенных целей по объему сбыта. Но теперь есть много компаний, которые поощряют за довольного клиента, однако эти компании - исключение из правила. Если компании хотят иметь ориентированных на клиента служащих, они должны вознаграждать их именно за обслуживание клиента. Системы наград и премий, основанные на качестве удовлетворения клиента, - единственный метод поощрения хороших служащих, исходящий из уровня обслуживания клиента.
Нетипичные ситуации
Хорошая программа внутреннего маркетинга должна быть направлена на воспитание служащих, которые могут столкнуться с нетипичными ситуациями типа просьбы Барри Уркехарта о кофе-капучино. Программы обучения и специальные руководства могут подготовить служащих, как вести себя в нормальных или обычных ситуациях с клиентами. Программы внутреннего маркетинга помогут им тепло и дружественно общаться с посетителями. Но не все контакты обычны. В этой главе мы уже обсуждали просьбу Барри Уркехарта о капучино, просьбу Карла Албрехта о более позднем сроке выезда из гостиницы, причем в период, когда она была переполнена, и наконец, ситуацию с отъезжающими из гостиницы, которые закрыли ключи в своем автомобиле. Главное преимущество программы внутреннего маркетинга - то, что она вооружает служащих правильным отношением, знаниями, навыками коммуникации и полномочиями, чтобы иметь дело с необычными ситуациями. Способность работать в нетипичных ситуациях отличает лучшие компании в сфере гостиничных и туристических услуг от посредственных. Необычная ситуация при обслуживании клиента - это уникальная ситуация. Число возможных типичных ситуаций настолько велико, что они не могут быть охвачены в обучающем пособии.
Руководство должно давать служащим полномочия для принятия решений, которые помогут разрешить проблемы клиентов, доверять способности служащих самим принимать надлежащие решения. Саймон Купер, президент компании Delta Hotels and Resorts, охватывающей сеть гостиниц с 25 филиалами и штаб-квартирой в Торонто, полагает, что если фирма имеет сотрудников, ничего не делающих, кроме контроля за работой других сотрудников, то это плохо влияет на ее организацию. Он считает, что помощница менеджера хозяйственного отдела должна ходить и проверять, как девушки горничные выполняют свои обязанности. Однако наличие этой должности - признак того, что фирма не может (не умеет) принимать на работу хороших работников. Купер говорит, что Delta успешно сократила количество таких помощниц. У них есть только несколько ассистентов менеджера хозяйственного отдела, которые теперь проходят специальный курс обучения. Горничные здесь, заканчивая уборку номеров, знают, что следующий, кто войдет сюда, будет постоялец. Купер заявляет, что высокая степень доверия делает их гораздо лучшими работниками. Если служащим доверяют, они решают проблемы клиентов более эффективно и создают меньшее количество причин для их недовольства.
Компании по обслуживанию, которые больше полагаются на твердую политику подчинения и процедуры контроля, чем на инициативных, хорошо обученных и наделенных самостоятельными полномочиями служащих, имеют мало шансов на высокие показатели в удовлетворении запросов потребителей. Это очень хорошо выражено Робертом К. Льюисом:
Успех концепции внутреннего маркетинга в конечном счете сводится к управлению. От служащих низшего звена нельзя ожидать, чтобы они проявляли большую заботу о клиенте, если сами руководители не показывают в этом личного примера. Ориентированные на оперативные действия менеджеры, которые интересуются прежде всего политикой управления и техническими регламентациями, часто сами забывают о клиенте, подрывая тем самым усилия внутреннего маркетинга фирмы, и сводят работу служащего к чисто техническому выполнению соответствующих функций, которые мало дают сотруднику в смысле его самореализации или чувства собственного достоинства и персонального поощрения. Кроме того, требуя от служащих придерживаться строго установленных правил, ориентированный на оперативные действия менеджер связывает тем самым их действия, ограничивая возможности качественно обслужить клиента.
В будущем проблема нетипичных ситуаций станет еще более важной. Фирмы, занятые в гостиничном бизнесе и в сфере туристических услуг, в настоящее время пользуются технологией, предназначенной для обслуживания обычных запросов потребителей. И использование такой типовой технологии будет расширяться. Компьютеризованная регистрация, видеоконтроль и робототехника будут адаптированы для нужд индустрии гостиничного бизнеса и туристических услуг, чтобы служащие могли чаще иметь дело с решением неординарных задач. Уверенные в себе клиенты воспользуются преимуществами развитой технологии, предназначенной для того, чтобы расширить и ускорить процесс их обслуживания. Не уверенные в себе клиенты или клиенты, испытывающие какие-либо сложности и проблемы с техникой, будут искать контакта со служащими. Поскольку рабочие места становятся более автоматизированными, служащие будут играть все большую роль в том, чтобы отвечать на вопросы и решать проблемы клиентов. Они также должны быть готовы взять на себя ответственность за действия в необычных ситуациях.
Как говорит Parasuraman, «хорошее обслуживание клиента в течение продолжительного срока может сильно пострадать лишь из-за какого-нибудь одного незначительного отрицательного штриха в процессе обслуживания неординарной ситуации. Никакие письменные циркуляры, установочные принципы и инструкции не могут предотвратить их возникновение, и только хорошая работа персонала, удовлетворяющая клиента, может исправить положение». Именно высокая культура обслуживания позволяет служащим принимать необходимые решения в неординарных ситуациях.
Резюме главы
1) Гостиничный бизнес уникален в том смысле, что служащие - это часть продукта.
2) Специалисты по маркетингу должны развивать методику и технологию обслуживания, чтобы быть уверенными в том, что служащие имеют возможности и желание качественно обслужить клиента.
3) Внутренний маркетинг - это маркетинг, ориентированный внутрь фирмы, на ее служащих.
Компании в сфере услуг — гостиницы, больницы, колледжи, банки и др. все более признают, что их комплекс маркетинговых мер воздействия на рынок — маркетинг-микс состоит не только из товарной политики, ценовой политики, политики формирования сбытовой сети, политики формирования спроса и стимулирования сбыта (рекламы и т.д.), но включает и кадровую политику. Причем люди — это наиболее важный элемент маркетинг-микс. Служащие организации находятся в постоянном контакте с потребителями и могут создавать хорошее или плохое впечатление о себе и компании.
Организации стремятся разобраться, как «повернуть» своих внутренних служащих к обслуживанию внешних клиентов. Здесь мы рассмотрим, что организация Disney делает, чтобы создать благоприятное отношение клиентов к своим служащим.
1. Отдел кадров Disney объявляет специальный набор новых претендентов. Тем, кто нанят, дают письменные инструкции о том, куда приходить, что носить и как долго будет продолжаться каждая стадия обучения.
2. В первый день новые служащие прибывают в университет Disney на семинар по ориентации, длящийся в течение всего дня. Они сидят по четыре человека за столом, получают именные таблички, наслаждаются кофе, соком и печеньем в то время как представляются и знакомятся. Результат — в том, что каждый новый служащий сразу узнает о трех других служащих и чувствует себя частью группы.
3. На презентации служащие посвящаются в философию компании Disney и знакомятся с ее деятельностью с использованием самых современных аудиовизуальных средств. Они узнают, что теперь работают в бизнесе развлечений. Они — будущие члены единой команды, чья работа должна выполняться с интересом, быть компетентной и профессиональной и иметь целью как можно лучше обслуживать посетителей Disney-парка. Им рассказывают о каждом подразделении компании, и новые служащие учатся, какую они будут играть роль в шоу-представлении. Потом их приглашают на завтрак, организуют экскурсию по парку и везут в особую часть парка для служебного пользования. В этой части расположены озеро, зал отдыха, места для пикника, катания на лодках и рыбной ловли, а также большая библиотека.
4. На следующий день новые служащие прибывают к назначенным им рабочим местам, они становятся охранниками, водителями, уборщиками территории или работниками ресторанов. Несколько дней они дополнительно обучаются на месте, прежде чем приступят к самостоятельной работе. Когда новички усвоят свои обязанности, они получают соответствующие «сценические костюмы» и готовы исполнять свою роль в представлении Disney-парка.
5. Новых служащих дополнительно обучают, как правильно отвечать на вопросы посетителей, наиболее часто задаваемые ими относительно парка. Если служащий не знает ответа, он может набрать номер телефона оператора справочного отдела, который вооружен толстыми справочниками и готов ответить на любой, даже самый сложный вопрос.
6. Служащие получают газету парка Disney под названием Глаза и Уши, в которой сообщаются новости о деятельности компании, возможностях трудоустройства, особых преимуществах рабочих мест, предложениях в образовании и т. д. При этом в каждом выпуске много фотографий улыбающихся служащих.
7. Каждый менеджер Disney каждый год проводит неделю в «перекрестной работе», т. е. оставляет свой рабочий стол и направляется на «передовую линию», например, на контроль билетов, продажу жареной кукурузы или посадку и высадку посетителей с аттракционов. Таким образом, руководство остается в контакте с реальной жизнью парка и поддерживает качество обслуживания, чтобы доставить удовольствие миллионам посетителей. Все менеджеры и служащие носят значки со своим именем и адресом независимо от ранга.
8. Все служащие заполняют анкету, где отвечают на вопросы, почему им нравится работа в Disney, и указывают любые недовольства, возникающие у них. Таким образом администрация Disney определяет, удовлетворены ли служащие, а значит, в конечном счете, удовлетворены ли посетители парка.
Отчетность за сотрудников
