The Walt Disney Companyработает в 172 странах. В России компания базируется в Москве и занимает три офиса: основной находится в Lotte Plaza, офис канала Disney - на Варшавке, офис прокатной компании Walt Disney Studios Sony Pictures Releasing - на Таганке. В крупнейших городах России, включая Санкт-Петербург, Екатеринбург, Краснодар и Новосибирск, работают региональные представители. Также они есть в Казахстане.
В бизнес-центр Lotte Plaza компания переехала семь лет назад. В то время офис занимал только 12-й этаж. И когда в позапрошлом году в здании освободился 11-й этаж, компания расширила площадь офиса ещё на 1 500 квадратных метров. Теперь на двух этажах располагаются департаменты медиадистрибуции и интерактивных проектов, дублирования, розничных продаж, теле- и кинопроизводства, маркетинга, финансов и стратегии, юридический, административный и IT-отделы, а также отдел персонала. Здесь же работает и весь топ-менеджмент компании, включая генерального директора Марину Жигалову-Озкан.
The Walt Disney Company
Индустрия развлечений
Дата основания: 1923 г.
Количество сотрудников в головном офисе: 200 человек
Площадь офиса: 3 тысячи кв. м
Набор сотрудников
Устраиваясь в Disney, соискатель может не бояться каверзных вопросов - при приёме на работу их не задают, а больше интересуются личными качествами и предыдущим опытом работы. Хотя иногда HR-специалист может поинтересоваться любимым персонажем Disney или узнать, почему вы выбрали именно эту компанию. Нередко, чтобы проверить компетенцию соискателя, ему предлагают выполнить тестовое задание. Но главной особенностью собеседования HR-специалисты называют подробный рассказ о бизнесе компании, который занимает значительную часть интервью. Им важно донести, что Disney - это не только анимация, чтобы будущие сотрудники, приходя на работу, понимали, чем живёт компания.
Процесс адаптации новых сотрудников довольно длительный - около года. За это время специалист погружается в своё направление и узнаёт об особенностях работы компании в целом.
Каждому новичку, вне зависимости от должности, вручают список представителей всех отделов, с которыми нужно назначить встречу-знакомство. Так у человека сразу складывается более полное представление о компании и понимание, к кому обратиться, если в процессе работы возникнут вопросы. После встречи, вместо галочки рядом с фамилией коллеги, необходимо закрасить Микки Мауса.
В первый день работы сотрудника HR-специалист рассылает во все отделы фотографию новичка и информацию о нём: его краткую биографию и описание новых обязанностей, а также заводит его профиль в корпоративной локальной сети Интранет.
Организация работы
В основном сотрудники появляются в офисе с 09:00 до 11:00. Всё зависит от потребностей: если контрагенты начинают свою деятельность ближе к обеду, то работнику не обязательно приходить с утра. Ещё одна особенность в том, что российский офис Disney - часть глобальной команды со штаб-квартирой в Лос-Анджелесе. И из-за большой разницы в 11 часов все видеоконференции и телефонные звонки проходят в основном вечером с 20:00. Офис открыт 24 часа в сутки, и если кто-то захочет спокойно в выходные разобрать бумаги, то он всегда может это сделать. Это происходит не всегда, но сотрудники периодически этим пользуются, если что-то не успели доделать или в один из рабочих дней ушли раньше.
Негласно в компании принято быть всегда на связи, даже в выходные или в отпуске. Сотрудники объясняют это тем, что любят свою работу и не хотят выпадать из рабочего процесса ни на минуту.
На внутренней конференции, которая проходит в конце года, в компании подводят итоги. Представители каждого из десяти направлений бизнеса рассказывают, что было сделано и каких результатов удалось добиться. Мероприятие изначально задумывалось в стандартном формате презентации, но три года назад департамент финансов и стратегии снял информативное и смешное отчётное видео. Идея так понравилась коллегам, что это стало традицией. Теперь все отделы снимают креативные ролики для конференции, а их сюжет всегда держится в большом секрете.
«Плохих идей не бывает», - говорят в компании. Поэтому любые соображения всегда можно озвучить, даже если они напрямую не связаны с деятельностью сотрудника. А для тех, кто не решается их обсудить с коллегами, установлен специальный ящик для предложений и пожеланий. Однако, по словам сотрудников, он часто пустует - стеснительных в Disney немного.
Каждый член команды может обратиться за помощью к коллеге из любого офиса Disney по всему миру. Для этого достаточно зайти в электронный справочник, где хранятся все контакты компании. Есть и международная корпоративная социальная сеть, но большей популярностью всё-таки пользуется электронная почта. Часто в офисе проходят общекомпанейские креативные мозговые штурмы: кто-то из сотрудников высылает всем на почту письмо с просьбой придумать, например, перевод названия для книги, и все делятся своими идеями.
Если кому-то из специалистов Disney захотелось попробовать себя в другом направлении бизнеса компании, то он всегда может подать заявку на вакантное место.
По словам сотрудников, в офисе царит творческая и дружелюбная атмосфера. Строгий дресс-код отсутствует, практически все общаются друг с другом на «ты». А недавно в компании ввели новую инициативу - обед с генеральным директором Мариной Жигаловой-Озкан, который проходит раз в месяц. Принять участие может любой желающий, независимо от должности или стажа. Нужно лишь оставить заявку на встречу и ждать своей очереди. В неформальной обстановке можно обсудить свои идеи или просто пообщаться.
Каждый специалист Disney смотрит фильмы и сериалы компании и знает всех основных персонажей Disney, Marvel, а с недавних пор и киносаги «Звёздные войны». Это считается правилом хорошего тона. В отделе маркетинга есть библиотека фильмов, и любой желающий может взять DVD домой.
Каждые два года в Disney проводится глобальное внутреннее исследование вовлечённости сотрудников: каждый член команды получает ссылку на анонимную анкету. Результаты анализируют и на их основе составляют план действий по улучшению условий работы в компании.
Интерьер
Дизайн офиса вдохновлён книгой Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес» и одноимённым анимационным фильмом Disney. Сказочную тематику предложило архитектурное бюро UNK project, которое занималось проектированием.
Прогуливаясь по двенадцатому этажу, можно встретить изображения Микки Мауса и Минни Маус, Плуто, Гуфи, Бемби и других героев. Рабочее пространство одиннадцатого этажа напоминает лабиринт, не потеряться в котором новичку помогает синяя полоса на полу, она указывает направление к выходу.
Все стены в офисе прозрачные. Команда размещается в открытом пространстве, разбитом по отделам. Пообщаться с коллегами из других департаментов или поговорить по телефону можно в специальных кабинах, мягкие стены которых блокируют звук. Сотрудники, уставшие сидеть за рабочим столом, могут сменить обстановку и переместиться на диваны, расставленные по всему офису.
В офисе есть Digital Zoo - комната, оборудованная несколькими большими экранами и игровыми приставками. В этой комнате департамент медиадистрибуции и интерактивных проектов тестирует контент Disney. В приставку могут играть все желающие.
Большой шоу-рум со стеклянными витринами предназначен для встреч с потенциальными или нынешними лицензиатами. Здесь они могут увидеть всю лицензионную продукцию компании. Это же помещение легко можно трансформировать в кинозал для тридцати человек, если убрать столы и поставить вместо них стулья.
Еда в офисе
Пообедать можно в «Чайной» - так в компании называют кухню, интерьер которой вдохновлён сценой безумного чаепития из анимационного фильма про Алису.
На кухне всегда доступны шесть сортов кофе и разные виды чая. Часть расходов на питание в компании компенсируют выплатами вместе с зарплатой. Также каждому сотруднику выдаётся особенный пропуск SilverPass, который даёт право на бесплатное посещение парков Disneyland по всему миру вместе с тремя гостями.
Развлечения и отдых
Каждое утро сотрудники ресепшен проверяют, у кого из коллег сегодня день рождения и рассылают письмо с поздравлениями и изображением персонажа, внешний вид или характер которого может напоминать именинника или его род занятий. Например, в день рождения менеджера по корпоративному автотранспорту поздравление, с большой долей вероятности, будет проиллюстрировано персонажами анимационного фильма «Тачки».
В компании вспоминают, как пару лет назад мужская часть коллектива поздравила девушек с 8 Марта. Мужчины записали в студии песню, каждая строчка которой была посвящена одной из коллег, а затем сняли на него шуточный клип.
Сотрудники часто встречаются после работы. Здесь есть клуб любителей фотографии, бега, футбола, парусного спорта. В этом году работники участвовали в Московском марафоне. Узнать из толпы спортсменов Disney можно было по изображению Микки Мауса на футболке.
Отличившихся сотрудников поощряют билетами на премьеры фильмов Disney, а иногда в компании устраивают семейные спецпоказы по выходным. Они проходят в кинозале, расположенном в офисе совместного кинопрокатного предприятия.
Образцы продукции и игрушек, которые присылают в офис лицензиаты, раздаются сотрудникам или передаются в благотворительные фонды. На Новый год компания традиционно устраивает семейное мероприятие для сотрудников с детьми, на которое приглашают аниматоров и дарят подарки.
Фотографии: Иван Анисимов
Компании в сфере услуг - гостиницы, больницы, колледжи, банки и др. все более признают, что их комплекс маркетинговых мер воздействия на рынок - маркетинг-микс состоит не только из товарной политики, ценовой политики, политики формирования сбытовой сети, политики формирования спроса и стимулирования сбыта (рекламы и т.д.), но включает и кадровую политику. Причем люди - это наиболее важный элемент маркетинг-микс. Служащие организации находятся в постоянном контакте с потребителями и могут создавать хорошее или плохое впечатление о себе и компании.
Организации стремятся разобраться, как «повернуть» своих внутренних служащих к обслуживанию внешних клиентов. Здесь мы рассмотрим, что организация Disney делает, чтобы создать благоприятное отношение клиентов к своим служащим.
1. Отдел кадров Disney объявляет специальный набор новых претендентов. Тем, кто нанят, дают письменные инструкции о том, куда приходить, что носить и как долго будет продолжаться каждая стадия обучения.
2. В первый день новые служащие прибывают в университет Disney на семинар по ориентации, длящийся в течение всего дня. Они сидят по четыре человека за столом, получают именные таблички, наслаждаются кофе, соком и печеньем в то время как представляются и знакомятся. Результат - в том, что каждый новый служащий сразу узнает о трех других служащих и чувствует себя частью группы.
3. На презентации служащие посвящаются в философию компании Disney и знакомятся с ее деятельностью с использованием самых современных аудиовизуальных средств. Они узнают, что теперь работают в бизнесе развлечений. Они - будущие члены единой команды, чья работа должна выполняться с интересом, быть компетентной и профессиональной и иметь целью как можно лучше обслуживать посетителей Disney-парка. Им рассказывают о каждом подразделении компании, и новые служащие учатся, какую они будут играть роль в шоу-представлении. Потом их приглашают на завтрак, организуют экскурсию по парку и везут в особую часть парка для служебного пользования. В этой части расположены озеро, зал отдыха, места для пикника, катания на лодках и рыбной ловли, а также большая библиотека.
4. На следующий день новые служащие прибывают к назначенным им рабочим местам, они становятся охранниками, водителями, уборщиками территории или работниками ресторанов. Несколько дней они дополнительно обучаются на месте, прежде чем приступят к самостоятельной работе. Когда новички усвоят свои обязанности, они получают соответствующие «сценические костюмы» и готовы исполнять свою роль в представлении Disney-парка.
5. Новых служащих дополнительно обучают, как правильно отвечать на вопросы посетителей, наиболее часто задаваемые ими относительно парка. Если служащий не знает ответа, он может набрать номер телефона оператора справочного отдела, который вооружен толстыми справочниками и готов ответить на любой, даже самый сложный вопрос.
6. Служащие получают газету парка Disney под названием Глаза и Уши , в которой сообщаются новости о деятельности компании, возможностях трудоустройства, особых преимуществах рабочих мест, предложениях в образовании и т. д. При этом в каждом выпуске много фотографий улыбающихся служащих.
7. Каждый менеджер Disney каждый год проводит неделю в «перекрестной работе», т. е. оставляет свой рабочий стол и направляется на «передовую линию», например, на контроль билетов, продажу жареной кукурузы или посадку и высадку посетителей с аттракционов. Таким образом, руководство остается в контакте с реальной жизнью парка и поддерживает качество обслуживания, чтобы доставить удовольствие миллионам посетителей. Все менеджеры и служащие носят значки со своим именем и адресом независимо от ранга.
8. Все служащие заполняют анкету, где отвечают на вопросы, почему им нравится работа в Disney, и указывают любые недовольства, возникающие у них. Таким образом администрация Disney определяет, удовлетворены ли служащие, а значит, в конечном счете, удовлетворены ли посетители парка.
Неудивительно поэтому, что сотрудники Disney настолько успешно обслуживают своих посетителей. Внимательное отношение менеджеров к служащим помогает последним чувствовать себя важными персонами, лично ответственными за успех «шоу». Ощущение служащих, что они - «хозяева этой организации», передается миллионам посетителей, которых они обслуживают.
Награды и поощрения
Служащие должны знать, как работать эффективно. Общение с ними нужно строить так, чтобы они получали оценку своей работы. Программа внутреннего маркетинга включает стандарты обслуживания и методы оценки, определяющие, насколько организация отвечает этим стандартам. Результаты оценки обслуживания должны сообщаться служащим. Sheraton, Marriott и другие известные гостиницы проводят анкетирование постояльцев, чтобы определить уровень их удовлетворенности отдельными услугами. Один исследователь определил, что простая информация, собранная от клиентов, может изменить отношение служащих к работе. Оценка обслуживания клиентом положительно влияет на отношение служащего к работе и клиентам. Но это при условии, если результаты доведены до сведения всех, а тот, кто обслуживает клиента хорошо, выделяется и получает определенный вид вознаграждения. Если вы хотите иметь ориентированных на удовлетворение запросов клиентов служащих, ищите способы замечать их хорошее обслуживание и вознаграждать за это.
Большинство систем награждения при обслуживании в гостиничном, ресторанном и туристическом бизнесе основано на достижении сотрудниками целей по масштабом затрат, таких, например, как достижение определенной себестоимости наемного труда или себестоимости продуктов питания. Системы награждения могут быть основаны на достижении определенных целей по объему сбыта. Но теперь есть много компаний, которые поощряют за довольного клиента, однако эти компании - исключение из правила. Если компании хотят иметь ориентированных на клиента служащих, они должны вознаграждать их именно за обслуживание клиента. Системы наград и премий, основанные на качестве удовлетворения клиента, - единственный метод поощрения хороших служащих, исходящий из уровня обслуживания клиента.
Нетипичные ситуации
Хорошая программа внутреннего маркетинга должна быть направлена на воспитание служащих, которые могут столкнуться с нетипичными ситуациями типа просьбы Барри Уркехарта о кофе-капучино. Программы обучения и специальные руководства могут подготовить служащих, как вести себя в нормальных или обычных ситуациях с клиентами. Программы внутреннего маркетинга помогут им тепло и дружественно общаться с посетителями. Но не все контакты обычны. В этой главе мы уже обсуждали просьбу Барри Уркехарта о капучино, просьбу Карла Албрехта о более позднем сроке выезда из гостиницы, причем в период, когда она была переполнена, и наконец, ситуацию с отъезжающими из гостиницы, которые закрыли ключи в своем автомобиле. Главное преимущество программы внутреннего маркетинга - то, что она вооружает служащих правильным отношением, знаниями, навыками коммуникации и полномочиями, чтобы иметь дело с необычными ситуациями. Способность работать в нетипичных ситуациях отличает лучшие компании в сфере гостиничных и туристических услуг от посредственных. Необычная ситуация при обслуживании клиента - это уникальная ситуация. Число возможных типичных ситуаций настолько велико, что они не могут быть охвачены в обучающем пособии.
Руководство должно давать служащим полномочия для принятия решений, которые помогут разрешить проблемы клиентов, доверять способности служащих самим принимать надлежащие решения. Саймон Купер, президент компании Delta Hotels and Resorts, охватывающей сеть гостиниц с 25 филиалами и штаб-квартирой в Торонто, полагает, что если фирма имеет сотрудников, ничего не делающих, кроме контроля за работой других сотрудников, то это плохо влияет на ее организацию. Он считает, что помощница менеджера хозяйственного отдела должна ходить и проверять, как девушки горничные выполняют свои обязанности. Однако наличие этой должности - признак того, что фирма не может (не умеет) принимать на работу хороших работников. Купер говорит, что Delta успешно сократила количество таких помощниц. У них есть только несколько ассистентов менеджера хозяйственного отдела, которые теперь проходят специальный курс обучения. Горничные здесь, заканчивая уборку номеров, знают, что следующий, кто войдет сюда, будет постоялец. Купер заявляет, что высокая степень доверия делает их гораздо лучшими работниками. Если служащим доверяют, они решают проблемы клиентов более эффективно и создают меньшее количество причин для их недовольства.
Компании по обслуживанию, которые больше полагаются на твердую политику подчинения и процедуры контроля, чем на инициативных, хорошо обученных и наделенных самостоятельными полномочиями служащих, имеют мало шансов на высокие показатели в удовлетворении запросов потребителей. Это очень хорошо выражено Робертом К. Льюисом:
Успех концепции внутреннего маркетинга в конечном счете сводится к управлению. От служащих низшего звена нельзя ожидать, чтобы они проявляли большую заботу о клиенте, если сами руководители не показывают в этом личного примера. Ориентированные на оперативные действия менеджеры, которые интересуются прежде всего политикой управления и техническими регламентациями, часто сами забывают о клиенте, подрывая тем самым усилия внутреннего маркетинга фирмы, и сводят работу служащего к чисто техническому выполнению соответствующих функций, которые мало дают сотруднику в смысле его самореализации или чувства собственного достоинства и персонального поощрения. Кроме того, требуя от служащих придерживаться строго установленных правил, ориентированный на оперативные действия менеджер связывает тем самым их действия, ограничивая возможности качественно обслужить клиента.
В будущем проблема нетипичных ситуаций станет еще более важной. Фирмы, занятые в гостиничном бизнесе и в сфере туристических услуг, в настоящее время пользуются технологией, предназначенной для обслуживания обычных запросов потребителей. И использование такой типовой технологии будет расширяться. Компьютеризованная регистрация, видеоконтроль и робототехника будут адаптированы для нужд индустрии гостиничного бизнеса и туристических услуг, чтобы служащие могли чаще иметь дело с решением неординарных задач. Уверенные в себе клиенты воспользуются преимуществами развитой технологии, предназначенной для того, чтобы расширить и ускорить процесс их обслуживания. Не уверенные в себе клиенты или клиенты, испытывающие какие-либо сложности и проблемы с техникой, будут искать контакта со служащими. Поскольку рабочие места становятся более автоматизированными, служащие будут играть все большую роль в том, чтобы отвечать на вопросы и решать проблемы клиентов. Они также должны быть готовы взять на себя ответственность за действия в необычных ситуациях.
Как говорит Parasuraman, «хорошее обслуживание клиента в течение продолжительного срока может сильно пострадать лишь из-за какого-нибудь одного незначительного отрицательного штриха в процессе обслуживания неординарной ситуации. Никакие письменные циркуляры, установочные принципы и инструкции не могут предотвратить их возникновение, и только хорошая работа персонала, удовлетворяющая клиента, может исправить положение». Именно высокая культура обслуживания позволяет служащим принимать необходимые решения в неординарных ситуациях.
Резюме главы
I. Внутренний маркетинг
1) Гостиничный бизнес уникален в том смысле, что служащие - это часть продукта.
2) Специалисты по маркетингу должны развивать методику и технологию обслуживания, чтобы быть уверенными в том, что служащие имеют возможности и желание качественно обслужить клиента.
3) Внутренний маркетинг - это маркетинг, ориентированный внутрь фирмы, на ее служащих.
Директор «Walt Disney Co.» Майкл Эйснер резюмирует философию гиганта сферы обслуживания клиентов тремя словами: «bumping the lamp», что в буквальном смысле слова означает «наткнуться на лампу».
Эту «лампу» вы можете увидеть в анимационном фильме «Кто подставил кролика Роджера?» - выдающейся работе Диснея, в которой он объединил живое действие с анимацией. В одной из сцен актер Боб Хоскинс (удерживая анимированного персонажа Кролика Роджера) заходит в помещение с тусклым освещением и ударяется головой об лампу, которая продолжает покачиваться всю оставшуюся сцену.
Аниматоры, которые для каждой секунды фильма сделали 24 цветных картинки, приложили все усилия, чтобы точно отразить все изменения тени Роджера от качающейся лампы.
Можно было бы не утруждать себя этой сложной задачей, отказавшись от «удара об лампу». Но Эйснер говорит, что Дисней всегда отличался чрезмерным вниманием к деталям, чтобы передать реализм картинки.
Крис Карачи из института Диснея разработал эту идею для собрания NEHRA (Northeast Human Resources Association). «Bumping the lamp» означает внимание к детали, которую сможет заметить только один процент ваших клиентов.
Карачи объяснил, какое имеет значение обслуживание клиентов для бизнеса, а также как HR может в этом помочь.
Услуги: дешево, но качественно
Когда-то парки и курорты Диснея были тематическим бизнесом. Но не сегодня. В сфере развлечений существует огромная конкуренция. Не смотря на это, как говорит Карачи, компания «Дисней» твердо стоит на ногах, потому что в ней работают «нужные люди», или, как Дисней предпочитает их называть «члены труппы».
«Наши гости говорят нам снова и снова, что они приходят к нам не ради новых аттракционов или гостиниц, потому что мы не единственные, кто предлагает прокатиться на американских горках», говорит он. «Люди возвращаются к нам, потому что наши сотрудники делают все, чтобы они чувствовали себя особенными». Карачи говорит, что отличный сервис заключается во внимании к деталям.
«В этом и есть вся разница», добавляет он. «Вот, где вы можете превзойти ожидания своих клиентов. Благодаря этому вы привлекаете внимание к своему бизнесу, даже если вы и не являетесь одним из самых дешевых поставщиков услуг в этой сфере». Карачи также добавил, что Дисней, как никто другой, понимал важность сервиса. Иными словами: «В нашем бизнесе снижение лояльности на 1 % эквивалентно 90 млн. долларов убытка в год».
Отсеивание плохих семян
Хороший бизнес по обслуживанию клиентов требует наличия сотрудников, которые могут его поддерживать на должном уровне.
«Если вы не нанимаете людей с правильным отношением к вашей организации, то Вы можете ходить по кругу с попыткой поддержать инициативы по обслуживанию клиентов, каждая из которых будет неудачной», сказал Карачи. «У Вас должны работать «правильные» люди на своих местах». Он также отметил, что во многих компаниях «не очень приветливые работники» занимаются непосредственно общением с клиентами. «Кажется, что организации снова и снова посылают худших сотрудников на линию фронта».
«Дисней» пытается оградить своих клиентов от неприветливых работников (их просто не нанимают для такой работы). Если все сводиться к вопросу о найме человека с большим опытом работы или с правильным (хорошим и положительным) отношением, то компания выберет последнее.
Карачи цитирует одно из многих высказываний Диснея: «Мы нанимаем из-за отношения, а не благодаря способностям».
«Мы можем научить Вас делать то, что нам нужно», объясняет он. «Это не высшая математика. Но научить отношению невозможно. У Вас либо хорошее отношение, либо посредственное или плохое».
Исследования показывают, что в большинстве организаций есть слой работников (от 20 до 30 процентов от общего числа), которые излучают положительные эмоции и, следовательно, хорошо относятся к людям. В среднем 50-60 процентов сотрудников хорошо выполняют свою работу, но они обладают немного меньшим уровнем энтузиазма. Также в каждой компании работают и люди (около 20 %), которые немного обижены на окружающий мир, не зависимо от того, что и как они делают. «Вы никак не можете повлиять или изменить этих людей», говорит Карачи.
«В «Дисней» мы называем их «ядом». Это часто вызывает улыбку на лицах окружающих, но мы стараемся быть проницательными». Эти 20 % сотрудников, по словам Карачи, «могут предоставлять только паршивый сервис для Ваших клиентов, что, конечно же, просто недопустимо». Таким образом, мы стараемся отсеять эти 20 % еще до найма. «Этот процесс требует серьезной оценки личности и отношения», говорит он, «но если этого не делать, то остальной персонал получит дополнительную нагрузку, что может негативно отразиться на их работе».
«Менеджеры могут тратить 80 % своего рабочего времени на эти 20 % сотрудников, в то время как отличные исполнители не получают никакого внимания», объясняет Карачи.
Определение отличного сервиса
Большинство приемов, который используют в «Дисней», очень просты. «Мы хотели бы сказать, что они известны всем, но не все их применяют».
По Диснею качество обслуживания это:
1. Превышение ожиданий клиента.
2. Внимание к деталям.
Как «Дисней» оценивает достижение целей? «Мы измеряем, и измеряем и продолжаем измерять…», сказал Карачи. Почему? «Потому что наши клиенты и их потребности всегда меняются. Мы должны продолжать измерять нашу работу, чтобы оставаться на вершине». Без системы определения уровня удовлетворенности клиентов, по словам Карачи, невозможно узнать, насколько оправданы ожидания, не говоря уже об их превышении.
В компании «Дисней» все находиться под тщательным надзором – начиная от «прослушивания сообщений» (всех, кто там работает) и заканчивая изучением всех деталей работы. Двадцать четыре сотрудника занимаются только ответами на письма. А совсем недавно компания «Дисней» «bumped the lamp», позвонив каждому, кто прислал ей письмо.
«Вы были бы удивлены, если бы мы Вам позвонили? Не сомневаюсь», сказал Карачи. «Мы хотим превзойти ваши ожидания, позвонив Вам».
Он также говорил, что благодаря измерениям можно получить много интересной информации. Например, наиболее задаваемым вопросом в «Walt Disney World» (Флорида) после «Где туалет?» является «Во сколько начинается «парад в 15.00» (3 o"clock parade)?»
Это не опечатка.
Карачи говорит, что люди, которые задают этот вопрос, не обязательно глупы. «Они знают, что парад начинается в 3 часа, но они спрашивают о чем-то другом. И это уже Ваша задача, как представителя сферы услуг, выяснить, что волнует клиента».
Компания определила, что гости на самом деле пытаются узнать:
1. В какое время пройдет парад возле места, где они стоят?
2. В каком направлении движется парад?
3. Какое место лучше занять, чтобы посмотреть парад?
Карачи знакомит организации, работающие в сфере услуг, которые заинтересованы в улучшении работы своих сотрудников, с некоторыми руководящими принципами:
1. Создание темы обслуживания , которая должна выполнять следующие действия:
А) Передавать сообщения внутри организации
Б) Создать имидж компании.
В) Четко определить цели организации.
2. Установка параметров . Компания «Walt Disney World» установила следующие параметры или стандарты обслуживания:
Безопасность. Это означает обеспечение благосостояния гостей и обслуживающего персонала с помощью охраны окружающей среды, аварийных служб, медицинского обслуживания и службы контроля.
Вежливость , что значит уважение личности. Каждой гость считается VIP-клиентом, который получает удовлетворение всех его потребностей. Все сотрудники относятся друг к другу, как к гостям.
Показательность. Это означает, что гости должны получить безукоризненный опыт пребывания в парке аттракционов. Например, сотрудникам строго запрещено есть, пить, курить перед посетителями. Но в то же время компания гарантирует, что у них есть достаточно времени и возможностей, чтобы сделать это «за кулисами».
Эффективность. Это предполагает обеспечение нормального функционирования всех операций: работа объектов, поток гостей, эксплуатационная готовность и командная работа.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Factors that ensure company’s global competitiveness. Definition of mergers and acquisitions and their types. Motives and drawbacks M and A deals. The suggestions on making the Disney’s company the world leader in entertainment market using M&A strategy.
дипломная работа , добавлен 27.01.2016
Социально-экономическая сущность понятия нематериальной мотивации персонала, ее виды и анализ зарубежного опыта. Изучение состояния нематериальной мотивации работников предприятия на примере ОАО "Татнефть". Разработка рекомендаций по его оптимизации.
дипломная работа , добавлен 08.12.2010
Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.
курсовая работа , добавлен 20.01.2014
Мотивация персонала как важный фактор повышения эффективности производства. Нематериальные стимулы повышения мотивации. Опыт работы России в современных условиях по нематериальной мотивации персонала. Анализ нематериальной мотивации сотрудников.
курсовая работа , добавлен 17.11.2011
Социально-экономический эффект мероприятий, направленных на стимулирование нематериальной мотивации персонала строительного предприятия. Методы дифференциальной мотивации работников с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда.
дипломная работа , добавлен 20.06.2014
Особенности мотивации менеджера по продажам. Виды мотивационных схем, которые работают сегодня на рынке товарной дистрибуции. Баланс материальной и нематериальной мотивационной схемы в управлении. Развитие системы мотивации в дистрибьюторской компании.
реферат , добавлен 04.05.2010
Апробированные схемы нематериальной мотивации. Творческая деятельность руководителей. Система материальной мотивации, не требующей больших финансовых вложений. Создание корпоративного печатного органа. Ликвидация слухов и домыслов в коллективе.
реферат , добавлен 20.12.2010
Основные методы и критерии отбора персонала, его адаптация. Оценка эффективности системы подбора и найма работников. Анализ подбора и найма персонала в ООО "СМП 855". Пути совершенствование системы методов оценки кандидатов при приеме на работу.
курсовая работа , добавлен 16.04.2014
Что вспомнят обычные среднестатистические граждане, если их спросят: чем занимается компания «Уолт Дисней»? Наверняка все скажут — мультики. Может быть, кто-то еще вспомнит про парки развлечений. И в общем-то будут правы, но я предлагаю вам подробней рассмотреть эту компанию и попытаться понять, на чем они получают свои замечательные доходы.
Структура бизнеса.
Компания «Walt Disney Company» (тикер DIS) работает в пяти сегментах: медиа-сети, парки развлечений и гостиницы, студии развлечений, товары и интерактивные продукты. В компании работает 185 000 человек…
Медиа-сети — это кабельное и спутниковое телевидение. Доход складывается из сборов за подключение этих каналов и от продажи рекламы. Кроме непосредственно каналов Дисней (95 мил пользователей) компании принадлежит еще каналы ESPN (92 мил пользователей) и ABC Family. Только каналы Диснея включают более 100 каналов в 163 странах.
Парки развлечений: есть парк во Флориде, в Калифорнии, на Гаваях, круизные линии Диснея и семейные путешествия Диснея. Кроме того компании принадлежит 81% парка развлечений в Париже, 47% парка в Гонконге и 43% с Шанхае. Если с парками все понятно, то наверняка наши люди ничего про круизы и про путешествия с Диснеем не знали. А между тем, копания предлагает 29 туров по Европе и Южной Америке для семейного отдыха.
Студии развлекают людей прямо у себя, продавая билеты. Кроме того они еще снимают видео и музыку и продают эти материалы другим каналам.
Товары. Здесь компания имеет в виду, что они не только продают свои тематические игрушки и прочие товары народного потребления, связанные с мультиками и фильмами, но и продают лицензии на использование этой интеллектуальной собственности. Это у нас принято использовать персонажей без всякого лицензирования, а во всем мире Дисней продает интеллектуальную собственность за приличные деньги.
Интерактивный сегмент включает в себя разработку и распространение мультиплатформенных игр и игр для мобильных приложений.
Руководство.
Тут в комментариях просили обращать внимание на возраст руководителей. Да справедливое замечание: многие руководители больших компаний люди преклонного возраста. И смена руководителя может отразиться на изменении курса компании и следовательно на доходах. Но где же найти молодых CEO?
На посту Chairman and Chief Executive Officer в рассматриваемой компании находится Robert A. Iger (64 года), который работает на посту примерно с 2000 года (в той или иной должности). На посту Chief Operating Officer находится Thomas O. Staggs (55 лет), который до 2015 года был вице-президентом компании, и руководил сегментом парков развлечений. По меркам современных руководителей — долгожителей это еще молодые ребята
Финансовые показатели.
Получается, что в 2015 году выручка выросла на 6,5%, а прибыль при этом увеличилась на 11,75%. При этом, если анализировать 4 года, приведенные в таблице, то средний рост выручки составляет 6% в год, а прибыли — 14,9%. Т.е. расходы компании растут медленнее, чем выручка. Это очень хороший показатель. Другое дело, что рост выручки в 6% в год не ахти какой замечательный показатель, но не забывайте, что компания уже не молодой стартап, а многолетний лидер в своей области.
Еще одна хорошая новость состоит в том, что компания каждый год выкупает свои акции, чем тоже приносит пользу своим акционерам. Вот таблица дохода компании в пересчета на акцию:
| ГОД | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 |
| EPS (Diluted) | 2,52 | 3,13 | 3,38 | 4,26 | 4,9 |
| EPS (Diluted) Growth | 24,21% | 7,99% | 26,04% | 15,02% | |
| Diluted Shares Outstanding | 1.91B | 1.82B | 1.81B | 1.76B | 1.71B |
И получается, что рост EPS в среднем составляет 18%. А это уже очень неплохо. Да, вы можете возразить, что нет стабильности роста, то рост больше, то меньше. Но зато это происходит год за годом и временами больше 20%. Чего еще хотеть?
В отчете о движениях денежных средств видим тоже хорошие цифры: и постоянный рост операционных доходов и рост свободного денежного потока
| 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | |
| Free Cash Flow | 3.44B | 4.18B | 6.66B | 6.47B | 6.64B |
| Free Cash Flow Growth | - | 21.75% | 59.16% | -2.81% | 2.71% |
Компания последние годы генерирует по 6 млрд долларов свободного денежного потока.
Есть в отчете о ДДС и одна не совсем хорошая строка: кап.затраты. Примерно по 3-4 млрд долларов компания вкладывает каждый год. Но с другой стороны это и понятно, не будет вложений, не будет новых парков, студий и прочего. Так что стоит учесть, что компания капиталоемкая, и чтобы увеличивать доход надо увеличивать вложения…
Активы компании постоянно растут.
| 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | |
| Total Assets | 72.12B | 74.9B | 81.24B | 84.19B | 88.18B |
| Total Assets Growth | - | 3.85% | 8.47% | 3.63% | 4.75% |
| Long-Term Debt | 11.21B | 10.98B | 12.78B | 12.68B | 12.77B |
Задолженность последние 3 года остается на одном уровне. Значит дохода от операционной деятельности хватает и для развития и для выкупа акций. Это хорошо. Можно возразить, что все таки у компании 12 млрд долгосрочной задолженности, а не идеальный 0. Но этого и не требуется: для компании нормально иметь некоторую долю заимствованных средств. Главное, чтобы доля не была слишком большой.
Есть ли у компании потребительская монополия?
Я этот вопрос не часто пишу в обзорах, хотя в моем чек-листе он есть и занимает одно из первых мест. Просто я на него не всегда могу ответить. В данном случае безусловный ответ — да. Все дети на протяжении последних десятилетий любят персонажей Уолта Диснея. Все знают, что где-то есть Дисней-Уорлд и даже у нас дети хотят попасть в эти парки развлечений. А в США, думаю, популярность этих парков еще выше, чем у нас. Когда мы с женой ездили в Париж, часть нашей взрослой группы 2 января поехала в Парк Диснея. Так они говорят, что толпы народу были даже в этот холодный и праздничный день и приходилось стоять в очередях на каждый аттракцион. Так что спрос на эти парки пока явно больше, чем предложение.
Есть ли возможность купить акции с маржой безопасности?
У меня получилось, что справедливая цена акции где-то на уровне 90$ за акцию. Значит с маржой безопасности в 25% можно будет начинать покупать акции только на уровне 67$. Но такой цены на эти акции не было с 2013 года. И вряд ли в ближайшее время цена опустится до таких значений. Почему так происходит? Потому что компания хорошая, известная с финансовым рвом. Показывает стабильные результаты и не имеет никакие видимых проблем на горизонте. Почему же она должна торговаться дешево? Вот и инвесторы так решили, и не хотят продавать нам пока эти акции дешево. Так что резюме такое — купить можно было бы но, на уровнях от 70$ и ниже.
Декларация по УСН
