Издержки являются неотъемлемой частью любого бизнеса, без них предприятие не сможет ни развиваться, ни просто работать. Однако для обеспечения рентабельности требуется, чтобы расходы были эффективными, то есть каждый потраченный рубль приносил прибыль. Поставив перед собой такую цель, руководитель сможет уберечь свою компанию от непроизводительных затрат. Однако не каждый гендиректор видит оптимальные способы снижения расходов .

Три основных принципа работы, которые помогут избежать ненужных трат

Планирование

Некоторые директора ошибочно считают, что снижение расходов на предприятии произойдет, если они начнут строго контролировать расходование денег, которые уже есть на счету. При этом совсем не уделяется внимание тому, откуда эти деньги на счете берутся. Если управлять только платежами, вскоре на предприятии начнется хронический дефицит средств, а если активно привлекаются кредиты, то не за горами и банкротство. Эффективность снижения затрат зависит от того, как ведется учет , и доходов. Причем обе эти статьи нужно планировать заранее. Желательно, чтобы у руководителя перед глазами всегда были намеченные объемы доходов и расходов с разбивкой на месяцы, кварталы, годы. Некоторые инвестиционные проекты могут в краткосрочной перспективе показаться затратными, а в долгосрочной - очень выгодными.

Контроль

Руководитель должен иметь на руках объективную, а не приукрашенную, информацию о своем предприятии. Возможность появляется с того момента, когда они начинают учитываться. На многих предприятиях разработана следующая стратегия снижения затрат : создается отдел по сокращению издержек, его сотрудники

• изучают, факторы, влияющие на затраты;
• проверяют соответствие технологических процессов нормам, которые закладывались еще в период проектирования предприятия;
• рассчитывают оптимальную нагрузку производственных цехов;
• выясняют причины перерывов в работе;
• контролируют наличие сбоев при отгрузке или приемке товаров;
• выявляют затаривание склада и т.п.

Затем происходит анализ и оптимизация расходов , то намечают программу сокращения выявленных затрат, а руководитель рассматривает ее и утверждает. Пунктами такой программы могут стать: централизованная закупка основного сырья, более эффективная работа с клиентами и т.п.

Дисциплина

Все стратегии снижения затрат утверждаются руководителем, они находят свое отражение в бюджете предприятия. Нарушать принятые решения можно только в исключительных случаях. За соблюдением этого правила должны отвечать финансовые службы. В их обязанность входит следить за обоснованностью расходов и отсекать ненужные траты. Жесткая финансовая дисциплина должна подтверждаться , в котором указано, что решение о расходах принимает одно или несколько назначенных директором ответственных лиц.

Три пути оптимизации расходов

Экспресс-сокращение

При этом способе борьбы с затратами, нужно немедленно прекратить оплачивать расходы по некоторым статьям. Для этого проанализируйте все пути оптимизации расходов и выясните возможные последствия. Затраты по значимости делятся на:

1) Высокоприоритетные - это покупка сырья, выдача зарплат основным работникам и т.п. Без таких затрат предприятие остановит свою деятельность.

3) Допустимые - санаторное лечение и другие льготы для сотрудников. , но не обязательно сохранять, особенно, если у предприятия нет свободных средств.

4) Ненужные - например, оплата отдыха руководителю. На работе предприятия никак не скажется прекращение финансирования ненужных затрат.

Если выбрана экспресс-стратегия снижения затрат , то прекращается финансирование последней категории, резко ограничиваются расходы по третьей. Нежелательно сокращать расходы по первым двум категориям.

Быстрое снижение расходов на предприятии

1) Экономия на сырье и материалах. Пути оптимизации расходов по этой, самой затратной, статье могут быть разными. Наиболее эффективный - пересмотр договоров с поставщиками. Сотрудничайте с крупными компаниями, которые могут предложить более низкие цены и отсрочки по платежам.

2)Анализ и оптимизация затрат на транспорт, телекоммуникации, электроэнергию.

Если направлением деятельности компании не является оказание транспортных услуг, то можно отдать транспортный цех на аутсорсинг. Также нужно рассмотреть возможность сокращения автопарка и обратиться в логистическую компанию, которая поможет свести к минимуму расходы на транспорт.

Самые распространенные способы снижения расходов на электроэнергию: контроль расхода энергии, ограниченное освещение в темное время суток, переход на энергосберегающее освещение и оборудование.

Затраты на коммуникации сократятся, если уменьшить список работников, пользующихся оплачиваемой предприятием мобильной связью. Уменьшите количество телефонов с выходом на межгород, ограничьте интернет-доступ, договоритесь с крупным телекоммуникационным оператором о пакетном обслуживании.

3) Сокращение и фонда оплаты труда. Рассмотрите необходимость некоторых отделов. способствует динамичное развитие аутсорсинга и фриланса. Многие функции компании можно передать сторонним компаниям и специалистам. Кроме того, различные рекрутинговые организации позволяют сократить неквалифицированный персонал. Например, техничку можно «арендовать» несколько раз в неделю на пару часов. Более демократичный способ снижения расходов - сократить заработную плату, но предоставить работникам социальные льготы: бесплатное питание, расширенную медицинскую страховку и т.п.

Систематическое сокращение

1) Управление инвестициями. Инвестиции в покупку нового оборудования и во внедрение современных технологий необходимы предприятию для сохранения его конкурентных преимуществ. Но принимая решение о вложении средств в какой-либо проект, не стоит забывать о ранее поставленной задаче - увеличение эффективности снижения затрат . Инвестиционные проекты должны проходить строгий отбор. Сначала подразделение, которому необходим проект, должно обосновать его целесообразность. Затем желательно пригласить независимых экспертов, которые произведут технико-экономический расчет и помогут отобрать из нескольких предложений самое перспективное и выгодное.

2) Управление закупками заключается в систематическом поиске выгодных поставщиков.

3) Управление бизнес-процессами. В этой работе мешают стереотипы, сложившиеся со времен СССР. Большинство из сегодняшних технических специалистов на вопрос: как добиться снижения расходов на предприятии , ответят: купить новое производительное оборудование. Между тем, бизнес-процессы давно претерпели революционные изменения. Для эффективности снижения затрат некоторые предприятия применяют технологию «бережливого производства» (lean thinking). Суть состоит в том, что расходы оцениваются с точки зрения клиента: согласится ли он их оплачивать. Покупатель не стал бы оплачивать брак и переделки, перепроизводство, перемещение товаров, запасы, ожидания и т.п. Тем не менее, эти операции имеют ценность, значит, расходы на них нужно сокращать или вовсе избавляться от тех процессов, которые не одобрил бы потребитель.

Десять правил борьбы с затратами

1. пути оптимизации расходов не бывает мелочей. Смиритесь с тем, что вас будут называть занудой и параноиком. Требуйте от сотрудников экономить бумагу, электричество, воду и т.д. Привыкнув экономить по мелочам, подчиненные начнут аккуратно относиться к масштабным затратам.

Расходы невозможно снизить, не потратив на это ни копейки.

Бывают полезные затраты, которые могут уберечь от больших потерь (страхование, охрана, повышение качества).

Анализ и оптимизация затрат - это гонка без финиша. У этой работы нет даты окончания, она является ежедневной, планомерной, рутинной.

Бороться с затратами должны все сотрудники, но перед каждым нужно поставить индивидуальную «боевую» задачу.

Выходя на «тропу войны» с лишними расходами, вооружитесь карандашом, бумагой, калькулятором и недоверием. Любая подмеченная неэффективность или мелькнувшая в голове идея по ее устранению должны храниться не в памяти, а на бумаге. Не верьте сотрудникам, которые не подкрепляют свои слова цифрами, а если подкрепляют, то цифры нужно проверить. В борьбе с лишними затратами побеждают параноики.

Издержки производства – это денежные затраты на приобретение применяемых факторов производства. Самая эффективная модель производства с экономической точки зрения та, с помощью которой возможно сократить производственные издержки. Они определяются по выражению стоимости по совершившимся расходам.

Экономическая сущность издержек основывается на проблеме ограниченности ресурсов и альтернативности использования, т.е. применение ресурсов в данном производстве исключает возможность использовать его по другому назначению.

Отобрать самую приемлемую версию расходования факторов производительности и уменьшить ее издержки – одна из главных задач коммерсантов.

Внутренние (неявные) издержки – это затраты, которые отдает компания, самостоятельно используя принадлежащие ей ресурсы.

Денежные суммы, потраченные компанией для подрядчиков (работа, топливо, сырье) называют внешними (явными) издержками.

Виды издержек производства

Экономические издержки – это хозяйственные расходы, упущенные предпринимателем в момент производства. К ним можно отнести: ресурсы, покупки фирмы, ресурсы компании, не включенные обороты рынка.

Бухгалтерские издержки – это разные платежи, сделанные, дабы приобрести нужные факторы для изготовления. Бухгалтерские издержки это реальные траты, осуществляемые для покупки источников у внешних производителей. Их различают на прямые да косвенные издержки. Расходы, которые были потрачены только в ходе изготовления - прямые издержки. Косвенными издержками называются затраты, без которых компания не могла бы функционировать - косвенные издержки.

Альтернативные издержки – это траты, уходящие на создание продуктов, которые компания почему-то изготовлять не собирается. Издержки, которые могли бы существовать, но упущены - альтернативные издержки. Издержки способствуют увеличению во время подъема величины производства. Они являются индикатором оптимального размера производства в текущих условиях, ведь всем понятно, что производство никак не будет расширяться до бесконечности. Издержки можно разделить на:

Постоянные издержки (FC) – это затраты, которые фирма понесет независимо от объемов изготовления. К такому типу издержек относятся: имущественные налоги, деньги на оборудование, оплата труда, арендный платеж.

Переменные издержки (VC) – это те расходы предприятий, меняющиеся, если растет производство. К ним относятся: оплата трудов наемных рабочих, налоги и НДС, услуги транспорта, сырьевые траты, и т.д.

• 3 KPI для производства, которые работают без потери качества

Как определить издержки производства

Общие издержки (ТС или С). Их можно определить по следующим формулам: TC = FC + VC и ТС = f (Q).

Средние постоянные издержки (AFC) - AFC = FC/Q, где Q – число изготовленных изделий.

Средние переменные издержки (AVC) – объём переменных издержек, приходящий на единицу продукции, которую выпускает компания. Формула: AVC = VC/Q

Предельные издержки (MC) – издержки, привязанные к изготовлению дополнительной единицы продукции. Можно высчитать по нижеследующей формуле: МС = ΔТС / ΔQ = ΔVC / ΔQ.г8г

Как сократить издержки за счет оптимизации отходов производства

Способов заработать на отходах производства не так уж мало, если соблюдаются два условия: строгий учет отходов и рачительное их использование. В статье электронного журнала «Генеральный директор» об опыте реализации отходов рассказывают производители совершенно разных товаров – окон, пуховиков, муки, кондитерских изделий, электрических систем.

Как вести учет производственных издержек

Расходы, сведенные с процессом трансформации торговой активности – издержки обращения. Их возможно разделить на тесно связанные с прогрессом производства в функционировании обращения и те, которые вызываются куплей-продажей. Издержки выводятся из расходов, замечающихся во время движения товаров до покупателя и расходы, которые связаны с выработкой продукции, производством и продажами товаров в предприятиях общественного питания.

Статьи издержек обращения и производства:

1. Услуги транспорта.
2. Заработная плата работникам.
3. Социальная нужда.
4. Расходы на аренду и оборудование
5. Амортизация основных средств.
6. Ремонтные траты.
7. Упаковка и рассортировка товара.
8. Затраты на раскрутку.
9. Процентная плата займов.
10. Убыль отходов техники.
11. Топливные траты, газ, электроэнергия

Операционный счет , связанный с производственными издержками:

Начисление износа основных средств
Эксплуатация товаров
Наличные траты предприятий
Кредитные расходы предприятий
Задолженности по налогам
Отчисления на социальные страхования и обеспечения работников компании
Зарплата работникам
Затраты, входящие в транспортные издержки обращения
Нехватка товаров
Излишки в кассовых средствах
Недостача, ранее принятая за счет торговых предприятий
Издержки обращения, которые списываются на счет реализаций по окончании отчетного периода

Правила эффективного контроля издержек производства

Расходов станет меньше, если их учитывать. К примеру, компания может контролировать звонки по телефону, дабы уменьшить траты на телефонную связь. Сотрудники перестанут звонить по личным делам и тогда затраты уменьшатся.

Коллектив на работе должен устремляться к общей цели - уменьшить траты компании. Осуществив разговор с сотрудниками о том, как важно уменьшить расходы, можно получить рекомендации по экономии денег.

Необходимо систематизировать личные затраты в зависимости от объемов производства. Затраты разделяют на постоянные и переменные. Систематизировать переменные затраты возможно в зависимости от того, насколько легко их удастся скорректировать, когда поменяется активность на производстве. Реальные траты на материалы, например, увеличиваются или уменьшаются, реагируя на изменения объемов производства. А сократив штат, уменьшив зарплаты, возможно поправить трудовые траты. А вот прямые трудовые траты допускается поправить, только лишь если управление компании сможет принять соответствующие меры (сокращение штата, уменьшение зарплат, и т.д.). С другой стороны, руководству компании с трудом удастся уменьшить траты на аренду помещения,если произойдет спад объемов производительности.

Стараться отследить не только структуру расходов, но и причины их появления на предприятии. Если устранять причину неприятного роста расходов, можно устранить и сами расходы. К примеру, при высоких представительских расходах, узнать, почему уходит много денег фирмы: для увеличения клиентской базы, в ходе чего число успешно заключённых контрактов вырастает или потому, что контролирование за расходованием представительских средств не ведется.

• Оптимизация управления затратами: 7 правил работы с издержками

Пути снижения издержек производства

Оптимизация производственных расходов

1. Складская логистика. Часто резервы, с помощью которых можно сократить издержки, находятся именно там. В частности, часто используется старое оборудование для контроля качества сырья. Были случаи, когда принималось сырье с параметрами, не соответствующими требованиям технологии. В последствии процесс производства нарушался, а затраты на энергию и использование сырья увеличивались. Если осуществить покупку нового оборудования, можно получить и сокращение затрат в производстве, и эффективную работу с поставщиками.

На различных предприятиях в связи с тем, что не хватало складских работников и время было ограничено, чтобы разгрузить вагоны, не проводили взвешивание вагонов с сырьем. В результате проверок было выяснено, что недовес составлял около 10%, а виноват был поставщик. Итог: потери на предприятии с объема закупки были больше, чем по зарплате работников.

Происходит и такое, что сырье может находиться под открытым небом. Сырье теряет свои химические свойства и во время производства нарушается технология. Данная проблема увеличивает объем сырья, которое требуется в момент изготовления и вызывает рост использования других ресурсов, к примеру, электроэнергию. Так же может получаться бракованные продукты.

2. Транспортная логистика. Внутренняя (перемещение по территории предприятия) и внешняя логистика предприятия (доставка сырья или готовой продукции) нередко бывает плохо организованна! Руководители часто сталкиваются с проблемами неэффективного использования транспортного средства.

К примеру, компания организовала работу с клиентами, определила самый маленький объем продаж, но не обговорила самый маленький объем поставки. Объем поставок очень важен, ибо цена при доставке существенно может повлиять на доход с заказа.

Проблемы, которые связаны с неоптимальным движением сырья и незаконченным продуктом – внутренняя логистика. Вот, например, сырье выгружалось к проведению входного контроля, затем его везли, чтобы подготовить к производству, а позже транспортировалось еще, чтобы попасть в цех. В результате следующей неорганизованной логистики, компания понесла затраты и потеряла сырье во время погружения и транспортировки.

В разных компаниях расходы, которые уходили на транспортировку сокращали, но за счет не слишком наглядных решений. Так, в одной фирме шоферы могли поехать на обед на рабочих машинах. И никого это не волновало. Автопарк в основном состоял из грузовых автомобилей и тракторов, поэтому стоимость таких поездок на обед значительно увеличивало расходы в фирме. В связи с этим, руководители компании совершили покупку микроавтобуса, с помощью которого могли возить сотрудников обедать. Вот несложный путь к уменьшению расходов.

3. Закупки. Несмотря на хорошие тендерные процедуры, это не сможет привести к автоматизации затрат закупочных действий. В этом виновата не только коррупция, которую, скажем, нигде не удалось абсолютно уничтожить. Суть проблемы часто исходит из организованности процесса, и если ее пересмотреть, то возможно получить уменьшение расходов. Давайте посмотрим возможные изменения:

Устранение излишней формализации. Бывает, что при максимальном регулировании контроля закупок, получается не высокий результат. Вся суть отдела по закупкам приводит обычному собиранию и записыванию бумаг. Но ведь самая главная суть работы сотрудников заключается в поиске хорошего поставщика и заключение с ним договора. В значительных фирмах каждое заседание комитетов по тендеру выходит за 15 и более закупок. Из этого понятно, что у работников служб закупок уходит куча времени, чтобы подготовить тендер, проанализировать поставщиков. Но детальная разработка каждой закупки невозможна в связи с недостатком времени.

Детально анализироваться может совсем не много закупок. Основным пунктом нужно определять поставщиков, которые находятся в приоритете у компании, ведь они могут обеспечить основной объем поставки с хорошими условиями. Нахождение альтернативных поставщиков исключает риск. На тендере можно вынести вопрос о наиболее хороших или не очень поставщиков и утвердить условия при работе с ним. Чьи условия окажутся более выгодными, тех поставщиков выберут.

Улучшение координации между производственно-техническими службами и службой закупок. При совместной работе технических служба и службами закупок можно добиться уменьшении расходов. Определить необходимое изменение производственных показателей и подать другие вариации по требованиям к материалам, комплектующим. Данное действие поспособствует при планировании, выборе поставщиков, поможет узнать лучшую цену и качество при оптимизации расходов.

Независимая оценка действующих условий работы с поставщиками и поиск потенциальных поставщиков. Провести анализ рыночной ситуации и найти поставщиков может независимая компания. На начальных этапах анализируется открытый источник, дабы составить полный перечень потенциальных поставщиков и определить общий уровень цен. Далее необходимо провести переговоры со сколькими-то потенциальными поставщиками о возможных ценах и условиях закупок. Это покажет руководящим должностям в фирме новую тендерную кампанию и приглашать более широкий круг. В данной ситуации можно обнаружить, что фирма может закупить материал гораздо ниже прежней.

Рассказывает практик

Вадим Афанасьев , ведущий аналитик ЗАО «Самарский кислородный завод»

В последние месяцы мы стали намного внимательнее работать с поставщиками, тщательнее анализируем цены закупаемых материалов, тем более что стоимость многих ресурсов снизилась.

У нас очень сложная логистика: применяется как мелко-, так и крупнотоннажный транспорт. Для перевозки и хранения жидкой продукции мы используем железнодорожный транспорт, а также множество мобильных и стационарных танкеров. К тому же в силу физических законов жидкие газы не могут долго храниться, и их потери необратимы. Поэтому оптимизации логистики и хранения мы сейчас уделяем огромное внимание. Все просчитываем до мелочей. Четкий прогноз продаж, производство максимально точного объема продукции, оптимальная доставка – везде экономим по чуть-чуть, а в масштабах предприятия это миллионы.

Государство преподнесло бизнесу «подарок» в виде роста тарифов на электроэнергию. Поэтому приходится заниматься вопросами энергоэффективности. Очень тщательно анализируем работу всего оборудования. Например, в нашем производстве используются воздухоразделительные установки, оптимизация работы которых уже дала ощутимое снижение расходов на электричество.

Стараемся экономить также на командировках. Ездим, только если это действительно необходимо и решение вопроса требует присутствия нашего сотрудника на месте. Вместо авиаперелетов пользуемся железными дорогами.

4. Производство. Учитывая, что большое количество компаний сокращают или останавливают проекты по инвестициям, советуем сконцентрировать внимание на направлении, которое сможет понизить расходы в момент производства, исключая учет собственного вложения.

Внедрение инструментов бережливого производства. Нет смысла останавливать внимание на методе бережливого производства. Хочется отметить, что во время практических действий он дает значительный экономический эффект, но для его внедрения может потребоваться много времени. Связана данная ситуация с тем, что результат сокращения в данной ситуации не происходит мгновенно, а достигается во время производственных изменений культуры персонала.

Эффективный учет и контроль использования товарно-материальных запасов и отходов. Внедрение эффективной системы учета и контроля товарно-материальных запасов и отходов направлено на сокращение затрат за счет более эффективного их использования. В большинстве российских предприятиях скудно учитывается объем отходов и контроль за их использованием. В то же время стоимость таких отходов может составлять значительную величину даже по сравнению со стоимостью готовой продукции, и многие производственные отходы при помощи незначительной обработки превращаются в продукцию, пользующуюся спросом.

Управленческие расходы

Управленческие расходы являются в основном постоянными, большую часть которых составляют прямые расходы – выплаты работникам, премия. Данные затраты составляют основной фактор роста или снижения некоторых других расходов в управлении: из-за роста численности рабочих могут повышаться арендная плата, транспортные услуги. Чтобы по максимуму снизить затраты управления, нужно регулировать затраты на сотрудников.

1. Сокращение расходов без сокращения численности работников. Сокращение расходов без увольнений сотрудников представляется многим компаниям наиболее предпочтительным вариантом: он позволяет удержать в компании сотрудников и не ухудшить корпоративную культуру. Единственный нюанс – это краткосрочность достигаемого эффекта.

Потенциал сокращения сотрудников заключён в некоторых направлениях:

• сократить административные расходы и расходы на транспорт, командировки и аренду;
• сократить зарплату, стоимость медстраховки, затраты на корпоративы, пересмотр режима дня.

Все вышеперечисленные действия могут решить вопрос сокращения расходов без увольнения сотрудников.

2. Изменение организационной структуры

Один из инструментов по сокращению численности рабочих – изменение организационной структуры. Данная структура далеко не совершенна в российских компаниях. Она различается на «плоскую» наверху и «узкую» внизу.

Последствие большого количества рабочих, которые подчиняются генеральному директору - это «Плоская» структура. Обычно, количество таких людей достигает 7-10 человек, а иногда и 15.

Когда руководителями подчиняется не более трех начальников, тогда структуру называют «узкой» внизу. Данное действие приводит к проблемам, которые возникают между подразделениями по функционалу, между менеджерами по проектам и руководителями.

Для лучшей работы компании во время кризиса ей требуется более «плоская» структуры снизу. Этого достигается с помощью трех способов:

• укрупнить структурные подразделения (объедение двух отделов);
• сокращение промежуточных уровней управления (например, упразднение департаментов и подчинение начальников отделов непосредственно руководителю дирекции);
• установление оптимального числа должностей и количества подразделений (например, до семи – девяти человек в отделе, не менее четырех отделов в управлении, не менее трех управлений в департаменте).

Укрупнение структурных подразделений и уменьшение уровней управления позволят снизить затраты на начальников среднего звена – начальников отделов и управлений – при самом маленьком изменении объема выполняемых функций и без увольнения рядовых сотрудников. К примеру, в компании, которая руководит одним крупным холдингом удалось сократить расходы на персонал на 1,5 млн долл. США в год за счет ликвидации промежуточных уровней управления и укрупнения подразделений.

• 3 способа снизить производственные расходы на 20% в течение одного года

Рассказывает практик

Андрей Евсеев , генеральный директор ЗАО «Тульский завод трансформаторов»

Весь производственный персонал у нас работает сдельно, поэтому снижение объема заказов автоматически привело к снижению сдельной оплаты труда (сами сдельные расценки остались прежними).

Для снижения расходов на оплату труда управленческого персонала введена сокращенная (четырехдневная) рабочая неделя (это же относится и к рабочим-сдельщикам). Дополнительный выходной все работники могут использовать по своему усмотрению, в том числе для подработки на стороне. На мой взгляд, сокращенная неделя лучше, чем неполный рабочий день, так как у людей высвобождается полноценный день.

Лишних работников среди управленческого и инженерного состава у нас нет, поэтому здесь сокращать некого. Что касается производственных рабочих-сдельщиков, то их можно было бы сократить, и тогда при сохранении общего фонда оплаты труда выросла бы средняя зарплата. Однако сами рабочие этого не хотят, опасаясь стать безработными.

3. Сокращение и перераспределение функций.

Функциональная оптимизация может осуществляться по некоторым направлениям.

Уменьшение количества отчетов, источников обрабатываемой информации и уровня детализации. Руководители часто перегружены отчетами, которые слишком громоздки и имеют плохую структуру. Если уменьшить уровень детализации отчетов, это приведет к сокращению на 20–30% и сможет повысить быстроту принятия решений в управлении.

Передача функций постоянных структурных подразделений проектным единицам (рабочим группам) и коллегиальным органам управления. В одной компании было принято решение о ликвидации штатного подразделения, занимающегося вопросами интеграции и реструктуризации новых активов, и передаче его обязанностей рабочей группе, состоящей из представителей разных функциональных блоков. Это дало хорошие результаты с точки зрения снижения затрат.

Выделение функций в общие центры обслуживания и передача их на аутсорсинг. Примером может служить передача сторонней фирме функций по IT-поддержке и администрированию. Это дает эффект, поскольку в поиске новых клиентов некоторые из таких фирм снизили цены на свои услуги.

• Бережливое производство: маленькие шаги для больших целей

Рассказывает практик

Михаил Семенов, Генеральный Директор компании Qbik, Москва

Наша компания производит и устанавливает мобильные конструкции на ярмарках и фестивалях. Единицу такой конструкции (место для одного продавца) мы называем кубиком. Когда мы только открыли производство, установка одного кубика обходились дорого, поскольку расход материалов никак не учитывался. Постепенно мы начали работать над сокращением затрат. Организовали специальный научный центр, в который вошли архитектор, дизайнер, начальник производственной части и Генеральный Директор. Каждые две недели руководители подразделений опрашивают сотрудников на предмет каких-либо предложений или идей по оптимизации, а потом выносят их для обсуждения на общую встречу директоров в центре, которая проходит раз в месяц. Расскажу о некоторых реализованных идеях.

Стандартизация элементов кубика. Размеры и форма всех элементов кубика были стандартизированы и описаны в специальном регламенте. Например, были унифицированы передние и задние стойки кубика, что облегчило работу монтажников: сегодня им не нужно думать, какой столб и с какой стороны приладить. В результате сократилось время на сборку кубика. Кроме того, его размер стал компактнее (теперь он меньше на 15–20 куб. см) без потери функциональности.

Минимизация отходов при распиле брусьев и плит. Архитектор совместно с директором производственной части сопоставил стандартные рыночные размеры исходных материалов с деталями кубика. В итоге каждый брус, каждая доска и плита были расчерчены так, чтобы в отходы уходило не более 5% материалов. Например, раньше одной плиты OSB (англ. oriented standard board – ориентированно-стружечная плита) хватало только на создание пола. Теперь из нее можно сделать и пол, и стол. На изготовление столбов раньше полностью уходил целый брус, а сейчас остается материал и на ножку стола, что в масштабах производства сократило издержки на 4%. Способ распила всех видов брусьев и плит закреплен в регламенте, которого обязан придерживаться каждый сотрудник производства. Мы не выбрасываем 5% отходов – они используются для декора конструкций и ремонта кубиков.

Конструирование. Прежде мы изготавливали одинаковые кубики, которые выстраивались в ряд. А теперь собираем только первый кубик, а остальные пристраиваем к нему. За счет того, что у кубиков появились общие элементы (например, одна общая стенка), расход дерева сократился на 8%. К тому же единая конструкция прочнее сама по себе.

Повышение прочности конструкции. Руководитель производственной части на очередной встрече предложил оборудовать все столбы деревянными вставками. На одном из фестивалей мы убедились в эффективности этой идеи: во время града на кубики упало дерево, но это никак не сказалось на конструкции.

Многоразовое использование кубиков. Раньше при сборке кубиков использовались саморезы. Когда кубик собирали во второй раз, приходилось делать для саморезов новые отверстия, так как в старые попадала вода и разъедала конструкцию изнутри. Теперь мы все крепим при помощи болтов. Отверстия для них делаются в процессе производства и затем используются неоднократно. Время установки кубика сократилось на 20 минут, а лишних дыр больше нет. В будущем планируем усовершенствовать крепление.

Производство сопутствующих товаров. Когда мы застраивали фестивальную площадку в Монако, организаторы попросили установить не только кубики, но и качели для детей и другие элементы. Тогда у нас и появилась идея расширить производство. Теперь мы еще изготавливаем качели, столы и многое другое. Расширения мощностей и переналадки оборудования не потребовалось. Увеличились только объемы закупки дерева.

С февраля по июнь 2015 года работа нашего центра по оптимизации производственных затрат помогла снизить издержки почти на 14%. Теперь по каждому новому продукту, который запускается в производство, мы сразу составляем стандарт (как распиливать исходный материал, как собирать и пр.), чтобы не повторять ошибок, допущенных на заре выпуска наших первых кубиков.

Типичные ошибки, допускаемые в снижении издержек производства

1. Определить самые важные статьи затрат, которые надо сократить – одна из ошибок, которые характерные для предприятий. Руководство всегда знает о самых больших расходах фирмы. Но когда фирма увеличивается, бизнес усложняется и руководители не всегда могут изменить рост затрат в некоторых моментах. Фирма, к примеру, обращает внимание на самые явные, но не может заметить неоправданные затраты из разряда прочих.
2. Неверно определить, что несет самые значимые затраты – большая ошибка. Когда фирма стремится к минимальным расходам по производству, она может увеличить изготовление продукции, но не смочь ее реализовать. В итоге, желание уменьшить затраты производства на единицу продукции приведет к их увеличению из-за большого объема изготовления. Если заменить это действие, сократив затраты по производству, результативность вырастет.
3. Потерять индивидуальность и конкурентоспособность продуктов компании, если они являются качественными - пагубное последствие при сокращении затрат. Несмотря на то, что, сократив расходы, вы сможете получить увеличение доходов. Но в долгосрочный период данное действие нанесет фирме неоправданный вред. В частности, магазин стильных аксессуаров, возможно, выручит некую выручку при экономии подборки и обучении персонала. Но все же, такое экономное действие подорвет доверие к магазину и приведет к уменьшению покупателей.
4. Испорченные отношения с поставщиками, рабочими фирмы, в связи с неудобными условиями для их работы.
5. Потеря важных сотрудников при уменьшении расходов на важнейших участках.
6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании. Ведь иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности. Пример: увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.

| Партнер компаний. Mandarin Invest и Exelance, Москва.

Павел Лукша – стратегический консультант, исследователь Бизнес-школы Университета Хартфордшира (Великобритания). Окончил Высшую школу экономики (ГУ – ВШЭ). Работал в сфере консалтинга (компании Accenture, Arcadis, ИКФ «Альт»), был директором по контроллингу «Северстальавто», членом совета директоров Заволжского моторного завода (ЗМЗ).
Компания Exelance осуществляет подбор кадровых ресурсов для проектов, компания Mandarin Invest осуществляет поддержку инвестиций в Китай.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Как снизить затраты
• Как разработать поэтапную программу сокращения издержек
• Как добиться быстрого эффекта
• Как достичь серьезных результатов в долгосрочной перспективе
• Чем полезна японская система производства

Также Вы прочитаете

• Каких результатов добилась компания Grand Gift с помощью «стройного производства»
• Как боролись с потерями на Заволжском моторном заводе
• Как сокращали затраты в холдинге «Еврохим»

Принципы сокращения издержек

Любому руководителю ясно, что издержки – необходимая часть бизнеса. Как автомобиль должен сжигать бензин, чтобы двигаться, так и предприятие должно расходовать средства, чтобы работать и развиваться. Поэтому следует понимать, насколько производительны осуществляемые расходы(*) , работает ли каждый вложенный в основную и вспомогательную деятельность рубль на создание прибыли. Это поможет избавиться от всех непроизводительных затрат. Однако, понимая необходимость более экономного использования ресурсов, Генеральный Директор зачастую не представляет, как можно добиться этой цели. Указать на некоторые возможности системного сокращения затрат и призвана данная статья.

Для начала обозначим основные принципы, которые помогут добиться успеха в борьбе за сокращение издержек. Их три – планирование, дисциплина и контроль.

А. Превентивное управление затратами

Некоторые директора полагают, что управление затратами может осуществляться путем принятия решений о расходовании средств с расчетного счета (или из кассы) предприятия. Эта точка зрения вкорне ошибочна. Кассовый платеж – всегда результат ранее достигнутых договоренностей, ранее возникших обязательств. Руководитель, который управляет исключительно платежами, вскоре сталкивается с хронической нехваткой финансовых средств. Наиболее недальновидные начинают наращивать кредитные ресурсы и доводят компанию до банкротства. Единственный способ не потерять контроль – постараться учесть все возможные доходы и расходы предприятия заранее. Следовательно, компании необходим финансовый план. Причем желательно, чтобы перед глазами руководителя была система таких планов: от краткосрочного (например, месячного – с разбивкой по декадам или неделям) до долгосрочного (например, годового) – поскольку некоторые решения (инвестиционные проекты) могут быть затратны в краткосрочной перспективе, но выгодны в долгосрочной.

Рассказывает практик (*)

Эдуард Телерман

ОАО «Русполимет» – это современное многопрофильное предприятие, образованное в результате слияния ОАО «Кулебакский металлургический завод» (КМЗ) и ЗАО «Кулебакский кольцепрокатный завод» (ККПЗ). Предприятие производит кольцевую продукцию из специальных сплавов.

На моем предыдущем месте работы, Заволжском моторном заводе, мы делали акцент не на анализе уже осуществленных затрат, а на предварительном детальном рассмотрении предлагаемых решений. Каждое должно было пройти через сито отбора – выяснялась степень эффективности возможных действий. При этом:

• рассматривая решения инвестиционного характера, мы применяли стандартную процедуру оценки соответствующих проектов – подготовка ТЭО, определение показателей эффективности;
• для решений текущего характера использовали финансово-экономическую модель предприятия.

Нашей целью было заблокировать любые неэффективные решения. Следует учитывать, что при необходимости такие решения принимать можно, но нужно точно оценивать их результаты, чтобы нивелировать возможные негативные последствия. По сути, на ЗМЗ был разработан инструмент сценарного анализа, который позволял просчитывать финансово-экономические последствия принимаемых решений. Для менеджеров было введено правило обязательной проработки (оценки) сценариев предполагаемых решений при подготовке встреч или переговоров с потенциальными партнерами.

Б. Финансовая дисциплина

Обратной стороной финансового планирования является соблюдение жесткой финансовой дисциплины. Решения, принятые руководителем и зафиксированные в бюджете, могут быть нарушены только в исключительных случаях. Руководитель предприятия является главным агентом в процессе сокращения издержек. От его собственной готовности следовать планам будет сильно зависеть отношение к этому вопросу подчиненных.

Необходимо помнить: сотрудники предприятия, особенно если они недостаточно добросовестны, готовы тратить много и с радостью. Чтобы предотвратить непроизводительные расходы, стоит поставить «промежуточный заслон»: все решения о затратах должны утверждаться руководителем финансово-экономической службы, который следит за обоснованностью требований и отсекает неоправданные расходы, только в особых случаях вынося вопрос на уровень Генерального Директора.

В. Учет и контроль

Важно, чтобы руководитель имел на руках объективную информацию о предприятии, не приукрашенную для тех или иных целей (например, для снижения налогов). Сведения должны быть сформулированы и интерпретированы в понятной руководителю терминологии, чтобы на их основании можно было принимать решения об управленческом воздействии. Как только предприятие начинает измерять существенные элементы затрат (к примеру, затраты на переделку брака), появляется возможность в рамках программы сокращения издержек ставить цели руководителям подразделений. Опыт успешных компаний подтверждает: измерение – это контроль.

Таким образом, чтобы осуществлять планомерную борьбу за сокращение издержек, предприятию необходимо в том или ином виде внедрить систему финансового планирования и контроля. Сама эта система зачастую может дать экономический эффект за счет того, что улучшается понимание графиков поступлений платежей и предприятие перестает привлекать избыточные кредитные ресурсы (следовательно, экономит на процентных платежах).

Рассказывает практик

Илона Петрова |Заместитель Генерального Директора по экономике, инвестициям и развитию ОАО «Кировский завод», Санкт-Петербург; кандидат экономических наук

ОАО «Кировский завод» основан в 1745 году. Является лидером в производстве отопительного оборудования (в диапазоне мощностей от 10 до 1000 кВт), работающего на всех видах топлива, а также различной сантехнической продукции.

Я уже давно занимаюсь управлением затратами и могу сказать, что такая работа не должна вестись в пожарном режиме или в составе антикризисной команды. Это постоянный процесс, сопутствующий развитию любой компании и равномерно выстраивающийся в некое исполнение плана. У меня наиболее эффективный опыт такой работы был в минерально-химической компании «Еврохим», объединяющей несколько предприятий.

Я считаю, что управление затратами следует начать с создания подразделения, которое специально будет заниматься сокращением издержек. В «Еврохиме» я была заместителем финансового директора по экономике – начальником управления регулирования затрат. То есть работа с издержками была моей основной задачей.

Мы постоянно проводили на предприятиях диагностику факторов, влияющих на затраты. Проверяли соответствие технологических процессов тем нормам, которые закладывались при проектировании предприятий, оптимальную нагрузку производственных мощностей, отсутствие перерывов в производстве, ритмичность процессов (ведь в химической промышленности все вызванное остановками и неполной загрузкой оборудования приводит к большим расходам, причем не только накладным, но и прямым, связанным с запуском производства). Контролировали отсутствие сбоев в системе отгрузки, поскольку хранить химическую продукцию всегда очень сложно, а затоваривание склада приводит к остановке производства. Это основные диагностические факторы, после работы с ними Генеральный Директор рассматривал и утверждал программу по сокращению затрат.

Часть мероприятий касалась совершенствования бизнес-процессов. К примеру, закупки наиболее часто используемых предприятиями компонентов были централизованы, что позволило получить скидку. Мы усовершенствовали бизнес-процессы на выходе: создали объединенную службу сбыта, стали применять более эффективные технологии работы с клиентами.

В программу входила и оптимизация технологических процессов внутри предприятия. Любое химическое производство предполагает вовлечение побочных продуктов, использование возвратных отходов. Часто это приводит к тому, что кроме основного производства появляются дополнительные. С точки зрения бухгалтерского учета они представляются эффективными, но, когда правильно подсчитаешь возможные затраты, оказывается, что существование таких псевдоэффективных производств неприбыльно.

Следующее направление касается возможности сделать затраты более управляемыми, то есть «запеременить». Допустим, у нас в себестоимости заложены расходные коэффициенты на сырье, энергоресурсы – тогда зарплата, которая рассчитывается через тарифные ставки, должна, по-видимому, зависеть от объемов производства. Это не всегда получается. Колебания объемов производства могут не сопровождаться адекватным изменением численности персонала и, соответственно, фонда заработной платы. В этом случае один из инструментов регулирования затрат – более прозрачные схемы расчета переменной части зарплаты и точность в отношении премиальной части.

Для успешного регулирования расходов необходимо выстроить полный цикл управления затратами. Он включает несколько этапов. Начальный – это создание нормативной базы и прогнозирования, затем следует планирование, то есть соотнесение норм с планом (путем учета определенных обстоятельств, например сезонных колебаний). Далее – цикл мониторинга затрат. Вводятся лимиты, образовываются комитеты, которые анализируют планируемые затраты, сравнивают с лимитами и лишь затем разрешают оплату или заключение договора.

Чрезвычайно важен такой этап управления затратами, как учет. Необходимо владеть учетом по ЦФО и привязанным к ним показателям измерения результативности, использовать АВС, следить за первичными затратообразующими факторами, влияющими на маржинальный доход. Начинать надо хотя бы с применения оптимальных баз распределения накладных расходов и строить учет, не опираясь на оргструктуру, а исходя из подразделений, наиболее значимых с точки зрения возникновения затрат. Желательно, чтобы служба, которая разрабатывает методологию учета, занималась и аналитическими процедурами. В «Еврохиме» удалось объединить людей, которые осуществляют и планирование, и учет, и анализ. Мы добились, чтобы на каждом заводе был человек, функция которого – сбор информации для нашей службы, проверка ее адекватности и первичный анализ.

На ОАО «Кировский завод» мы только приступаем к созданию системы управления затратами.

Программа сокращения издержек

Можно условно выделить три этапа сокращения издержек:

1. Экспресс-сокращение можно осуществить в течение нескольких дней.
2. Быстрое сокращение потребует несколько недель или месяцев.
3. Планомерное сокращение предполагает работу как минимум в течение нескольких лет.

Продолжительность этапов программы сокращения издержек соразмерна их эффекту: для первого он будет самым быстрым и весьма скромным, а для третьего – очень нескорым, но наиболее значительным.

Этап I. Экспресс-сокращение

На этом этапе принимается решение о немедленном прекращении финансирования тех статей расходов, которые руководство считает недопустимыми при текущем финансовом положении предприятия. Возможна следующая последовательность действий:

• Проведение максимально детальной инвентаризации расходов предприятия (выполняется сотрудниками финансово-экономического подразделения).
• Определение категории каждой статьи расходов и анализ последствий отказа от неоправданных трат. Разрабатывать решения рекомендуется на коллективном заседании с участием руководителей всех ключевых подразделений. Четыре основные категории расходов представлены в таблице.
• Полное прекращение финансирования четвертой категории расходов, если стоит цель сократить издержки. В критическом финансовом состоянии необходимо прекратить или резко ограничить расходы на третью категорию. В определенных случаях возможно ограничение и издержек первой и второй категорий, хотя здесь полезно помнить пословицу: «Скупой платит дважды».

Классификация расходов по степени приоритетности

Избавившись от ненужных расходов и ограничив допустимые, можно переходить ко второму этапу.

Говорит Генеральный Директор

Инна Дьяченко | Директор ООО «MAXIMA тренинг консалтинг рекрутинг», Ростов-на-Дону

Компания «MAXIMA тренинг консалтинг рекрутинг» занимается консультированием по вопросам стратегического планирования, организационного развития, изменений, управления кадровыми ресурсами, повышения эффективности продаж. Проводит индивидуальные и корпоративные тренинги исеминары по управленческим навыкам, навыкам продаж, профессиональному и личностному росту.

Основные издержки в нашей компании приходятся на себестоимость услуги. Мы не производственная компания: не закупаем и не реализуем товар – мы продаем свои услуги, свое время и можем сокращать расходы только за счет технологий. Потому что те затраты, которые мы несем, – это в основном расходы на обучение сотрудников. Добиться сокращения издержек компания может собственными силами, не приглашая экспертов извне: программа уже наработана.

Инвентаризация расходов у нас происходит ежемесячно. Налажен финансовый учет компании, просчитывается себестоимость каждой услуги и ее рентабельность. От этих данных зависит коррекция ценообразования. В конце каждого месяца и каждого квартала мы подводим итоги. Контролирует весь процесс бухгалтерия, которая ведет финансовый и управленческий учет.

Этап II. Быстрое сокращение

На этом этапе предприятие осуществляет шаги организационно-технического характера, позволяющие снизить до приемлемого уровня постоянные и переменные расходы компании. Можно рекомендовать следующий алгоритм работы:

• На совещании («мозговом штурме») определяются основные факторы, влияющие на появление той или иной статьи затрат. Выбираются способы, позволяющие добиться снижения издержек по каждой статье. К примеру, на стоимость сырья и материалов может влиять следующее: закупочные цены; потребность в объеме закупок, определяемая технологией; перерасход, связанный с неточным соблюдением технологии и высоким уровнем брака; воровство. Таким образом, намечаются четыре направления работы: (а) снижение закупочных цен; (б) анализ обоснованности применяемой технологии производства и выбор самой экономичной; (в) выявление причин перерасхода и усовершенствование наиболее «бракодельных» технологий; (г) борьба с воровством на рабочем месте.
• Осуществление выработанных «мозговым штурмом» мер поручается профильным подразделениям (к примеру, задача снижения закупочных цен передается в отдел закупок, а задача борьбы с воровством – в службу безопасности(*) ). Подразделения должны представить планы с четко обозначенными сроками, предполагаемыми (измеряемыми) результатами и лицами, ответственными за каждый этап. Если подразделение убеждает директора в том, что предложенным способом снизить затраты нельзя, сотрудники обязаны разработать альтернативные решения по снижению издержек.
• Программа по снижению издержек реализуется под личным контролем Генерального Директора. Финансовое подразделение регулярно (не реже одного раза в месяц) оценивает достигнутый экономический эффект и информирует о нем руководство.

Некоторые идеи «быстрых» решений для достижения экономического эффекта на этом этапе приведены ниже.

Сокращение затрат на сырье и материалы. Расходы на сырье и материалы – один из самых существенных элементов затрат на промышленных предприятиях. Существует целый ряд методов планомерного сокращения этой категории расходов в рамках организационно-технологических улучшений (см. ). Одно из «быстрых» решений по сокращению расходов на сырье – пересмотр контрактов с поставщиками.

Как правило, крупные игроки рынка обладают большим финансовым рычагом, поэтому они могут поставлять сырье по более низким ценам и предоставлять отсрочки по оплате. Если Ваше предприятие крупное, можно организовать тендеры на поставку по основным позициям номенклатуры сырья. Важно помнить: как правило, на рынке есть фирмы, которые готовы поставлять аналогичный товар по более низким ценам.

Сокращение накладных расходов. В число накладных расходов большинства предприятий входят затраты на телекоммуникации, электроэнергию, транспорт. Ниже рассматриваются некоторые возможные меры по «быстрому» сокращению этих категорий расходов, основанные на опыте реальных предприятий. Разумеется, список затрат и возможных мер по их снижению не является исчерпывающим, но может дать определенные практические идеи.

• Электроэнергия:

• ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и все ненужное оборудование);
• ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);
• перейти на экономичное освещение (лампочки ИКЕА) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).

• Транспорт:

• ограничить число служебных машин;
• рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха;
• привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.

• Телекоммуникации:

• сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам;
• ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии(*) ;
• ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом); кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;
• договориться с одной из крупных (это важно, так как маленькие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) телекоммуникационных компаний о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.

• Затраты на информационные технологии:

• принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;
• провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;
• централизовать подписку на газеты и журналы.

Сокращение фонда оплаты труда. Сокращение персонала – это зачастую болезненный, но необходимый шаг. В период роста и завоевания новых рынков компания неизбежно привлекает много специалистов. В определенный момент она может излишне разрастись и фонд оплаты труда (ФОТ) будет съедать существенную часть ее доходов. К примеру, после кризиса 1998 года предприятия, ориентированные на внутреннего потребителя, начали наращивать объемы выпуска и занятость. Нередко выпуск продукции увеличивался в полтора раза, выручка – в два (за счет роста цен и изменения номенклатуры), а штат сотрудников – в три. Это означало снижение эффективности работников в денежном выражении в полтора раза, а в количественном (выпуск продукции на человека) – в два раза.

Необходимо помнить, что «лишние люди» – это не только потери предприятия в размере заработной платы и социальных отчислений, но и расходы на содержание рабочего места и, главное – трудозатраты «нужных людей». К примеру, единственный секретарь офиса, занимаясь приготовлением кофе менеджеру-бездельнику, может пропустить важные звонки. Ненужный контролер, для оправдания своей полезности выдумывающий новые формы отчетов отдела продаж, заставляет сотрудников отдела несколько часов в неделю тратить на заполнение пустых бумаг, вместо того чтобы работать с клиентами.

«Лишние люди» отвлекают нужных работников посторонними разговорами, вносят в коллектив расслабляющую атмосферу, без пользы занимают телефонные линии и увеличивают нерабочий интернет-трафик.

Таким образом, в процессе сокращения издержек компания должна расстаться с частью избыточного персонала. Здесь следует избегать распространенной ошибки: зачастую Генеральный Директор, не желая брать на себя ответственность за увольнение конкретных лиц и вдаваться в детали их трудовой биографии, предписывает всем подразделениям сократить ФОТ на одинаковый процент. Это ограничивает конфликты внутри коллектива, но не служит интересам бизнеса– очевидно, что эффективность подразделений разная и во многих из них избыточный персонал может компенсировать слабые организационные способности руководителя.

Следует поставить вопрос о необходимости некоторых отделов. Развитие рынка профессионального фриланса и аутсорсинга позволяет передать сторонним организациям и специалистам многие вспомогательные функции. Так, вместо того чтобы содержать собственную бухгалтерию, можно заключить контракт на ведение бухгалтерского учета с аудиторской компанией. Разовые задачи в сфере организационного развития, бизнес-планирования, оптимизации бизнес-процессов, разработки логистических схем могут быть решены путем привлечения консультантов.

Существуют возможности и для сокращения низкоквалифицированного персонала. Многие рекрутинговые компании сейчас оказывают услуги «временного найма». К примеру, нет необходимости постоянно содержать уборщика помещений – можно «арендовать» этого сотрудника несколько раз в неделю на несколько часов.

Хотелось бы указать еще на одну возможность экономии на фонде оплаты труда – это разного рода «социальные функции» предприятия. К примеру, экономически оправданным может оказаться вариант, когда предприятие платит сотрудникам меньшую заработную плату, зато предлагает медицинскую страховку и талоны на питание. Если речь идет о квалифицированном и высокооплачиваемом персонале, подобные меры позволяют снизить ФОТ и повысить лояльность сотрудников к компании.

Этап III. Систематическое сокращение

На этом этапе предприятие инициирует ряд проектов организационного изменения, каждый из которых может оказать существенное влияние на уровень издержек. Поскольку речь идет о проектах высокого уровня приоритетности, для каждого рекомендуется назначить менеджеров, персонально отвечающих за реализацию всех этапов проекта и уделяющих этому значительную часть рабочего времени. Руководитель должен обладать достаточными полномочиями, поскольку предлагаемые им решения найдут отражение в новых регламентах работы, организационных схемах, изменении производственных технологий, подчиненности, способов оплаты и т. п.

Систематическое сокращение издержек связано с улучшением управления по трем направлениям:

• инвестиции;
• закупки;
• производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).

Эти три процесса – инвестиции, закупки и производство – образуют львиную долю расходов компании. Рассмотрим последовательно те меры, которые могут быть приняты для их усовершенствования.

Управление инвестициями. Любое предприятие представляет собой среду, в которой существует непрерывная конкуренция за инвестиционные ресурсы. Если текущие расходы зачастую носят обязательный характер (сырье, электроэнергия и заработная плата обеспечивают текущую производственную деятельность и продажи), то инвестиционные проекты(*) создают новые возможности для бизнеса. В зависимости от того, приобретет ли предприятие лучший станок или программное обеспечение, оно может получить или потерять конкурентные преимущества.

Но даже если руководитель не сомневается в необходимости инвестиций, может ли он точно знать, что вложения произведены максимально эффективно? Если существуют две конкурирующие идеи, как выбрать лучшую?

На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов(*) . На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. После отсева менее конкурентоспособных идей на втором этапе проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов – внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.).

Управление закупками. Закупочная деятельность – это основная зона затрат предприятия. Потребности в закупках в основном возникают в производственном и вспомогательных подразделениях предприятия. Именно от закупщика зависит, насколько эффективно эти потребности будут удовлетворены по номенклатуре и стоимости. Поэтому регулярное улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков – залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:

1. Централизация закупок. Во многих компаниях подразделения самостоятельно принимают решение о закупке и подписывают контракты о поставке. Это создает «эффект дуршлага»: закупщики управляют только частью закупочного бюджета, финансовые ресурсы предприятия утекают из множества «отверстий» (центров затрат). Централизация закупочного бюджета, привлечение профессиональных закупщиков к поиску поставщика, процессу переговоров о цене и подписанию контракта может существенно улучшить контроль над образованием затрат.
2. Информационное обеспечение закупок. Формирование базы данных поставщиков и договоров, номенклатурного справочника позволяет упростить каждодневную работу закупщиков, повысить прозрачность процесса закупки для руководителя, исключить дублирование поставок и при необходимости консолидировать однотипную номенклатуру у одного крупного поставщика. Имеет смысл проводить регулярный мониторинг рынков сырья и материалов. Можно рекомендовать участие в профильных конференциях и выставках, обмен информацией с другими участниками отрасли и т. п.
3. Работа с персоналом. Не секрет, что в «откатно-распильной» экономике закупочное подразделение наиболее неустойчиво к искушению несколько увеличить уровень закупочных цен за личную компенсацию со стороны контрагента. Руководителю стоит постоянно следить за подчиненными и регулярно проводить ротацию кадров в закупочном подразделении, чтобы люди не засиживались и не стремились, как говорят в бизнес-среде, «построить персональную лесопилку».

Могут быть указаны некоторые направления работы по снижению закупочных цен:

• Введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам. Это одна из предпосылок повышения управляемости закупками.
• Максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Выше уже было сказано о принципиальной важности системы бюджетирования для предприятия при реализации программы сокращения издержек. Однако руководителю закупочного подразделения не следует удовлетворяться общей суммой бюджета закупок, которую он распределяет по своему усмотрению, – необходимо четко понимать, у кого, по каким ценам и в каких объемах будут закупаться сырье и материалы. Следовательно, закупочное подразделение должно стать центром аккумуляции такой информации; поступать она должна в первую очередь из производственного отдела.
• Проведение тендеров на поставку (особенно это важно в случае крупных поставок или сложной номенклатуры)(*) . При этом стоит помнить, что многое зависит от профессиональной подготовки тендера: корректного составления документации и списка участников, прозрачной процедуры выбора.

Системы управления производственным бизнес-процессом. Основная модель работы российских предприятий (особенно промышленных) была заложена в период индустриализации 30-х годов ХХ века, когда образцом для подражания являлся знаменитый завод Форда в Ривер-Руже. Три столпа этой модели:

• функциональная специализация работников;
• максимальная стандартизация компонентов;
• ведущая роль техники.

Поэтому, если спросить технического специалиста практически любого российского предприятия, как уменьшить издержки производства, он ответит: нужно установить новое, более производительное оборудование.

Из сферы внимания большинства российских промышленников выпали революционные изменения в способах организации производства, произошедшие в последние тридцать лет и заложившие новую структуру мировой промышленности (см. Стройное производство ). В рамках данной статьи невозможно даже кратко описать последовательность внедрения этой организационно-производственной технологии, однако на русском языке уже вышло несколько неплохих книг по японской системе производства, и любой заинтересованный руководитель может найти время для знакомства с ними (см.Что читать дополнительно ).

Говорит Генеральный Директор

Григорий Панов | Генеральный Директор компании Grand Gift, Москва

Компания Grand Gift производит подарочную бумагу, ленты, банты, бижутерию, сувениры, подарочные коробки, пакеты, сумочки. Миссия компании – духовное и творческое совершенствование человека посредством развития культуры подарочной упаковки.

Для сокращения затрат наша компания уже около полугода внедряет метод бережливого производства (англ . lean thinking). Его суть состоит в том, что любую выполняемую сотрудником работу и производство в целом можно рассмотреть с точки зрения клиента как имеющую ценность или не имеющую ценности (иными словами, за что клиент готов платить, а за что – нет). Например, мы делаем бумажный пакетик: взяли бумажку, напечатали картинку, согнули листик, склеили, вставили ручки – получилась некая ценность, за которую покупатель отдаст деньги. Бумажка лежит на складе, после печатного процесса мы переместили ее на сборку, потом опять на склад, потом посчитали, проверили отсутствие брака – это не ценно для клиента и он не обязан за данные операции платить.

Бережливое производство берет начало в обычной жизни. Сколько продуктов и вещей покупается про запас, сколько бумажек, книг, статей ждут своей очереди на Вашем столе! Сколько времени Вы тратите на поиск файла, адреса или просто какой-то нужной бумаги! Многого можно избежать.

Как в офисе, так и на производстве существует восемь видов потерь:

• Перепроизводство.
• Дефекты и переделка.
• Передвижения.
• Перемещения материалов.
• Запасы.
• Излишняя обработка.
• Ожидание.
• Неиспользованный потенциал сотрудников.

Все эти потери не создают ценности, их нужно сокращать – вот основной принцип японского подхода (хотя на самом деле он намного глубже). Для сокращения перечисленных видов потерь существуют специальные инструменты, которые мы используем не только в офисе, но и на производстве (к ним как раз относятся «канбан», 5S, стандартизация работы и др.).

Мы занимаемся внедрением этих методов всего полгода, но результаты уже впечатляют: запасы складов сократились в четыре раза, а остатки незавершенного производства и товара – в пять. Но самый главный результат – это изменение подхода к работе наших сотрудников, которые «заболели» этой идеей и теперь не представляют, как можно трудиться иначе.

Принцип бережливого производства требует не больших затрат, а приверженности. Мы прошли обучение, прибавили к этому свою энергию, выделили сотрудника для внедрения и стали культивировать бережливое производство у себя в компании. Главное в этом деле – начать с самого простого, например, со своего рабочего места.

Напутствие

Выше были перечислены некоторые методы, используя которые предприятие может добиться значительного снижения переменных и постоянных затрат. Рассмотренные рекомендации в большей мере применимы к промышленным производствам, однако и торговые компании, и предприятия сферы услуг могут найти среди высказанных идей что-то полезное для себя. Снижение издержек – это такой же творческий процесс, как создание продукта или его продажа клиенту. Постарайтесь добиться от своих сотрудников креативности, заставьте их ежедневно придумывать, как работать эффективнее. Никогда не останавливайтесь на достигнутом.

Для Генерального Директора вряд ли будет сюрпризом, что программа сокращения издержек всегда наталкивается на сопротивление подчиненных. Это естественная защитная реакция людей, которые хотят иметь зону комфорта, спасающую их от последствий собственных ошибок. Поэтому любой руководитель подразделения будет уверять Вас, что ему нужен каждый сотрудник и каждый рубль его бюджета, хотя зачастую он прекрасно знает, что мог бы обойтись меньшими расходами и меньшим числом работников. Если сотрудники не начали ходить к Вам ежедневно с жалобами на недостаток ресурсов – значит, Вы что-то делаете не так.

Если Вы будете пытаться сокращать издержки «бурей и натиском», предприятие, возможно, и получит значимый краткосрочный эффект, но проблемы с высокой степенью вероятности вернутся. Настойчивость и системность – основные соратники в борьбе за сокращение издержек. Перефразируя известное высказывание: «Дисциплина, дисциплина и еще раз дисциплина!»

Рассказывает практик

Эдуард Телерман | Директор по экономике и финансам ОАО «Русполимет», Кулебаки (Нижегородская область)

Я придерживаюсь следующей логики – затраты не нужно сокращать, наоборот, их необходимо увеличивать, потому что потом они превращаются в доходы. Бороться нужно с потерями – любыми неэффективными действиями, которые измеряются не только деньгами, но и временем. Могу рассказать, как мы поэтапно решали эту проблему на моем предыдущем месте работы – Заволжском моторном заводе (ЗМЗ). Там были особенности, во многом определяющие цену и объем производства: стандартизированная продукция, большие объемы (больше 20 000 изделий в месяц), замкнутый круг покупателей. По сути, повышать эффективность можно было лишь сокращая потери в процессе закупок, производства и в процессе управления деятельностью компании.

• На первом этапе мы привели в порядок платежи. Это было самое легкое. Примерно полтора-два месяца ушло на наведение порядка в платежах по закупкам, их планировании и контроле. Способ был прост – мы составили бюджет с расчетом всех потребностей и ввели жесткий контроль его исполнения. Важно помнить, что бюджет необходимо строить не по заявкам, как это делается в большинстве случаев, а с помощью норматива оборотных средств (запасов, незавершенного производства, готовой продукции и т. д.). Нужно следить за соблюдением нормативов и лимитов.

1. Далее – организация закупок и работа с поставщиками. В первую очередь необходимо:

• для продукции и услуг, отличающихся большой доступностью на рынке, ввести механизм тендеров;
• для специальной продукции – выстроить систему управления поставщиками. Чтобы новая компания стала поставщиком, требуется несколько лет. Поставщик должен иметь возможность развиваться, поэтому снижать цены до предела нельзя, они должны быть устойчивыми. Если хочешь иметь более низкую цену, нужно сначала помочь поставщику повысить эффективность.
• Следующий этап – реорганизация управления производством. Это более сложная процедура, чем наведение порядка в платежах. Но здесь и резервы увеличения эффективности существенно больше. На ЗМЗ мы воспользовались опытом японцев – методом бережливого производства («кайдзен», 5S и др.). Это наиболее разумная, простая и дающая результат технология управления производством в компании. Основной принцип такого подхода – ничего лишнего ни в действиях, ни в запасах, ни в организации рабочего места. Суть метода – сделать людей не винтиками, а партнерами в достижении результата. Они получают информацию, и к ним прислушиваются. Сотрудники должны понимать, что они участвуют в общем деле, здесь важна приверженность этому общему делу и корпоративный дух. Наш принцип: если ставишь задачу, она должна быть понятна, результат – четко сформулирован и, самое главное, измеряем.

Прямой цели снижения ФОТ не ставилось. Необходимо было повысить производительность труда, выработку на одного сотрудника. Эти цели были поставлены и перед подразделениями. Результатом работы в этом направлении стало снижение излишней численности работников, соответственно сократился ФОТ на предприятии, хотя средняя заработная плата увеличилась. Естественно, эта работа немыслима без привлечения каждого члена коллектива.

• Перечисленные изменения сопровождались кардинальной перестройкой систем планирования, учета, информационного обеспечения в компании.

Результаты себя оправдали: «Северстальавто» и ЗМЗ (входящий вгруппу «Северстальавто». – Примеч. редакции ) – открытые публичные компании, можно посмотреть все их финансовые показатели и результаты(*) .

На ЗМЗ процесс первоначального наведения порядка занял примерно полтора года, работа по реорганизации производства длилась около двух лет. Притом что процесс улучшения – это гонка без финиша, результаты проделанной работы ощутимы, эффект ее – долгосрочный.

Консалтинговые компании, имеющие опыт внедрения методов бережливого производства на российских предприятиях

Компания	Оказываемые услуги	Стоимость	Клиенты
«Центр Оргпром» , Екатеринбург	Основные программы (семинары, тренинги, курсы): Введение в методику «Лин» Основы «Лин» х Сигма Картирование потока создания потребительской ценности Основы упорядочения: 5С, стандартизация и визуализация Система всеобщего ухода за оборудованием (ТРМ) Система быстрой переналадки (SMED) Система «точно вовремя» (JiT), метод «пока-йоке» и принципы «канбан» Стандартизация Управленческий учет на основе «Лин» «Лин» в логистике Дополнительные курсы: Аттестация производственной системы, выявление резервов эффективности Штурм-прорыв «Кайдзен-программы» на российских и зарубежных предприятиях Сопровождение проектов Тренингово-внедренческий цикл «Производство роста»	От 30 тыс. руб. (гибкая схема ценообразования)	Участники тренингов и внедренческих проектов: «ВСМПО-Ависма», предприятия ГК «Русал», предприятия КамАЗа, поставщики ООО «АвтоВАЗ» (Тольятти) и др.
«Премиум Консалтинг» , Ростов-на-Дону	Реализация консалтинговых проектов	Варьируется в зависимости от сложности проекта	ОАО «Роствертол», ОАО «Донецкий экскаватор», ОАО «Каменскволокно», ООО «НАИС», ООО «Евразийское водное партнерство»
	Корпоративные обучающие программы, разрабатываемые для конкретного заказчика	Участие в двухдневном корпоративном семинаре – 55 000 руб. (для группы до 25 человек)
	Авторский учебно-практический курс «Управление экономикой качества» (в процессе разработки )
KIODA , Москва	«Введение в бережливое производство» (корпоративный семинар) Длительность: 1 день	1970 долл. США	Цветная металлургия, машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство, пищевая промышленность, услуги
	«Внедрение системы непрерывных улучшений (kaizen)» (корпоративный семинар) Длительность: 1 день	1970 долл. США
	«Бережливое производство. Картографирование потока создания ценности» (корпоративный семинар) Длительность: 2 дня	1970 долл. США	Машиностроение, угольная промышленность, оптовая и розничная торговля, строительство, пищевая промышленность
	«Бережливое производство. Инструменты решения проблем» (корпоративный семинар) Длительность: 1 день	1970 долл. США	Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство
	«Бережливое производство. Визуальный менеджмент. Система 5С» (корпоративный семинар) Длительность: 2 дня	2700 долл. США	Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство
	«Управление оборудованием на основе концепции TPM» (корпоративный семинар) Длительность: 2 дня	2700 долл. США	Машиностроение, строительство
	«Практический семинар по бережливому производству» (корпоративный) Длительность: 7–10 дней. Включает следующие этапы: Выбор процесса для анализа. Организация рабочей группы и инструктаж Экспресс-диагностика Разработка концептуальных решений Адаптация базовой программы семинара Проведение расширенного семинара Результат: демонстрация эффективности применения принципов бережливого производства на примере конкретных процессов данного предприятия	От 3500 долл. США	Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство, пищевая промышленность
	Проект внедрения бережливого производства и kaizen: Организация проекта Подготовка инструкторов Проведение обучающих семинаров для сотрудников Картографирование потока создания ценности Разработка и проведение мероприятий по повышению операционной эффективности Разработка системы рационализаторских предложений Разработка проектных решений на основе Lean-инструментария	От 300 до 500 долл. США за день работы консультанта. Общая стоимость зависит от объема проекта и степени участия партнера по внедрению (консультанта)	Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство
	Стажировка в Японии Длительность: 10 дней Посещение 5–7 предприятий, имеющих лучшие отраслевые и kaizen-практики (группа более 10 чел.)	От 7000 долл. США на человека	Машиностроение
Business Adviser , Санкт-Петербург	Открытые семинары Семинар «Lean Production. Вводный курс»	Участие бесплатное	Информация не разглашается
	Семинар «Производственный менеджмент. Практические аспекты внедрения концепции Lean Production»	Участие 1 человека –2700 руб. (при участии двух человек из одной компании третий посещает семинар бесплатно)
	Корпоративные семинары Комплексная программа «Lean Production: основные принципы, инструменты, практические аспекты внедрения»	От 3 дней / 2500 долл. США
	«Организация работы участка и бригад на базе Lean Production»	От 2 дней / 1850 долл. США
	Серия прикладных специализированных семинаров: «Lean Production. Вводный курс» «Обслуживание оборудования (интерпретация потерь в работе оборудования, причины их появления и способы устранения, изменение ролей в обслуживании оборудования, роль производственного обучения, внедрение информационных технологий)» «Пять шагов организации производства (принципы организации рабочего места)» «Работа в бригадах: порядок составления и изменения рабочих инструкций, повышение квалификации производственных рабочих, система оценки персонала, каскадирование целей и задач на уровне операционного менеджмента» «Разработка карты создания ценности (value stream map) (на примере одного из цехов / участков)»

В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятиях, обострившегося в связи с проявлением воздействий негативных тенденций мирового финансового кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, многие компании начинают панически снижать свои расходы. В снижении расходов руководство компаний видит один из главных рецептов выживания в период кризиса. Поэтому в погоне за экономией начали «срезаться» без разбора даже целые статьи затрат. Решения, конечно, нужно, в таких ситуациях принимать очень быстро, практически, мгновенно. А решения, касающиеся затрат и расходов — это одни из самых легких решений, которые руководству предстоит принять, так как они касаются того, чем предприятие в реальности владеет, денежными средствами, в отличие от принятия, например, стратегических, маркетинговых, инновационных решений, принятие которых, из-за роста неопределенности, стало еще более сложными. Поэтому понятно, что проще всего «затягивать потуже пояса» и «зажимать гайки». Однако необдуманное уменьшение расходов, «затягивание ремней» может привести к негативным стратегическим последствиям и тактическим потерям. При принятии скороспешных решений по уменьшению объема затрат часто также упускаются из виду категории «хороших» или высокопродуктивных расходов, приносящих компании огромный мультипликационный экономический эффект. Поэтому здесь справедливо применение народной мудрости: «Семь раз отмерь и один раз отрежь»!

Данная статья не претендует на обзор всех решений по оптимизации расходов и затрат всех видов, а только ставит своей целью заострить внимание руководства компаний на том, что к расходам нужно отнестись взвешенно, мудро, а не «огульно», вычеркивая целые статьи.

Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат. Нужно ставить перед собой следующие вопросы:

• Как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить.
• Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, два, три, пять и десять лет?
• Какие риски связаны с теми или иными расходами, как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?
• Имеет ли объем определенной статьи затрат «критический вес», каковы возложенные на эти расходы задачи и функции?
• Какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?

Снижение расходов на обучение на семинарах, курсах, тренингах, на посещение конференций и форумов

Посещение сотрудниками и менеджерами обучающих программ (семинары, тренинги, курсы, стажировки), деловых и профессиональных мероприятий (конференции, форумы, круглые столы, симпозиумы) при правильной организации работы представителя организации дает компании огромный прямой и косвенный эффект, многократно перекрывающий понесенные издержки.

• Приобретаются новые технологические, деловые, отраслевые, профессиональные знания, важные для развития предприятия.
• Происходит обмен информацией и опытом с коллегами из других предприятий и отраслей.
• Участник получает сильный энергетический импульс, позволяющий ему значительно увеличить его производительность, эффективность и инициативность.

• Попробовать уменьшить стоимость участия в мероприятии. При правильном обращении к организаторам курсов или конференции в 9 из 10 случаев предприятию представят существенную скидку или дадут возможность посетить мероприятие двум сотрудникам при регистрации только одного участника.
• Занимать во время мероприятия активную и инициативную позицию, стараясь извлекать максимальную пользу для предприятия от посещения семинара или форума.
• Взять с собой на мероприятие диктофон, чтобы получить возможность еще раз прослушать самые ценные моменты, и затем познакомить других сотрудников с полезной информацией.
• По итогам посещения каждого мероприятия обязать каждого сотрудника изложить все прикладные моменты, обсуждаемые на конференции или семинаре в виде четких предложений по внедрению на предприятии. При этом сотрудник не должен ограничивать себя только работой своего подразделения.

Это только примеры некоторых рекомендаций по увеличению эффективности посещения деловых и профессиональных форумов. И нельзя не согласиться с тем, что обучающие программы и деловые мероприятия — это эффективный источник идей, знаний, опыта, связей, инновационных устремлений, которые так нужны для преодоления кризисных ситуаций.

Уменьшение расходов на связь и Интернет

Многие крупные промышленные предприятия сокращают лимиты на телефонные разговоры по междугородней и международной связи. С одной стороны, это может оказаться правильным по отношению к перерасходам в подразделениях, в компетенции которых не входят внешние коммуникации. Но в отношении лимитов телефонных разговоров для подразделений маркетинга, сбыта, снабжения, эффективность работы которых в значительной степени зависит от интенсивности международных коммуникаций, ситуация должна быть прямо противоположной. Но в этом случае для увеличения эффективности и отдачи от данных расходов на предприятии должен быть разработан стандарт или регламент по международным телефонным переговорам, предоставляющий сотрудникам понятный и практический инструментарий для эффективной работы.

Сокращение расходов на Интернет, на уменьшение пропускной способности Интернет-связи также не совсем разумно. При восстановлении инфраструктуры разрушенной стихийными бедствиями в Новом Орлеане и других пострадавших регионах США, власти первым делом восстановили высокоскоростной беспроводной Интернет. И Интернет там бесплатный. Это содействует росту и развитию экономики. Самые прогрессивные страны уже давно поняли, что Интернет — это такая же необходимая инфраструктура, как дороги или телерадиовещание и такой же эффективный катализатор развития, как бизнес-инкубаторы или парки высоких технологий. У нас, к сожалению, стоимость Интернет-услуг одна из самых дорогих в мире, несмотря на технологическую простоту оказания этих услуг. А между прочим World Wide Web является сегодня незаменимым источником информационных ресурсов, поставщиком интерактивных сервисов, позволяющих решать многие деловые вопросы, развивать бизнес-процессы, что особенно важно в период кризиса.

• Это источник коммерческой, маркетинговой, технической информации, контактных, управленческих данных.
• Это эффективное средство коммуникаций (e-mail, ICQ, Skype, форумы, блоги, сети, чаты и так далее), выступающее эффективной альтернативой всем традиционным средствам связи.
• Это сильный канал продвижения (рассылка коммерческих и деловых предложений, переговоры в сети Интернет, размещение информации о предприятии на многочисленных Интернет-носителях, продвижение web-сайта предприятия).

Другой момент — это снова же увеличение эффективности использования Интернет-трафика в целях развития предприятия. Здесь можно абсолютно смело сказать следующее: наши отечественные предприятия-производители практически не используют тех многочисленных возможностей, предоставленных сегодня глобальным информационным пространством. Об интенсивности использования даже и речи не идет, нашим компаниям Интернет еще долго нужно осваивать экстенсивными путями, попробовать хоть половину тех Интернет-инструментов, носителей неограниченных возможностей, которые нам сегодня предоставлены. И снова на повестку дня становится фактор обучения. Компании и сотрудники часто просто не осведомлены о тех неограниченных возможностях работы в Интернет, не говоря уже о том, что на предприятиях нет систем, например, Интернет-маркетинга.

То же самое касается и расходов на разработку и создание web-сайта предприятия. Без сайта предприятию сейчас уже просто ни как не обойтись. Сегодня бытует аксиома: «Нет в Интернете — нет в бизнесе»! Но разработать одинаковый по своей эффективности web-ресурс можно и за 5000-7000, и за 500-700 условных единиц. Хостинг на целый порядок обходится дешевле, если заказать его за рубежом и оплатить международной карточкой или электронными деньгами. Вот вам и высвобождается лишний рубль, чтобы вложить его в развитие и продвижение. И такой порядок цифр сегодня присутствует в экономике на каждом шагу, задача только в том, чтобы быть осведомленным и искать новые решения!

Снижение расходов на дальние и загранкомандировки

Любой коммерческий директор подтвердит, что можно долго писать множество писем, ведя переписку с потенциальными партнерами, истратить часы телефонных разговоров, и всего лишь за считанные минуты решить вопрос с глазу на глаз при личной встрече. Переговоры во время командировок — это один из самых эффективных инструментов продвижения продукции предприятия, установления деловых отношений с партнерами. Поэтому, особенно при наступлении кризисных явлений, на предприятии рекомендуется интенсифицировать работу с командировками, отправить в дальние края больше менеджеров и на более продолжительное время. Как показал опыт автора, вопросы, связанные со сбытом продукции, эффективно могут решать в командировках не только менеджеры подразделений маркетинга и сбыта, но и руководители финансово-экономических и производственных служб, усиливая таким образом маркетинговый вектор компании. Поэтому нужно не сокращать расходы на командировки менеджеров, как делают сейчас многие предприятия, а смело увеличивать количество «вылазок» на внешние рынки нашего маркетингового десанта. И говоря об эффективности этих мероприятий, хочется провести аналогию с военной тематикой. Забрасывают в тыл врага кого? Правильно, самых подготовленных, обученных опытных спецназовцев. Такими «асами» должны стать и командируемые менеджеры, которые должны выполнить спецзадания, от которых сегодня зависят судьбы многих людей.

• Следует отправлять в дорогостоящие командировки сотрудников, умеющих эффективно организовать свою работу (посещение максимального числа компаний в день с достижением во время ведения переговоров поставленных целей).
• Важен этап серьезной подготовки к поездке (обзвон, планирование посещений, предварительное, но гибкое назначение встреч).
• Должна быть полная и четкая отчетность о результатах всех встреч, деловых переговоров, стимулирующая рациональное использование времени сотрудника и средств предприятия во время командировки.
• Значительно помогает сотрудникам в подготовке к командировке внутренний стандарт или регламент предприятия по данному вопросу.
• Обязательно нужно стараться быстро реализовать на практике все наработки, результаты командировок по их завершении. Часто получается, что командированный менеджер должен после длительной поездки прийти в себя, отдохнуть. В это время актуальными вопросами никто не занимается, а через неделю — уже ставятся совсем другие задачи.

Снижение расходов на привлечение внешних консультантов и независимых экспертов

Взгляд на проблему со стороны всегда позволяет получить намного более объективную, независимую информацию, необходимую для решения данной проблемы. Привлечение консультантов и независимых экспертов всегда дает огромный внешний импульс развитию бизнеса. Особенно это актуально в критические моменты, когда необходимо действовать и быстро, и умно.

Готово ли предприятие самостоятельно разработать программу развития. Быстро оценить ситуацию, взвесить все сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, выработать стратегию, разработать план эффективных мероприятий? Понятно, что не каждому предприятию это под силу. А тем компаниям, которые это сделать могут, никогда не помешает еще и «вливание» новых идей, свежих мыслей, межотраслевого прогрессивного опыта. Мыслящие руководители за это платят немалые деньги и уверены, что эти затраты окупаются многократно. Как сказал китайский стратег Сунн Зи, лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный никогда не добьется успеха. Однако на все преимущества работы компании с внешними консультантами снова встает вопрос эффективности этой работы. Консалтинговые компании оперативно, самыми первыми подготовили свои антикризисные предложения, и каждая из них предлагает свой антикризисный продукт. Из всего разнообразия антикризисных предложений выбрать еще сложнее, чем до кризиса. Понятно, что каждый консультант будет при этом максимизировать, актуализировать важность для предприятия той проблемы, в которой он специализируется, то есть имеет наибольшие профессиональные компетенции. Поэтому нужно стараться в предложениях консультантов не упустить те моменты, которые иногда стараются предприятию навязать, чтобы продать свои услуги. И если предприятие уже давно работает с независимым экспертом, который занимает непредвзятую позицию, не лоббирует на предприятии другие виды дополнительных затрат, в которых он сам прямо или косвенно может быть заинтересован, который сопровождает деятельность и развитие этой компании, то расходы на эту работу нельзя сокращать ни в коем случае. Хорошие консультанты сейчас становятся на вес золота и многие московские консалтинговые компании вместо распространенного сегодня везде сокращения персонала, не справляясь с работой, наоборот, расширяют штат. Поэтому наличие у компании проверенного временем непредубежденного внешнего консультанта, обладающего системным мышлением и прогрессивными инструментами развития бизнеса — это большое преимущество, особенно в период кризиса. И ни в коем случае такого преимущества нельзя лишаться в сложные для предприятия моменты.

Если до начала кризиса предприятие не успело определиться с консультантами, нужно это делать сейчас и побыстрее. Эффективность на примере юридического консалтинга: стоимость комплексного аудита правовой системы предприятия будет стоить 500-1000 долларов, но каких ведь затрат это может помочь избежать в будущем.

Сокращение расходов на содержание запасов

Сокращение данной статьи расходов увеличивает логистические и производственные риски, которые в период кризиса увеличиваются и сами по себе. Этот период связан с приостановкой работы и даже закрытием многих производственных компаний. Если такие проблемы окажутся и у поставщиков предприятия, сбои могут происходить и у перевозчиков.

Расходы на рекламу

Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям только в том случае, если предприятие найдет другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и так далее. Отсутствие финансовых средств должно быть обязательно заменено смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива предприятия. Ни в коем случае не следует отказываться от расходов на ту рекламу, которая «хорошо работает», на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг, в этом случае, нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.

Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт

Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Сколько предприятие может потерять от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Можно сэкономить копейку, а потерять рубль! Кроме того, работающее без ремонтов и «на износ» во время кризиса оборудование может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменит кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти, компания не сможет использовать преимущества и возможности экономического роста.

Снижение затрат на контроль за качеством

От некоторых экспертов прозвучали такие рекомендации и советы: удешевляйте продукцию за счет снижения качества. А насколько качество произведенных на отечественных предприятиях товаров высоко? Есть ли куда его снижать? Можно ли эффективно конкурировать с таким качеством на мировых рынках? Или эта продукция пойдет на защищенный от зарубежных конкурентов внутренний рынок? Качество снижать некуда, его нужно только увеличивать или не «переводить» природные ресурсы. Примитивизация не допустима!

Сокращение расходов на содержание персонала

Расходы на содержание персонала нужно снижать в первую очередь в тех отраслях, в которых во время экономического бума, предшествующего кризису, произошел необоснованный гипер-рост заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и ростом эффективности производства. Снижение этих расходов в первую очередь связано с уменьшением премий и надбавок. Однако если в материальном стимулировании не дать других альтернатив, может произойти резкое падение и так низкой производительности труда: сотрудники будут только «ходить на работу». Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников, может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, нематериальные меры и так далее.

Что касается сокращения численности персонала, то экономисты будущего скорее отнесутся к такому решению, как современные медики относятся сегодня к «кровопусканию», «успешно» практикуемому лекарями средневековья. Здесь мы не будем касаться макроэкономических последствий массового сокращения персонала, безработицы, падения потребительского спроса и процессов, ведущих к усугублению кризиса. Сегодня есть многочисленные примеры больших сокращений, например, в IT-бизнесе. Сколько средств ушло на поиск и найм даже самого обычного программиста? Сколько денег вложено в его обучение? Сколько сил и средств направлено компанией на сплочение коллектива, мотивацию, развитие корпоративной культуры, профессиональное совершенствование? И сейчас вместе с сотрудниками уходят из компании инвестиции в человеческий персонал, уходят «ноу-хау», уходит информация. А все это с наступлением эры информационных технологий становится главным фактором конкурентоспособности, источником инноваций. Здесь есть и второй момент: что происходит с оставшимися в компании сотрудниками? Люди понимают, что следующими могут оказаться они, перестают доверять менеджменту, уровень лояльности устремляется к нулю. Поверят ли они на следующем корпоративном собрании пламенным речам топ-менеджмента о дружной и сплоченной команде? И чего тогда стоят заявления о социальной ответственности бизнеса?

Подобно «кровопусканию» во время сокращения персонала, во-первых, компания теряет ценные ресурсы, а во-вторых, предприятие «ослабляет свой организм». Э. У. Деминг, автор японского чуда, доказал, что эффективность, производительность, результативность как всего бизнеса, так и отдельного работника зависит только от менеджмента, построенной в компании системы управления, а не от самих сотрудников. Любого, самого отстающего сотрудника можно «поставить» в такую систему, где он будет демонстрировать высочайшие результаты. Персонал нужно обучать! И как говорит пословица: «Нет плохих учеников, есть плохие учителя»! Конечно, все это не просто. Для сохранения коллектива нужно думать интенсивными, фундаментальными, глубинными, системными категориями и принципами, а за период экономического бума, предшествовавшего кризису, мы привыкли только в поверхностному, экстенсивному мышлению. И думать, и проявлять инициативу, и искать пути выхода из кризиса, нужно не только руководству, но и самому персоналу. Обязательно нужно учитывать, что многие люди разучились думать, напрягать мозги, бороться за эффективность, напряженно работать по-стахановски. Во многих отраслях люди привыкли к быстрым, легким и большим деньгам, не соизмеряя свой собственный вклад в получение этих денег, создание реальной ценности для клиента и для общества. В ближайшее время многим работникам придется снова опуститься с небес на землю в отношении своих финансовых и материальных запросов и работать гораздо больше и за значительно меньшие деньги, чем прежде.

Одна из самых действенных рекомендаций: максимально активизировать и интенсивно использовать (часто) уснувший интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать предпринимательство, рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации.

Нужно также помнить, что расходы на содержание персонала не ограничиваются только выплатой заработных плат и связанных с этим социальными и налоговыми платежами. Посчитайте, например, сколько стоит аренда рабочего пространства и упущенную выгоду от сдачи в аренду этих площадей. Есть хорошее решение: перевод части хотя бы офисного персонала в «виртуальный» или «домашний», что уже нашло широкое применение на западе, и чем уже успели воспользоваться многие. Благодаря развитию современных информационных технологий организовать работу работников интеллектуального труда можно таким образом, что весь персонал работает дома, а управление и коммуникации осуществляются с помощью средств Интернет. Такой вид организации труда имеет массу преимуществ, как для сотрудников, так и для компании. Среди явных недостатков: дисциплина. Однако, если работник не дисциплинирован и не организован, эффективно ли он работает в самом офисе компании?

Расходы, которые следует уменьшать

«Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане.

• Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» — для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис.
• Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на «малолитражки», сокращению служебного автотранспорта
• Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать».
• Целый раздел так называемых «скрытых или неявных затрат», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать.
• Канцелярские товары, офисные расходы — статья не большая, но, как говорится: «Копейка рубль бережет»! Нашим людям не привыкать экономить бумагу, печатая на черновиках, экономить картридж, переводя принтеры в экономные режимы печати, что все и делали 10 лет назад. Сюда же относится и элементарная бережливость по отношению к электричеству, воде, теплу и так далее.
• Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.
• Безусловно, сюда же относятся и расходы на сферы и появившиеся на волне предшествующего экономического бума и гипер-роста отрасли сектора B2B. Сегодня, наверное, ни у одного директора не возникнет вопроса: «Платить ли десятки и сотни тысяч долларов креативному агентству за логотип и слоган дочерней компании или поработать над этой задачей своими силами»?

Расходы, которые предприятию придется увеличить

Затраты, которые предприятию целесообразнее понести в целях минимизации рисков и уменьшения расходов, которые фирма в противном случае может понести в будущем.

• Расходы, связанные с экономической безопасностью предприятия. Необходимо провести комплекс предупреждающих мер по ликвидации многих рисков, вероятность которых в кризисные периоды увеличивается. Рекомендуется усилить на предприятии систему риск-менеджмента, правовую систему, систему безопасности, систему антикризисного PR и так далее. Провести процедуры юридического аудита всех аспектов деятельности компании. Провести антикризисный аудит системы информационной безопасности.
• Расходы или инвестиции в человеческие ресурсы. Это расходы в первую очередь на поддержание морального духа (корпоративная идеология, внутренний антикризисный PR), так как сколько бы предприятие ни сокращало бы затраты, кризис не преодолеть без поддержки и блеска в глазах сотрудников. А кризис предоставляет отличные возможности по сплочению коллектива. Сюда же относятся и расходы по переподготовке и переквалификации персонала, без которой также не обойтись. Многие европейские компании, отправившие своих сотрудников в неоплаченные отпуска на 1-2 месяца, организовали на этот период программы корпоративного обучения персонала, перепрофилирование, переквалификацию и переподготовку на другие направления и сферы деятельности для подготовки людей к выполнению другой работы, решению других задач.
• Расходы на маркетинг, проведение маркетинговых и научных исследований, на разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, затраты на формирование собственной независимой от внешних кредитных вливаний товаропроводящей сети. Это все критически необходимо для компаний, собирающихся работать и в период, и после кризиса, а не сворачивать бизнес в ближайшее время.
• Расходы на развитие предприятия в виде вознаграждений и выплат за рационализаторские предложения, на внедрение новых менее ресурсоемких и ресурсосберегающих технологий, на оптимизацию бизнес-процессов, позволяющих увеличивать эффективность производства и бизнеса компании.
• Затраты, необходимые для реорганизации и обновления бизнеса, внедрение инноваций и развитие предприятий. Экономика и бизнес после кризиса не останутся такими же, какими они были до «коллапса». Деловой мир сильно изменится, как всегда это бывает, снова произойдет перераспределение ресурсов: финансовых, производственных, интеллектуальных, произойдут изменения в расстановке сил на рынке и в политике. Практически все бизнес-аналитики и топ-менеджеры крупных компаний пытаются найти новый путь и даже новую парадигму бизнеса. Поэтому каждому предприятию придется пройти свой путь изменений в организационной структуре, корпоративной культуре, построении отношений во многих плоскостях, а это в свою очередь потребует вложений.
• Расходы на бизнес-интеграцию, организацию и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций, клубов. Даже крупные и очень сильные компании окажутся в ближайшее время в сложном положении, решать многие вопросы в котором легче в кооперации со своими бывшими конкурентами, координируя всю отрасль. Многие вещи сейчас можно будет решить гораздо эффективнее, если действовать вместе, сообща, думая об эффекте для всей отраслевой, региональной и общеэкономической системе. Координация действий, общие интересы, совместное решение сложных вопросов в органах государственного управления, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация и экономия на масштабе дадут компаниям в этот период ряд дополнительных преимуществ. Однако это невозможно без полноценной и активной работы аппарата, координирующего органа такого союза или ассоциации, который нуждается в соответствующем бюджете.

Управление расходами на предприятии в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление расходами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.

Кризис, снижение на предприятии расходов дают сотрудникам и менеджерам подразделений хорошую возможность объяснения своих упущений и не достижения поставленных целей. Чтобы такого не случалось можно в управлении использовать подход, практикуемый на многих японских предприятиях: это работа с парами противоположностей. При постановке целей должны ставиться двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить стоимость и улучшить качество, снизить массу и увеличить устойчивость и так далее. Это не даст людям возможность все свои недоработки списывать на снижение расходов. А, кроме того, японцам это помогает еще и находить принципиально новые решения, лежащие за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей.

Важно найти мудрые решения, характеризующиеся как «золотая середина». Как 100 лет назад говорил Генри Форд, управление расходами не должно характеризоваться ни жадностью, ни расточительностью. Обе эти крайности ведут к перерасходам, вызывая сразу или через некоторое время новые проблемы и еще большие издержки на их решение.

Хочется также предостеречь менеджеров и предупредить, что «завинчивания гаек» и «затягивания поясов» недостаточно для того, чтобы компания вышла из кризиса. Это только одно из направлений, в котором следует сегодня двигаться. Для выживания предприятия необходима целая система мероприятий:

• Сокращение расходов, уменьшение нерациональных издержек, то есть, собственно, «завинчивание гаек».
• Увеличение экономической эффективности и отдачи всех затрат, ресурсов и вложений.
• Увеличение доходной составляющей бизнеса, интенсификация маркетинговой деятельности.
• Поиск альтернативных решений, позволяющих заменить расходоемкие решения на «беззатратные» и «малозатратные» варианты.
• Развитие бизнес-систем (производство, маркетинг, логистика, HR, НИОКР, так далее), рационализаторская деятельность, оптимизация бизнес-процессов.
• Поиск и принятие принципиально новых фундаментальных решений организации и ведения экономической деятельности, вплоть до изменения парадигмы бизнеса.

В настоящий момент на мировом, национальном, региональном, отраслевом, корпоративном уровнях предпринимаются попытки по нейтрализации негативных последствий мирового финансового кризиса. Однако на всех этих уровнях при этом используются меры и предпринимаются решения, которые являются причинами сложившейся ситуации, то есть которые постепенно и привели к кризису. И если упор на поддержку банковской системы и стимулирование потребления и может дать в краткосрочной перспективе положительный результат (для отдельных элементов системы, а не для всей системы), то это ненадолго. Как говорил Альберт Эйнштейн: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень». И если не будут найдены принципиально новые решения, которые в корне изменят экономическую модель и системы управления хозяйством, то кризис перерастет уже из разряда мирового экономического в разряд глобального кризиса цивилизации. Кроме того, кризисы подобного масштаба и глубины всегда приводят к открытию и новых технических решений, новых технологий, новых источников энергии, новых систем организации труда, к обновлению во многих сферах, секторах и отраслях экономики. И даже если мы не сами придумаем принципиально новые подходы к работе, то, по крайней мере, мы не должны упустить смену парадигмы бизнеса и не оказать снова за границами возможностей и перспектив.

Период, в который мы вошли, не простой, но в результате, представьте, как мы научимся управлять затратами и эффективностью своих компаний! Сколько за это время будет найдено прогрессивных решений, которых мы бы даже не искали, если бы не кризис! А на прошедшие периоды мы будем смотреть как на времена неэффективного бизнеса и упущенных возможностей и задавать себе вопросы, почему мы раньше так мало думали об эффективности и развитии.

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Государственный университет управления»

Кафедра политической экономии

Основные способы снижения издержек на предприятии

Творческая работа студента

ИИСУ информационный менеджмент 1

Александрова Александра

Проверила

д.э.н. Рыбина Марина Николаевна

Москва

1. О сновные способы снижения издержек на предприятии

Введение

1.1 Издержки предприятия.

1.1.2 Подходы к оценке издержек

1.2 Способы снижения издержек

1.2.1 Программа снижения издержек

1.2.2 Внедрение информационных технологий и их влияние на издержки.

Заключение

2. Список используемой литературы

3. Вопросы для самоконтроля

5. Глоссарий

6. Ответы на тест

1. О сновные способы снижения издержек на предприятии .

Введение

Целями данной творческой работы является изучение издержек производства 1 и способы их снижения. Издержки производства сейчас являются довольно серьёзной и актуальной проблемой на сегодняшний день, потому что в условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному элементу всей экономики – предприятию 2 . Именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. На предприятии сосредоточены наиболее квалифицированные кадры. Здесь решаются вопросы экономного расходования ресурсов 3 , применения высокопроизводительной техники, технологии. На предприятии добиваются снижения до минимума издержек (затрат) производства и реализации продукции.

Затраты отражают, сколько и каких ресурсов было использовано фирмой. Например, элементами затрат на производство продукции (работ, услуг) являются сырье и материалы, оплата труда и др. Общая величина затрат, связанных с производством и реализацией продукции (работ, услуг), называется себестоимостью.

Себестоимость 4 продукции (работ, услуг) является одним из важных обобщающих показателей деятельности фирмы (предприятия), отражающих эффективность использования ресурсов; результаты внедрения новой техники и прогрессивной технологии; совершенствование организации труда, производства и управления.

В первой главе рассматривается сама природа издержек и их определение этот вопрос особенно важен в переходный этап Российской экономике, так как он носит определяющее действие для российского предпринимательства. Каждый предприниматель должен уметь хорошо считать свои издержки производства. Если он не умеет считать свои затраты, то очень велика вероятность того, что они окажутся больше доходов, т.е. фирма будет терпеть убытки. А если предприятие попадает в состояние финансового кризиса, то выйти из него бывает очень тяжело. Прежде чем начинать какое-либо новое дело, необходимо провести как можно более точные расчеты, спрогнозировать и спланировать свою будущую деятельность, изучить как внешние факторы, которые могут повлиять на положение фирмы, например спрос, так и внутренние, например издержки производства.

А для экономиста знание издержек производства важно еще с той точки зрения, что они, как мы увидим далее, являются одним из наиболее важных факторов, влияющих на предложение продукции на рынке.

Существуют различные понятия издержек производства, которые с разных точек зрения характеризуют затраты фирмы на изготовление продукции.

Любая фирма стремится получить максимум прибыли при минимальных совокупных затратах. Естественно, что минимальный объем совокупных затрат меняется в зависимости от объема производства. Однако составляющие совокупных затрат по-разному реагируют на изменение объема производства. Это относится в первую очередь к расходам на оплату обслуживающего персонала и оплату производственных рабочих.

Также целью работы является изучить влияние издержек производства на прибыль. Этот вопрос является так же концепцией экономического рационализма.

Суть концепции экономического рационализма заключается в предположении об определении экономическими субъектами, с одной стороны, выгод от своих действий, а с другой стороны, затрат, необходимых для достижения этих выгод, средств и их сопоставлении с целью максимизации выгод при данных затратах используемых ресурсов (или минимизации затрат, необходимых для получения данных выгод). Такое сопоставление выгод и затрат при принятии экономических решений позволяет определить наиболее оптимальные в данных условиях действия данного экономического субъекта. Выгодами при этом являются получаемые данным экономическим субъектом блага, а затратами - блага, которых данный экономический субъект лишается при данном действии. Рациональность поведения экономических субъектов будет при этом заключаться в максимизации доходов от экономической деятельности.

1.1 Издержки предприятия.

Каждое предприятие, фирма прежде чем начать производство продукции, определяет, какую прибыль, какой доход она сможет получить. Прибыль предприятия, фирмы зависит от двух показателей:

· Цены 5 продукции

· затраты на производство продукции

Цена продукции на рынке есть следствие взаимодействия спроса 6 и предложения 7 . Под воздействием законов рыночного ценообразования в условиях свободной конкуренции цена продукции не может быть выше или ниже по желанию производителя или покупателя, она выравнивается автоматически. Другое дело - затраты производственных факторов, используемых для производственной и реализационной деятельности, называемых "издержками производства". Они могут возрастать или снижаться в зависимости от объема потребляемых трудовых или материальных ресурсов, уровня техники, организации производства и других факторов. Следовательно, производитель располагает множеством рычагов снижения затрат, которые он может привести в действие при умелом руководстве. Что же понимается под издержками производства, прибылью и валовым доходом?

В общем виде издержки производства и реализации (себестоимость продукции, работ, услуг) представляют собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию.

В издержки производства и реализации продукции включаются затраты, связанные с:

· непосредственным производством продукции, обусловленные технологией и организацией производства;

· использованием природного сырья;

· подготовкой и освоением производства;

· совершенствованием технологии и организации производства, а также улучшением качества продукции, повышением ее надежности, долговечности и других эксплуатационных свойств (затраты некапитального характера);

· изобретательством и рационализацией, проведением опытно-экспериментальных работ, изготовлением и испытанием моделей и образцов, выплатой авторских вознаграждений и т.п.;

· обслуживанием производственного процесса: обеспечением производства сырьем, материалами, топливом, энергией, инструментом и другими средствами и предметами труда, поддержанием основных производственных фондов в рабочем состоянии, выполнением санитарно-гигиенических требований;

· обеспечением нормальных условий труда и техники безопасности;

· управлением производством: содержанием работников аппарата управления предприятия, фирмы и их структурных подразделений, командировками, содержанием и обслуживанием технических средств управления, оплатой консультационных, информационных и аудиторских услуг, представительскими расходами, связанными с коммерческой деятельностью предприятий, фирм и т.п.;

· подготовкой и переподготовкой кадров;

· отчислением на государственное и негосударственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, в Государственный фонд занятости населения;

· отчислением по обязательному медицинскому страхованию и др.

Конкретный состав затрат, которые могут быть отнесены на издержки производства, регулируются законодательно практически во всех странах. Это связано с особенностями налоговой системы и необходимостью различать затраты фирмы по источникам их возмещения (включаемые в себестоимость продукции и, следовательно, возмещаемые за счет цен на нее и возмещаемые из прибыли, остающейся в распоряжении фирмы после уплаты налогов и других обязательных платежей).

В России действует постановление о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в их себестоимость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли.

1.1.2 Подходы к оценке издержек

Существует два подхода к оценке затрат:

· бухгалтерский

· экономический

И бухгалтеры, и экономисты согласны с тем, что издержки фирмы в любой период равны стоимости ресурсов, использованных для производства реализованных в течение этого периода товаров и услуг. В финансовых отчетах фирмы зафиксированы фактические ("явные") затраты, которые представляют собой денежные расходы на оплату используемых производственных ресурсов (сырье, материалы, амортизация, труд и т. д.). Однако экономисты, кроме явных, учитывают и "неявные" затраты. Поясним это на следующем примере.

Предположим, что в производство продукции фирма вкладывает заемный капитал, который она взяла в банке; тогда в издержки включались бы и средства на погашение банковского процента. Следовательно, при условии, что вкладывается привлеченный капитал 8 , из дохода фирмы необходимо исключить неявные затраты в размере банковского процента.

Однако даже понятие "неявные затраты" не дает полного представления об истинных затратах на производство. Это объясняется тем, что из множества возможных вариантов использования ресурсов мы осуществляем один определенный выбор, единственность которого вынуждается ограниченностью ресурсов.

Так, например, увлекаясь телевизором, мы упускаем возможность прочесть книгу, поступив в институт, мы теряем возможность получения заработной платы, если бы занимались той или иной работой.

Поэтому, принимая то или иное производственное решение и оценивая действительные затраты, экономисты рассматривают их как затраты упущенных (утраченных) возможностей.

Под "издержками упущенных возможностей" понимают издержки и потери дохода, которые возникают при выборе одного из вариантов производственной или реализационной деятельности, что означает отказ от других возможных вариантов.

Обратимся к примеру. АО "Строитель" инвестировала 300 млн. руб. в производство кранов; по данным финансового отчета, чистая прибыль составила 35 млн. руб. Но если бы эти 300 млн. руб. были инвестированы в производство бумаги, то АО могло бы получить 67 млн. руб. чистой прибыли.

Какова же прибыль АО " Строитель" с точки зрения бухгалтера? 35 млн. руб. А вот с точки зрения экономиста очевиден убыток в 32 млн. руб. (67-35). Таким образом, затраты упущенных возможностей можно рассматривать как сумму доходов, которые могли бы обеспечить фирме факторы производства, если бы они были более выгодно использованы в альтернативных вариантах.

Подведём итог всему выше сказанному.

Издержки фирмы в любой период равны стоимости ресурсов, использованных для производства реализованных в течение этого периода товаров и услуг. Прибыль 9 предприятия, зависит от цены продукции и затрат на ее производство. Цена продукции на рынке есть следствие взаимодействия спроса и предложения. Здесь, цена изменяется под воздействием законов рыночного ценообразования, а издержки могут возрастать или снижаться в зависимости от объема потребляемых трудовых или материальных ресурсов.

Так же нужно отметить, что конкретный состав затрат, которые могут быть отнесены на издержки производства, регулируются законодательно практически во всех странах.

1.2 Способы снижения издержек

Как уже отмечалось, в условиях свободной конкуренции цена продукции, произведенной предприятиями, фирмами, выравнивается автоматически. На нее воздействуют законы рыночного ценообразования. В то же время каждый предприниматель стремится к получению максимально возможной прибыли. И здесь, помимо факторов увеличения объема производства продукции, продвижения ее на незаполненные рынки и др., неумолимо выдвигается проблема снижения затрат на производство и реализацию этой продукции, снижения издержек производства.

В традиционном представлении важнейшими путями снижения затрат является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве- трудовых и материальных.

Так, значительную долю в структуре издержек производства занимает оплата труда (в промышленности России - 13-14%, развитых стран - 20-25%). Поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала.

Снижения трудоемкости продукции, роста производительности труда можно достигнуть различными способами. Наиболее важные из них - механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда. Нередко предприятия, фирмы приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата.

Важное значение для повышения производительности труда имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, применение передовых методов и приемов труда и др.

Материальные ресурсы занимают до 3/5 в структуре затрат на производство продукции. Отсюда понятно значение экономии этих ресурсов, рационального их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсосберегающих технологических процессов. Немаловажным является повышение требовательности и повсеместное применение входного контроля за качеством поступающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов.

Сокращения расходов по амортизации основных производственных фондов можно достигнуть путем лучшего использования этих фондов, максимальной их загрузки.

На зарубежных предприятиях рассматриваются также такие факторы снижения затрат на производство продукции, как определение и соблюдение оптимальной величины партии закупаемых материалов, оптимальной величины серии запускаемой в производство продукции, решение вопроса о том, производить самим или закупать у других производителей отдельные компоненты или комплектующие изделия.

Известно, что чем больше партия закупаемого сырья, материалов, тем больше величина среднегодового запаса и больше размер издержек, связанных со складированием этого сырья, материалов (арендная плата за складские помещения, потери при длительном хранении, потери, связанные с инфляцией и др.). Вместе с тем приобретение сырья и материалов крупными партиями имеет свои преимущества. Снижаются расходы, связанные с размещением заказа на приобретаемые товары, с приемкой этих товаров, контролем за прохождением счетов и др.

1.2.1 Программа снижения издержек

Можно условно выделить три этапа снижения (сокращения) издержек:

· Экспресс-сокращение (можно осуществить в течение нескольких дней).

· Быстрое сокращение (потребует несколько недель или месяцев).

· Планомерное сокращение (предполагает работу как минимум в течение нескольких лет).

Продолжительность этапов программы сокращения издержек соразмерна их эффекту: для первого он будет самым быстрым и весьма скромным, а для третьего – очень нескорым, но наиболее значительным.

Этап I. Экспресс-сокращение

На этом этапе принимается решение о немедленном прекращении финансирования тех статей расходов, которые руководство считает недопустимыми при текущем финансовом положении предприятия. Возможна следующая последовательность действий:

· Проведение максимально детальной инвентаризации расходов предприятия (выполняется сотрудниками финансово-экономического подразделения).

· Определение категории каждой статьи расходов и анализ последствий отказа от неоправданных трат. Разрабатывать решения рекомендуется на коллективном заседании с участием руководителей всех ключевых подразделений. (Четыре основные категории расходов представлены в таблице).

· Полное прекращение финансирования четвертой категории расходов, если стоит цель сократить издержки. В критическом финансовом состоянии необходимо прекратить или резко ограничить расходы на третью категорию. В определенных случаях возможно ограничение и издержек первой и второй категорий, хотя здесь полезно помнить пословицу: «Скупой платит дважды».

Классификация расходов по степени приоритетности:

Тип	Описание	Примеры
Высокоприо-ритетные	Статьи, при прекращении финансирования которых существует угроза остановки операционной деятельности	· Оплата сырья и материалов для производства · Оплата труда основных рабочих
Приоритетные	Статьи, при прекращении финансирования которых наносится ущерб нормальному ведению бизнеса	· Оплата мобильной связи ключевым работникам
Допустимые	Статьи, которые желательно сохранить при наличии у предприятия свободных средств	· Оплата санаторного лечения работников · Оплата образовательных семинаров для сотрудников
Ненужные	Статьи, прекращение финансирования которых не окажет существенного влияния на ведение бизнеса	· Оплата отдыха руководителей

Этап II. Быстрое сокращение

На этом этапе предприятие осуществляет шаги организационно-технического характера, позволяющие снизить до приемлемого уровня постоянные и переменные расходы компании. Можно рекомендовать следующий алгоритм работы :

· На совещании определяются основные факторы, влияющие на появление той или иной статьи затрат. Выбираются способы, позволяющие добиться снижения издержек по каждой статье. К примеру, на стоимость сырья и материалов может влиять следующее: закупочные цены; потребность в объеме закупок, определяемая технологией; перерасход, связанный с неточным соблюдением технологии и высоким уровнем брака; воровство. Таким образом, намечаются четыре направления работы:

Снижение закупочных цен;

Анализ обоснованности применяемой технологии производства и выбор самой экономичной;

Выявление причин перерасхода и усовершенствование наиболее «бракодельных» технологий;

Борьба с воровством на рабочем месте.

· Осуществление выработанных мер поручается профильным подразделениям (к примеру, задача снижения закупочных цен передается в отдел закупок, а задача борьбы с воровством – в службу безопасности). Подразделения должны представить планы с четко обозначенными сроками, предполагаемыми (измеряемыми) результатами и лицами, ответственными за каждый этап. Если подразделение убеждает директора в том, что предложенным способом снизить затраты нельзя, сотрудники обязаны разработать альтернативные решения по снижению издержек.

· Программа по снижению издержек реализуется под личным контролем Генерального Директора. Финансовое подразделение регулярно (не реже одного раза в месяц) оценивает достигнутый экономический эффект и информирует о нем руководство.

Некоторые идеи «быстрых» решений для достижения экономического эффекта на этом этапе приведены ниже.

Сокращение затрат на сырье и материалы. Расходы на сырье и материалы – один из самых существенных элементов затрат на промышленных предприятиях. Существует целый ряд методов планомерного сокращения этой категории расходов в рамках организационно-технологических улучшений. Одно из «быстрых» решений по сокращению расходов на сырье – пересмотр контрактов с поставщиками.

Как правило, крупные игроки рынка обладают большим финансовым рычагом, поэтому они могут поставлять сырье по более низким ценам и предоставлять отсрочки по оплате. Если Ваше предприятие крупное, можно организовать тендеры на поставку по основным позициям номенклатуры сырья. Важно помнить: как правило, на рынке есть фирмы, которые готовы поставлять аналогичный товар по более низким ценам.

Сокращение накладных расходов. В число накладных расходов большинства предприятий входят затраты на телекоммуникации, электроэнергию, транспорт. Ниже рассматриваются некоторые возможные меры по «быстрому» сокращению этих категорий расходов, основанные на опыте реальных предприятий. Разумеется, список затрат и возможных мер по их снижению не является исчерпывающим, но может дать определенные практические идеи.

· Электроэнергия:

Ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и все ненужное оборудование);

Ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);

Перейти на экономичное освещение (лампочки ИКЕА) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).

· Транспорт:

Ограничить число служебных машин;

Рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха;

Привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.

· Телекоммуникации:

Сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам;

Ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии (значительно дешевле);

Ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом); кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;

Договориться с одной из крупных (это важно, так как маленькие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) телекоммуникационных компаний о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.

· Затраты на информационные технологии:

Принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;

Провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;

Централизовать подписку на газеты и журналы.

Сокращение фонда оплаты труда. Сокращение персонала – это зачастую болезненный, но необходимый шаг. В период роста и завоевания новых рынков компания неизбежно привлекает много специалистов. В определенный момент она может излишне разрастись и фонд оплаты труда (ФОТ) будет съедать существенную часть ее доходов. К примеру, после кризиса 1998 года предприятия, ориентированные на внутреннего потребителя, начали наращивать объемы выпуска и занятость. Нередко выпуск продукции увеличивался в полтора раза, выручка – в два (за счет роста цен и изменения номенклатуры), а штат сотрудников – в три. Это означало снижение эффективности работников в денежном выражении в полтора раза, а в количественном (выпуск продукции на человека) – в два раза.

Необходимо помнить, что «лишние люди» – это не только потери предприятия в размере заработной платы и социальных отчислений, но и расходы на содержание рабочего места и, главное – трудозатраты «нужных людей». К примеру, единственный секретарь офиса, занимаясь приготовлением кофе менеджеру-бездельнику, может пропустить важные звонки. Ненужный контролер, для оправдания своей полезности выдумывающий новые формы отчетов отдела продаж, заставляет сотрудников отдела несколько часов в неделю тратить на заполнение пустых бумаг, вместо того чтобы работать с клиентами.

Этап III. Систематическое сокращение.

На этом этапе предприятие инициирует ряд проектов организационного изменения, каждый из которых может оказать существенное влияние на уровень издержек. Поскольку речь идет о проектах высокого уровня приоритетности, для каждого рекомендуется назначить менеджеров, персонально отвечающих за реализацию всех этапов проекта и уделяющих этому значительную часть рабочего времени. Руководитель должен обладать достаточными полномочиями, поскольку предлагаемые им решения найдут отражение в новых регламентах работы, организационных схемах, изменении производственных технологий, подчиненности, способов оплаты и т. п.

Систематическое сокращение издержек связано с улучшением управления по трем направлениям:

· инвестиции 10 ;

· закупки;

· производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).

Эти три процесса – инвестиции, закупки и производство – образуют львиную долю расходов компании. Рассмотрим последовательно те меры, которые могут быть приняты для их усовершенствования.

Управление инвестициями. Любое предприятие представляет собой среду, в которой существует непрерывная конкуренция за инвестиционные ресурсы. Если текущие расходы зачастую носят обязательный характер (сырье, электроэнергия и заработная плата обеспечивают текущую производственную деятельность и продажи), то инвестиционные проекты создают новые возможности для бизнеса. В зависимости от того, приобретет ли предприятие лучший станок или программное обеспечение, оно может получить или потерять конкурентные преимущества.

На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов. На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. После отсева менее конкурентоспособных идей на втором этапе проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов – внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.).

Управление закупками. Закупочная деятельность – это основная зона затрат предприятия. Потребности в закупках в основном возникают в производственном и вспомогательных подразделениях предприятия. Именно от закупщика зависит, насколько эффективно эти потребности будут удовлетворены по номенклатуре и стоимости. Поэтому регулярное улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков – залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Системы управления производственным бизнес-процессом. Основная модель работы российских предприятий (особенно промышленных) была заложена в период индустриализации 30-х годов ХХ века, когда образцом для подражания являлся знаменитый завод Форда в Ривер-Руже. Три столпа этой модели:

· функциональная специализация работников;

· максимальная стандартизация компонентов;

· ведущая роль техники.

Поэтому, если спросить технического специалиста практически любого российского предприятия, как уменьшить издержки производства, он ответит: нужно установить новое, более производительное оборудование .

1.2.2 Внедрение информационных технологий и их влияние на издержки.

Производительность определяется множеством факторов. Два наиболее важные из них – рост доходов и снижение издержек. Предприятие может улучшить оба показателя, используя современные методы автоматизации бизнес-процессов в области продаж и закупок. Чтобы понять, как работают эти решения, необходимо получить более полное представление о корпоративных бизнес-процессах.

Бизнес-процесс.

Бизнес-процесс - это совокупность специализированных, измеряемых задач, выполняемых людьми или системами с целью достижения заранее определенного результата. Процессы имеют следующие важные характеристики:

· Процессы имеют внутренних и внешних пользователей.

· Они происходят внутри или между подразделениями организации или между различными организациями.

· Они основаны на характере выполнения работ в данной организации.

Ниже приведены примеры бизнес-процессов:

· Разрешение на получение кредита

· Разработка продукта

· Планирование командировок

· Открытие нового счета

· Ответ на запрос цены

· Транспортировка товаров

С самого появления компьютерных технологий организации стремились использовать их для улучшения своих бизнес-процессов. Первоначально акцент делался на планировании ресурсов предприятия. Основными областями, где внедрялась автоматизация, были производство, бухгалтерский учет, закупки и логистика. Следующим шагом стала автоматизация продаж и маркетинга. После этого настал черед управления отношений с клиентами и поставщиками. В последние годы наблюдается внедрение управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Предприятия используют ВРМ в тех областях, где оно может привести к значительным положительным изменениям. Некоторые из этих процессов включают в себя работу нескольких подразделений компании, а другие являются результатом взаимодействия в режиме реального времени с поставщиками, клиентами и другими бизнес-партнерами.

Управление бизнес-процессами (ВРМ)

ВРМ автоматизирует и упорядочивает бизнес-процессы, жизненно важные для компании, с целью повышения производительности. Начиная с найма работников и заканчивая обработкой заказа на покупку, ВРМ помогает перестраивать, контролировать и управлять производственными потоками, используя сотрудников и решения для более эффективного исполнения процесса.

Электронные закупки и электронные продажи

Для любого бизнеса жизненно необходимы два процесса – закупка и продажа. Хотя эти процессы являются неотъемлемой частью управления цепочкой поставок, только посредством их оптимизации и автоматизации предприятие может добиться значительного роста производительности, даже когда вся цепочка еще не совсем упорядочена. Этого можно достичь при помощи решений электронных закупок и электронной торговли. Преимущества этих решений:

Прямые:

· Снижение издержек

· Рост доходов

· Повышение производительности

· Снижение накладных расходов

· Упорядочивание процессов цепочки поставок

Косвенные:

· Возможность перераспределять высвобожденные ресурсы для ключевых бизнес-процессов

· Улучшение уровня обслуживания

· Доступ к большому количеству поставщиков за относительно небольшой период времени

· Повышение качества управления отношений с клиентами

· Сохранение конкурентоспособности

Для небольших предприятий, где пока еще отсутствуют необходимые ресурсы для разработки или покупки вышеперечисленных решений, но имеется желание посмотреть как работает автоматизация бизнес процессов в реальности существуют В2В (Бизнес для Бизнеса) торговые площадки, имеющие стандартные решения, включенные в их системы.

На самом деле использование этих простых, но эффективных решений может коренным образом поменять управление предприятием. Тем не менее, степень успеха будет зависеть от следующих факторов:

· Внедрение должно касаться управления и отдельных подразделений.

· Необходимо присутствие сильного лидера и поддержка как со стороны менеджмента, так и подчиненных.

· В процесс внедрения должны быть внедрены как покупатели, так и поставщики.

· Работники должны обучаться по мере внедрения приложения.

Заключение

В соответствии с поставленными в начале работы целями подведу итог исследований.

Издержки фирмы в любой период равны стоимости ресурсов, использованных для производства реализованных в течение этого периода товаров и услуг. Прибыль предприятия, зависит от цены продукции и затрат на ее производство. Цена продукции на рынке есть следствие взаимодействия спроса и предложения. Здесь, цена изменяется под воздействием законов рыночного ценообразования, а издержки могут возрастать или снижаться в зависимости от объема потребляемых трудовых или материальных ресурсов.

Конкретный состав затрат, которые могут быть отнесены на издержки производства, регулируются законодательно практически во всех странах.

Основные виды издержек. Итак, принято подразделение издержек производства предприятия на постоянные, переменные, валовые и предельные. Постоянные и переменные издержки вместе составляют валовые издержку производства.

На предприятиях под структурой издержек нередко понимают соотношение между постоянными и переменными издержками, что позволяет анализировать структуру и делать выводы о качестве производства.

Важнейшими путями снижения затрат на производство продукции является определение оптимальной величины закупаемых ресурсов и запускаемой продукции, потребляемых в производстве, - трудовых и материальных. А так же снижение трудоёмкости продукции и рост производительности.

Основное положение современной экономики об издержках производства: чтобы получить большее количество любого блага, необходимо предоставить потенциальным производителям и поставщикам этого блага определенный стимул, который бы побудил их перебросить ресурсы из сферы их текущего использования на производство того, чего мы хотим. Необходимо, чтобы выгоды от такой переброски превысили затраты на нее, т.е. превысили ценность тех возможностей, от которых придется отказываться потенциальным предпринимателям.

Затраты всегда являются результатом действия спроса и предложения. Возрастание спроса на любое благо повысит затраты на приобретение этого блага лишь постольку, поскольку оно не вызовет роста величины предложения.

Список используемой литературы:

1. Бородина Е.И. - Финансы предприятий- Москва: 1995г.

2. Брю С., Макконел - Экономикс т.2 ред.2006г.

3. Горфинкель В.Я., проф. Купрякова Е.М. - Экономика предприятия – Москва: 1996г.

4. Грузинов В. П. - Экономика предприятия и предпринимательство - Москва: 1994г.

5. Мутнян А.В., Оконников И.М., Пантелеев Е.А. - Микроэкономика - Ижевск: 2003гг.

6. Питерс М., Хизрич Р. - Предпринимательство - Москва: 1989г.

7. Савицкая Г.В. - Анал из хозяйственной деятельности - Минск – Москва:1999г.

8. Сидорович А.В. - Курс экономической теории - Москва: 2007г.

9. http://www.gd.ru/ «Генеральный директор» сентябрь 2008г.

10. http://ezine.rusbiz.ru/ «Электронный журнал для деловых людей»

Вопросы для самоконтроля:

1.Что является издержками?

2.Следствием чего является цена продукции?

3.Виды оценок издержек?

4.Регулируется ли конкретный состав затрат законодательством?

5.Влияют ли материальные ресурсы на издержки?

6.Каковы 3 этапа программы снижения издержек?

8.Как информационные технологии влияют на издержки?

Тест

1. От чего зависит прибыль предприятия?

А. от цены продукции

Б. от вида ресурса

2.

А. спроса на продукцию

Б. предложения продукции

В взаимодействия спроса и предложения

3.

А.теоретический

Б.экономический

В.бухгалтерский

4.

А. Минимизации прибыли

Б. Увеличению кредитной суммы

В. Максимизации прибыли

5.

А. Экспресс-сокращение

Б. Планомерное сокращение

В. Гипер сокращение

Г. Быстрое сокращение

6.

А.инвестиции

Б.демографическое положение

В.закупки;

Г.производственные процессы

Глоссарий

1. Издержки производства - выраженная в денежной форме совокупность затрат живого труда и материальных средств на изготовление продукции или услуг.

2. Предприятие - Обособленная специализированная единица, основанием которой является профессионально организованный трудовой коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изготовить нужную потребителю продукцию (выполнить работы, оказать услуги) соответствующего значения.

3. Ресурс - средства, позволяющие с помощью определённых преобразований получить желаемый результат (ресурсы природные, трудовые и тд)

4. Себестоимость - все издержки (затраты), понесённые предприятием на производство и реализацию (продажу) продукции или услуги.

5. Цена – денежная характеристика блага.

6. Спрос - это количество товара, которое покупатели желают купить по данной цене.

7. Предложение - количество товара, которое имеется в продаже при определённой цене.

8. Капитал - совокупность товаров, имущества, активов, используемых для получения прибыли, богатства.

9. Прибыль - превышение в денежном выражении доходов от продажи товаров и услуг над затратами на производство и сбыт этих товаров и услуг.

10. Инвестиции - долгосрочные вложения капитала с целью получения дохода.

Ответы на Тест

2. От чего не зависит прибыль предприятия?

А. от цены продукции

Б. от вида ресурса

В. от затрат на производство продукции

2. Следствием чего является цена продукции?

А. спроса на продукцию

Б. предложения продукции

В. взаимодействия спроса и предложения

3. Какие существуют подходы к оценке затрат?

А.теоретический

Б.экономический

В.бухгалтерский

4. К чему стремится производитель?

А. Минимизации прибыли

Б. Увеличению кредитной суммы

В. Максимизации прибыли

5. Какой этап не относится к программе сокращения издержек?

А. Экспресс-сокращение

Б. Планомерное сокращение

В. Гипер сокращение

Г. Быстрое сокращение

6. С чем не связано систематическое сокращение издержек?

А.инвестиции

Б.демографическое положение

В.закупки;

Г.производственные процессы

Открытие бизнеса