1. Предпосылки стратегического управления. Понятие стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960-70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического управления:

1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рис. 1.

С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

2. Сравнение стратегического и оперативного управления. Этапы развития стратегического управления

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы:

Бюджетно-финансовый контроль;

Управление на основе экстраполяции;

Предвидение изменений;

Управление на основе гибких экстренных решений.

Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:

Внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

Отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для п0редприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Второй этап, 1951-1960 гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1961-1980 гг., - управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

Отход от экстраполирования оценок;

Учет изменчивости факторов деятельности;

Анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

Поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

Альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

Акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

Децентрализация и демократизация управления;

Рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

Рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

Использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

3. Объекты стратегического управления. Принципы стратегического управления

Характеристика объектов стратегического управления.

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

3. Концепция стратегических единиц б0изнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

2. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации.

В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

3. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Введение

Актуальность темы . Опыт перехода к рыночной экономике показал необходимость стратегического управления на предприятиях. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Современным инструментом управления развития организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде, является методология стратегического управления и выбора рыночной стратегии.

Цели: целью написания работы является рассмотрение стратегического управления компаний.

Задачи исследования :

Изучение основных этапов цикла стратегического управления компанией

Рассмотрение составляющих стратегического планирования как основы стратегического управления;

Определение особенностей стратегического управления.

Глава 1. Понятие стратегического управления.

Стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей

Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:

1. Каковы цели нашей организации?

2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции.

3. Анализ внутренней среды. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей , рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

Выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

Определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

Выявление культуры фирмы.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Оценка и контроль . Основными задачами любого контроля являются:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

Корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

При выделении этапов стратегического управления разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических "расхождений" между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ "пробелов", включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или "запланированная стратегия";

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или "реализуемая стратегия".

Этапы стратегического управления:

1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты:

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности;

г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия;

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:

А. Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

Б. Неценовая конкуренция при узком ассортименте.

В. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

Г. Ценовая конкуренция при узком ассортименте.

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Глава 2.

Устав предприятия «№1» утвержден Администрацией Зольского района 8 июля 1987 г. «Нальчик хлеб» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать, штамп, действует на принципах хозрасчета, может от своего имени заключать договоры, в отделении Россельхозбанка имеет свой расчетный счет. Главная задача - бесперебойное снабжение населения города и района качественными хлебобулочными и кондитерскими изделиями.

Имущество хлебозавода формируется за счет принадлежащих ему зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, жилищного фонда, готовой продукции, сырья, части прибыли, полученной от реализации продукции и амортизационных отчислений.

Прибыль к распределению в фонды определяется как балансовая прибыль. Отчисления в фонды производится в таких размерах: фонд потребления - 50 процентов; фонд накопления - 40 процентов; резервный фонд - 10 процентов. Трудовой коллектив может устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и другие социальные льготы в пределах средств из фонда потребления.

Определение необходимых и достаточных должностей работников управления осуществлялось на основе уже имевшейся структуры управления и современных условий производства и требований рыночной конъюнктуры.

Основными регламентирующими документами, регулирующими деятельность работников управления, являются Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о работе отдела и должностными инструкциями.

Анализируя сложившуюся систему управления можно сказать, что на предприятии «Нальчик хлеб» существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности, как между отделами, так и между руководителями функциональных подразделений. В структуре управления выделены следующие функциональные подразделения: бухгалтерия; планово - экономический отдел; коммерческий отдел; отдел труда и заработной платы; производственный отдел.

Как такового стратегического отдела не существует, но функции по стратегическому управлению распределены между имеющимися отделами. Основной груз ответственности в данном случае ложится на планово-экономический и коммерческий отделы. В этом процессе участвуют также работники отдела труда и заработной платы, производственного отдела и бухгалтерии. Такая ситуация вполне естественна для такого рода предприятий, и вообще для современной белорусской практики управления, в виду того, что стратегический аспект управления (уже давно осознанный в развитых странах) сводится к построению планов и прогнозов, тем самым лишая его векторного и решающего для предприятия значения.

Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов: 1) анализ макроокружения; 2) анализ конкурентной среды; 3) анализ внутренней среды.

Анализ макроокружения:

Состояние экономики. В целом экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики;

Правовое регулирование и управление. Законодательство, касающееся функционирования предприятий не претерпело решающих изменений. В законодательстве по предприятиям неоднозначно рассмотрен момент правового положения данных субъектов и деятельности, которой они в праве заниматься.

Анализ конкурентной среды.

Конкуренты внутри отрасли. Конкуренцию «Нальчик хлеб» оказывают либо малые хлебопекарни, располагающиеся в самом городе, либо пекарни в крупных населенных пунктах. Цены на продукцию конкурентов несколько ниже, чем цены «Нальчик хлеб».

Поставщики. Предприятие уже более трех лет работает с предприятием «Мелькомбинат» - для современного состояния экономических связей данный показатель очень существенен.

Потенциально новые конкуренты. Появление новых конкурентов, скорее всего не предвидится, так как рынок города достаточно насыщен.

3) Анализ внутренней среды.

Кадры предприятия. Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют высшее образование). Технические и инженерные работники имеют преимущественно среднеспециальное образование.

Производство. Производство работает рентабельно, и его объемы из года в год увеличиваются. Серьезных сбоев в работе и простоев не наблюдается, это достигается устойчивой организацией снабжения и четкой системы управления.

Финансы предприятия. Предприятие имеет устойчивый положительный баланс, расчеты производит в установленные сроки.

После проведенного анализа внутренней и внешней среды функционирования предприятия «Нальчик хлеб», необходимо определить миссию и цели данного предприятия.

Одним из самых существенных решений при разработке стратегии является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Принципы деятельности «Нальчик хлеб» представляются следующими: обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей; обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства; защита и забота о работнике предприятия и его семье; соблюдение законодательства Кабардино-Балкарской республики; обеспечение экологически безопасного производства.

В миссию предприятия также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в будущем.

Исходя из выше приведенного анализа «Нальчик хлеб», миссия предприятия представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города в качественной и доступной продукции хлебопечения».

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.

Основные ценностные ориентации руководства предприятия представляются следующими: экономический рост и увеличение доходности; признание руководства предприятия властью района как сильного «игрока» на местном политическом «поле»; установление на предприятии благоприятного психологического климата и трудового режима (быть при этом личным примером самообладания и дисциплины); максимум прибыли не может выступать самоцелью без учета моральных и социальных жертв достижения.

Долгосрочные и краткосрочные цели «Нальчик хлеб».

Долгосрочные цели «Брестский хлебозавод»: сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов хлебопечения (более 50 процентов); ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией); увеличивать объемы инвестиций, направляемых в социальную сферу предприятия (довести долю отчислений от прибыли на социальные нужды до 30 процентов от нераспределенной прибыли).

Краткосрочные цели «Нальчик хлеб».

По планово - экономическому отделу: разработать план реализации на будущий год; составить бизнес - план по строительству торговых точек в деревнях.

По коммерческому отделу: подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу; сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо строить торговые представительства, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины или торговлей с колес; подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям и т.д.

По отделу труда и заработной платы: произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах; составить положение об отделе стратегического развития; определиться с изменившейся организационной структурой: кто?, кому? и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать; определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемых магазинах.

По производственному отделу: составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет; составить программу модернизации оборудования; решить вопрос с автофургонами для выездной торговли.

По бухгалтерии: рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе; предоставить отчет по вопросу о правовом положении и деятельности муниципальных предприятий и выяснить наиболее выгодные стороны данной деятельности в плоскости уменьшения налоговых отчислений и приоритетности функционирования (с использованием сторонних экспертов).

Данные цели-задания должны быть доведены до руководителей соответствующих подразделений за 3 месяца до наступления отчетного периода. С каждым из руководителей проводится личное совещание директором «Нальчик хлеб» для утверждения всех основных моментов. За месяц до отчетного периода проводится общее совещание всей дирекции завода для окончательной оптимизации позиций и для координирования собственных действий.

Таким образом, при данном количестве полученной информации и в результате проведенного анализа, стратегия «Нальчик хлеб» в современных экономических условиях представляется следующей: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Зольском районе (ограниченный рост) и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».

Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления предприятием «Нальчик хлеб» с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения. В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

Повысить оперативность принимаемых решений;

Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность предприятия.

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Для эффективного стратегического управления на данном предприятии можно предложить следующее, то есть решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Таким образом, определение реализации стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии на предприятии «Нальчик хлеб»

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;

Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов;

Изменение организационной структуры;

Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

Оценка и контроль выполнения стратегий, то есть определение показателей проверки; объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации; данные по общей емкости рынка продукции хлебопечения Зольского района и занимаемое в нем место; номенклатура производимой продукции; изношенность оборудования; квалификация работников; уровень фондовооруженности, автоматизации и прямых трудовых затрат; выяснение причин отклонений, если таковые выявлены.

Заключение

1. В существующих условиях экономических изменений современной туристской фирме необходимо применять стратегическое управление деятельностью, которое охватывает программу действий по определению конкретных целей и средств реализации выбранного пути развития.
2. В основе стратегического управления лежит стратегическое планирование, которое охватывает множество вопросов и дает возможность представить картину будущего развития производства товаров и услуг, перспективных проектов, кадровой и финансовой деятельности фирмы на плановой основе.
3. Критерием действенности стратегического управления в организации является то, в какой степени она стала «самообучающейся», т.е. удовлетворяющей двум условиям: неуклонному повышению компетентности сотрудников посредством их постоянного обучения; непрерывному аккумулированию, обработке и применению опыта работы в условиях нестабильности и неопределенности во внешней и внутренней среде.

Список литературы.

1.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М. Юнити, 2012г.

2.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2013г.

3.Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М. Юнити,2010г.

4. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010г.

5.Стратегическое управление О.С. Виханский 2-е издание М.: Гардарики, 2011г.

6. Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами, М.:Юнити, 2012г.

7. Уткин Э.А. Управление компанией. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, 2011г.

8. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры,2010г.

9. Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами, М.:Юнити, 2012г.

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб­ное пособие для вузов, 2012г.

11. Стратегический учёт. Под ред. В. Э. Керимова, 2013г.

12. Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент, 2013г.

13. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие, 2011г.

14. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент,2011г.

15. Хасби Д. Стратегический менеджмент. - М. Контуры, 2013г.

Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами, М.:Юнити

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М. Юнити

Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами,2012

Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М. Юнити,2008г.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2013г.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2011г

Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры,2010г.

Стратегия управления и его роль в развитии организации

Введение

Значение стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорит некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой - терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление - это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.

Этапы развития стратегического управления

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегическое управление 50-60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Понятие стратегического управления

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным т.н. обычным управлением, в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией, предложенной О.С. Виханским.

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, можно понять стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживатъ в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается

и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление - это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

		АНАЛИЗ СРЕДЫ
	ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ и ЦЕЛЕЙ		ВЫБОР СТРАТЕГИИ
		ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
		ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

Рис. 1. Структура стратегического управления.

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;.

финансы организации;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управлёния является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

какой бизнес прекратить; .

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

Выполнение стратегии

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии - это полностью или почти то же, что и обычная деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия организации определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

1. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации |возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. |Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации.

Оценка и контроль реализации стратегии

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

информация должна поступать своевременно, чтобы можно |было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

показатели эффективности;

показатели использования человеческих ресурсов;

показатели, характеризующие состояние внешней среды;

показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и кратко-срочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния, так как цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо

реализовывать и при установлении параметров стратегического

контроля.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях Измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования организации. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии организации.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

Конкурентные преймущества оганизации

Понятие конкурентных преимуществ

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими организациями. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, организация успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект - это «наша» организация, производящая определенный продукт.

Второй субъект - это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.

Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» организацией.

Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» организации с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет организаций, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» организации не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Виды конкурентных преимуществ

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим организациям удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Стратегии создания конкурентных преимуществ

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

интеграция распределительных сетей и систем поставки;

оптимизация деятельности фирмы во времени;

географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать организации при создании конкурентных преимуществ.

Заключение

За время, прошедшее с момента появления термина «стратегическое управление», применительно к организации, разработаны многочисленные методы решения стратегических проблем, написано множество книг и статей, проводятся различные семинары, обсуждения и обучение. Казалось бы, все давно изучено, и достаточно взять с соответствующий справочник - и вот они формулы и рецепты для решения любой ситуации в организации. Но такого справочника нет и, скорее всего, никогда не будет.

Стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.

Суть стратегического управления, как следует из рассмотренного, заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления организацией адекватна стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает да и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

Таким образом деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность и развитие организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Список литературы

Теория управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: изд-во РАГС, 2003.-558с.

Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2003.-256с.

Глущенко Е.В. Теория управления: учебный курс / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов. – М.: Вестник, 1997.-336с.

Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1999. - 528с.

Велесько Е.И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: учебное пособие / Е.И. Велесько. - Минск: Тэхналогiя: изд-во БГЭУ, 1997. - 199с.

Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 576с.

Басовский Л.Е.Менеджмент: учебное пособие для вузов / Л.Е. Басовский. - М.:ИНФРА-М, 2000. - 215с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 1999. - 293с.

Рюли Э. Исследование стратегических процессов в организации / Э. Рюли // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - N5. - С.99-104.

Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М.:Омега-Л, 2004. – 465с.

Панов А. И.Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ А. И. Панов, И. О. Коробейников. - М.: ЮНИТИ,2004. - 285 с.

Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - №1.-С.3-13.

Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим и управленческим специальностям / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М,2003. - 215 с.

Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. Глава 1 / А. Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004. - N 14. - С. 39-46.

Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. Глава 2 / А. Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004. - N 15. - С. 63-69.

Лапин А. Н.Стратегическое управление современной организацией/ А. Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004. - N 22. - С. 69-72.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Общая концепция и процесс стратегического управления,

сущность стратегического управления

Стратегическое управление -- это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов. Стратегическое управление -- это в первую очередь предпринимательская деятельность. Организация сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии. Результатом стратегического управления являются потенциал организации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а также внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам в окружающей среде.

Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.

Для эффективного стратегического управления менеджер должен иметь не только предпринимательские способности, но и обладать определенными творческими качествами. В целом задача менеджера, занимающегося стратегическими проблемами, заключается в обеспечении постоянного потенциала прибыльности

Стратегическое управление можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых тоже представляет собой процесс.

Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих пяти задач:

1) развитием стратегического видения и определением миссии организации;

2) постановкой стратегических целей и задач для их достижения;

3) планированием стратегии;

4) реализацией стратегии;

5) оценкой результатов, внесением изменений в стратегический план или методы его реализации.

Хорошо обоснованное стратегическое видение -- обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Миссия -- это основная общая цель организации, выражающая смысл ее существования (предназначения).Чтобы добиться хороших результатов, нужно поставить хорошие цели. Стратегия необходима организации, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Назначение процесса стратегического планирования -- четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий.

Процесс СУ начинается с определения миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления в организации. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции. Второй подэтап - анализ внутренней среды организации. Третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап - адаптация структуры организации к требованиям стратегического плана. Второй - адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс СУ является непрерывным, то цикл СУ является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов , к которым следует отнести в первую очередь научность, целенаправленность, гибкость, реализуемость, системность и адаптивность.

Стратегическое управление -- это такое управление, при котором с одной стороны обеспечивается оперативная и гибкая реакция на текущие внешние воздействия со стороны окружающей среды и обеспечивается эффективное функционирование объекта управления в ближайшем будущем, с другой стороны создается возможность развития и эффективного функционирования объекта в долгосрочной перспективе.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

2. Установка долгосрочных и краткосрочных целей

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития в конкретные задачи, решение которых обеспечивает эффективное функционирование объекта управления. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

До тех пор, пока планы развития объекта управления и его миссия не привязаны к конкретным измеримым целям, а управленческий аппарат не демонстрирует прогресс в достижении этих целей, формулировка миссии и направления развития объекта управления являются лишь красивыми словами и нереализованными идеями.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях, содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Должны быть определены временные временные границы для достижения целей, а также кто за что отвечает.

Следует различать долгосрочные и краткосрочные цели. Долгосрочные цели служат решению двух задач:

1) планирование состояния объекта управления на долгосрочную перспективу (в литературе термин «долгосрочная» увязывается с планированием на пять и более лет) дает представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу показателей;

2) четко определенные цели на долгосрочную перспективу будут побуждать управленческий аппарат взвешивать влияние сегодняшних решений и действий на долгосрочные показатели. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. Краткосрочные цели могут совпадать с долгосрочными, когда объект управления функционирует на уровне показателей, запланированных на долгосрочную перспективу (например, если промышленная компания поставила перед собой цель непрерывного ежегодного увеличения прибылей на 15% и на текущий момент выполнила эту задачу, долгосрочные и краткосрочные цели компании совпадают). В случае, когда краткосрочные цели отличаются от долгосрочных, краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения долгосрочных целей.

3. Определение миссии организации

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом управлении и стратегическом планировании.

Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы. Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

В узком понимании миссия -- это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной.

У миссии всегда есть своя так называемая финишная черта -- период времени, за который она должна быть осуществлена. Для того чтобы она была выполнена в запланированные сроки, миссия должна составляться с учетом трудовых ресурсов предприятия, его производственной мощности, и прочих параметров; срок выполнения должен быть достаточно невелик (чаще всего до пяти лет), чтобы работники могли увидеть результаты своего труда.

Определение миссии и целей организации состоит из трех подпроцессов.

Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремиться.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является предприятие, и каким оно стремится быть. Миссия должна быть :

1. Реалистичной.

2. Конкретной (она должна подходить именно к этой компании, и ни к какой другой).

3. Стимулирующей.

Итак, при определении миссии должны учитываться следующие моменты, которые также называют требованиями к формулировке миссии:

1. Прибыли как цели предприятия быть не должно.

2. Формулировка должна быть краткой.

3. Формулировка должна быть понятной.

4. Формулировкой должно заниматься высшее руководство.

4. Установка целей организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования предприятия, выражающие смысл его существования, то конкретные конечные состояния, к которым должно стремиться предприятие, фиксируются в виде его целей. Говоря другим образом, цели - это конкретное состояние отдельных параметров предприятия, на достижение которого направлена его деятельность. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая на предприятии; в конце концов, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и самого предприятия в целом.

По установившемуся мнению, существует 2 типа целей в зависимости от того, какой период времени требуется ради их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели . В принципе, в основе разделения целей лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели.

В ыделяется 4 сферы , применительно к которым на предприятии устанавливаются цели. Ими являются:

* доходы предприятия;

* занятие с клиентами;

* потребности и благополучие сотрудников;

* социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели , являются следующие:

* прибыльность, отражаемая в таких показателях, как размер прибыли, рентабельность, приход на акцию и т.п.;

* расположение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, емкость продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продажи т.п.;

* производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.

Задачи стратегического управления

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль над процессом выполнения стратегии.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно решает задачи:

Преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;

Занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;

Обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;

Создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.

5. Разработка стратегии организации

Если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как именно предприятие будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи.

Стратегия - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Стратегия предполагает собой разработку таких мер и планов достижения обозначенных целей, в которых должны быть учтены научно - технический потенциал предприятия и его производственно - сбытовые возможности.

На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы.К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

· Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

· Привлекательность отрасли и условия конкуренции;

· Специфические рыночные возможности и угрозы;

· Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

· Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

· Ценности и культура компании.

6. Формирование стратегии и ее выбор, процесс формирования

стратегии

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа внешней и внутренней среды (SWOТ-анализа), а также характера и сущности реализуемых стратегий.

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут продолжать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Проведя анализ внешней среды, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: Маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организац. культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

Анализ внешней и внутренней среды может проводиться с помощью SWOT - анализа. На основе SWOT-анализа строится SWOT-матрица, в которой сопоставляются сильные стороны и слабые стороны с возможностями и угрозами. Таким образом, можно выявить проблемы предприятия, и для их устранения выбрать соответствующую стратегию. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:1. Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать, и формирование стратегического видения, т. е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.

2. Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.

3. Разработка стратегии достижения поставленных целей.

4. Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.

5. Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

7. Преимущества стратегического подхода к управлению

Стратегическое управление -- это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится творчеству высшего руководства и персонала организации.

Можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

1. обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

2. гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

3. возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

8. Анализ внешних и внутренних условий формирования стратегии,

координирование действий по формированию стратегии

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого организация оценивает изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности; определяет, какие изменения представляют угрозу для организации; определяет, какие изменения предоставляют возможности для развития организации. Другими словами, анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.

Анализ внутренней среды -- это процесс, при помощи которого осуществляется оценка функциональных областей организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Таким образом определяется, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Выбор направления и формирование стратегий завершаются только после объединения отдельных разделов и пластов стратегии в одну согласованную, скоординированную программу действий. Согласование разделов и уровней разрабатываемой стратегии обычно происходит в ходе ее просмотра и утверждения. Ключевым моментом данного процесса является наличие вертикальных связей, объединяющих действия (в области установки целей и формирования стратегии) многих руководителей в одну согласованную, скоординированную программу. Тесные связи между целями и стратегиями различных уровней иерархии предохраняют организацию от опасности расползания отдельных организационных подразделений по своим собственным дорогам. Как правило, прежде всего, устанавливаются миссия, цели и стратегия в целом корпорации или однородной группы производств; тем самым, они выступают ориентирами для установки целей и формирования стратегии организационных единиц более низкого уровня. Без руководства сверху в деле установки целей и формирования стратегии нет никаких оснований полагать, что организационные единицы более низкого уровня разработают цели и стратегии, дополняющие и согласующиеся с целями и стратегиями предприятия в целом.

9. Факторы, определяющие стратегию

Формируя стратегию, следует учитывать множество факторов. Предварительным этапом формирования стратегии является анализ внешней и внутренней ситуации фирмы.

В качестве основных факторов выделим следующие:

· внешние факторы:

· общественные, политические, правовые и гражданские установки,

· привлекательность отрасли, отраслевые изменения и условия конкуренции,

· благоприятные возможности и подстерегающие опасности.

· внутренние факторы:

· сильные и слабые стороны организации и конкурентный статус на рынке,

· личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы ключевых руководителей,

· система ценностей и культура компании.

10. Стратегия корпорации

Стратегия корпорации - это генеральный управленческий игровой план диверсифицированной компании. Стратегия корпорации, подобно зонтику, охватывает все виды предпринимательской деятельности данной компании. Стратегия однородной группы производств (бизнеса), напротив, заключает в себе управленческий план только одного вида предпринимательской деятельности, или одной коммерческой единицы. Стратегия корпорации превращает диверсифицированную компанию в нечто большее, чем просто сумму ее коммерческих единиц. Она состоит из шагов, направленных на завоевание и укрепление позиций в различных отраслях, и подходов, осуществляемых при управлении как одной, так и группой коммерческих единиц

Выделяют четыре основных раздела корпоративной стратегии для диверсифицированной компании.

Разработка шагов по углублению диверсификации

Основной вопрос диверсификации - определение отраслей или видов предпринимательской деятельности в которые расширяется компания путем создания собственных новых предприятий или путем приобретения работающих в данной отрасли компаний. Этот раздел стратегии корпорации определяет такие масштабы диверсификации:

· узкая - в случае, если диверсификация захватывает несколько отраслей;

· широкая - большое число отраслей.

Кроме того, здесь даются очертания будущего положения компании в выбранных для диверсификации отраслях.

Управление диверсифицированным набором видов деятельности

По мере завоевания плацдармов в выбранных для диверсификации отраслях процесс разработки стратегии корпорации сосредотачивается на способах увеличения производительности новых видов производств. Генеральный план управления набором видов предпринимательской деятельности, как правило, включает агрессивные стратегии в наиболее перспективных отраслях деятельности, комплекс мер по поддержанию других ключевых отраслей на высоком уровне, мероприятия по коренной реконструкции слабых отраслей, обладающих значительным потенциалом роста, а также шаги по избавлению от коммерческих единиц, которые больше не представляют какого-либо интереса.

Определение способов использования эффекта синергизма

При проведении компанией родственной диверсификации оказывается, что некоторые коммерческие единицы из вновь создаваемых и уже существующих, имеют родственные технологии, те же распределительные каналы, одних и тех же потребителей и другие синергические связи. Это делает возможным передачу опыта и знаний, совместное использование оборудования, усиление конкурентноспособности производимых продуктов т.е. создает конкурентное преимущество. Достигнутое в результате диверсификации синергическое стратегическое соответствие некоторых коммерческих единиц, поднимает уровень их совместной деятельности выше возможного уровня достижения каждой коммерческой единицей в отдельности.

Определение приоритетных направлений инвестиций

Неравноценность видов предпринимательской деятельности с точки зрения будущих вложений капитала ставит задачу их ранжирования по степени привлекательности для инвестирования. В результате в отрасли с большим потенциалом направляются ресурсы, изымаемые из отраслей с меньшим потенциалом. Стратегией могут также предусматриваться шаги по избавлению от хронически низкоэффективных коммерческих единиц или по выходу из отраслей, которые уже не являются привлекательными для данной компании. В результате высвобождаются ресурсы для дополнительного инвестирования деятельности многообещающих подразделений или новых приобретений перспективных коммерческих единиц.

Диверсификация (англ. diversification) в финансах -- метод защиты от риска, основанный на разнообразии видов финансовых инструментов. Цель диверсификации заключается в том, чтоб добиться наибольшего отношения прибыли к риску, а не в том, чтоб полностью убрать риск. Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. Синергизм - (от греч. synergeia - содействие, соучастие)

11. Стратегия однородной группы производств (стратегия бизнеса)

За понятием стратегия бизнеса (или стратегия однородной группы производств) скрывается управленческий игровой план отдельно взятого вида предпринимательской деятельности. В стратегии бизнеса находит отражение разработанная руководством программа шагов и подходов для достижения высокого уровня производства данной конкретной отрасли предпринимательства. Центральным звеном стратегии бизнеса является разработка шагов и подходов по захвату и укреплению долговременной конкурентной позиции компании на рынке. Стратегия бизнеса включает:

Комплекс ответных мер на изменения, происходящих в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и т.д.;

Шаги и подходы к достижению надежного преимущества среди конкурентов;

Меры по объединению стратегических начинаний различных функциональных отделов;

Меры по решению текущих вопросов и характерных для деятельности компании проблем.

Отличительным признаком хорошо продуманной стратегии бизнеса является наличие в ней определенной серии шагов и подходов, направленных на достижение преимущества среди конкурентов. Разработка стратегии, с помощью которой можно достичь надежного конкурентного преимущества, предполагает следующее:

· определение области, в которой фирма легче всего может достичь преимущества среди конкурентов;

· развитие всех сторон производимых товаров и услуг, которые могут быть оценены покупателями и выделят данную фирму среди конкурентов;

· учет действий конкурирующих компаний.

Составляющая стратегию программа носит оборонительно - наступательный характер - одни действия являются агрессивными и предполагают непосредственную атаку рыночных позиций конкурентов, другие - призваны сдерживать натиск соперников.

12. Функциональные стратегии. Оперативные стратегии

Функциональные стратегии. Предполагают специфические для данной функциональной сферы шаги и подходы, разработанные администрацией соответствующего функционального отдела. Функциональная стратегия представляет собой управленческий игровой план ведения дел в конкретной сфере деловой жизни компании. Функциональные стратегии разрабатываются для следующих сфер: НИОКР, производства, маркетинга и сбыта, распределения, финансов, трудовых ресурсов, информационных систем и некоторых других. Функциональные стратегии детализируют стратегию бизнеса и характеризуют особенности управления функциональными отделами. Основная роль функциональных стратегий - это поддержка генеральной стратегии бизнеса. Просматривая стратегии каждого функционального отдела, руководитель коммерческого подразделения имеет возможность увязать между собой различные функциональные стратегии на основе генеральной стратегии бизнеса и достижения целевых установок коммерческой единицы. Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждой отдельной функциональной сферы деятельности организации и включают в себя следующие элементы:

- Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Стратегия обобщает основные идеи о новом продукте: от его первоначальной разработки до внедрения на рынок Стратегия НИОКР имеет следующие разновидности:

Инновационная стратегия - стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг, которая требует больших затрат и рискованна.

Имитационная стратегия широко применяется даже в современных высокотехнологичных отраслях.

- Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых производственных мощностях, о размещении промышленного оборудования, основных элементов производственного процесса и др. Двумя важными элементами этой стратегии являются: контроль за издержками; повышение эффективности производственных операций (операционной эффективности)

- Маркетинговая стратегия заключается в определении необходимых продуктов и услуг, соответствующих потребительскому спросу на них, определение рынков, которому они могут быть предложены и принципов формирования комплекса маркетинга

- Стратегия управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации и аттестации персонала, поддержания такого количества работников и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

- Финансовая стратегия определяет принципы управления денежными средствами предприятия с целью оптимизации эффективности их использования в процессе производства и инвестиционных вливаний.

Оперативные стратегии. Оперативные стратегии рассматривают еще более узкие конкретные шаги и подходы, разработанные руководителями отдельных функциональных единиц, по достижению целевых стратегических показателей соответствующими подразделениями. Несмотря на более мелкий масштаб оперативные стратегии имеют важное значение с точки зрения завершенности процесса формирования стратегии. Даже результаты деятельности самых мелких организационных единиц оказывают определенное влияние на выполнение поставленных целей. Руководители таких единиц, разрабатывая шаги и подходы достижения намеченных целей, становятся полноправными участниками процесса формирования стратегии.

13. Общественные, политические, правовые и гражданские установки

(внешний фактор, определяющий выбор стратегии)

В широком смысле, выбор стратегии всегда предопределен действующим законодательством, политикой правительства, общественными и гражданскими установками. Оценка социальных приоритетов, общественных настроений и возможности принятия правовых и других ограничений давно уже стала составной частью анализа внешней ситуации большинства компаний. Подобного рода анализ все более необходим в условиях растущего давления и враждебности со стороны общества.

Разработка стратегии, отвечающей нуждам общества, подразумевает:

· увязку деятельности организации с интересами общества;

· разработку специальных мер по учету изменившихся общественных приоритетов и настроений;

· осуществление мероприятий, позволяющих заблаговременно избежать столкновений с законом;

· увязку интересов акционеров с интересами общества в целом;

· быть "добропорядочным" гражданином данного общества.

14. Привлекательность отрасли и условия конкуренции, благоприятные

возможности и угрозы для компании

Долговременная привлекательность отрасли - важный фактор, определяющий стратегию. Если компания не находит сложившуюся в данной отрасли ситуацию привлекательной, то она принимает решение об инвестировании имеющихся ресурсов в другие отрасли. Если же данная отрасль, с точки зрения компании, достаточно привлекательна, то окончательное решение о выборе стратегии компании зависит от анализа целого ряда специфических для данной отрасли моментов: характера происходящих в отрасли изменений, конкурентных сил, стратегий и стратегических шагов конкурирующих компаний, соотношения цена- затраты- прибыль, характерного для данной отрасли, необходимых условий для успешного ведения конкурентной борьбы. С учетом оценки привлекательности отрасли и условий конкуренции компания выбирает подход к ведению конкурентной борьбы и принимает комплекс мер по утверждению своих позиций в отрасли.

Исключительные возможности, которыми обладает компания, и опасности, которые ей угрожают, - ключевые факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии. Стратегия должна быть тщательно продумана, чтобы использовать некоторые или все имеющиеся благоприятные возможности, в особенности те из них, которые позволят укрепить долговременный конкурентный статус фирмы и повысить эффективность. Более того, стратегия должна обеспечивать достаточно надежную защиту от внешних опасностей, угрожающих благополучию и будущему компании. Определение благоприятных возможностей и угроз компании - вопрос первостепенной важности.

15. Сильные и слабые стороны организации и ее

конкурентоспособность

Опыт показывает - подгонка стратегии к внутренней ситуации фирмы означает разработку стратегии на основе того, в чем данная организация преуспевает. Руководству не следует выбирать стратегии, успешная реализация которых в значительной мере зависит от несвойственной для данной организации деятельности. Короче говоря, стратегия должна соответствовать сильным и слабым сторонам компании, а также ее конкурентноспособности. Сильные стороны деятельности организации делают те или иные стратегии привлекательными; в то же время слабые стороны и низкий текущий конкурентный статус фирмы ставят под сомнение возможность реализации некоторых стратегий, либо вообще снимают их с повестки дня.

С этой точки зрения, решающее слово при выборе стратегии принадлежит сфере деятельности, в которой компания достигла или может достичь исключительного уровня совершенства. Важное значение данного внутреннего фактора для формирования стратегии обусловлено:

· исключительными возможностями, которые сулит его использование в деятельности компании,

· возможностью получения компанией преимущества среди конкурентов на рынке товаров и услуг,

· возможностью использования в качестве фундамента разрабатываемой стратегии.

Наилучший шанс завоевания преимущества в конкуренции фирма имеет в случае, если она добилась исключительного уровня совершенства в ключевой для данной отрасли сфере, если конкуренты не достигли уровня совершенства в других сферах, если достижение подобного уровня потребует от конкурентов исключительно больших затрат капитала и времени.

16. Анализ и выработка стратегий, личные амбиции, философия

бизнеса и этические принципы руководителей

При выработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различными методологическими приемами. Основными из них являются SWOT-анализ, портфельный анализ (на основе построения матриц BCG, McKinsey, DPM и т.д.), использование кривой опыта (обучение), анализа жизненного цикла товаров.

Очень редко разработка стратегии строится целиком на основе объективного анализа, так что исключает всякую возможность субъективного подхода со стороны руководителей. Руководители не беспристрастны в выборе стратегического курса. Зачастую их решения несут отпечаток собственных представлений о правилах ведения бизнеса и субъективных желаний видеть компанию в том или ином образе, на той или иной позиции. Данные как выборочных, так и систематических наблюдений свидетельствуют, что личные амбиции, система ценностей, философия бизнеса, готовность к риску, этические принципы, как правило, оказывают существенное влияние на выбор стратегии. В одних случаях это происходит осознанно и обдуманно, в других не осознанно. Например, японские управляющие - ярые сторонники долгосрочных стратегий, направленных на увеличение доли рынка и укрепление конкурентных позиций фирмы. Напротив, некоторые управляющие корпораций и финансовые воротилы с Уолл Стрит часто критикуются за свое повышенное внимание к получению сиюминутных прибылей в ущерб долговременному конкурентному статусу.

Будет или нет стратегия этичной - также зависит от системы ценностей руководителя. Управляющий с высокими этическими принципами приложит все усилия, чтобы его компания строго соблюдала нормы этики во всех сферах бизнеса.

17. Влияние системы ценностей и культуры на стратегию

Политика, система ценностей, традиции, поведение и подход к делу приобретают столь ярко выраженный характер в деятельности организации, что становятся элементами особой культуры организации. Одни компании имеют репутацию лидеров в области научно-технического прогресса, другие - заботливых родителей своих служащих и т.д. В последние годы компании значительно активизировали свои усилия в области разработки и пропаганды системы ценностей.

Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами. Корпоративная культура - совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками фирмы, которые предопределяют их поведение и характер жизнедеятельности организации. Культура организации - одно из самых эффективных средств мотивации сотрудников.

18. Привязка стратегии к этике

Стратегия должна быть этичной, т.е. состоять из правильных шагов - в противном случае она не выдержит испытаний на моральную благоприятность. Этичность означает нечто большее, чем следование закону. Наиболее подходящим для выражения этических и моральных норм является не язык закона с его "не делай этого", а язык долга с его представлениями о том, что следует и что не следует делать. Этика рассматривает природу человеческого долга и принципы, на которых этот долг основывается.

Любой бизнес находится в долгу перед пятью своими избирателями: собственниками акционерами, наемными работниками, потребителями, поставщиками и обществом в целом. Каждый из этих избирателей делает ставку на данное предприятие, предполагая при этом, что следует, что не следует делать предприятию; каждый воздействует на организацию и, в то же время, зависит от нее.

Администрация, которая действительно заботится об этике бизнеса и социальной ответственности корпорации, как правило, ставит проблему увязки стратегии и этики на первое место, что исключает возможность принятия спорных с точки зрения этики и морали решений. Придерживаясь такого подхода руководство не станет иметь дела с поставщиками, которые ведут грязную игру. Придерживаясь такого подхода руководство будет отбирать и нанимать служащих, чьи поведение и система ценностей согласуются с этическими нормами и принципами компании.

19. Подходы к разработке стратегии

Различные компании и управляющие по-разному подходят к процессу разработки стратегии. В небольших личных компаниях процесс формирования стратегии носит неформальный характер. Чаще всего стратегия нигде не отражается, а существует лишь в голове предпринимателя и принимает форму нескольких фраз, брошенных подчиненным. Напротив, крупные компании, как правило, разрабатывают свои планы в ходе годового стратегического планового цикла.

Наряду с различиями организационного порядка существуют различия в подходах руководителей - высших управляющих организации - к проблеме личного участия в процессе стратегического анализа и стратегического выбора.Можно выделить четыре стиля работы рук-ля в процессе разработки стратегии:

1. - Господин Великий Стратег - В этом случае руководитель выступает в роли главного стратега и главного исполнителя, оказывая сильное воздействие на все виды проводимого анализа, оценку альтернативных стратегий, определение деталей выбранной стратегии.

2. - Передай другим - В этом случае руководитель передает полномочия по разработке стратегии другим управляющим, вернее всего, отделу стратегического планирования.

3. - Коллективный подход - Это компромиссный подход, благодаря которому руководитель в реализации стратегии опирается на ключевых подчиненных, принимавших участие в разработке стратегии.

4. - Ставь на чемпиона - Идея состоит в том, чтобы дать шанс подчиненным самим разработать, отстоять и реализовать серьезные стратегии. При таком подходе стратегия строится снизу. Высшие руководители выступают в роли судей, оценивая стратегические предложения, ложащиеся на их стол.

35. Конкурентные стратегии, три основных типа стратегии конкуренции

М. Портер выделил 3 основные стратегии поведения по сравнению со своими конкурентами. По оценкам специалистов они приемлемы в отношении любой фирмы, действующей в условиях конкуренции. Это преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Преимущество в издержках . Создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и в определении уровня доходности.Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Дифференциация. Означает создание фирмой своим товарам и услугам уникального образа, который обычно закрепляется определенной торговой маркой. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Фокусирование . Означает сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка (особой группе покупателей, особой группе товаров или на отдельном ограниченном географическом рынке) и получение прибыли за счет наиболее полного удовлетворения потребностей этого сегмента.

20. Производственные стратегии, роль ситуативного анализа в процессе

разработки стратегии

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых производственных мощностях, о размещении промышленного оборудования, основных элементов производственного процесса и др. Двумя важными элементами этой стратегии являются:

Контроль за издержками;

Повышение эффективности производственных операций (операционной эффективности)

Производственная стратегия -- это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, -- это ее особые стратегические цели.Постановка целей производственной стратегии осуществляется всоответствии с определенными критериями . Чаще всего в качестве них берутся следующие четыре:

1) затраты на производство продукта;

2) качество производства;

3)качество производственных поставок;

4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

Конечное решение о выборе стратегии должно основываться на тщательном изучении ситуации внутри компании и вне ее.Выявление характерных особенностей внутренней и внешней среды компании с точки зрения процесса разработки стратегии является целью ситуативного анализа. С помощью ситуативного анализа можно, во-первых, получить ясную картину стратегической позиции компании и, во-вторых. наметить альтернативные стратегические подходы.

Изучение методов стратегического ситуативного анализа начинают на примере разработки стратегий узкоспециализированных компаний. В ходе стратегического анализа рассматриваются два крупных блока вопросов:

1. условия производства и конкуренции (они определяют характер внешней среды компании),

2. ситуация внутри компании и конкурентноспособность.

С итуативный анализ - исходный пункт процесса формирования стратегического плана узкоспециализированного предприятия.

Выделяют пять этапов ситуативного анализа компании.

1.ОЦЕНКА ТЕКУЩЕЙ СТРАТЕГИИ. Предполагает анализ результатов предпринятых стратегических шагов и логической соподчиненности различных участков стратегии.

2.ПРОВЕДЕНИЕ CCBY АНАЛИЗА. Сильные стороны компании служат в качестве фундамента разрабатываемой стратегии; слабые стороны компании указывают на необходимость принятия соответствующих мер по их исправлению. Внешние возможности и угрозы также необходимо принимать во внимание, поскольку грамотная стратегия заключается в реализации появившихся возможностей и защите от угрожающих благополучию компании факторов.

3.ОЦЕНКА ПОЗИЦИИ КОМПАНИИ ПО УРОВНЮ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА ОТНОСИТЕЛЬНО КОНКУРЕНТОВ (используя в случае необходимости методы стратегического анализа издержек производства и полной структуры затрат). Стратегия всегда должна быть направлена на поддержание конкурентного уровня издержек производства с целью сохранения способности компании вести успешную конкурентную борьбу.

4.ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА КОМПАНИИ И ЕЕ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ. На этом этапе оценивается способность компании вести успешную конкурентную борьбу по основным факторам успеха. Рейтинг конкурентноспособности показывает в каких областях компания имеет сильные и слабые позиции. Как правило, стратегия конкуренции компании должна основываться на высококонкурентноспособных областях деятельности и быть направлена на укрепление низкоконкурентноспособных областей. Кроме того, области, в которых силе компании противостоит слабость конкурентов, представляет собой плацдарм последующих наступательных действий компании.

5.ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРУГА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОПРОСОВ И ПРОБЛЕМ, ВСТАЮЩИХ ПЕРЕД КОМПАНИЕЙ. Цель данного этапа - используя результаты ситуативного анализа компании, а также анализа производства и конкуренции, добиться законченности процесса разработки стратегии. Основной удар здесь делается на уяснение степени соответствия текущей стратегии внутренней и внешней ситуации компании.

21. Методы анализа производства и конкуренции

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения).

В ходе анализа производства и конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации и выносится заключение о привлекательности отрасли для инвестирования фондов компании. Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов:

1. Каковы главные экономические особенности данной отрасли производства?

2. Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в будущем?

3. Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли?

4. Какие компании имеют наибольшую/наименьшую конкурентноспособность?

5. Кто вероятнее всего и какие конкурентные шаги предпримет?

6. Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы?

7. Насколько привлекательна данная отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?

Получив ответы на данные вопросы, разрабатывающий стратегию бизнеса руководитель может сделать обоснованный вывод относительно наиболее реалистического стратегического выбора компании и, в конечном итоге, предложить стратегию, которая в наибольшей мере отвечает изменяющимся условиям и конкуренции.

22. Определение основных экономических особенностей отрасли

Анализ производства и конкуренции начинается с выявления основных экономических особенностей отрасли. Для этого используется стандартный набор факторов:

· размер рынка,

· размах конкуренции (локальный, региональный, национальный или глобальный),

· темп роста рынка и стадия жизненного цикла, на которой находится отрасль, - число конкурентов и их относительный размер,

· число покупателей и их относительный размер, распространенность интеграции вперед и назад,

· легкость входа и выхода,

· темп технологических изменений,

· являются ли продукты/услуги конкурирующих фирм высоко / слабо дифференцированными или в основном идентичными,

· степень выраженности экономии масштаба в производстве, перевозке или массовом сбыте,

· является ли показатель использования мощности решающим для достижения низких затрат производства,

· можно ли построить для данной отрасли кривую опыта,

· потребности капитала,

· рентабельность отрасли выше или ниже номинальной.

Экономические особенности отрасли имеют важное значение для выбора стратегии. Например, если отрасль характеризуется большими вложениями капитала в строения и оборудование, то фирма может уменьшить давление высоких затрат постоянного капитала, выбрав стратегию, которая предусматривает высокий уровень использования основных фондов и направлена на получение большей прибыли.

22. Концепция движущих сил. Наиболее распространенные типы

движущих сил

Экономические условия отрасли меняются под действием особого рода сил, которые вызывают или сдерживают развитие того или иного изменения. Наиболее влиятельные из этих сил носят название движущих , потому что они определяют природу происходящих изменений макросреды отрасли.

Анализ движущих сил состоит из двух этапов:

а/ определение типа движущих сил

б/ оценка их воздействия на данную отрасль.

К числу наиболее распространенных движущих сил относятся:

Изменения многолетнего темпа развития отрасли. Резкое увеличение долговременного спроса, как правило, притягивает новые фирмы на данный рынок товаров и услуг, и наоборот. Т.о., изменения спроса в сторону роста или падения являются причиной для отраслевых изменений.

· Изменения состава покупателей и способов употребления данного продукта. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создания других или модификации прежних каналов сбыта, расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик

· Внедрение новых товаров. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов.

· Изменения технологий.

· Внедрение новых методов торговли (маркетинга). Если фирмы внедряют новые эффективные методы торговли, то их усилия вознаграждаются взрывом покупательского интереса, увеличением спроса на продукцию отрасли и т.д.

· Вход или уход крупных фирм.

· Распространение технологических ноу-хау.

· Растущая глобализация отрасли. Глобализация является одной из основных движущих сил в отраслях: а/ базирующихся на природном сырье; б/ для которых низкий уровень издержек производства - решающий момент конкурентной борьбы; в/ в которых одна или несколько растущих, ведущих агрессивную политику компаний стремятся завоевать надежные конкурентные позиции на рынках максимально возможного числа привлекательных стран.

· Изменения затрат и эффективности .

· Возникновение потребительского спроса на дифференцированный продукт (или наоборот, на более стандартизированный продукт). Двигателем изменений в этом случае является борьба между фирмами, кто кого "передифференцирует". Конкурентные силы развиваются (проявляются) по-разному в зависимости от того, в каком направлении действуют рыночные силы: в сторону усиления или уменьшения дифференциации продукта.

· Влияние регулирующих положений и изменений государственной политики. Любые действия государства через свои институты могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.

Подобные документы

Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Стратегия как детальный всесторонний комплексный план для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Определение стратегии для фирмы, основные области ее выработки.

контрольная работа , добавлен 27.12.2010


Предпосылки, понятие, этапы, объекты и принципы стратегического управления, первоначальная концепция. Понятие и значение миссии организации, основные составляющие миссии. Установление целей бизнеса, виды, иерархии, качества целей, микросреда предприятия.

шпаргалка , добавлен 15.10.2009


Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 05.05.2011


Сущность, знание и основные этапы развития стратегического управления для организации. Процесс стратегического планирования и его основные этапы, формулировка миссии организации, ее цели и организационная культура. Стратегия усиления позиции на рынке.

курсовая работа , добавлен 26.12.2010


Теоретические аспекты стратегического планирования управления, его сущность, значение и этапы. Рассмотрение системы стратегического планирования в ООО "Сервис-Центр", процесс выбора целей организации и путей их достижения, сущность мотивации и контроля.

курсовая работа , добавлен 29.10.2011


Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.

курсовая работа , добавлен 16.05.2011


Сущность стратегического управления как системы комплексных мероприятий, ориентированных на долгосрочные цели. Внешняя и внутренняя среды туристского бизнеса. Взаимосвязь должностей, структуры и целей. Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности.

доклад , добавлен 27.09.2013


Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.

курсовая работа , добавлен 19.06.2010


Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по менеджменту

Тема: «Сущность стратегического управления»

Преподаватель: Черняев Сергей Иванович

Работа выполнена студенткой 3-го курса

Чистяковой Анной Александровной

Факультет Финансово-кредитный, №06ФФБ01741, вечер.

Калуга - 2009

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………....3

Понятие стратегического управления………………………..……..4

Система стратегического управления………………………………8

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….…15

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………….16

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое управление - один из важных аспектов менеджмента, раскрывающий проблемы управления организаций на стратегическом уровне. Стратегический менеджмент рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления компанией на стратегическом уровне.

В менеджмент понятие стратегии пришло из военной сферы. Первоначально оно означало проведение в жизнь определенной политики и использование для этого всех возможных средств. С точки зрения менеджмента - это ориентация на решение долгосрочных задач, разработку долгосрочных планов, и под стратегией понималось в основном управление ресурсами и большими массами товаров. С середины 70-х годов увеличивается давление конкуренции, и фирмы постепенно отходят от проблем управления большими массами товаров, а стратегия компаний распадается на несколько видов.

В 80-е годы западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, и это определенным образом повлияло на стратегический менеджмент. Одной из главных особенностей товаров была их новизна, отличие от товаров конкурентов. Однако находить такие отличия отдельным фирмам становилось все сложнее, так как в целом изделия были похожи. Эти люди должны быть способны правильно определять потребности на микрорынках, ставить и решать деловые задачи, проявлять решимость и энергию в решении этих задач и уметь действовать в условиях жесткой экономии ресурсов. Таким образом, возникла потребность объединять практику с опытом, аналитические методы заменять более эффективными, применимыми к конкретным ситуациям.

1. Понятие стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

Опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

Ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

Осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемого состояния в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться. То есть при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но, и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемого результата в будущем.

Во-вторых , при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

1) стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

2) стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет инструментальной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

3) требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен давать возможность реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связей с общественностью и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

4) резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

5) при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

2. Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис. 1.Структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1)макроокружения;

2)непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

1) Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

2) Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

3) Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей , рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

Собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

Сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

Покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

Деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

Местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

Общество в целом, первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных, шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации не зависимо оттого, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников» сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е. говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

1) Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения.

2) Цели фирмы должны отражать то, к чему стремится фирма.

3) Интересы и отношение высшего руководства . Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.

4) Финансовые ресурсы фирмы . Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

5) Квалификация работников . Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

6) Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям.

7) Степень зависимости от внешней среды . Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала.

8) Временной фактор . Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. 1) установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

3) выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением .

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление - один из важных аспектов менеджмента, раскрывающий проблемы управления организаций на стратегическом уровне.

Существует несколько видов стратегического управления: управление на уровне корпораций - портфельная стратегия; управление на уровне отдельных организаций, входящих в корпорацию, - деловая стратегия и управление на уровне отдельных подразделений - функциональная стратегия.

Программно-целевое управление невозможно без четкой стратегической ориентации на всех уровнях организации. Выработка стратегии должна осуществляться в каждый конкретный период времени с учетом требований внешней среды, т. е. рынков сбыта продукции, а также требований к качеству продукции, услуг.

Выработанная стратегия проверяется на соответствие выбранным целям организации и окончательно доводится до реализации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1999г.

2. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 2003г.

3. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №5

Отчетность