Руководитель управления персоналом НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, Наталья Владимировна Волкова, рассказывает о такой важной теме из области управления персоналом, как управление по компетенциям в период организационных изменений.

Что же такое управление по компетенциям и для чего оно необходимо? Управление по компетенциями – это подход к управлению персоналом, который сосредоточен на определении личностного потенциала сотрудников и направлен на стратегическое развитие компании, актуален при решении таких задач, как управление карьерой, перспективное обучение и развитие, оценка персонала, отбор персонала, организационные изменения, стимулирование персонала.

В середине прошлого века в США персонал отбирали на основании академической успеваемости студентов и тестов на интеллект, которые не отражали всех важных для успешной деятельности характеристик. В подтверждение этому Наталья Владимировна приводит притчу о двух приказчиках:

«Барин нанял двух приказчиков – Петра и Василия. И по результатам их работ выдает им заработную плату: Петру – 1 рубль, а Василию – 5 рублей. Петр решает получить обратную связь, выяснить, почему ему заплатили всего лишь рубль, а другому – 5. Петр удивляется: «Как же так? Я молод, быстро бегаю, все действия выполняю очень даже хорошо. Почему такое неравенство в заработной плате?». На что барин ему говорит: «Видишь вот тот обоз? Узнай, что это за обоз». Петр прибегает и говорит: «Этот обоз едет из Саратова». Барин просит узнать, куда идет обоз. Петр убегает, возвращается и говорит, что обоз идет в Рязань. Барин просит узнать, что везет обоз. Петр снова убегает, возвращается и докладывает барину, что обоз везет пшеницу. Барин вызывает Василия и просит его узнать, что это за обоз. Василий через какое-то время возвращается и говорит: «Этот обоз идет из Рязани в Саратов, везет пшеницу, которую собираются там продавать по 5 рублей. Я договорился по 3 рубля. Будем брать пшеницу или пусть дальше идет?»

«Эта притча хороша тем, что действительно отражает, что есть те знания и навыки, которые лежат на поверхности, и которые мы можем оценить по резюме, по диплому об образовании. А есть мотивы и индивидуальные особенности, которые на поверхности не лежат. Это те поведенческие характеристики, которые показывают эффективность работы сотрудника» – делает акцент Наталья Владимировна.

Для характеристики деятельности сотрудника и оценки ее эффективности используется такое понятие, как компетенции , или набор характеристик и способностей человека, которые позволяют ему выполнить действия, приводящие к эффективному результату (Boyatzis). Набор определенных компетенций показывает компетентность того или иного специалиста. Компетентность – это способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы (Уиддент & Холлифорд).

Исследователи, чьи определения приводит Наталья Владимировна, для удобства предлагают объединять компетенции в кластеры, чтобы охватить разные сферы бизнеса. Так появилась модель компетенций, которая представляет собой полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, и проявляемых в соответствующих ситуациях и времени для конкретной организации.

Первое, с чего необходимо начинать при анализе компетентности, это насколько человек профессионален в той или иной сфере деятельности (профессиональные компетенции). В последнее время все более актуальными становятся также кросс-функциональные компетенции (финансы не для финансистов, логистика не для логистов и т.д.), которые играют важную роль в эффективности деятельности сотрудника.

Вторая составляющая модели компетенций – это корпоративные компетенции, или умение работать в бизнес-среде. Они показывают, насколько сотрудник готов принять ценности, установки и цели компании.

Третий блок компетенций – управленческие, применяемые в отношении должностей всех уровней управления и обеспечивающие эффективность деятельности руководителей. Управленческие компетенции направлены, как правило, на выполнение стратегических задач.

Далее возникает планомерный вопрос, как эту модель компетенций можно внедрить в бизнес? «Существует мнение, что управление по компетенциям внедрять очень тяжело, что эта процедура нереальная. На самом деле нет ничего нереального» – отмечает Наталья Владимировна. Приведенная ниже схема является тому подтверждением.

Эта схема отражает процесс разработки и внедрения модели компетенций. С одной стороны, это этапы внедрения управления по компетенциям, а с другой стороны модель говорит о том, что надо не просто вводить какое-то действие и смотреть, что получится, но и получать обратную связь.

Далее необходимо определиться со стратегией внедрения управления по компетенциям, определить целевую группу сотрудников, для которой необходимо разработать требования к компетенциям и наметить стратегию внедрения. Если у компании есть стратегические задачи, то важно выделить две группы компетенций сотрудников, необходимых для их достижения: 1) компетенции, необходимые для проведения организационных изменений и 2) компетенции, необходимые для достижения поставленных целей в будущем.

Важным этапом внедрения управления по компетенциям является проведение анализа потребностей в наличии тех или иных компетенций у сотрудников, принадлежащих к разным группам должностей (руководителей высшего и среднего звена, специалистов, стажеров-консультантов). Здесь по степени важности для каждой должности могут быть оценены такие компетенции, как коммуникативные способности, IT навыки, ориентация на потребности клиента, управление конфликтами, трансформационное лидерство, самостоятельность и ответственность.

Эту оценку проводит группа экспертов, которая визуализирует всю информацию, представляя ее в качестве профиля для конкретного специалиста, как, например, для профиля должности « специалист по продажам» :

Следующий этап – собственно подбор сотрудников, удовлетворяющих требованию профилей. Здесь необходимо понимать важность использования нескольких методик при оценке компетенций, т.е. использовать мультиметодный подход. Среди методов можно выделить следующие:

Интервью с владельцами и топ-менеджментом

Анализ деятельности подразделений через интервью с руководителями ключевых направлений

Анализ деятельности подразделения через интервью по критическим инцидентам с сотрудниками

Групповое интервью

Анализ отчетов о качестве

Сортировка карт универсальных компетенций

Другие HR источники (опросы, результаты оценки персонала и др.)

Далее начинается разработка программы обучения персонала, составление карты развития компетенций, учебного плана занятий, выбирается форма обучения (внутреннее или внешнее) и оценивается, что получилось в итоге. При этом, важно проводить не только оценку результатов деятельности участников обучения (сдал\не сдал экзамен), но и узнать у самого сотрудника и у руководителя, насколько эффективным было обучение.

Обучение и развитие персонала – циклический процесс, который не заканчивается оценкой результатов обучения сотрудников. Его необходимо повторять снова и снова для того, чтобы непрерывно развивать компетенции сотрудников. «Знания быстро устаревают, теряются, если их не использовать, их нужно поддерживать, и с ними постоянно работать» – подчеркивает Наталья Владимировна.

Внутри компетентностного подхода выделяются два базовых понятия: "компетенция" и "компетентность". Анализ работ по проблеме компетентностного подхода позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время отсутствует однозначное понимание понятий "компетенция" и "компетентность", часто используемых в одном контексте.

Родовое понятие "компетенция персонала" является достаточно новым, и различные авторы допускают вариации в его трактовке. Остановимся на одном из них как на наиболее обоснованном, данном А.Я. Кибановым: "Компетенция - это сочетание квалификации работника, т.е. его знаний, понимания, умений и навыков с предоставленными ему полномочиями, обеспечивающими эффективную реализацию его функций" .

Таким образом, в данной трактовке компетенция работника представляет собой нематериальный ресурс, прямо определяющий уровень (степень) использования разнообразных ресурсов предприятия при движении к поставленным целям.

Иначе говоря, компетенция работника является экономической категорией, включающей квалификацию и полномочия, предоставленные ему в виде доступа к ресурсам предприятия и функций по использованию этих ресурсов, и обеспечивающей экономическую эффективность функционирования предприятия.

Существует множество различных определений компетенций. Но большинство определений - это всего лишь вариации двух тем, которые отличаются источниками происхождения:

описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Эти описания происходят от национальных систем обучения , таких как National / Scottish Vocational Qualifications и Management Charter Initiative; в этих системах компетенции определяются, как способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации;

описание поведения. Эта тема возникла в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления. Различные определения поведенческой компетенции - это разные вариации одного определения: "компетенция - это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе" . Компетенция описывает поведение или действия, которые можно наблюдать при хорошем выполнении работы.

Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например, к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе.

Наиболее частыми определениями компетенции, используемыми в последние годы, являются:

• ? базовая характеристика человека, которая причинно связана с оцениваемым на основе критериев эффективным и / или наилучшим исполнением в работе или ситуациях вообще;
• ? типичная и измеряемая модель поведения, знаний и навыков, способствующих наивысшей эффективности работы .

Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров (мотивов, особенностей характера, способностей и т.д.), но все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность.

В большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры. В структуре компетенций основные элементы каждой компетенции - поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предмет наблюдения - проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной "отрицательной" компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко.

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции .

Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности. Во многих странах мира существуют стандарты, на которых основывается деятельность специалистов в области управления персоналом. Набор функций и задач, знаний и навыков, компетенции на каждой профессиональной и должностной ступени - все это описывается в стандартах.

Таблица 1 - Уровни выраженности компетенции менеджера

	Характеристика уровня
Четвертый	Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки
	Сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении особо сложных задач
	Базовый уровень - компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качества
	Уровень понимания - менеджер понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается

Компетенция - включает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов, и необходимых для качественной продуктивной деятельности по отношению к ним .

Компетентность - владение, обладание человеком соответствующей компетенцией, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности .

Вартанян А.А. считает, что компетентность - это "не просто обладание знаниями, а постоянное стремление к их обновлению и использованию в конкретных условиях" . Шлендером П.Э. компетентность определяется как "готовность специалиста включиться в определенную деятельность" , Хуторским А.В. - как "атрибут подготовки к будущей профессиональной деятельности" . Попов Г.В. определяет компетентность как "способность действовать в ситуации неопределенности" , Зайцевой Т.В. компетентность трактуется "как основывающийся на знаниях, интеллектуально и личностно обусловленный опыт социально-профессиональной жизнедеятельности человека" .

Понимание компетентности, которая необходима сотруднику при выполнении им определенной работы на конкретном рабочем месте, является основанием для планирования и организации профессионального обучения данного сотрудника. Управление обучением сотрудников организации осуществляется на уровне личности (самообучение) и на организационном уровне (наставничество, консультирование, стажировка, ротация и т.д.).

На уровне личности управление обучением представляет собой процесс, в котором, как правило, есть вход, преобразование и выход (рисунок 1) .

Рисунок 1 - Схема процесса управления компетентностью на личностном уровне

На организационном уровне управление профессиональным обучением сотрудников предполагает:

во-первых, планирование необходимых в будущем факторов компетентности, соответствующих стратегии развития организации и стратегии управления человеческими ресурсами;

во-вторых, оценку имеющихся и подтвержденных, например, в ходе аттестации, компетентностей сотрудников;

в-третьих, планирование программ и реализация программ профессионального обучения и развития персонала, с целью приобретения необходимых компетентностей .

Формирование системы управления компетентность работников (как пример) может быть представлена следующей последовательностью действий:

осознание необходимости выполнения этих работ, издание распорядительного документа по организации и формирование рабочей группы;

определение области распространения анализа компетентности работников;

создание и внедрение системы грейдов;

приведение в соответствие системы грейдов с существующей практикой управления персоналом;

введение методов управления компетентностью в практику аттестации персонала;

совершенствование системы управления компетентностью персонала .

Главной целью управления компетентностью персонала является определение резервов роста уровня квалификации сотрудников и их профессиональной подготовки. Управление компетентностью даст эффект только в том случае, если будет запущено на предприятии как непрерывный процесс, обеспечивающий совместимость между работниками по уровням знаний, по процедурам взаимодействия, по способам принятия и реализации управленческих решений. И чем выше такая совместимость, тем выше качество менеджмента .

Управление компетенцией осуществляется путем сравнения потребностей организации с наличными ресурсами и дальнейшим выбором форм воздействия для приведения их в соответствии с выбранной стратегией развития организации к необходимым количественным и качественным характеристикам с достигнутым уровнем компетенции, желаниями, мотивациями и устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, обучение и набор.

Какими компетенциями должен обладать руководитель? Весьма интересный вопрос, который требует ответа, чтобы понимать, что сегодня представляет собой начальник, способный эффективно управлять компанией.

Виды компетенций руководителя:

• Общекорпоративные;
• Личностные;
• Профессиональные;
• Управленческие.

Общекорпоративные компетенции

Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.

Пример:

Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.

Личные компетенции руководителя

1. Инновационность, новаторство;
2. Разработка решений;
3. Умение работать с информацией;
4. Достижение целей;
5. Саморегулирование и выдержка;
6. Инициатива и решительность;
7. Общительность и уверенность;
8. Отношение к другим;
9. Ориентация на развитие;
10. Конструктивность к себе.

Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.

Профессиональные компетенции руководителя

Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:

• Профессиональные знания, навыки;
• Ориентация на достижения;
• Организация деятельности, контроль;
• Мотивирование, развитие сотрудников;
• Способность влиять на подчиненных;
• Умение организовывать собственную работу.

Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление. Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве.

Управленческие компетенции руководителя

Какие бывают компетенции руководителя , которые принято считать управленческими? Выделим ТОП-5 :

• Лидерство;
• Стратегическое мышление;
• Технологические компетенции;
• Организаторские способности;
• Собственная эффективность.

Лидерство предполагает наличие уверенности, способности оперативно принимать решения в любой ситуации, вести за собой коллектив. Стратегическое мышление – уметь нестандартно решать задачи, иметь склонность к декомпозиции и прогнозированию. Максимально ценен тот руководитель, который имеет полное представление о технологических аспектах деятельности компании, располагает полномасштабными техническими знаниями. В свою очередь, организаторские способности предполагают умение руководителя формировать единую команду, что позволяет создать прочный каркас компании. Немаловажна собственная эффективность, выражающаяся в умении подать себя, в способности убеждать, точно выражать свои мысли.

Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить?

Всеми перечисленными выше компетенциями, несомненно, должен обладать современный руководитель. От каждой из них зависит успешность руководства, достижение результата, выражающегося в том, что компания и бизнес в целом постоянно развивается, выходит на новые высоты, не останавливаясь на достигнутом.

Любую из компетенций директора компании можно развить. Тренинги для руководителей дают возможность достичь уровня, который позволяет говорить об эффективном руководстве. Обучение участников тренингов проводится специалистами, имеющими большой опыт передачи знаний, позволяющих самосовершенствоваться. Занятия строятся не только на теории. Практикумы, включаемые в тренинги, улучшают результаты обучения, позволяют успешно применять полученные знания в дальнейшей работе.

Управление компетенцией персонала относится к совокупности действий, направленных на оценку и развитие знаний, навыков, степени прилагаемых усилий, стереотипов поведения, других необходимых характеристик сотрудников. Для успешного функционирования организации необходимы человеческие ресурсы с определенным уровнем компетенции, желаниями, мотивацией и устремлениями. На достижение соответствующих результатов направлены управленческие решения при ротации, найме, перемещении, продвижении и развитии персонала.

Из статьи вы узнаете:

Как осуществляется управление компетенциями персонала организации

Управление компетенцией персонала предполагает, что при проведении разработки организационной стратегии определяется уровень компетенций, необходимый для успешной реализации намеченного. Совокупность компетенций персонала помогает добиваться специфических результатов.

К организационным компетенциям относятся:

• способности быстро осваивать технологический процесс при производстве новой продукции;
• способность к работе по инновационным технологиям;
• возможности быстрого освоения новых технических модификаций, когда организации не приходится затрачивать дополнительные материальные ресурсы на организованные курсы повышения квалификации.

Управление компетенцией персонала предполагает проведение работ, связанных с анализом потребности предприятия в кадрах , наличных трудовых ресурсов, выбора эффективных форм и методов воздействия для соответствия этих ресурсов требованиям производства. При определении потребностей организации учитывается количественный и качественный состав ресурсов, определяемых в зависимости от стратегии развития. На основе полученных данных осуществляется найм, ротация, продвижение и развитие.

Технология управления компетенциями персонала организации определяет основные требования производства. Человеческие ресурсы должны полностью соответствовать этим потребностям, при анализе учитываются:

• знания определяют интеллектуальный потенциал сотрудников;
• навыки проявляются в способностях осуществлять порученную работу с высокими показателями качества;
• способности помогают быстро адаптироваться к меняющимся условиям, осваивать новую технологию;
• прилагаемые усилия позволяют составить ядро рабочей этики;
• стереотипы поведения, помогающие выполнять работу качественно при наличии определенных раздражителей.

Компетенции в системе управления персоналом

Требуемый уровень компетенции должен быть понятен сотрудникам. Это позволяет стремиться к заданным стандартам. Управленцам помогает осуществить качественную диагностику с учетом основных требований. Профессиограмма представляет собой описание уровня компетенций, которые требуются при выполнении определенных трудовых обязанностей.

При первом варианте описания профессиограммой учитываются психологические особенности , определяемые при осуществлении анализа уровня компетенции в качестве стереотипов поведения. При описании второго типа большее внимание уделяется психофизиологическим требованиям, знаниям умениям и навыкам.

Стратегия управления компетенцией персонала предполагает развитие необходимого уровня знаний, умений, навыков, способностей, помогающих выполнять определенную деятельность.

При подборе и найме персонала учитывают:

• уровень образования и квалификации сотрудника;
• опыт работы по специальности;
• навыки и способности выполнять соответствующие обязанности;
• психологические особенности, необходимые для быстрой адаптации;
• способности к переобучению, если проводится смена производственного или технологического процесса.

Какая модель компетенций в управлении персоналом наиболее эффективная

Модель компетенций в управлении персоналом соответствует стандарту поведения, элементам и функциям, помогающим осуществлять успешную деятельность на определенной должности. Полная модель описывает деятельность организационно-функциональной структуры предприятия. Ключевые направления управления человеческими ресурсами заключаются в развитии оптимального набора компетенций.

Стоит учитывать, что основная роль разработанной модели тесно связана со стратегией бизнеса. Поэтому предназначение заключается в помощи реализации стратегических целей организации .

Основные области применения модели компетенций в управлении персоналом:

формирование корпоративной культуры, которая полностью соответствует целям достижения стратегических разработок. При управлении создаются необходимые ценности, в дальнейшем осуществляется процесс развития их в коллективе;

оценка претендентов при наборе персонала. Это самая распространенная область применения созданной модели необходимого набора знаний, умений, навыков, способностей. Кандидаты на соответствующие должности подбираются с учетом критериев, основанных на моделях компетенций. Программы подбора помогают определить соответствие и получить четкое представление о личных, профессиональных качествах, стиле поведения, проявляющегося в определенных ситуациях;

оценке и управлении эффективностью деятельности сотрудников. Структурированная информация о моделях компетенции помогает получить сравнительную оценку исполнительского поведения сотрудника;

системе обучения и развития персонала. Модель компетенций позволяет сформировать план обучения, развития. Все мероприятия направлены на создание коллектива, соответствующего корпоративным моделям компетенции;

формирование четкой системы оплаты труда. Деятельность каждого работника оценивается, приравнивается к определенной модели. На основании этого определяется размер заработной платы, премий, поощрений;

прогнозирование планирования человеческих ресурсов с учетом качества, соответствующего корпоративным моделям необходимого набора знаний, умений и навыков.

Эффективность модели зависит от качества содержания, но не является гарантией повышения качества управления человеческими ресурсами . Однако при наличии разработанной модели улучшается организационная деятельность компании. Управлять персоналом становится легче. Четко отлаженная система набора, обучения, ротации кадров позволяет рассчитывать на долговременный успех.

Оценка эффективности персонала на основе разработанных моделей заменяет аттестацию, помогает планировать карьеру, следить за динамикой изменения в системе оплаты труда. Устанавливается зависимость между процессом развития персонала и ростом зарплаты, поощрительных выплат. Вся система становится более прозрачной и управляемой.

Перечень необходимых знаний, умений, навыков для каждой конкретной должности может быть упрощенным и сложным. Упрощенная система применяется при наборе кадров. В дальнейшем, по мере проведения обучения, развития профессиональных качеств модель компетенций усложняется. Профиль компетенций не статичен, он меняется вместе с развитием бизнеса и организационными переменами. Поэтому любой профиль имеет срок годности. Проверка актуальности перед использованием и актуализация по мере необходимости относится к основной работе специалистов по персоналу.

Читайте также:

Какие работы проводятся для развития компетенций персонала

На этапе развития компетенций персонала проводятся работы по созданию и внедрению соответствующих моделей. Специалисты по работе с персоналом учитывают кратковременные и стратегические цели организации. На основании этого для каждой конкретной должности прорабатывается модель эффективного применения на практике.

РR-деятельность направлена на организацию подбора персонала с учетом действующих моделей. На этапе подбора проводится:

оценка претендентов;

письменное или устное собеседование с использованием вопросов, помогающих выяснить все важные моменты;

учитывается уровень образования;

учет личностных и деловых качеств соискателя;

оценка возможностей специалиста.

При составлении объявления о свободной вакансии необходимо включать в него требования к кандидату на должность. Описание ключевых компетенций, разработанных с учетом действующих моделей, помогает привлечь внимание соискателей, обладающих соответствующими знаниями, умениями, навыками, уровнем образования, деловыми и личностными качествами.

Работа с сотрудниками, которые на протяжении длительного времени трудятся в организации, направлена на стимулирование и развитие компетенций. Четкие стандарты и прослеживаемая взаимосвязь между системой оплаты труда, возможностью карьерного роста позволяет направить усилия персонала на развитие компетенций. Желание повышать квалификацию, получать дополнительное образование помогает рассчитывать на качественный состав человеческих ресурсов.

Управление компетенцией персонала основано на:

1. внедрение соответствующих моделей для каждой должности;
2. оценке эффективности на основании разработок;
3. повышение уровня квалификации;
4. обеспечение возможности дополнительного обучения;
5. повышение заинтересованности в результатах труда;
6. привлечение лучших специалистов к системе управления;
7. проведение последовательной политики в управлении человеческими ресурсами.

Каждая организация создает собственную модель компетенции и методики управления, помогающие осуществлять эффективную деятельность, сохранять экономическую стабильность и следовать курсом успешного развития. Периодический пересмотр созданной системы и моделей проводится при изменениях организационного, технологического процесса.

Читайте статьи

В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.

Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.

Предполагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда - недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах. Стереотипы поведения - это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. Наше поведение проявляет наши ценности, этику, убеждения и реакцию на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.

Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности. Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики. Вот, например, как описывается компетенция «Гибкость»: «Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами. Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации. Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса. Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям. Сохраняет продуктивность даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались».

Онлайн калькуляторы