Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта. Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы: » оценку стоимости проекта; » бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта; » контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта. Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат. Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта. При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими. Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта- управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing - LCC) Представленная концепция будет описана по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 14.1.2. Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

14.2. Оценка стоимости проекта

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта (гл. 13), а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: » оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); » приспособления, устройства и производственные мощности; » рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту); » расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.); » материалы; » обучение, семинары, конференции; » субконтракты; » перевозки и т. д. Все затраты можно классифицировать как: » прямые и накладные расходы; » повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей - повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования- единовременые затраты; » постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ; » плату за сверхурочное рабочее время. Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета. Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие: 1. Определение потребностей работы в ресурсах. 2. Разработку сетевой модели. 3. Разработку структуры разбиения работ. 4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ. 5. Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональных управляющих. 6. Выработку основного направления действий. 7. Оценку затрат для каждого элемента СРР. 8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления 9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале. 10. Разработку схемы линейной ответственности. 11. Разработку детальных графиков. 12. Формирование суммарного отчета по затратам. 13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта. Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими. Различают три вида затрат: » обязательства; » бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени); » фактические затраты (отток денежной наличности). Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты. Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ. Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств. Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя: » соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте; » политику оплаты счетов в организации; » период поставки основного оборудования; » график выполнения работ по субконтрактам; » влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудования. Понимание разницы между описанными «выражениями» затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта. Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие: ♦ стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию; ♦ затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.; ♦ затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых); ♦ текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.; ♦ снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.

14.3. Бюджетирование проекта

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета. Как видно из рис. 14.1.1, на различных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов приведены в табл. 14.3.1. Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства. Бюджет может составляться в виде: 1) календарных план-графиков затрат (рис. 14.3.1), 2) матрицы распределения расходов, 3) столбчатых диаграмм затрат, 4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат (рис. 14.3.2), 5) линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат (рис. 14.3.3), 6) круговых диаграмм структуры расходов (рис. 14.3.4) и пр. Форма представления бюджетов зависит от: » потребителя документа; » цели создания документа; » сложившихся стандартов; » интересующей информации. В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: » предварительными (оценочными); » утвержденными (официальными); » текущими (корректируемыми); » фактическими. После проведения технико-экономических исследований (гл. 4) составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры. Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.

14.4. Методы контроля стоимости проекта

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает: » мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; » управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; » предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; » информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета. Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие: » необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу; » расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ; Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема. Традиционный метод контроля (рис. 14.4.1.) использует следующие понятия: Плановые (бюджетные) затраты - BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата- это дата, на которую имеется фактическая информация: BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану. Фактические затраты - ACWP (Actual Cost of Work Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов. Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ. Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами. Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости: » плановые (бюджетные) затраты -BCWS; » фактические затраты- ACWP; » освоенный объем - BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе: BCWP = Плановая стоимость х% использования ресурса. Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ. Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат) Отставание от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику (BCWS) и плановой стоимостью выполненных работ (BCWP). Рис. 14.4.2 дает графическое представление анализа на основе факта. Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта. Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и других характеристик проекта. Поясним разницу между традиционным методом и методом освоенного объема на примере. Допустим, бюджет проекта составляет 100 ден. ед. На выполнение работ до текущей даты планировалось израсходовать 25 единиц, а фактически было израсходовано 22 ед., т. е. BCWS = 25, а ACWP = 22. При этом, согласно плану, на выполнение работ нужно было израсходовать 20 ед., т. е. BCWP = 20. В соответствии с традиционным подходом отклонение по затратам составляет 25-22=3 ед., т. е. наблюдается экономия. В соответствии с методом освоенного объема реальное отклонение по затратам составляет 20-22-2 ед., т. е. имеет место перерасход денежных средств. При этом отклонение от графика расхода денежных средств составляет 25-20=5 ед., что говорит об отставании реального хода выполнения проекта от запланированного на 20%. Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени. Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема: » Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оставшаяся стоимость проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат; » Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оценка оставшейся стоимости проекта (ETC); » Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Новая смета на оставшуюся часть проекта. Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам: Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI): С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозировании затрат) рассчитывается следующим образом: 1.Традиционный метод ЕАС = ACWP + ETC. 2.Метод освоенного объема Пессимистическая оценка Оптимистическая оценка Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (variance at completion- VAC): VAC=BAC - ЕАС. В этих формулах используются суммарные индексы, а не периодические или дискретные. Периодические данные о затратах в различные моменты времени могут значительно отличаться друг от друга, что в итоге некорректно отразиться на конечной оценке. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. В любом случае нельзя забывать, что с какой бы точностью ни была сделана оценка по завершении, она не будет на 100% корректно отражать конечный результат проекта. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница между этими двумя величинами. 14.5. Отчетность по затратам Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Процесс движения отчетной информации в организации изображен на рис. 14.5.1. Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение. На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (рис. 14.5.2), распределении бюджетных средств по счетам затрат (рис. 14.5.3) и т. д. На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные о: » трудозатратах; » материалах; » других прямых издержках; » перерасходе денежных средств. Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект. Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов. ЛИТЕРАТУРА 1. Kerzner H. Project management: a system approach to planning, scheduling and controlling. 6th ed. 1998. 2. Шеремет В.В. и др. Управление инвестициями. В 2 т. - Т.1. - М.: Высшая школа, 1998. 3. Разу М.Л. и др. Управление программами и проектами. - ML: ИНФРА-М, 1999.

Введение

1. Теоретические основы управления стоимостью проекта

1.1 Понятие и значение управления стоимостью проекта

1.2 Методы управления стоимостью проекта

2. Управление стоимостью проекта

2.1 Обоснование внедрения проекта

2.2 Управление стоимостью проекта

Заключение

Список литературы

Введение

Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах – по стоимости, срокам и требованиям к предметной области . Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов)

Целью исследования является исследование методов управления стоимостью бизнес проектов в промышленном производстве.

Задачи исследования. Для достижения поставленной в работе цели решаются следующие задачи:

– провести анализ концепции управления стоимостью проектов;

– провести анализ управления стоимостью на примере конкретного бизнес – проекта.

Объектом исследования являются бизнес проекты в промышленном производстве.

Предметом исследования являются подходы и методы управления стоимости проекта, в том числе инвестиционных бизнес проектов.

Теоретические и методические вопросы оценки стоимости недвижимости и бизнеса нашли свое отражение в работах отечественных и зарубежных ученых: СВ. Валдайцева, В.В. Григорьева, А.П. Ковалева, А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой, Д. Норткотта, Ж. Ришара, Дж. Фридмана, У.Ф. Шарпа, Г.Д. Александера, Дж.В. Бэйли, Л.Дж. Гитмана, П. Ховранека.

Методы исследования. Для решения поставленных задач в диссертационной работе использовались теоретические и методические основы оценки бизнеса» методы экономико-математического моделирования, системного и ситуационного анализа, экспертных оценок.

1. Теоретические основы управления стоимостью проекта

1.1 Понятие и значение управления стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах – по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов)

Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.

Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.

При этом независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответственность. Например, если руководитель проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте, то нет никакого смысла оценивать его работу по этому показателю.

Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора. Например, если руководитель проекта отвечает за стоимость материалов, то необходимо определить, когда в бюджете должен быть показан расход.

Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.

1.2 Методы управления стоимостью проекта

В части управления стоимостью проекта мы сталкиваемся с анализом рисков на самом первом этапе формирования бюджета проекта. Действительно, в процессе составления плана проекта в числе первоочередных операций по окончании определения его работ инициируется процесс выработки подробной сметы проекта, которая формируется за счет оценки стоимости каждой работы WBS. При этом, если мы стремимся к максимальному повышению качества и точности наших смет, нам следует проводить их статистический анализ согласно методике, подобной анализу длительности проекта (PERT).

При проведении анализа PERT вычисляется на дату окончания проекта в соответствии с датами окончания его работ как некий промежуток значений, соответствующий среднему значению продолжительности +2 стандартных отклонения. Согласно статистике, реальная дата окончания проекта должна с 95,5% вероятностью попасть в данный промежуток.

При оценке стоимости выполнения работ оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятные значения – это три независимые величины, предоставляемые членами команды проекта, которые ответственны за составление сметы.

Какими же принципами пользуются при определении трех независимых значений стоимости? Очевидно, что в случае оптимистического значения рассматривается тот редкий случай, когда все в проекте идет как нельзя лучше. Пессимистическое значение соответствует ситуациям, в которых исполнители умудряются наступить на все возможные грабли. При формировании наиболее вероятного значения мы предполагаем, что часть проблем проявилась в ходе проекта, а часть работ не была реализована. Иными словами, во всех трех случаях мы оцениваем стоимость выполнения той или иной задачи на основе анализа рисков, ассоциированных с данной задачей.

Опишем метод получения количественных оценок оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного значений стоимости выполнения работ проекта. Как известно, риск является такой же работой проекта, как и любой из компонентов WBS, с условием, что эта работа может появиться, а может и не появиться в ходе его выполнения. Таким образом, каждому риску соответствует определенное значение вероятности его проявления. В случае проявления риска он становится работой, которую предстоит совершить, и ассоциирован с определенной величиной стоимости – эта величина называется <воздействие риска> (impact). В целях дальнейшего анализа рисков и их ранжирования по значимости для компании и проекта введем третью величину – так называемую ожидаемую величину риска:

ОВ = вероятность×воздействие (ден. ед.) (1.1)

Вероятность проявления риска, воздействие риска и ожидаемая величина риска используются для составления <смет множественных стоимостей>. При расчете пессимистического значения стоимости мы используем величины воздействия всех рисков, ассоциированных с данной работой. При вычислении оптимистической величины мы предполагаем, что определенные нами риски в данной работе не проявятся, т.е. значение вероятности будет равно 0. При оценке наиболее вероятного значения мы используем ожидаемые величины рисков, предполагая, что в реальном проекте часть выявленных рисков осуществится в полном объеме воздействия, часть не проявится или будет частично нейтрализована проявившимися позитивными рисками (<возможностями>).

Переходя к дальнейшей стадии планирования стоимости, а именно к формированию бюджета, опять используются знания и представления о рисках проекта. В частности, именно на основе данных по ожидаемым величинам риска складывается так называемый бюджет непредвиденных затрат (contingency budget). Согласно методологии УП, он является обязательной частью общего бюджета проекта. Еще одна часть бюджета проекта, так называемый управленческий резерв (management reserve), закладывается в бюджет на случай проявления неизвестных (не определенных) рисков проекта. Следует подчеркнуть, что эти риски в обязательном порядке присутствуют в каждом проекте, причем их доля зависит от того, в какой именно области осуществляется проект.

В дальнейшем принципы управления рисками используются и на этапе реализации проекта – в ходе отслеживания развития проекта с помощью горячо любимых проектными менеджерами отчетов по заработанной стоимости (earned value reports). В классическом методе заработанной стоимости рассматриваются три кривые, соответствующие трем типам собираемых данных – AC (фактические затраты), PV (планируемая стоимость) и EV (заработанная стоимость). Вернее, считается, что собираемые данные относятся только к двум кривым – AC и EV, а планируемая стоимость откладывается на основании изначального плана проекта. Однако по мере того, как проект осуществляется и реализуются те или иные запланированные риски, деньги, заложенные в бюджет непредвиденных затрат и показанные на графике как фиксированная величина над конечной точкой кривой PV (точкой бюджета по завершению, называемой BAС – budget at completion), переносятся в операционный бюджет и прибавляются к кривой PV, сообщая ей ступенчатое повышение. В результате изменения общей величины операционного бюджета, корректируется и положение самой точки BAC.

Можно было бы рассмотреть еще много интереснейших точек соприкосновения управления рисками и управления стоимостью проекта. В частности, методы обоснования проекта базируются на так называемом анализе cost-benefits и сводятся к анализу терпимости к рискам компании в финансовом выражении для того или иного проекта с различными уровнями получаемых прибылей и иных выгод. На этом месте мы, однако, хотели бы прервать рассуждение о стоимостных характеристиках проекта и перейти к рассмотрению несколько нетрадиционного аспекта управления рисками – а именно к рискам расписания проекта.

Управление временем и управление рисками проекта: риск и расписание.

Чаще всего при рассмотрении рисков проекта в первую очередь мы думаем о стоимостном, то есть денежном выражении рисков. Однако не следует забывать, что выполнение проекта в установленные сроки также сопряжено с определенными рисками, которые в данном случае выражаются в терминах расписания.

Принимая во внимание уже постулированную нами интегральность управления проектами как методологии, нетрудно предположить, что подобные методики должны существовать и в части управления временем. И действительно, такие методики существуют; это так называемые механизмы разработки буферных расписаний, или расписаний с буфером (buffered schedules).

Логика, лежащая в основе данной методологии, проста. С точки зрения теории вероятности различным возможным значениям времени окончания проекта соответствует некоторое распределение вероятности проявления этих значений. Если предположить, что оно является нормальным, то его мода будет расположена в точке, соответствующей наиболее вероятному времени окончания проекта (см. рис. 2). Чаще всего именно эту величину мы используем для того, чтобы пообещать нашему клиенту ту или иную дату окончания проекта. Однако нетрудно видеть, что для нормального распределения мода совпадает с медианой. Таким образом, слева и справа от наиболее вероятной даты завершения проекта расположено по 50% возможных вариантов.

Более или менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности .

Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами.

Структура системы управления проектами

Система управления проектами позволяет:

· Выделить специальные процедуры по управлению проектом, в рамках которых производится согласование и корректировка целей и результатов проектов;

Повысить точность планирования проектов – за счет формализации и описания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта, применения специальных инструментальных средств календарного планирования;

Повысить эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников компании – за счет описания функциональных обязанностей, распределения ответственности участников проекта, определения принципов взаимодействия и разрешения конфликтов на задачах проекта;

Повысить эффективность работы сотрудников компании по задачам проектов – за счет разработки методик выполнения стандартных процедур, создания механизма накопления «лучших практик» в ходе деятельности компании по реализации проектов;

Обеспечение минимизации рисков реализации проектов – за счет разработки специальных методик и процедур выявления, оценки и управления рисками в ходе планирования и реализации проектов;

Оптимизировать финансовые затраты компании в рамках реализации проектов – за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование, выделение и контроль за расходованием денежных средств), использования инструментальных средств;

Улучшить контроль со стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения одного или группы проектов, возможность выявления негативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях – за счет применения инструментальных средств календарного планирования и финансового анализа.

Анализ и оптимизация загрузки ресурсов, то есть равномерное распределение работы между ресурсами, – одна из наиболее сложных операций, осуществляемых при составлении проекта в MS Project. В этом уроке вы научитесь использовать возможности автоматизации MS Project для распределения загрузки ресурсов и распределять ее вручную в тех случаях, когда автоматизированные средства не справляются с задачей.

Есть несколько методик планирования стоимости проекта: по аналогии, «сверху вниз», по параметрам и «снизу вверх». Определение стоимости проекта по аналогии (analogous estimating) можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами .

Этот метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project, достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля (о них пойдет речь в этом уроке).

Определение стоимости проекта по параметрам (parametric modeling) является довольно популярной методикой. Типичным примером является оценка стоимости строящегося дома по площади или определение стоимости мебели по погонным метрам.

Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров. Применять примитивные методики, как те, что были приведены в примере, можно в небольших проектах, особенно если накоплен большой опыт их выполнения. Для масштабных проектов могут применяться методики, использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше, но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую методику в MS Project, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями (о них шла речь в разделе «Настраиваемые поля» предыдущего урока).

Методика определения стоимости проекта «снизу вверх» (bottom-up estimating) заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ.

Именно эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование ориентирована программа MS Project. Правда, для ее применения требуется больше всего времени, поскольку ее точность во многом зависит от степени детализации состава работ и ресурсов. Рассмотрим, как планировать стоимость проекта, используя эту методику.

Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.

Описанные методы определения стоимости можно применять как для проекта в целом, так и для отдельных его задач. При планировании стоимости «снизу вверх» для отдельных задач могут применять иные методики. Например, параметрическую модель можно применить для расчета стоимости задачи «Статьи поступили в редакцию», поскольку она зависит от двух параметров: стоимости статьи и числа поступающих в редакцию статей. Если известно, что затраты на тестирование программы составляют 25% от затрат на проект разработки программного обеспечения, то можно оценить стоимость всех работ по проекту с помощью методики «снизу вверх» и исходя из этого определить общую стоимость фазы тестирования, и уже затем спланировать затраты на задачи этой фазы.

Использование методологии управления проектами (УП) становится реальностью сегодняшнего дня для большинства информационно-технологических проектов. И хотя методология УП в достаточной степени многовариантна по отношению к предметной области проекта, в то же время нельзя не учитывать некоторые особенности информационно-технологического сектора.

Казалось бы, общая методология УП хорошо известна. Однако, до сих пор зачастую под методами УП понимаются, прежде всего, методы календарного планирования и контроля. На практике же выясняется, что грамотная разработка планов и следование им не является панацеей. Эффективное управление проектами подразумевает системный взгляд на проект и его окружение, в основе которого учет всего множества составляющих реализации проекта – финансовых, временных, организационных, технических и т.д.

Анализ проводился с учетом влияния выбранной схемы на эффективность реализации проекта в целом, т.е. обеспечения выполнения проекта с заданным качеством, в установленные сроки и в пределах бюджета.

Как видно из таблицы, каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы. Согласно недавно опубликованным результатам маркетингового исследования, проводимого в течение двух лет среди посетителей специализированных выставок, выяснилось, что определяющими факторами при выборе программных продуктов являются известность торговой марки, технологические преимущества и стоимость системы .

Эти результаты коррелируют с анализом, проведенным по критерию выбора организационной схемы выполнения проекта. Действительно, можно сказать, что консультанты поставщиков тождественны критерию известности торговой марки, технологические преимущества лучше всего могут быть обеспечены системным интегратором, а разработка собственными силами представляется наиболее дешевым вариантом.

2. Управление стоимостью проекта

2.1 Обоснование внедрения проекта

В настоящее время перед коксохимическим производством ОАО «Северсталь» руководством общества поставлена задача улучшения качества кокса. Для коксовых батарей №5,6 значительное улучшение качества возможно за счет пуска УСТК. Это позволит без изменения сырьевой базы улучшить показатели механической прочности, реакционной способности и прочности кокса в горячем состоянии.

УСТК предназначена для получения кокса более высокого качества. Кроме этого, за счет утилизации тепла кокса при сухом тушении в виде пара и электроэнергии будет возвращаться до 40% энергии, затраченной на коксование шихты. УСТК значительно меньше загрязняет окружающую среду, по сравнению с мокрым тушением.

Коксовые батареи №5,6 самые последние по срокам ввода в действие после перекладки в 1993–1994 годах. Батареи имеют по 77 камер с объемом 29,8 м 3 , производительность каждой 660 тыс. тонн кокса 6% влажности в год. При их строительстве ставилась задача в максимально короткие сроки восстановить объем производства кокса. По этой причине перекладка была выполнена без строительства УСТК. В настоящее время весь кокс батарей №5,6 подвергается мокрому тушению.

Мокрое тушение кокса значительно уступает по эффективности УСТК. Кокс мокрого тушения обладает более высокой реакционной способностью, меньшей прочностью и более высокой истираемостью.

Промышленная установка сухого тушения кокса блокируется из отдельных секций. Каждая секция состоит

– камеры тушения с подъемником и подъемной шахтой;

– котел-утилизатор;

– пылеулавливающей установки (пылеосадительный бункер и 4 циклона типа ЦН-15 диаметром 2000);

– дутьевых вентиляторов (основного и резервного);

камеры тушения, котлы-утилизаторы, дутьевые вентиляторы объединяются газоходами в замкнутую систему. УСТК спроектирована со следующими исходными параметрами:

– камера УСТК 3 шт.

– производительность одной камеры по коксу 70 т/час

– температура потушенного кокса 180–250 С

– температура загружаемого в камеру кокса 1000–1100 С

перед котлом – утилизатором 750–800 С

– температура циркулирующих газов

перед входом в камеру тушения 150–200 С

– выработка камеры одной камеры 35 т/час

– давление пара 4,0 Мпа

– температура перегретого пара 430–450 С

– время пребывания кокса в камере 2,5–2,8 часа.

2.2 Управление стоимостью проекта

Время от начала работ до ввода в эксплуатацию оговорено в техническом задании строительства УСТК и составит 30 месяцев или 2,5 года:

– плановый срок внедрения УСТК - 01.01. 2011 г.

– ТЭО – 01.02.2009 г.

– выполнение проекта - 01.07.2009 г.

– строительство и монтаж оборудования - 01.07.2010 г.

– пусконаладочные работы и пуск 01.01.2011 г.

Исходя из технико-коммерческого предложения ГИПРОКОКСа затраты на строительство УСТК составят 9000000 долл. или 270000000 руб. по курсу за 1 долл. США = 30 рублей.

Стоимость строительно-монтажных работ принята на основе объемов работ оцененных по единичным расценкам на строительные работы в регионе Санкт-Петербурга, а также по укрупненным показателям сметной стоимости (УПСС) на 1 т монтируемого оборудования и 1 м 3 здания.

В стоимость строительно-монтажных работ включены затраты по разборке существующих строений, вертикальная планировка, демонтажные работы переносы. Сводный сметный расчет стоимости строительства УСТК приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Инвестиции в основной капитал

	Наименование работ	Стоимость, млн. руб.
	Подготовка территории строительства: Вертикальное планирование Демонтажные работы Переносы Итого по 1 этапу
	Основные объекты строительства УСТК
	Вспомогательные корпуса УСТК Мероприятия по защите атмосферного воздуха от загрязнения. Совершенствование процесса сухого тушения с исключением выбросов избытка циркулирующих газов УСТК Межцеховые коммуникации трубопроводов циркулирующего газа УСТК Итого по III этапу
	Пуско-наладочные работы
	Итого строительство:

Распределение инвестиций в основной капитал по месяцам строительства выполнен в соответствии с графиком приведенным в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Распределение инвестиционных затрат по месяцам строительства

Чистый оборотный капитал:

Чистый оборотный капитал, т.е. финансовые средства, необходимые для эксплуатации в соответствии с производственной программой составят 202,5 млн. руб.

Полные производственные затраты:

В основу расчета положены следующие данные:

Проектные расходы материалов, топлива и энергоносителей, сменного оборудования, определившиеся в соответствии с технологическим процессом;

Первоначальные инвестиционные издержки строительства УСТК определенные сводным сметным расчетом;

Проектная численность персонала, необходимая для эксплуатации установки;

Ускоренная форма амортизации (метод постоянных долей – в первые 3 года эксплуатации списывается 40%) по согласованию с Министерством экономики России.

Полные производственные издержки рассчитаны по годам эксплуатации на объем производства, соответствующий уровню освоения запланированной производительности.

В результате пуска УСТК коксовой батареи №5,6 будут достигнуты следующие экономические показатели:

1. повышение качества кокса без изменения сырьевой базы позволит улучшить показатели механической прочности, реакционной способности и прочности кокса в горячем состоянии, снизить истираемость кокса, а также его расход в доменных печах.

Так увеличение доли кокса М25 при сухом тушении на 1% снижается его расход в доменной печи на 0,6%. После пуска УСТК выход М25 увеличится на 5%, следовательно общее снижение расхода кокса в доменной печи составит 3%.

При уменьшении истираемости кокса по показателю М10 на 1% снижается его расход в доменной печи на 2,8%. Снижение истираемости кокса М10 после пуска УСТК составит 0,7% и экономия кокса в доменной печи по М10 будет 1,96%.

Расход кокса на доменных печах №1–3 составляет 412 кг/т чугуна, таким образом общая экономия кокса по показателям М25 и М10 будет 20,43 кг/т чугуна.

Годовое производство чугуна в доменной печи из кокса производимого на коксовой батарее №5,6 –2 683 591 т., экономия кокса составит 54 826 тыс. тонн.

Стоимость кокса (по данным на февраль 2008 года) – 1818,67 руб.

54 826×1,81867=99 710,40 тыс. руб.

Основные экономические показатели от улучшения качества кокса приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Показатели экономической эффективности от улучшения качества кокса

	Наименование показателя	Единица измерения	Величина	Ожидаемый экономический эффект от внедрения проекта
	Увеличение прочности кокса по М25 после пуска УСТК			60 млн. 324 т. руб.
	Снижение расхода кокса от увеличения М25
	Снижение истираемости кокса по М10 после пуска УСТК			39 млн. 386 т. руб.
	Снижение истираемости кокса от снижения М10
	Стоимость кокса (по данным на февраль 2008 г.)
	Годовое производство чугуна из кокса к.б. №5,6
	Общее снижение расхода кокса	кг/т чугуна
	Расход кокса на доменных печах №1–3	кг/чугуна

В результате повышения качества кокса уменьшается его расход в доменной печи, что приводит к экономии кокса которая составит 99 млн. 710 тыс. руб.

2. За счет утилизации тепла кокса сухого тушения в виде пара и электроэнергии. Себестоимость пара УСТК значительно ниже в сравнении с паром ТЭЦ комбината. Мощность ТЭЦ позволяет обеспечивать комбинат паром не прибегая к услугам УСТК. Экономия для цеха будет определяться уменьшением затрат на топливо. Показатели ожидаемого экономического эффекта от полученных энергоресурсов приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Показатели экономического эффекта от полученных энергоресурсов

Общий ожидаемый экономический эффект после пуска УСТК составит –130 млн. 291 тыс. руб.

Срок окупаемости установки сухого тушения кокса 2,07 года:

Ток=270,0/130,291=2,07 года

Таблица 2.5. Экономический эффект от строительства УСТК на коксовых батареях №5,6

	Наименование	Величина
	Проектное производство кокса 6% влажности на коксовых батареях №5,6, (тыс. т)
	Выход металлургического кокса из сухого кокса на КБ №5,6 (%)
	Годовое производство чугуна из кокса КБ №5,6 (т)
	Расход скипового кокса на доменных печах №1–3 (на 1 кг/чугуна
	Увеличение прочности кокса по М25 после пуска УСТК (%)
	Снижение расхода кокса от увеличения М 25 (%)
	Снижение истираемости кокса М10 после пуска УСТК (%)
	Снижение расхода кокса от снижения М10 (%)
	Общее снижение расхода кокса (кг/т)
	Стоимость 1 тонны кокса (по данным февраля 2008 г.), (руб.)
	Эффект от снижения расхода кокса (тыс. руб.)
	Количество произведенного пара после пуска УСТК (Гкал)
	Стоимость одной Гкал пара (руб.) на январь 2008 г.
	Стоимость произведенного пара (тыс. руб.)
	Общий экономический эффект от строительства УСТК (тыс. руб.)
	Стоимость строительства УСТК (9 млн.$ по ГИПРОКОКСу). (тыс. руб.)
	Срок окупаемости строительства(лет)

Данный инвестиционный проект строительства УСТК коксовой батареи №5,6 не несет никаких рисков, так как производимый на них кокс используется для внутреннего потребления в доменных печах №1–3 и не продается на сторону. Финансово-экономическая оценка инвестиционного проекта занимает центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов вложения средств в операции с реальными активами. Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников. Дадим экономическое обоснование инвестиций направленных на улучшение качества кокса. В табл. 2.6 приведены денежные потоки от основной деятельности.

Таблица 2.6. Денежные потоки от основной деятельности

	Период времени	Денежные потоки	Амортизационные отчисления (тыс. руб.)	Налог на имущество	Налогооблагаемая база с учетом амортизации и налога на имущество (тыс. руб.)	Ставка налога на прибыль	Итого чистая прибыль (млн. руб.)	Итого денежные потоки (млн. руб.)

Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности инвестиционного проекта осуществляется в пределах расчетного периода, продолжительность которого принимается с учетом продолжительности строительства, средневзвешенного нормативного срока службы основного технологического оборудования, достижения заданных характеристик прибыли.

Для оценки эффективности проекта соизмерение разных временных показателей осуществляем путем дисконтирования их ценности в начальном периоде.

Далее находим показатель чистой приведенной стоимости NPV, по которому судят о целесообразности инвестирования в данный проект. Чистая приведенная стоимость равна приведенной стоимости будущих поступлений, дисконтированных с помощью соответствующей процентной ставки, за вычетом приведенной стоимости затрат.

Чистую приведенную стоимость NPV определяем по формуле (1.5). Ставку дисконтирования берем равную банковской ставке –23%, тогда реальная ставка дисконтирования составляет:

r p = r t /1+r t =23/1+0.23=18.7 =19%

NPV=(-60.8/(1+0.19) – 135.0/(1+0.19) 1 -74.2/(1+0.19) 2) + 106,4/(1+0.19) 3 + 106.4/(1+0.19) 4 +106.4/(1+0.19) 5 +106.4/(1+0.19) 6 +106.4/(1+0.19) 7 +

106,4/(1+0,19) 8 +106,4/(1+0,19) 9 = -226.4+278.4 = 51,8 млн. руб.

В нашем проекте NPV имеет положительное значение.

Следующим шагом анализа проекта является расчет индекса рентабельности (прибыльности) инвестиций:

DPI = PV/I= 278.4/226.6=1.229

Чтобы рассчитать коэффициент внутренней нормы прибыли, при котором чистый денежный поток NPV=0 необходимо использовать формулу расчета чистого денежного потока и приравнять его нулю. Пользуясь финансовой функцией ВНДОХ Microsoft Excel рассчитаем показатель IRR денежных потоков:

CF 1 = -60.8 млн. руб.

CF 2 = -135.0 млн. руб. CF 6 =106.4 млн. руб. IRR=25%

CF 3 = -74,2 млн. руб. CF 7 =106.4 млн. руб.

CF 4 =106,4 млн. руб. CF 8 =106.4 млн. руб.

CF 5 =106.4 млн. руб. CF 9 =106.4 млн. руб.

Значение внутренней нормы прибыли превышает условную стоимость капитала инвестора (ставку по банковским кредитам).

Последним показателем в анализе эффективности проекта является период окупаемости. Этот показатель не учитывает ценность поступлений будущих периодов, поэтому для устранения этого недостатка все основные показатели эффективности инвестиций рассчитываем только с использованием дисконтированных денежных потоков. Для определения этого показателя необходимо сначала вычислить аннуитет по формуле:

A= PV/ (P/A; r; t)=278.4/4.163=66.9

Значение (P/A; r; t) находим по специальной таблице нахождения аннуитета. Затем рассчитываем дисконтированный и не дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта по следующей формуле:

DPP =I/A=226.6/66.9 = 3.4 года

PP=I/A=270/106.4=2.5 года

Дисконтированный период окупаемости увеличивается, то есть DPP всегда больше PP.

В таблице 2.7 приведены показатели экономической оценки.

Таблица 2.7. Показатели экономической оценки инвестиционного проекта

Таким образом, данный проект строительства УСТК следует принять к рассмотрению, так как чистая приведенная величина дохода больше нуля и коэффициент рентабельности инвестиций более единицы, показатель внутренней нормы прибыли больше процентной банковской ставки.

Показатели экономической оценки, приведенные выше свидетельствуют об эффективности данного проекта.

Расчеты основных критериев оценки проекта часто сопровождаются анализом чувствительности – оценкой влияния наиболее изменчивых параметров (объемов продаж, цен, затрат) на результирующие критерии. Такой анализ каждая фирма проводит по-разному. Наиболее часто устанавливаются зависимости NPV:

– от процентной ставки при фиксированном числе лет осуществления проекта;

– от цены при фиксированных объемах и от объемов при фиксированных ценах;

– от текущих и капитальных затрат;

– от расчетного срока осуществления проекта и т.д.

Все это позволяет определить наиболее рисковые параметры проекта и оценить доходность в случае развития событий по оптимистическому, пессимистическому, и наиболее вероятному пути.

Заключение

Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группы.

Задачи группы управления заключаются в следующем:

§ определение стратегических целей

§ разработка принципов управления

§ утверждение руководителей проектов

§ решение вопросов внутренней и внешней политики организации

§ поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.

Задачи проектных групп:

§ выполнение утвержденных планов работ по проекту

§ оценка результатов достигаемых в ходе проектов

§ оценка расходов и сэкономленных средств

§ предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе

§ реакция на возникающие трудности.

Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческими группами.

В зависимости от целей, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды.

Матричная структура команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет.

Проектная структура команды представляет собой качественную новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).

Список литературы

1. Справочник директора предприятия. Под ред. М.Г. Лапусты. 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА – М, 1999. –784 с.

2. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Организация и финансирование инвестиций. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 272 с.

3. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Энциклопедический словарь. Микро- и макроэкономика. – СПб.: Лань, 2000. – 352 с.

4. Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 304 с.

5. Экономика строительства / Под ред. И.С. Степанова. – М.: Юрайт, 1997. – 368 с.

6. Берзон Н. Формирование инвестиционного климата в экономике // Вопросы экономики. – 2001. – №7 – с. 104–114.

7. Игонина Л.Л. Новые тенденции в финансировании инвестиционной деятельности // Финансы. – 2001. – №9 – с. 64–65.

8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 510 с.

9. Янковский К.П., Мухарь И.Ф. Организация инвестиционной и инновационной деятельности. – СПб: Питер, 2001. – 448 с.

10. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник; 2-е изд., переработ. доп. – М: ИНФРА – М, 1998. – 336 с.

11. Ухмылова Г.С. Состояние и перспективы использования и переработки каменноугольной смолы // Новости черной металлургии России и зарубежных стран. – 1999. – №1, часть II – 145 с.

12. Харлампович Г.Д., Кауфман А.А. Технология коксохимического производства. – М.: Металлургия, 1995. -384 с.

13. Композиция для изготовления щеток электрических машин / Л.Д. Чупарова, В.А. Дербенев: А.с. №RU 2166817 С1 Н 01 R 39/22, 43/12 // . Бюллетень изобретений №16. -2001.

14. Способ получения высокотемпературного пека для производства пекового кокса / Т.М. Тесаловская, Ю.А. Жиляев, Е.И. Андрейков: А.с. RU 2176657 C2 C 10 C 3/04 // Бюллетень изобретений №28. -2001.

15. Безопасность жизнедеятельности. Учебник для вузов/С.В. Белов, А.В. Ильницкая, А.Ф. Козьяков и др.; Под общ. ред. С.В. Белова. 2-е изд., испр. и доп. – М.: Высшая школа, 1999. – 448 с.

16. ОАО «Северсталь». Коллективный договор 2003–2004 гг. – 15 с.

17. Шицкова А.П., Новиков Ю.В. Охрана окружающей среды от загрязнения предприятиями черной металлургии. / Шицкова, А.П., Новиков, Ю.В. – М.: Металлургия, 1982. – 208 с.

18. Отчет о промышленной безопасности в ОАО «Северсталь» в 2004 году. – 40 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Одним из первых вопросов, которые задаст инвестор инициатору проекта, будет: «Сколько это стоит?» Ответ необходим для принятия адекватного решения о запуске проекта. И очень важно найти этот ответ. Если быть абсолютно честными, точный ответ получают только после окончания проекта. Все остальное время известны лишь предположения о стоимости будущего проекта.

Предположения о стоимости проекта и необходимых средствах для его реализации должны быть представлены в виде четкого структурированного документа, отвечающего на вопросы: сколько, когда и на что будут израсходованы денежные средства в ходе выполнения проекта.

В дальнейшем менеджеру проекта придется приложить немало сил, чтобы его предположения сбылись и проект был выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Перечисленные действия менеджера и команды проекта и составляют содержание управления стоимостью проекта.

Учебные цели

Изучив данную главу, читатель получит ответы на следующие вопросы.

• Как определить стоимость проекта?
• Что такое смета и какую информацию она дает менеджеру проекта?
• Что такое бюджет проекта и почему его часто превышают?
• Как разработать реалистичный бюджет проекта?
• Как организовать эффективный контроль стоимости в проекте?
• Что такое метод освоенного объема и зачем он нужен?

Концепция управления стоимостью проекта

В этой главе рассматриваются средства, методы и инструменты, обеспечивающие управление стоимостью (затратами) проекта на разных стадиях его реализации.

Управление стоимостью обеспечивается посредством реализации в ходе проекта следующих процессов:

• оценки стоимости;
• разработки бюджета проекта;
• контроля стоимости проекта.

Процессы управления стоимостью проекта обеспечивают:

• понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и всего проекта (процесс оценки стоимости);
• четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте (процесс разработки бюджета);
• отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение количества изменений и отклонений фактического бюджета от утвержденного базового бюджета (процесс контроля стоимости).

При этом указанные процессы, как и любые процессы в ходе выполнения проекта, могут быть итеративными и выполняться на принципах последовательной разработки.

Основные задачи менеджера проекта при управлении стоимостью:

• определение общих правил и принципов управления стоимостью проекта;
• разработка системы управления стоимостью проекта;
• привлечение соответствующих функциональных специалистов к работам по оценке стоимости;
• оценка количества ресурсов, необходимых для реализации работ проекта;
• организация разработки сметы и бюджета проекта;
• обеспечение финансирования проекта согласно финансовому плану;
• учет фактических затрат в ходе проекта;
• контроль стоимостных параметров проекта, выявление отклонений и своевременное выполнение корректирующих воздействий;
• архивирование фактической информации о стоимостных параметрах проекта.

Управление стоимостью (затратами) проекта (Project Cost Management) объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.
PMBOK

Управление стоимостью и финансированием проекта (Project Cost and Finance Management) - раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта.
НТК

Важной особенностью процессов управления стоимостью проекта является их очень тесная связь с иными процессами планирования. В частности, сложно предположить, что удастся разработать корректный бюджет, не имея информации о необходимых ресурсах и без календарного плана.

Информация о рисках проекта также может значительно повлиять как на величину, так и на структуру проекта.

Одним из первых шагов, выполняемых менеджером проекта в ходе управления стоимостью проекта, является разработка концепции управления стоимостью. Эта концепция должна содержать общие правила организации управления затратами проекта, принципы учета и документирования, рекомендуемые методики и технологии.

Разработка концепции управления стоимостью и финансированием проекта:

• выработка стратегии управления стоимостью и финансами проекта (определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений);
• проведение экономического анализа и обоснования проекта (маркетинг, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения);
• общая экономическая оценка проекта;
• разработка укрупненного графика финансирования;
• определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте;
• утверждение концепции.

Все затраты в проекте могут быть подразделены на три вида:

1. обязательства;
2. бюджетные затраты;
3. фактические затраты.

Обязательства - это плановые, будущие затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг. Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате. Однако оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени:

• в момент готовности материалов и комплектующих;
• после поставки товаров и услуг;
• на условиях полной или частичной предоплаты;
• согласно политике организации, закупающей или предоставляющей товары и услуги.

В зависимости от того, как организован учет в организации, можно раньше или позже произвести документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В таком случае текущее состояние бюджета проекта доступно менеджеру в искаженном виде и не дает полноценной картины для принятия решений.

Бюджетные затраты представляют собой сметную стоимость работ, распределенную во времени. Это график расходов проекта. Иногда его называют планом затрат. Он содержит информацию о величине и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ.

Фактические затраты показывают реальный отток денежной наличности в проекте. Отчет о фактических затратах содержит информацию о реальных расходах проекта. При этом они могут произойти:

• во время выполнения работ проекта;
• в момент выплаты денежных средств;
• в момент списания денежных средств со счета.

Особенности учета обязательств, бюджетных и фактических затрат могут значительно изменить картину, по которой определяется финансовое состояние проекта.

Примеры

В ходе проекта строительства установки осушки попутного газа на нефтяном месторождении были заказаны толстостенные котлы на заводе-изготовителе. Бюджет проекта уменьшен на сумму 4 500 000 руб. в связи с тем, что после заключения договора и заказа котлов возникли обязательства на данную сумму. Срок изготовления котлов семь месяцев, однако данные затраты уже учтены в бюджете проекта.

Другой пример. В договоре поставки оборудования для проекта прокладки волоконно-оптической линии в интересах компании - оператора сотовой связи была предусмотрена оплата поставленного маршрутизатора в течение 30 дней после подписания актов приемки. Согласно правилам учета компании-заказчика эти затраты будут учтены в бюджете только по факту реальной оплаты.

Таким образом, сложилась ситуация, когда работы уже выполнены, оборудование на складе заказчика, а затраты по ним еще не учтены в фактическом бюджете.

Для повышения эффективности системы управления затратами проекта в концепции управления стоимостью и финансированием проекта желательно четко определить:

• политику оплаты работ (предоплата, оплата по факту и др.);
• политику оплаты счетов (в день получения, в течение определенного срока и др.);
• принципы списания затрат на рабочую силу, материалы и комплектующие;
• принципы учета затрат в проекте;
• принципы оплаты работ при привлечении субподрядных организаций;
• взаимосвязь графика выполнения работ и списания затрат на рабочую силу и оплату механизмов.

Практика управления проектами

На практике обычно основные концептуальные вопросы управления стоимостью проекта определяются родительской организацией, реализующей проект.

В случае создания специализированной компании или консорциума для реализации проекта правила и принципы, определяемые для проекта, чаще всего становятся внутренними правилами данной организации и наоборот.

Оценка стоимости работ

Оценка стоимости - процесс определения всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта.

Оценка стоимости - итеративный процесс получения примерных данных о стоимости работ и ресурсов. Оценки могут уточняться по ходу проекта. Допустимая погрешность оценок зависит от назначения получаемых данных и от фазы проекта.

Таким образом, любая оценка стоимости в проекте приблизительная. Но все же приблизительно - это от слова «близко». По ходу проекта оценки должны уточняться и становиться более реальными.

Пример

Сообщение руководителя ИТ-департамента о стоимости внедрения системы SAP R3 в компании на этапе анализа целесообразности подобного проекта вполне может выглядеть как «3-4 миллиона рублей».

В дальнейшем эта оценка должна стать значительно более точной.

Типы оценок стоимости

В проектном менеджменте можно выделить четыре типа оценок:

1. грубый порядок величины - стоимостные ожидания проекта, находящегося на фазе замысла или идеи;
2. порядок величины - предположения стоимости проекта, рассчитанные в бизнес-плане или аналогичном документе;
3. бюджетная оценка - оценка стоимости проекта, полученная на основе данных, предоставленных поставщиками и исполнителями работ;
4. точная - оценка стоимости, включаемая в бюджет при определении окончательной плановой стоимости проекта перед переходом к фазе реализации.

Диапазоны погрешности оценок

Любопытно, что даже точная оценка, которая, собственно, и используется при ценообразовании и окончательной корректировке бюджета, имеет погрешность (см. рис. 1).

Рисунок 1. Диапазоны точности оценок стоимости

В качестве исходных данных для оценки стоимости менеджеру проекта необходима информация о содержании проекта. На первоначальных этапах это будет Устав или ИСР проекта, а на последующих потребуется его подробный календарный план. Все зависит от номера итерации по оценке стоимости. Чтобы получить оценку грубого порядка величины стоимости проекта, иногда достаточно лишь идеи и замысла проекта. Для более точных оценок требуется более точная информация.

Составляющие оценки стоимости

В оценке стоимости работ должны быть учтены все статьи затрат на выполнение работы:

• материалы и комплектующие;
• закупаемое оборудование, транспорт;
• арендные платежи (площади, оборудование, транспорт);
• затраты на лизинг (покупка, взятие в аренду, лизинг);
• производственные мощности;
• стоимость труда персонала;
• затраты на расходные материалы;
• затраты на обучение и стажировки;
• затраты на проведение мероприятий (конференции, семинары);
• командировочные расходы;
• затраты на логистику;
• представительские расходы.

Методы, которые будут использованы при стоимостной оценке, зависят от конкретного проекта, квалификации экспертов и других факторов. Например, для получения качественного результата оценки стоимости методом «снизу вверх» необходимо иметь достаточно детально проработанную иерархическую структуру работ. Качественно проработанная ИСР не будет лишней при использовании и других методов оценки. В случае отсутствия подробной иерархической структуры работ, возможно, придется для начала использовать метод «сверху вниз».

Выделяют следующие методы оценки стоимости.

• Параметрическая оценка - метод, при котором для стоимостной оценки используется статистическая зависимость между стоимостью операции и другими переменными (параметрами), полученная на основе анализа исторических данных (например, величина площади конструкции в строительстве, число строк в коде программы, количество часов рабочего времени). Опытным путем рассчитывается стоимость одной единицы объема работ. Например, стоимость строительства 1 кв. м жилья, 1 часа работы эксперта и др. При расчете стоимости используются различные формулы, а для расчета стоимости полного объема работ исходят из стоимости отдельной единицы объема работ.
• Оценка по аналогам - метод оценки стоимости по аналогии со сходными работами, выполнявшимися в этом или других проектах. Метод оценки по аналогам может относиться ко всему пакету работ целиком или использоваться в комплексе с параметрической оценкой, когда имеется информация о выполнении аналогичных работ, но другого объема или в других условиях. Достоинством метода является возможность получить более точную оценку. Причина тому - наличие информации не только о плановой стоимости анализируемых работ, но и о ее фактической стоимости. Разница в плановой оценке и в фактической стоимости может дать менеджеру проекта дополнительную информацию для размышления.
• Оценка «снизу вверх» - технология оценки больших объемов работ суммированием оценок, полученных для более мелких составляющих данной работы. Чем более подробно и точно разработана ИСР проекта, тем точнее и корректнее могут быть получены стоимостные оценки по проекту. Метод «снизу вверх» по праву считается одним из самых точных.

Пример

Перед передачей нового сервера заказчику его необходимо протестировать. Стоимость тестирования сервера может быть определена способом «снизу вверх». Это будет сумма стоимостей:

• штатного тестирования;
• стресс-тестов;
• нагрузочного тестирования в термокамере.

• Метод оценки «сверху вниз» считается значительно менее точным по сравнению с методом «снизу вверх». Он применяется в условиях отсутствия детальной ИСР, нехватки информации о ресурсах и материалах, необходимых для реализации работ. Технология оценки предполагает ровно обратные шаги по отношению к методу «снизу вверх». Сначала дается укрупненная оценка всего пакета работ, а затем она детализируется и декомпозируется на отдельные элементы (по работам, исполнителям и др.). Метод имеет право на жизнь на ранних этапах проекта, когда выполняется оценка его жизнеспособности и непонятно, следует ли расходовать ресурсы на более детальное планирование и оценку.
• - очень простой метод при условии наличия исполнителей и подрядных организаций, желающих выполнить данный объем работ. Техническое задание, тендерная или иная документация рассылается по исполнителям-претендентам с просьбой предоставить свои оценки стоимости (а зачастую - и продолжительности) выполнения данных работ.

Практика управления проектами

При использовании метода анализа предложений исполнителей следует придерживаться простых правил:

• не принимайте первое предложение;
• не принимайте самое дешевое предложение;
• не принимайте слишком дорогое предложение;
• не используйте стоимость предложения в качестве единственного критерия при принятии решения.

Один из авторов этой книги провел небольшой эксперимент. Начиная ремонт собственной квартиры, он попробовал получить оценку стоимости данного проекта, анализируя предложения исполнителей и метод «сверху вниз». Как известно, метод «сверху вниз» считается не очень точным. Не разрабатывая ИСР, не определяя состав и структуру работ, он подготовил техническое задание на ремонт двухкомнатной квартиры площадью 55 кв. м, разослал его в шесть компаний, предлагающих на рынке услуги ремонта квартир, и запросил смету проекта. Для чистоты эксперимента были выбраны компании одного рыночного сегмента, предлагающие ремонты «среднего» уровня. Компании, предлагающие ремонт класса «люкс», в эксперименте не принимали участия.

Самая низкая и самая высокая оценки стоимости ремонта, полученные от всех поставщиков, различались в 8 (восемь) раз. В смете с самой низкой ценой предполагалось израсходовать в ходе ремонта 24 мешка смеси для выравнивания стен (по 25 кг каждый), с самой дорогой - 420 мешков.

Ровно то же самое происходит на любом проекте. Добавим сюда имиджевые и маркетинговые составляющие. Смета от компании-подрядчика - лидера рынка будет гораздо более дорогостоящей, чем от другого участника рынка. То же самое случится, если смета разрабатывается для компании-заказчика, являющейся лидером рынка.

Это не должно смущать менеджера проекта. Необходимо отбросить крайние значения - самое высокое и самое низкое - и продолжить анализировать оставшиеся предложения.

В случае проведения тендера по выбору поставщиков все составляющие предложения анализируются в комплексе. Анализу подвергаются предложенные сроки, критерии качества и иные показатели, а не только цена, и данная проблема теряет остроту.

Сравнительная характеристика различных методов оценки стоимости приведена в таблице 1.

Результат оценки стоимости - оценки затрат на выполнение каждой работы отдельно и в целом по проекту. Сделать это можно в табличной форме (см. табл. 2).

В целях получения стоимостных оценок высокого качества менеджер проекта должен привлекать для участия в такой работе экспертов-предметников, функциональных специалистов, имеющих достаточный опыт.

Таблица 1

Метод оценки	Основания для применения и сфера (этап)	Необходимые условия
Параметрическая оценка	Наличие оценок объемов работ и нормативной стоимости отдельных элементов работ. Применяется на любых этапах проекта. Точность зависит от точности оценок объемов работ и их нормативной стоимости	Наличие возможности нормирования стоимости работ. Возможность расчета оценок исходя из объемных параметров работ. Наличие нормативов стоимости отдельных типовых операций
Оценка по аналогам	Недостаток детальной информации. Применяется на ранних фазах проекта	Схожесть работ по содержанию и типу. Наличие информации о фактической стоимости работы-аналога. Наличие опыта у участников
Оценка «снизу вверх»	Необходимость в уточненной оценке стоимости. Повторная оценка стоимости. Рекомендуется для фазы детального планирования	Невысокие трудоемкость и объем работ отдельных операций. Наличие достаточно точных оценок необходимых ресурсов для отдельных операций. Историческая информация о стоимости отдельных типовых операций. Наличие нормативов затрат. Тщательно проработанная ИСР
Оценка «сверху вниз»	Необходимость быстрой укрупненной оценки стоимости. Применяется для фазы замысла (идеи) проекта	Возможность укрупненной оценки стоимости всего проекта
Анализ предложений исполнителей	Закупка оборудования у поставщиков. Организация тендера. Наличие возможности выполнить работы силами внешних организаций	Качественная тендерная (конкурсная) документация. Детализированные предложения конкурсантов (оферты). Доступность экспертной оценки. Сбалансированная система показателей

Таблица 2. Оценка стоимости работ проекта «Организация конкурса "Лучший налогоплательщик Санкт-Петербурга"»

	Работа	Общая оценка стоимости, руб.	Оценка стоимости участия одного участника, руб.	Примечания
1	Дизайн рекламных материалов проекта	50 000	4545
2	Дизайн и план полос книги «Лучшие налогоплательщики СПб»	14 880	1353	Тираж 1000 экз. Бумага мелованная, полноцвет, 1б полос
3	Печать книги «Лучшие налогоплательщики СПб»	87 000	7909
4	Дизайн и монтаж ролика (15 секунд) для трансляции на электронных экранах	7500	682	Одни сутки трансляции на одном экране - 257 у. е. Всего экранов восемь
5	Трансляция ролика (15 секунд) в течение месяца на 8 экранах	1 665360	151396
6	Печать статей о лучших налогоплательщиках СПб	16 500	1500

Для повышения качества процесса оценки стоимости менеджеру проекта рекомендуется придерживаться следующих принципов.

• Принцип оптимального ответственного - лучше всех оценит стоимость задачи тот, кто ее лучше всех понимает. Часто таким человеком является непосредственный исполнитель задачи. Его оценки наиболее точны, они обоснованы его опытом и экспертными знаниями. Кроме того, привлекая исполнителей к процессу планирования, менеджер проекта тем самым повышает их мотивацию и ответственность за результат при выполнении задания.
• Принцип независимости - оценку стоимости операций и работ необходимо вести независимо от оценок связанных с ними работ. Каждая работа рассматривается как независимая от других работ. Взаимосвязь между работами, связанные риски и сопутствующие этому отклонения будут учтены при агрегировании полученной информации на более высоком уровне планирования.
• Принцип адекватности условий - при оценке и расчетах работ эксперт должен руководствоваться предположением, что у него адекватные условия реализации, достаточное количество ресурсов, ему доступны эффективные методы выполнения работ. Конечно же, жизнь сложнее предположений о ней, поэтому расчеты, полученные таким способом, грешат излишним оптимизмом. Для получения более точных оценок эксперт в своих предположениях должен адекватно учитывать ограничения проекта. Скорее всего, это приведет к увеличению оценок, но оно будет обоснованное и адекватное.
• Принцип признания наличия рисков - в оценках, вводимых в плановые документы, должны быть учтены непредвиденные обстоятельства и риски, которые могут повлиять на стоимость и сроки работ. Абсолютно нормально вводить в оценку стоимости рисковые резервы. Однако их величина должна быть результатом адекватного, осмысленного анализа и расчета. Введение в стоимость работы резерва «на всякий случай» чаще всего является неэффективным. Он превращается в элементарную «перестраховку», планирование «на всякий пожарный», не обоснованное ни объективными обстоятельствами, ни реальной ситуацией в проекте.
• Принцип права на ошибку - любая оценка есть предположение. Любое предположение содержит погрешность. Задача эксперта - сделать эту погрешность минимальной. Введение наказаний за ошибку, санкций за любое отклонение реальных данных от прогнозных приведет к «перезакладам» и «перестраховкам». Исполнители и эксперты будут предусматривать необоснованные резервы, чтобы избежать наказания. Все оценки будут содержать исключительно пессимистические значения. При этом надежды на то, что при таких условиях фактические и плановые затраты будут совпадать или появится экономия, практически никакой. Известнейший закон Мерфи гласит: «Любой бюджет будет израсходован полностью». Доверие эксперту значительно повысит точность оценок.

Разработка смет

Разработка смет - процесс структуризации и систематизации стоимостных оценок, полученных на этапе оценки стоимости. Структуризация и систематизация данных о стоимости работ производится в соответствии со статьями затрат, принятыми в системе учета родительской организации проекта.

Смета - документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям.
Википедия

Если в проекте (родительской организации) проектные сметы принято структурировать по работам, то процесс разработки смет значительно упрощается. Оценки, структурированные по работам, переносятся в смету и сводятся в единый документ.

Если же требованием компании является структуризация расходов в смете по статьям затрат, процесс несколько усложняется. Обычно выделяют:

• прямые затраты (расходы);
• накладные (косвенные) затраты;
• общие и административные накладные расходы.

Прямые затраты - расходы, непосредственно связанные с производством продукции, работ проекта; производственные расходы, включаемые в себестоимость продукции, в прямые издержки производства.

Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. Они включают:

• затраты на оплату труда;
• затраты на материалы и оборудование;
• иные расходы, связанные с выполнением работ.

Именно на прямые расходы могут непосредственно влиять менеджер проекта и его команда. Влияние команды проекта на другие расходы ограниченно.

Накладные расходы (косвенные затраты) - расходы, сопровождающие, сопутствующие основному производству, но не связанные с ним напрямую, не входящие в стоимость труда и материалов. Накладные расходы не могут быть привязаны к какой-то конкретной работе, конкретному результату. Они относятся ко всему проекту в целом. Это затраты на:

• содержание и эксплуатацию основных средств;
• управление, организацию, обслуживание производства;
• командировки;
• обучение работников.

Общие и административные накладные расходы (постоянные расходы) - затраты, не связанные с каким-то конкретным проектом. Они относятся к расходам компании, но при этом имеют отношение и к проекту. К общим и административным расходам обычно относятся расходы на содержание аппарата управления, поддерживающих подразделений (бухгалтерия, секретариат, охрана и др.).

Практика управления проектами

В некоторых компаниях определен размер общих и административных накладных расходов (например, в процентах). Эта сумма рассчитывается менеджером проекта и прибавляется к рассчитанной величине прямых расходов. Подобная практика имеет право на жизнь, хотя ее применение иногда может вызвать значительное увеличение стоимости проекта.

Классификация смет

• локальные;
• объектные;

Локальная смета - первичный документ, содержащий расчеты и оценки стоимости конструктивных элементов и видов работ по проекту в текущих или прогнозных ценах.

В локальную ресурсную ведомость включают:

• затраты труда сотрудников (человеко-часы);
• время использования техники (машино-часы);
• расход материалов, изделий, конструкций и т. д. (в принятых физических единицах измерения).

В локальный ресурсный сметный расчет могут быть включены:

• расходы на оплату труда;
• расходы на эксплуатацию техники;
• стоимость материалов;
• накладные расходы;
• сметная прибыль;
• сметная стоимость.

Примерная структура локальной сметы приведена в таблице 3.

Таблица 3

Объектная смета - документ, содержащий расчеты и оценки стоимости по объекту (объектам) в целом в базисных или текущих ценах.

• Цена базисная - цена товара стандартного качества, на основе которой устанавливается цена товара более высокого и низкого качества, например в случае, когда свойства фактически поставленного товара отличаются от оговоренных в контракте.
• Цена текущая - цена или тариф, действующие в данный период времени (могут быть оптовые, закупочные, розничные, цены и расценки в строительстве, тарифы и цены на услуги, оказанные предприятиям, организациям, населению).

По итогам разработки объектной сметы проекта команда управления проектом и заказчик могут получить показатели единичной стоимости объекта:

• стоимость 1 кв. м площади (например, жилой или офисной);
• стоимость 1 куб. м объема (например, возводимой конструкции);
• стоимость 1 м длины (например, инженерных коммуникаций);
• нормативная трудоемкость;
• сметная заработная плата.

Сметы на отдельные виды затрат - документы, содержащие расчеты и оценки стоимости по затратам, не учтенные сметными нормативами.

К отдельным видам затрат можно отнести:

• премирование за досрочное завершение проекта;
• оплату консультационных, аудиторских услуг;
• выплаты льгот и компенсаций;
• оплату непредвиденных командировок, деловых поездок;
• оплату транспорта для сотрудников (доставку к месту работы);
• расходы на рекламу;
• страховые взносы на добровольное страхование;
• оплату услуг операторов мобильной связи, интернет-провайдеров;
• другое.

Сводный сметный расчет - основной документ, определяющий стоимость проекта, обобщающий данные локальных и объектных смет и смет на отдельные виды затрат, в базисных и текущих ценах или в базисных и прогнозных ценах.

В сводном сметном расчете происходит суммирование и сведение воедино данных локальных и объектных смет до уровня всего проекта. В итоговый сметный расчет включаются данные смет на отдельные виды затрат.

К сводному сметному расчету (сводной смете) обычно прилагается пояснительная записка, которая содержит сопутствующую информацию, необходимую для понимания документа и облегчения работы с ним.

Структура и состав сводного сметного расчета приведены на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура сводного сметного расчета проекта

По назначению сметы подразделяют на следующие (см. табл. 4):

• предварительные - предназначены для определения порядка величины предполагаемых затрат начинающегося проекта;
• первичные - предназначены для сравнения планируемых проектных затрат с имеющимися финансовыми ограничениями;
• факторные - то же, что и первичные;
• приближенные - предназначены для принятия окончательного инвестиционного решения о запуске или отказе от проекта;
• сводные - предназначены для окончательной фиксации стоимости проекта.

Таблица 4

Фаза проекта	Вид сметы	Назначение сметы	Допустимая погрешность, %
Исследование инвестиционных возможностей	Предварительная	Оценка жизнеспособности проекта;	25-40
Разработка и защита бизнес-плана	Первичная, или факторная	Анализ плановых затрат по отношению к имеющимся ограничениям: бюджетным, кредитным и иным	15-25
Рабочее проектирование (начальная фаза)	Приближенная	Анализ проекта и принятие «go/no go» решения по проекту. Подготовка плана финансирования проекта	10-15
Разработка рабочего проекта	Сводная	Ценообразование. Основа для расчета и управления стоимостью проекта	5-6

Таким образом, смета - это документ, в котором содержится структурированная информация о том, сколько денег и на что будет истрачено в проекте.

Разработка бюджета проекта

Основным плановым документом, определяющим плановые стоимостные показатели проекта, является бюджет проекта. Помимо вопросов, сколько и на что будет израсходовано в проекте денег, менеджера проекта очень интересует вопрос, когда они должны быть и могут быть истрачены. Ответ на этот вопрос дает разработка бюджета проекта.

Бюджет проекта - еще один документ, разработка которого как нельзя лучше иллюстрирует принцип последовательной разработки.

Разработать точный, полный и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. Бюджет уточняется и корректируется по ходу проекта. В зависимости от этапа проекта и назначения выделяют несколько видов бюджетов (см. табл. 5). Они могут иметь различную степень точности. Однако по мере уточнения бюджета в ходе проекта погрешность должна уменьшаться.

Бюджетирование - процесс структуризации расходов проекта согласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта. Структурирование бюджета может быть выполнено:

• по видам работ;
• статьям затрат;
• отчетным периодам;
• рискам;
• иной структуре.

Бюджетирование - планирование стоимости. Его результат - бюджет или план затрат, т. е. ответ на вопросы: когда, сколько и на что будут расходоваться денежные средства.

Алгоритм разработки бюджета проекта приведен в таблице 6. Разработать бюджет проекта, не имея календарного плана, практически невозможно. Обычно разработка календарного плана и бюджета идут параллельно.

Таблица 5

Фаза проекта	Вид бюджета	Назначение бюджета	Допустимая погрешность, %
Разработка концепции проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование, определение потребностей в финансировании	25-40
Обоснование инвестиций	Предварительный	Обоснование статей затрат, обоснование привлечения инвестиций, планирование использования финансовых средств	15-20
ТЭО и бизнес-план
Тендеры и заключение договоров	Уточненный	Планирование расчетов с подрядчиками, субподрядчиками и поставщиками	8-10
Разработка рабочей документации	Базовый	Директивное ограничение привлечения и использования ресурсов	5-8
Реализация проекта	Текущий	Учет и контроль стоимостных показателей проекта, мониторинг и управление стоимостью проекта	0-5
Сдача объекта и эксплуатация
Завершение проекта	Фактический	Архивирование результатов проекта, анализ фактической стоимости проекта

Таблица 6

Номер шага	Содержание шага	Инструменты и методы
1	Определение состава работ	Методы декомпозиции, иерархическая структура работ
2	Оценка трудозатрат работ	Нормативы, экспертные оценки, оценки по аналогам
3	Оценка необходимых ресурсов для выполнения работ	Нормативы, экспертные оценки, назначение ресурсов на работы
4	Оценка стоимости работ (с учетом стоимости ресурсов)	Нормативы, параметрическая оценка, оценка «снизу вверх», экспертная оценка, оценка по аналогам
5	Разработка смет	Методы: ресурсный, ресурсно-индексный, базисно-индексный, базисно-компенсационный, аналоговый
6	Расчет и оптимизация бюджета	Методы формирования бюджета
7	Фиксация базового (исходного) бюджета	Утверждение базового бюджета основными участниками

Расчет и оптимизация бюджета проекта

Принципиальными отличиями бюджета от сметы является наличие в бюджете доходной части и распределение затрат по времени. Бюджет - это график будущих расходов и доходов.

В случае, когда проект не предусматривает постинвестиционной фазы, т. е. фазы получения прибыли, доходная часть бюджета не разрабатывается.

Если доходная часть предусмотрена, она разрабатывается на основе данных маркетологов о планируемых объемах продаж продукта проекта и о прогнозных ценах.

Если же разрабатывается бюджет затрат, то при наличии корректных смет процесс превращения сметы в бюджет становится технической функцией. Смета - документ, который отвечает на вопросы, сколько и за что предстоит заплатить в проекте. Бюджет к этим вопросам добавляет ответ на вопрос, когда это будет.

Смета накладывается на ось времени, и все платежи распределяются по времени. При использовании информационных систем бюджетирования и назначении затрат конкретной работе система все остальное делает автоматически.

Бюджет может быть представлен в различном виде. Наиболее распространена форма представления бюджета в виде таблицы. Иногда для наглядности используются гистограммы или круговые диаграммы.

Фиксация базового (исходного) бюджета

Подобно календарному плану, план затрат или бюджет будет отслеживаться и контролироваться менеджером в ходе проекта. После получения данных о фактических затратах при выполнении работ менеджеру потребуется сравнить их с плановыми.

Роль эталонного бюджета сыграет своевременно зафиксированный базовый (исходный) бюджет.

Практика управления проектами

В некоторых инвестиционно-строительных и девелоперских компаниях базовый бюджет имеет 2-3 версии.

Первая версия базового бюджета фиксируется после утверждения ТЭО, окончания предынвестиционной фазы и принятия решения о запуске инвестиционной фазы проекта, т. е. переходе к строительству.

Вторая версия базового бюджета фиксируется после получения проект-но-сметной документации и внесения необходимых корректив в базовый бюджет первой версии.

Третья версия фиксируется в случае значительных отклонений от базового бюджета в ходе реализации. Эта версия базового бюджета бывает не всегда. Внесение изменений во вторую версию базового бюджета считается серьезным изменением проекта.

Контроль стоимости проекта

Разработать бюджет проекта - это половина дела. Выполнить работы проекта и не превысить бюджета - вторая половина задачи.

Менеджер проекта должен выстроить эффективную систему контроля стоимости проекта и обеспечить своевременное выполнение корректирующих действий для минимизации отклонений от бюджета. Выделяют две основные задачи контроля стоимости:

1. учет фактических затрат;
2. прогноз будущих затрат.

Применение традиционных методов контроля стоимости часто позволяет решать только первую задачу контроля - учетную.

Традиционный контроль стоимости

Ответственное отношение менеджера проекта к процессу разработки бюджета обеспечивает команду проекта детальным и реалистичным финансовым планом. Система контроля выполнения бюджета обеспечивает менеджера проекта фактическими данными о выполнении бюджета. Эта информация должна позволить менеджеру проекта принять верное решение о текущем состоянии проекта.

На основании имеющихся данных появляется возможность провести анализ «план-факт» стоимости проекта.

Обычно сравнению подвергаются два значения:

• плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем (EV - Earned Value);
• фактическая стоимость выполненных работ (AC - Actual Cost).

Разница между этими показателями называется отклонением по стоимости (CV - Cost Variance) (см. рис. 3).

Из рисунка 3 видно, что фактическая стоимость выполненных работ (АС) больше плановой стоимости работ (EV) на 4000 руб. В проекте наблюдается перерасход средств на 4000 руб. (CV). Казалось бы, дело плохо. Но принимать подобное решение преждевременно.

Рисунок 3. Традиционный контроль стоимости проекта

Отклонение по стоимости в проекте вычисляется по формуле

В традиционном способе контроля отслеживаются только стоимостные показатели выполнения работ. В нем отсутствует возможность контроля объемных показателей проекта. Имеющейся информации недостаточно для прогнозирования хода выполнения работ.

Для принятия верных решений менеджер проекта должен обладать большим количеством информации:

• сколько работ выполнено относительно плана;
• отстает проект от графика или опережает;
• сделано ли то, что должно быть выполнено к отчетной дате;
• есть ли отклонения от плана работ по объемным показателям;
• являются ли отклонения от графика случайными или это обоснованная тенденция.

Вся эта информация требуется менеджеру проекта для понимания дальнейшего хода выполнения проекта и расчета прогнозной стоимости всего проекта в изменившихся условиях.

Возможность решить перечисленные задачи дает использование метода освоенного объема (Earned Value Analysis), который часто применяется при контроле проекта.

Метод освоенного объема

Метод освоенного объема - это совокупность инструментов, позволяющих измерить, проанализировать и спрогнозировать значения основных показателей проекта по стоимости, продолжительности и содержанию проекта. Основными показателями метода являются:

• EV - плановая стоимость выполненных работ. Это стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по плану согласно утвержденному бюджету. Эта цифра заложена в базовый бюджет в качестве плановой стоимости данного (фактически выполненного) объема работ;
• AC - фактическая стоимость выполненных работ. Это стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по факту, реально затраченные деньги на выполнение работ, которые уже фактически выполнены на данный момент;
• PV (плановый объем, Planned Value) - плановая стоимость запланированных работ. Это стоимость работ, которые должны быть выполнены на момент анализа согласно утвержденному бюджету. Эта величина заложена в базовый бюджет в качестве стоимости того объема работ, который должен быть выполнен к данному моменту.

Первый и второй показатели нам уже знакомы, и понятно, зачем они нужны.

Сравнивая освоенный объем и фактическую стоимость, т. е. стоимость по бюджету и стоимость по факту тех работ, которые уже выполнены, можно определить, нет ли перерасхода средств в проекте.

CV (отклонение по стоимости, Cost Variance) - это разность между освоенным объемом и фактической стоимостью:

• Если CV
• Если CV > 0, в проекте имеет место экономия бюджета.

Физический смысл расчета показателя CV - сравнение реально выполненных работ в плановых (бюджетных) и фактических деньгах.

Из рисунка 3 видно, что имеется перерасход бюджета на 4000 руб., однако совершенно не видно, как выполняется расписание проекта. Может быть, перерасход средств обусловлен скоростью выполнения? Выполнены ли все работы, которые запланированы до сегодняшнего дня? Или имеются невыполненные работы? А может быть, выполнено работ больше, чем запланировано?

Ответ на этот вопрос поможет дать показатель PV - плановый объем.

Сравнивая его с освоенным объемом, можно ответить на поставленные вопросы.

Рисунок 4. Показатели метода освоенного объема

SV (отклонение по расписанию, Schedule Variance) - это разность между освоенным объемом и плановым объемом:

• Если SV
• Если SV > 0, в проекте имеет место опережение графика выполнения работ.

Физический смысл расчета показателя SV - сравнение в плановых (бюджетных) деньгах объема работ, который реально выполнен (EV), и объема работ, который должен быть выполнен согласно графику работ. На рисунке 4 ситуация, показанная на рисунке 12.3, получила развитие и может быть охарактеризована несколько иначе.

Анализируя отклонение по стоимости CV = -4000 руб., можно утверждать, что имеется перерасход средств, и это плохо. Однако, рассматривая значение отклонения по расписанию SV = = 5000 руб., можно сделать другой вывод. Действительно, существует перерасход средств в 4000 руб. Но при этом отклонение по расписанию составляет +5000 руб., т. е. выполнено работ больше, чем планировалось. Возможно, перерасход средств обусловлен высокой скоростью выполнения работ. Как известно, время - это деньги. Выполнено больше работ, чем планировалось, за это приходится платить.

Прогнозирование стоимости проекта

Итак, учетная функция контроля выполнена. Адекватно проанализирована ситуация, сложившаяся на проекте, и уяснено текущее состояние проекта Вторая и важнейшая составляющая контроля - это прогноз дальнейшего хода выполнения проекта.

Какова будет фактическая стоимость проекта при его окончании? Сколько денег фактически будет израсходовано в проекте? Эти вопросы важны для менеджера проекта. Ответ на них также может дать метод освоенного объема.

Абсолютные показатели CV и SV дают возможность сделать выводы о текущем, мгновенном состоянии проекта. Чтобы понять тенденции и прогнозы, необходимы относительные показатели.

В методе освоенного объема предусмотрены не только абсолютные, но и относительные показатели выполнения проекта.

CPI (Cost Performance Index) - индекс выполнения стоимости:

• относительный показатель, характеризующий эффективность расходования денежных средств в проекте;
• отношение значений освоенного объема и фактической стоимости.

CPI = EV / AC.

SPI (Schedule Performance Index) - индекс выполнения расписания:

• относительный показатель, характеризующий степень достижения показателей проекта по объемам работ и выполнения расписания проекта;
• отношение значений освоенного объема и планового объема.

SPI = EV / PV.

Индекс выполнения стоимости проекта характеризует стоимостные параметры проекта:

• если CPI
• если CPI > 1, в проекте имеет место экономия бюджета.

Индекс выполнения расписания характеризует параметры выполнения расписания и объемов выполненных работ:

• если SPI
• если SPI > 1, в проекте имеет место опережение графика.

Индексы помогут менеджеру проекта в расчете прогнозов дальнейшего хода выполнения проекта. Для прогнозирования будущих стоимостных показателей проекта, в частности расчета оценки по завершении проекта, менеджеру проекта понадобится:

• понимание, сколько денег уже израсходовано;
• прогноз, сколько денег еще предстоит израсходовать.

Именно прогноз оставшейся стоимости проекта и является главной задачей команды управления стоимостью. Метод освоенного объема дает возможность рассчитать его с учетом реальной ситуации в проекте.

Для понимания возможностей метода освоенного объема по прогнозированию будущих стоимостных показателей проекта введем еще несколько понятий.

BAC (Budget At Complete, бюджет по завершении) - плановая стоимость вы! полнения всех работ проекта, зафиксированная в базовом бюджете проекта. Бюджет по завершении вычисляется в ходе планирования и разработки смет и бюджета проекта.

EAC (Estimate At Complete, оценка по завершении) - расчетная (прогнозная) стоимость выполнения работ проекта, вычисляемая на базе имеющейся фактической информации о ходе проекта и его стоимостных показателях на текущий момент. Оценка по завершении может вычисляться в любой момент проекта. Для того чтобы вычислить ее корректное значение, требуется значение фактических затрат в проекте. В начальный момент проекта, когда фактических затрат еще нет, оценкой по завершении является значение бюджета по завершении:

EAC = BAC (в момент фиксации базового бюджета).

ETC (Estimate To Complete, оценка до завершения) - прогнозное значение стоимости выполнения оставшихся работ проекта от момента анализа до окончания проекта. Вычисление оценки до завершения и является главной задачей менеджера проекта при прогнозировании стоимостных его показателей. Обладание значением оценки до завершения делает расчет оценки по завершении технической задачей:

Более наглядно основные прогнозные и базовые оценки стоимости проекта представлены на рисунке 5.

Метод освоенного объема позволяет вычислить оценку до завершения с учетом складывающейся ситуации в проекте. Для этого анализируется существующая фактическая информация и выбирается способ расчета прогнозных показателей. Варианты и формулы расчета прогнозных показателей стоимости проекта по методу освоенного объема приведены в таблице 7.

Рисунок 5. Прогнозирование стоимости по методу освоенного объема

Как видно из приведенных формул, индекс выполнения стоимости CPI вводится в расчетную формулу для учета тенденции выполнения стоимости в проекте.

• Если в проекте имеется перерасход средств, введение в формулу значения CPI
• Если в проекте на данный момент наблюдается экономия средств, то введение в формулу значения CPI > 1 в знаменатель увеличивает значение оценки до завершения. Раз есть экономия сейчас, сохранение тенденции приведет к экономии всего бюджета.

Анализ трендов и тенденций

Слепо доверять расчетным оценкам и прогнозам не следует. Принципы учета затрат в проектах могут различаться. Значение фактических затрат по проекту (АС) может не соответствовать действительности (см. раздел «Концепция управления стоимостью проекта»).

• Вариант 1. Мы только лишь приобрели обязательства, разместив заказ на оборудование на заводе-изготовителе, а значение фактической стоимости выполненных работ (АС) увеличилось. Индекс выполнения стоимости проекта должен продемонстрировать перерасход бюджета: работы еще не выполнены, а деньги израсходованы.
• Вариант 2. В случае оплаты работ по факту их выполнения складывается обратная ситуация: работы выполнены, а фактические затраты на них еще не списаны. Расчетные значения индексов и прогнозов покажут серьезную экономию бюджета проекта.

Таблица 7

Оценка до завершения ETC	Условия применения	Оценка по завершении EAC
Оценка до завершения, основанная на новой оценке Формула: новый прогноз	Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом фактическая информация о стоимостных параметрах проекта позволяет сделать вывод о значительных принципиальных ошибках при расчете бюджета по завершении (BAC) в ходе планирования проекта. Команда проекта принимает решение провести новый расчет стоимости в изменившихся условиях	Оценка по завершении с использованием новой оценки. Она равна фактической стоимости работ на дату анализа плюс новый прогноз ETC, представленный командой проекта: EAC = AC + ETC
Оценка до завершения, основанная на нетипичных отклонениях Формула: ETC = BAC - EV	Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом команда проекта принимает решение, что подобное отклонение (перерасход или экономия бюджета) является случайным и предположительно больше не повторится. Тенденция неустойчивая	Оценка по завершении, основанная на нетипичных отклонениях. Формула: EAC = AC + (BAC - EV)
Оценка до завершения, основанная на типичных отклонениях Формула: ETC = (BAC - EV)/CPI	Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом команда проекта принимает решение, что подобное отклонение (перерасход или экономия бюджета) является не случайным и предположительно будет повторяться в дальнейшем. Тенденция устойчивая, необходимо использовать индекс выполнения стоимости CPI	Оценка по завершении, основанная на типичных отклонениях. Формула: EAC = АС + (BAC - EV)/ CPI

Для повышения точности прогнозов необходимо организовать регулярный сбор фактической информации о стоимостных показателях и пересчет прогнозных оценок. На базе полученных оценок следует составлять графики и анализировать существующие тренды и тенденции.

Если три-четыре отчетных периода расчетные показатели основных оценок имеют одинаковое значение, например «перерасход бюджета», доверие к такой оценке значительно возрастает. Если же три-четыре отчетных периода оценки показывают различные значения (то «перерасход», то «экономия»), возможно, это связано с особенностями стоимостного учета в проекте или с другими причинами.

Резюме

1. Концепция управления стоимостью проекта

   Управление стоимостью - одна из важнейших функциональных областей в управлении проектами. В ходе управления стоимостью проекта его менеджер организует последовательные процессы стоимостной оценки, разработки смет и бюджета проекта.

   Управление стоимостью обеспечивается за счет реализации в ходе проекта следующих процессов:

   • оценки стоимости;
   • разработки бюджета проекта;
   • контроля стоимости проекта.
2. Оценка стоимости работ

   Существуют различные методы и инструменты стоимостной оценки. Они различаются точностью и условиями применения.

   Оценка стоимости - итеративный процесс получения примерных данных о стоимости работ и ресурсов. Оценки могут уточняться по ходу проекта. Допустимая погрешность оценок зависит от назначения получаемых данных и от фазы проекта. Выделяются четыре типа оценок:

   • грубый порядок величины;
   • порядок величины;
   • бюджетная;
   • точная.

   Каждая последующая оценка должна быть точнее предыдущей.

3. Разработка смет

   Смета - документ, содержащий перечень затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям.

   • локальные;
   • объектные;
   • сметы на отдельные виды затрат;
   • сводные (сводный сметный расчет).

По назначению сметы подразделяют на:

• предварительные;
• первичные, или факторные;
• приближенные;
• сводные.

Разработка бюджета проекта

Проецируя смету на ось времени, т. е. добавляя в документ информацию о сроках, когда будут израсходованы планируемые средства, команда проекта получает бюджет проекта. Бюджет - важнейший финансовый документ проекта. Разработать точный, полный и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. Бюджет уточняется и корректируется по ходу проекта.

Выделяют следующие виды бюджетов в зависимости от его назначения и времени разработки:

• бюджетные ожидания;
• предварительный;
• уточненный;
• базовый;
• текущий;
• фактический.

Разработка бюджета проекта завершается фиксацией его эталонного варианта - базового бюджета проекта. Именно он и должен быть утвержден заказчиком.

Контроль стоимости проекта

Контроль бюджета может осуществляться различными способами. Один из популярнейших методов контроля стоимости, применяемых при управлении проектом, - метод освоенного объема. В отличие от традиционных методов контроля стоимости метод освоенного объема позволяет учитывать при анализе не только стоимостные, но и объемные показатели выполнения работ.

Метод освоенного объема позволяет менеджеру проекта прогнозировать основные стоимостные показатели проекта к моменту его завершения.

Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах - по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов)

Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.

Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.

При этом независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответственность. Например, если руководитель проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте, то нет никакого смысла оценивать его работу по этому показателю.

Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора. Например, если руководитель проекта отвечает за стоимость материалов, то необходимо определить, когда в бюджете должен быть показан расход.

Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.

Методы управления стоимостью проекта

В части управления стоимостью проекта мы сталкиваемся с анализом рисков на самом первом этапе формирования бюджета проекта. Действительно, в процессе составления плана проекта в числе первоочередных операций по окончании определения его работ инициируется процесс выработки подробной сметы проекта, которая формируется за счет оценки стоимости каждой работы WBS. При этом, если мы стремимся к максимальному повышению качества и точности наших смет, нам следует проводить их статистический анализ согласно методике, подобной анализу длительности проекта (PERT).

При проведении анализа PERT вычисляется на дату окончания проекта в соответствии с датами окончания его работ как некий промежуток значений, соответствующий среднему значению продолжительности +2 стандартных отклонения. Согласно статистике, реальная дата окончания проекта должна с 95,5% вероятностью попасть в данный промежуток.

При оценке стоимости выполнения работ оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятные значения - это три независимые величины, предоставляемые членами команды проекта, которые ответственны за составление сметы.

Какими же принципами пользуются при определении трех независимых значений стоимости? Очевидно, что в случае оптимистического значения рассматривается тот редкий случай, когда все в проекте идет как нельзя лучше. Пессимистическое значение соответствует ситуациям, в которых исполнители умудряются наступить на все возможные грабли. При формировании наиболее вероятного значения мы предполагаем, что часть проблем проявилась в ходе проекта, а часть работ не была реализована. Иными словами, во всех трех случаях мы оцениваем стоимость выполнения той или иной задачи на основе анализа рисков, ассоциированных с данной задачей.

Опишем метод получения количественных оценок оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного значений стоимости выполнения работ проекта. Как известно, риск является такой же работой проекта, как и любой из компонентов WBS, с условием, что эта работа может появиться, а может и не появиться в ходе его выполнения. Таким образом, каждому риску соответствует определенное значение вероятности его проявления. В случае проявления риска он становится работой, которую предстоит совершить, и ассоциирован с определенной величиной стоимости - эта величина называется <воздействие риска> (impact). В целях дальнейшего анализа рисков и их ранжирования по значимости для компании и проекта введем третью величину - так называемую ожидаемую величину риска:

ОВ = вероятность?воздействие (ден. ед.) (1.1)

Вероятность проявления риска, воздействие риска и ожидаемая величина риска используются для составления <смет множественных стоимостей>. При расчете пессимистического значения стоимости мы используем величины воздействия всех рисков, ассоциированных с данной работой. При вычислении оптимистической величины мы предполагаем, что определенные нами риски в данной работе не проявятся, т.е. значение вероятности будет равно 0. При оценке наиболее вероятного значения мы используем ожидаемые величины рисков, предполагая, что в реальном проекте часть выявленных рисков осуществится в полном объеме воздействия, часть не проявится или будет частично нейтрализована проявившимися позитивными рисками (<возможностями>).

Переходя к дальнейшей стадии планирования стоимости, а именно к формированию бюджета, опять используются знания и представления о рисках проекта. В частности, именно на основе данных по ожидаемым величинам риска складывается так называемый бюджет непредвиденных затрат (contingency budget). Согласно методологии УП, он является обязательной частью общего бюджета проекта. Еще одна часть бюджета проекта, так называемый управленческий резерв (management reserve), закладывается в бюджет на случай проявления неизвестных (не определенных) рисков проекта. Следует подчеркнуть, что эти риски в обязательном порядке присутствуют в каждом проекте, причем их доля зависит от того, в какой именно области осуществляется проект.

В дальнейшем принципы управления рисками используются и на этапе реализации проекта - в ходе отслеживания развития проекта с помощью горячо любимых проектными менеджерами отчетов по заработанной стоимости (earned value reports). В классическом методе заработанной стоимости рассматриваются три кривые, соответствующие трем типам собираемых данных - AC (фактические затраты), PV (планируемая стоимость) и EV (заработанная стоимость). Вернее, считается, что собираемые данные относятся только к двум кривым - AC и EV, а планируемая стоимость откладывается на основании изначального плана проекта. Однако по мере того, как проект осуществляется и реализуются те или иные запланированные риски, деньги, заложенные в бюджет непредвиденных затрат и показанные на графике как фиксированная величина над конечной точкой кривой PV (точкой бюджета по завершению, называемой BAС - budget at completion), переносятся в операционный бюджет и прибавляются к кривой PV, сообщая ей ступенчатое повышение. В результате изменения общей величины операционного бюджета, корректируется и положение самой точки BAC.

Можно было бы рассмотреть еще много интереснейших точек соприкосновения управления рисками и управления стоимостью проекта. В частности, методы обоснования проекта базируются на так называемом анализе cost-benefits и сводятся к анализу терпимости к рискам компании в финансовом выражении для того или иного проекта с различными уровнями получаемых прибылей и иных выгод. На этом месте мы, однако, хотели бы прервать рассуждение о стоимостных характеристиках проекта и перейти к рассмотрению несколько нетрадиционного аспекта управления рисками - а именно к рискам расписания проекта.

Управление временем и управление рисками проекта: риск и расписание.

Чаще всего при рассмотрении рисков проекта в первую очередь мы думаем о стоимостном, то есть денежном выражении рисков. Однако не следует забывать, что выполнение проекта в установленные сроки также сопряжено с определенными рисками, которые в данном случае выражаются в терминах расписания.

Принимая во внимание уже постулированную нами интегральность управления проектами как методологии, нетрудно предположить, что подобные методики должны существовать и в части управления временем. И действительно, такие методики существуют; это так называемые механизмы разработки буферных расписаний, или расписаний с буфером (buffered schedules).

Логика, лежащая в основе данной методологии, проста. С точки зрения теории вероятности различным возможным значениям времени окончания проекта соответствует некоторое распределение вероятности проявления этих значений. Если предположить, что оно является нормальным, то его мода будет расположена в точке, соответствующей наиболее вероятному времени окончания проекта (см. рис. 2). Чаще всего именно эту величину мы используем для того, чтобы пообещать нашему клиенту ту или иную дату окончания проекта. Однако нетрудно видеть, что для нормального распределения мода совпадает с медианой. Таким образом, слева и справа от наиболее вероятной даты завершения проекта расположено по 50% возможных вариантов.

Более или менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности .

Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами.

Структура системы управления проектами

Система управления проектами позволяет:

· Выделить специальные процедуры по управлению проектом, в рамках которых производится согласование и корректировка целей и результатов проектов;

Повысить точность планирования проектов - за счет формализации и описания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта, применения специальных инструментальных средств календарного планирования;

Повысить эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников компании - за счет описания функциональных обязанностей, распределения ответственности участников проекта, определения принципов взаимодействия и разрешения конфликтов на задачах проекта;

Повысить эффективность работы сотрудников компании по задачам проектов - за счет разработки методик выполнения стандартных процедур, создания механизма накопления «лучших практик» в ходе деятельности компании по реализации проектов;

Обеспечение минимизации рисков реализации проектов - за счет разработки специальных методик и процедур выявления, оценки и управления рисками в ходе планирования и реализации проектов;

Оптимизировать финансовые затраты компании в рамках реализации проектов - за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование, выделение и контроль за расходованием денежных средств), использования инструментальных средств;

Улучшить контроль со стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения одного или группы проектов, возможность выявления негативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях - за счет применения инструментальных средств календарного планирования и финансового анализа.

Анализ и оптимизация загрузки ресурсов, то есть равномерное распределение работы между ресурсами, - одна из наиболее сложных операций, осуществляемых при составлении проекта в MS Project. В этом уроке вы научитесь использовать возможности автоматизации MS Project для распределения загрузки ресурсов и распределять ее вручную в тех случаях, когда автоматизированные средства не справляются с задачей.

Есть несколько методик планирования стоимости проекта: по аналогии, «сверху вниз», по параметрам и «снизу вверх». Определение стоимости проекта по аналогии (analogous estimating) можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами .

Этот метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project, достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля (о них пойдет речь в этом уроке).

Определение стоимости проекта по параметрам (parametric modeling) является довольно популярной методикой. Типичным примером является оценка стоимости строящегося дома по площади или определение стоимости мебели по погонным метрам.

Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров. Применять примитивные методики, как те, что были приведены в примере, можно в небольших проектах, особенно если накоплен большой опыт их выполнения. Для масштабных проектов могут применяться методики, использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше, но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую методику в MS Project, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями (о них шла речь в разделе «Настраиваемые поля» предыдущего урока).

Методика определения стоимости проекта «снизу вверх» (bottom-up estimating) заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ.

Именно эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование ориентирована программа MS Project. Правда, для ее применения требуется больше всего времени, поскольку ее точность во многом зависит от степени детализации состава работ и ресурсов. Рассмотрим, как планировать стоимость проекта, используя эту методику.

Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.

Описанные методы определения стоимости можно применять как для проекта в целом, так и для отдельных его задач. При планировании стоимости «снизу вверх» для отдельных задач могут применять иные методики. Например, параметрическую модель можно применить для расчета стоимости задачи «Статьи поступили в редакцию», поскольку она зависит от двух параметров: стоимости статьи и числа поступающих в редакцию статей. Если известно, что затраты на тестирование программы составляют 25% от затрат на проект разработки программного обеспечения, то можно оценить стоимость всех работ по проекту с помощью методики «снизу вверх» и исходя из этого определить общую стоимость фазы тестирования, и уже затем спланировать затраты на задачи этой фазы.

Использование методологии управления проектами (УП) становится реальностью сегодняшнего дня для большинства информационно-технологических проектов. И хотя методология УП в достаточной степени многовариантна по отношению к предметной области проекта, в то же время нельзя не учитывать некоторые особенности информационно-технологического сектора.

Казалось бы, общая методология УП хорошо известна. Однако, до сих пор зачастую под методами УП понимаются, прежде всего, методы календарного планирования и контроля. На практике же выясняется, что грамотная разработка планов и следование им не является панацеей. Эффективное управление проектами подразумевает системный взгляд на проект и его окружение, в основе которого учет всего множества составляющих реализации проекта - финансовых, временных, организационных, технических и т.д.

Анализ проводился с учетом влияния выбранной схемы на эффективность реализации проекта в целом, т.е. обеспечения выполнения проекта с заданным качеством, в установленные сроки и в пределах бюджета.

Как видно из таблицы, каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы. Согласно недавно опубликованным результатам маркетингового исследования, проводимого в течение двух лет среди посетителей специализированных выставок, выяснилось, что определяющими факторами при выборе программных продуктов являются известность торговой марки, технологические преимущества и стоимость системы .

Эти результаты коррелируют с анализом, проведенным по критерию выбора организационной схемы выполнения проекта. Действительно, можно сказать, что консультанты поставщиков тождественны критерию известности торговой марки, технологические преимущества лучше всего могут быть обеспечены системным интегратором, а разработка собственными силами представляется наиболее дешевым вариантом.

Управление стоимостью (затратами) проекта (Project Cost Management) объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета .

Управление стоимостью проекта может осуществляться на основе затратного подхода в целях реализации проекта в рамках утвержденного бюджета . При этом в качестве основных процессов выделяют: планирование ресурсов; оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения всех работ проекта; формирование и утверждение бюджета проекта; управление стоимостью на основе затрат (управление изменениями бюджета проекта).

Процессы планирования ресурсов и оценки стоимости следует выполнить на фазе инициации проекта. Поэтому эти процессы характеризуются подготовительным характером, важны для анализа экономической целесообразности проекта. В связи с этим оценка стоимости зачастую происходит при использовании экспертных оценок, оценок по аналогам или параметрических оценок на основе действующих нормативов.

Цели управления стоимостью на основе затратного подхода : формирование политики, выбор процедур и методов, использование которых обеспечит качественное планирование и своевременный контроль затрат.

Базовые принципы управления стоимостью проекта :

• эффективность (обеспечение минимально необходимого уровня затрат, обоснование и отбор эффективных стратегических управленческих решений);
• релевантность (обеспечение членов проектной команды необходимой и достаточной информацией о затратах, их расходовании);
• надежность (информация о затратах должна отражать реальный процесс реализации проекта в пространстве и времени);
• экономичность (расходы на функционирование управления стоимостью (времени, ресурсов) необходимо минимизировать). В соответствии с современной мировой практикой проектного

анализа СВЛ к стоимостным параметрам инвестиционного проекта относятся следующие показатели: стоимость проекта, бюджет проекта, эффекты и риски проекта в стоимостном выражении, оценкой, мониторингом и контролем изменения которых необходимо заниматься в течение всего жизненного цикла проекта .

Первый этап процесса управления стоимостью проекта - формирование концепции управления стоимостью , отражающей правила организации управления затратами проекта, принципы учета и документирования, выбранные для учета, оценки и управления методики и технологии .

Разработка концепции управления стоимостью и финансированием проекта может включать:

• выбор стратегии управления стоимостью и финансами проекта (формулирование целей и задач, определение критериев успеха и неудач, фиксация ограничений и допущений);
• экономический анализ и обоснование проекта, в частности, получение маркетинговых оценок рынка и продукта проекта, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения;
• общую экономическую оценку проекта;
• формирование укрупненного графика финансирования;
• выявление основных требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте;
• утверждение концепции .

Оценка стоимостных параметров проекта является важной составляющей проектного анализа и экспертизы проектов и неразрывно связана с методологией оценки и управления стоимостью бизнеса .

Стоимость проекта - это:

• сумма затрат (капитальных и текущих) в денежном выражении, необходимых для выполнения операций проекта и включающих цену ресурсов (не только в денежном выражении), необходимых для выполнения и завершения всех операций проекта (данное определение соответствует затратному подходу в стоимостной оценке и является основным предметом стоимостного инжиниринга ;
• потребность в инвестициях на предынвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной стадиях его жизненного цикла. Стоимость проекта при затратном подходе к ее оценке для коммерческих проектов включает следующие составляющие :
• единовременные затраты на предынвестиционной стадии жизненного цикла проекта;
• инвестиции на инвестиционной стадии в создание новых / модернизацию действующих активов;
• сумма капитализируемых процентов по кредитам, лизинговых платежей в период строительства и расходы на оплату услуг консультантов за организацию привлечения для реализации проекта облигационных займов и (или) кредитов;
• единовременные затраты (инвестиции) на формирование начального оборотного капитала для запуска производства продукции (услуг) по проекту.

В процессе оценки стоимости работ должны быть учтены все статьи затрат на выполнение работ проекта , в частности: сырье, материалы и комплектующие; приобретаемые оборудование или транспорт; арендные платежи за арендуемые площади, оборудование, транспорт; затраты на лизинг; производственные мощности; стоимость труда работающих; затраты на расходные материалы; затраты на повышение квалификации; затраты на проведение мероприятий, например, конференций; командировочные расходы; затраты на логистику и др.

Полная стоимость проекта в практике международных банков развития формируется путем суммирования: основных затрат, в частности, капитальных расходов; затрат на строительство; расходов на оплату консультационных услуг; обучение; административные расходы; начальный оборотный капитал на дату оценки; непредвиденных расходов, например, изменения цен; расходов на обслуживание кредитов в период строительства и др.

Затраты в проекте классифицируются на обязательства, бюджетные затраты, фактические затраты .

Обязательства - плановые, будущие затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг. Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате. Оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени: при готовности материалов и комплектующих; после поставки товаров и услуг; на условиях полной или частичной предоплаты; согласно политике организации, закупающей или предоставляющей товары и услуги. В зависимости от того, как организован учет в организации, можно раньше или позже произвести документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В таком случае текущее состояние бюджета проекта представляется менеджеру проекта в искаженном виде, а потому может привести к ошибочным решениям расходования средств проекта.

Бюджетные затраты - сметная стоимость работ, распределенная во времени, график расходов проекта, план затрат, отражающий данные не только о величине, но и сроках планируемых расходов проекта выполнения работ.

Фактические затраты характеризуют реальный отток финансовых средств в проекте. В отчете о фактических затратах указываются реальные расходы, связанные с выполнением работ проекта. Эти расходы могут произойти во время выполнения работ проекта, в момент оплаты счетов, в момент списания денежных средств со счета. Особенности учета обязательств, бюджетных и фактических затрат могут значительно изменить картину, по которой определяется финансовое состояние проекта.

Методы затратного подхода к оценке и прогнозированию стоимости проекта подробно рассматриваются в ряде научных работ и международных стандартов .

В зарубежной практике для некоторых категорий проектов (IT- проекты и др.) и продукции, в основном оборонного характера, используется показатель ТСО (англ, total cost of ownership - полная стоимость владения), включающий затраты на приобретение продукта (услуги) и затраты на его использование в течение периода владения .

Базовый план по стоимости - распределенный по времени график расходования необходимых для реализации проекта затрат (стоимости проекта) . Базовый план по стоимости используется при управлении стоимостью проекта.

Бюджет проекта - это:

• основной документ, при использовании которого осуществляется управление стоимостью проекта на основе затрат;
• директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени;
• документ, определяющий ресурсные ограничения проекта ;
• распределенная по времени стоимость проекта (расходная часть бюджета проекта) и средств (плана) его финансирования (доходная часть бюджета проекта) ;
• план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели ;
• ответ на вопросы: когда, сколько и на что будут расходоваться денежные средства .

Бюджетирование - планирование стоимости проекта, процесс структуризации расходов проекта согласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта . Структурирование бюджета может быть выполнено: по видам работ; статьям затрат; отчетным периодам; рискам; иной структуре.

В бюджете представлены оценочные результаты скорректированного календарного плана и стратегии реализации проекта. Процесс разработки бюджета проекта - распределение сметной стоимости во времени при использовании графика работ, календарного плана .

Базовый план по стоимости (распределенный во времени бюджет) служит для измерения, мониторинга и контроля исполнения проекта по стоимости . Он разрабатывается суммированием оценок стоимостей по этапам проекта. Базовый план по стоимости служит основой для разработки требований к финансированию проекта.

Финансирование проекта осуществляется поэтапно. Требования к финансированию на отдельных этапах могут превышать базовый план на величину резерва управления.

Если использовать доходный подход к оценке стоимости проекта, то стоимость проекта будет отражать полезность (эффект) реализации проекта для экономики и общества, поскольку учитывает все виды доходов (выгод) и затрат, связанных с реализацией проекта. Таким показателем стоимости проекта, рассчитываемым методом DCF, является показатель NPV проекта, отражающий величину добавленной экономической стоимости, которая может быть создана при реализации проекта. Показатель NPV отражает чистую дисконтированную стоимость проекта и потенциальный экономический эффект от реализации проекта.

В процессе реализации проекта, особенно на эксплуатационной стадии жизненного цикла проекта, экономический эффект проекта состоит в увеличении рыночной стоимости компании - исполнителя проекта. Поэтому оценка и мониторинг стоимости проектной компании, в том числе в интересах акционеров, должны проводиться постоянно как одни из важнейших составляющих процесса мониторинга и контроля реализации проекта, обеспечивая контроль получения обществом запланированного экономического эффекта проекта .

Учет полной стоимости проекта в расчетах показателя NPV на предынвестиционной стадии позволяет определять чистую добавленную стоимость проекта, отражающую потенциальный экономический эффект проекта.

Если проект исполняется по контракту, следует различать оценку стоимости и цену исполнения контракта. Оценка стоимости является одним из факторов, влияющих на определение цены исполнения контракта, но не единственным .

Методы оценки стоимости проекта:

• параметрическая оценка - метод, при котором для стоимостной оценки применяется статистическая зависимость между стоимостью операции и другими переменными (параметрами), полученная в результате анализа статистических данных (например, количество часов рабочего времени). Опытным путем рассчитывается стоимость одной единицы объема работ (например, стоимость одного часа работы архитектора и др.). При расчете стоимости используются различные формулы, а для расчета стоимости полного объема работ исходят из стоимости отдельной единицы объема работ. По своей сущности способ предполагает декомпозицию операций на элементы и использование исторических данных для их оценки;
• оценка по аналогам - метод оценки стоимости по аналогии со сходными работами, выполнявшимися в предыдущем аналогичном (схожем) проекте. Зачастую такая оценка может быть достаточно близкой, но она является весьма приблизительной, поскольку не учитывает специфические особенности конкретных проектов. Разумно применять этот метод для оценки стоимости большого количества однотипных проектов, реализуемых одной организацией или одной и той же проектной командой. Кроме того, этот метод целесообразно использовать в комплексе с параметрической оценкой, когда имеется информационная база о выполнении аналогичных работ, но другого объема или при других условиях. Преимущество этой методики заключается в возможности получить более точную оценку, поскольку есть информация не только о плановой стоимости анализируемых работ, но и об их фактической стоимости. А отличие в плановой оценке и в фактической стоимости предоставляет менеджеру проекта информацию для построения правильной стратегии управления проектом;
• поэтапное оценивание - метод оценки проекта по этапам его жизненного цикла. При этом ближайший этап оценивается с достаточно высокой степенью точности, а для других этапов используются приближенные оценки. По мере реализации проекта неопределенность уменьшается, и предварительные оценки уточняются. Поэтапное оценивание очень популярно среди проектных менеджеров, так как позволяет существенно сузить горизонт планирования;
• метод оценки «сверху вниз» - метод оценки, при котором осуществляются обратные шаги по отношению к методу «снизу вверх», т.е. сначала дается укрупненная оценка всего комплекса (пакета) работ, далее она детализируется и декомпозируется на отдельные элементы (по работам, исполнителям и др.). Конечно же, данная методика является менее точной по сравнению с методом «снизу вверх». Однако может применяться, например, если нет ИСР, информации о ресурсах и материалах, необходимых для реализации работ;
• метод оценки «снизу вверх» - суммирование стоимости выполнения отдельных операций или пакетов работ «снизу вверх» по уровням проекта и агрегирование, таким образом, стоимости всего проекта; технология оценки больших объемов работ суммированием оценок, полученных для более мелких составляющих данной работы. Методика позволяет значительно повысить точность оценок, однако приводит к росту трудоемкости этого процесса. Необходимо отметить, что в случае подробной детализации ИСР проекта есть реальная возможность получить более точные стоимостные оценки по проекту;
• анализ предложений исполнителей - метод, в ходе применения которого техническое задание, тендерная или иная документация рассылаются исполнителям-претендентам с просьбой предоставить свои коммерческие предложения - оценки стоимости (а зачастую - и продолжительности) выполнения данных работ.

Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен . По содержанию сметы подразделяют на локальные, объектные, сметы на отдельные виды затрат, сводные (сводный сметный расчет) .

Локальная смета - первичный документ, содержащий расчеты и оценки стоимости конструктивных элементов и видов работ по проекту в текущих или прогнозных ценах . В локальной смете выделены затраты труда сотрудников (человеко-часы); время использования техники (машино-часы); расход материалов (в принятых физических единицах измерения). Кроме того, можно также включить стоимость материалов; накладные расходы; сметную прибыль; сметную стоимость.

Объектная смета - документ, содержащий расчеты и оценки стоимости по объекту (объектам) в целом в базисных ценах (ценах товара стандартного качества, на основе которой устанавливается цена товара более высокого и более низкого качества, например в случае, когда свойства фактически поставленного товара отличаются от оговоренных в контракте) или текущих ценах (ценах, действующих в данный период времени, например, оптовых, розничных или др.).

В результате формирования объектной сметы проекта команда управления проектом имеет для анализа показатели единичной стоимости объекта: стоимость 1 кв. м площади или стоимость 1 м длины (например, инженерных коммуникаций).

Смета на отдельные виды затрат - документ, содержащий расчеты и оценки стоимости по затратам, не учтенные сметными нормативами. К отдельным видам затрат относят : премирование за досрочное завершение проекта; оплату консультационных услуг; оплату непредвиденных командировок, деловых поездок; расходы на рекламу; оплату услуг операторов мобильной связи, интернет- провайдеров; иное.

Сводный сметный расчет - документ, определяющий стоимость проекта, обобщающий данные локальных и объектных смет и смет на отдельные виды затрат, в базисных и текущих ценах или в базисных и прогнозных ценах. Сводный сметный расчет формируется путем суммирование и сведения воедино данных локальных и объектных смет до уровня всего проекта, включает данные смет на отдельные виды затрат. Как правило, сводный сметный расчет сопровождается пояснительной запиской, включающей сопутствующую информацию, облегчающую понимание документа.

Контроль исполнения бюджета проекта является одной из основных функций руководителя проекта. Бюджет должен отслеживаться и контролироваться менеджером в ходе проекта. После получения данных о фактических затратах при выполнении работ менеджеру потребуется сравнить их с плановыми.

Основные задачи контроля стоимости проекта : учет фактических затрат и прогноз будущих затрат.

Базовый способ контроля стоимости проекта - так называемый традиционный контроль стоимости . Правильно построенная руководителем проекта система контроля выполнения бюджета дает возможность сделать верный вывод о текущем состоянии проекта, поскольку обеспечивает фактическими данными о выполнении бюджета. Это означает, что на основании имеющихся данных появляется возможность провести анализ «план-факт» стоимости проекта. Что обычно сравнивается? Сравнению подвергаются плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем и фактическая стоимость выполненных работ. Разница между этими показателями называется отклонением по стоимости. Однако данный показатель непригоден для прогнозирования хода выполнения работ, поскольку руководителю проекта в процессе управления стоимостью необходимо знать: сколько работ фактически выполнено в сравнении с планом; есть ли отставание от графика или имеет место опережение; выполнены ли работы проекта, которые должны быть завершены к отчетной дате; есть ли отклонения от плана работ по объемным показателям; являются ли отклонения от графика случайными или это обоснованная тенденция. Знание данных аспектов необходимо руководителю проекта для управления реализацией оставшихся работ и прогноза стоимости всего проекта в изменившихся условиях. Решение этих задач возможно при использовании метода освоенного объема.

Метод освоенного объема (earned value analysis) - инструментарий, дающий возможность проанализировать и спрогнозировать значения основных показателей проекта по стоимости, продолжительности и содержанию проекта .

Показатели метода освоенного объема:

• плановая стоимость выполненных работ - стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по плану согласно утвержденному бюджету; то, что указано в бюджете в качестве плановой стоимости данного (фактически выполненного) объема работ;
• фактическая стоимость выполненных работ - стоимость работ, которые фактически выполнены на момент анализа, сумма средств, реально потраченных на выполнение работ;
• плановая стоимость запланированных работ - стоимость работ, которые должны быть выполнены на момент анализа согласно утвержденному бюджету; содержится в бюджете в качестве стоимости того объема работ, который должен быть выполнен к данному моменту.

Для выявления того, есть ли перерасход средств в проекте, требуется сравнить освоенный объем и фактическую стоимость, т.е. стоимость по бюджету и стоимость по факту тех работ, которые уже выполнены.

Отклонение по стоимости - разность между плановой стоимостью выполненных работ (освоенным объемом) и фактической стоимостью выполненных работ. Если эта величина отрицательна, то в проекте имеет место перерасход средств, если же она положительна, то в проекте имеет место экономия бюджета.

Отклонение по расписанию - разность между плановой стоимостью выполненных работ (освоенным объемом) и плановой стоимостью запланированных работ (плановым объемом). Если эта величина отрицательна, то в проекте имеет место отставание от графика выполнения работ, если же она положительна, то в проекте имеет место опережение графика выполнения работ.

Индекс выполнения стоимости - относительный показатель, характеризующий эффективность расходования денежных средств в проекте; отношение значений плановой стоимости выполненных работ (освоенного объема) и фактической стоимости выполненных работ. Если индекс выполнения стоимости проекта меньше единицы, то в проекте имеет место перерасход средств, если больше единицы, то в проекте имеет место экономия бюджета.

Индекс выполнения расписания - относительный показатель, характеризующий степень достижения показателей проекта по объемам работ и выполнения расписания проекта; отношение значений плановой стоимости выполненных работ (освоенного объема) и плановой стоимости запланированных работ (планового объема). Если индекс выполнения расписания меньше единицы, то в проекте имеет место отставание по срокам, если больше единицы, то в проекте имеет место опережение графика.

Применение индексов в процессе управления стоимостью проекта дает возможность менеджеру проекта прогнозировать дальнейший ход реализации проекта. Однако для прогнозирования будущих стоимостных показателей проекта менеджеру проекта важно определить, сколько средств бюджета уже израсходовано, а также то, сколько еще предстоит израсходовать. В сущности, прогноз оставшейся стоимости проекта - одна из важнейших задач управления стоимостью проекта.

Бюджет по завершении - плановая стоимость выполнения всех работ проекта, зафиксированная в базовом бюджете проекта. Бюджет по завершении вычисляется в ходе планирования и разработки смет и бюджета проекта.

Оценка по завершении - расчетная (прогнозная) стоимость выполнения работ проекта, вычисляемая на базе имеющейся фактической информации о ходе проекта и его стоимостных показателях на текущий момент. Оценка по завершении может вычисляться в любой момент проекта.

Оценка до завершения - прогнозное значение стоимости выполнения оставшихся работ проекта от момента анализа до окончания проекта.

Оценка по завершении или расчетная (прогнозная) стоимость выполнения работ проекта определяется суммированием фактической стоимости выполненных работ и прогнозного значения стоимости выполнения работ проекта от момента анализа до окончания проекта (от оценки до завершения).

В целях обеспечения высокой точности прогнозных оценок требуются постоянный мониторинг фактической информации о стоимостных показателях и пересчет прогнозных оценок. Получаемые оценки являются базисом анализа трендов и тенденций. Так, в частности, если в трех или четырех периодах получены оценки, имеющие одинаковое значение, например, экономия бюджета, то имеет смысл доверять такой оценке. Если же получаемые оценки показывают различные значения (то «перерасход», то «экономия»), то, возможно, это связано с особенностями стоимостного учета в проекте или с другими причинами.

Управление стоимостью и финансированием проекта (Project Cost and Finance Management) - раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта 1 .

Финансирование проекта должно обеспечивать решение двух основных задач:

• обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволяла бы выполнять проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;
• снижение затрат финансовых средств и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

Финансирование проекта включает три этапа:

• анализ жизнеспособности проекта позволяет определить, стоит ли проект дальнейших затрат времени и средств и будет ли потока наличности достаточно для покрытия всех издержек и получения средней прибыли. Жизнеспособность проекта характеризуется возможностью обеспечить требуемую динамику инвестиций; способностью проекта генерировать потоки доходов, достаточные для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска. Анализ жизнеспособности проекта состоит из двух подэтапов: 1) из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее жизнеспособный; 2) для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающие максимальную жизнеспособность проекта ;
• этап планирования реализации проекта охватывает процесс от момента предварительного изучения его жизнеспособности до организации финансирования. На этом этапе проводится оценка всех показателей и рисков по проекту с анализом возможных путей развития ситуации; прогнозируется влияние на жизнеспособность проекта таких факторов, как процентные ставки по кредитам, темпы роста инфляции, валютные риски и т.п. Разработка плана финансирования проекта предусматривает выбор реальных альтернатив финансирования проекта, сформированных в результате проведения переговоров инвесторами. Для этого альтернативы финансирования (графики капитальных затрат и графики погашения задолженностей) подставляются в модель движения денежных средств (с учетом долгового финансирования). Альтернатива финансирования проекта, обеспечивающая минимальные затраты на возрастание стоимости капитала и менее чувствительная к колебаниям ключевых экономических показателей проекта, используется для согласования графиков и подписания соглашений с выбранными для финансирования инвесторами;
• этап организации финансирования. Выбор источников финансирования проекта зависит от таких факторов, как масштаб проекта, финансовое состояние предприятия, уровень развития финансовых рынков, макроэкономические показатели, уровень риска проекта и др. Небольшие проекты финансируются, как правило, за счет внутренних источников (нераспределенная прибыль предприятия), крупные же проекты требуют привлечения внешних источников. К ним относятся: финансирование за счет выпуска акций; долгосрочное долговое финансирование; правительственная помощь; проектное финансирование; лизинговое финансирование и др.

Как правило, на практике проект финансируется на основе оптимального, минимизирующего затраты на привлечение капитала

сочетания перечисленных методов.

Важным преимуществом зарубежной практики проектного

финансирования является наличие больших информационных

баз данных (типа Thomson-Reuter 1), позволяющих строить статистические зависимости стоимости проекта от других параметров проекта, отраслевые мультипликаторы стоимости проектных компаний и решать иные задачи стоимостной оценки в рамках проектного финансирования.

Рассмотрим для примера проект создания информационной базы данных «Арендные правоотношения предприятия - угольной компании», которая для осуществления своей производственной деятельности использует на праве временного владения и пользования (аренда, субаренда) земельные участки муниципальной и частной собственности. Общее количество таких участков превышает 800 (общей площадью более 4,6 тыс. га). Более того, производственным планом (планом развития горных работ) угольной компании предусматривается постоянное изменение состава используемых земельных участков (увеличение за счет заключения договоров аренды (субаренды) в отношении новых земельных участков; уменьшение за счет рекультивации отработанных земельных участков и их возврата собственникам). Для эффективного внутрихозяйственного контроля крайне необходимо вести учет характеристик земельных участков (в разрезе каждого земельного участка): кадастрового номера участка; площади участка; границ участка (с привязкой к государственному порталу услуг «Публичная кадастровая карта); кадастровой стоимости участка; категории земельного участка; вида разрешенного использования участка; основания использования земельного участка (договор аренды (субаренды)); контрагента в договоре; размера арендной платы за использование участка; порядка определения размера арендной платы (на основании коэффициентов, утвержденных нормативным актом органом исполнительной власти субъекта РФ, или отчета независимого оценщика о рыночной стоимости размера арендной платы); срока аренды (субаренды) земельного участка; объемах проведения рекультивационных работ. Ведение учета земельных участков с помощью стандартных программ MS Office является неэффективным, неинформативным и допускает совершение ошибок в процессе занесения какой-либо информации или ее просмотра. Кроме того, существующие стандартные программы не предоставляют возможность получать оперативную, актуальную, сводную информацию об арендных правоотношениях компании по запросу руководства, деловых партнеров, а также надзорных органов. Поэтому в компании разрабатывается и реализуется проект создания программного продукта, позволяющего обрабатывать и учитывать информационный массив об арендуемых земельных участках предприятия.

Документы