Развитие бизнеса напрямую зависит от профессионализма и эффективности персонала, поэтому одним из главных вопросов, стоящих перед руководством, является мотивация сотрудников компании. Медицинские страховки, оплата переговоров по мобильному телефону и спортклуб – основные составляющие компенсационного пакета, который предлагают работникам многие организации. Однако существуют предприятия, практикующие нестандартный подход к стимуляции работы персонала. Попробуем выяснить, какие это способы и могут ли они быть применимы в России.
Самый главный из способов – это публичное признание заслуг лучших работников. Сделать это можно по-разному.
В ОАО «Октябрьский электровагоноремонтный завод», следуя советской традиции, фотографии лучших сотрудников помещают на доску почета. К Дню железнодорожника и дню рождения компании лучших награждают грамотами, ценными подарками, именными медалями.
В ОАО «НПП Пирамида» (разработка и монтаж радиоэлектронных средств специального назначения) и в ООО «Научно-техническое предприятие «ТКА» (разработка и производство приборов и приборных комплексов для измерения параметров окружающей среды) отмечают заслуги отличившегося работника на корпоративных вечеринках.
На красноярском заводе холодильников «Бирюса» материалы о лучших сотрудниках компании и лучших подразделениях, личные достижения, результаты спортивных соревнований между командами, сформированными из сотрудников разных цехов, отделов публикуются в корпоративной газете «Бирюса».
В Сбербанке России Глава правления Герман Греф каждый месяц приглашает лучших работников на обед.
Премии за неболение
Если посмотреть на западный опыт публичного признания, то интересно отметить, что в Walt Disney Co., наиболее ценным сотрудникам посвящают окна в кафе Диснейленда.
В авиакомпании Southwest Airlines создали специальный самолет с именами лучших служащих.
Кроме публичного признания, для мотивации персонала используют такой способ, как личная благодарность письмом по электронной почте, в телефонном разговоре, при встрече, в поздравительной открытке.
Помимо публичного признания и личной благодарности, в последнее время набирает популярность такая нетрадиционная форма мотивации персонала, как премия за неболение. В частности, такой способ мотивации избрали в в учебно-воспитательном комплексе № 2 города Воронежа, где учителям выплачивают специальные премии за то, что они в течение года ни разу не брали больничный. В магазинах «Седьмого континента» сотрудникам, которые в течение нескольких лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, также выплачивают премию.
Оплаченное образование
В компании Johnson&Johnson в Москве лучшим сотрудникам оплачивают образование MBA и повышение квалификации.
Аналогично поступают и в компании «Трансмаш», где лучших рабочих отправляют в Тульский государственный университет на обучение по специальности «конструкторско-технологическое обеспечение машиностроительных производств (технология машиностроения)».
Близкий к этому способ мотивации – организация краткосрочных образовательных поездок для лучших сотрудников. Юрий Григорян, заместитель генерального директора, директор Департамента управления персоналом УК «Альфа-Капитал» рассказывает: «Мы широко используем корпоративные поездки для дополнительной мотивации сотрудников. Как правило, стараемся совмещать отдых с делом. Самый яркий пример такого мероприятия – «Стратегический диалог», на который помимо управляющего состава мы приглашаем и сотрудников, внесших большой вклад в развитие компании. Мероприятие проводится один раз в год в разных городах страны. Стандартная повестка: обсуждение стратегических вопросов бизнеса, обучение и рассмотрение лучших практик разбавляется глубоко проработанной культурной программой. К примеру, в Суздале для всех участников, а их было больше 40, была организована экскурсия по городу в каретах, запряженных тройками, а также экскурсии по Кремлю, Музею деревянного зодчества. Помимо Суздаля, были Самара, Санкт-Петербург и многие другие города. Традиция менять место проведения и программу настолько сильно укоренилась в культуре компании, что каждый год все участники с нетерпением ждут новой поездки. Аналогичные мероприятия проводятся и на уровне отдельных подразделений».
В Сбербанке лучшим молодым сотрудникам позволяют заниматься решением приоритетных бизнес-задач и формируют из них преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков в рамках программы кадрового резерва.
В Роснефти наиболее перспективных сотрудников также готовят и продвигают на ключевые управленческие позиции с помощью программы кадрового резерва.
В группе компаний «Алтика» дают ценным сотрудникам беспроцентную ссуду на покупку квартиры или машины.
В российском офисе компании IBS некоторых консультантов после особо сложных проектов отправляют на отдых на Канарские острова за счет работодателя.
Близкий к этому способ мотивации используют в компании Staffwell. По словам генерального директора компании Staffwell Юлии Смирновой, «один раз в год в рамках корпоративной программы лояльности открывается President Club: в качестве поощрения лучшие сотрудники компании вместе с основателем и СЕО Staffwell Тери ЛИНДЕБЕРГ отправляются в трех- дневное путешествие в какую-либо страну. Участники President Club уже выезжали на горнолыжный курорт Шамони, вместе с главой компании занимались рафтингом и сплавлялись по реке на каяках в Хорватии, принимали участие в парусной регате в Черногории, ходили на яхте у берегов национального заповедника в Турции. Каждая такая поездка была для сотрудников самым настоящим приключением, из которого они возвращались еще более сплоченными, с яркими впечатлениями и мегабайтами фотографий».
Во многих компаниях лучшим сотрудникам расширяют полномочия. Этот способ мотивации очень эффективен в отношении амбициозных сотрудников.
Офис с собаками и кенга-деньгами
Наряду с вышеописанными существуют и очень экзотические методы мотивации персонала, которые, на мой взгляд, вряд ли приживутся в России, но о которых очень интересно узнать.
Например, в российским офисе Airbnb сотрудникам можно брать с собой собак. Считается, что это улучшает психологические состояние работников, которые перестают тосковать по своим питомцам, а потому лучше работают. В этой же компании установлен свободный стиль в одежде, но по пятницам приветствуется деловой. По словам директора Airbnb в России Михаила Коноплева, смена формы одежды стимулирует творческий потенциал сотрудников
Huffington Post, Google, Zappos, Procter & Gamble полагают, что наличие спальни в офисе компании способствуют увеличению производительности работников и их мотивации.
Работники Башкирской автомобильной компании, отмеченные особым знаком за исключительные результаты труда, получают права пожизненного найма и внеочередного доступа к любому из топ-менеджеров предприятия.
В компании «Мастерфайбр» еженедельно сотрудник, внесший наибольший вклад в процветание фирмы за прошедшую неделю, получает $10 в кенга-эквиваленте (кенга-корпоративная валюта) от каждого работника, кто посчитал его лучшим. Внутрикорпоративную валюту можно обналичить. А можно обменять на абонемент в бассейн или отправиться на обучение за счет компании. А тому, кто получил больше всех кенг, выдается супертрофей, «золотая кенга». Набрав 50 золотых наград, каждый сотрудник может обменять их на поездку в Австралию.
В издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (стаж в компании – не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены «отпускникам», компания выигрывает от этого, потому что в творческом отпуске сотрудники могут придумать много интересных идей и, возвратившись, быстро приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.
Для мотивирования ключевых сотрудников в некоторых компаниях используют программы свободного выбора. Их смысл состоит в том, что руководство компании с помощью анкет и интервью помогает сотруднику определить свои ценности, потребности и квалификацию и дает ему право самому влиять на выбор задач, льгот и вознаграждений. При этом организация поощряет менеджеров, учитывающих индивидуальные предпочтения своих подчиненных.
Некоторые европейские компании выплачивают надбавку «за востребованность» представителям редких и крайне необходимых для организации специальностей. Как только они становятся более доступными или менее необходимыми для работодателя, дополнительное вознаграждение отменяется.
В заключение
Подводя итог заметим. Несмотря на то, что некоторыми компаниями используются такие способы мотивации, как разрешение животных в офисе, офисные спальни, смена формы одежды, программы свободного выбора, оплачиваемые творческие отпуска для старожилов, основными нестандартными способами мотивации персонала в России являются публичное признание заслуг лучших работников, личная благодарность, премия за неболение, оплата образовательных программ, участие в программах кадрового резерва, беспроцентная ссуда на покупку квартиры или машины, оплата отдыха работодателем, конкурсы профессионального мастерства, расширения полномочий лучшим сотрудникам.
Оплата проездных билетов, медицинские страховки, обеды в офис – стандартный компенсационный пакет с небольшими вариациями обеспечивают сотрудникам большинство компаний.
Однако существуют компании, практикующие нестандартный подход к стимуляции работы персонала. Попробуем разобраться, как это может осуществимо в России и насколько это целесообразно.
Умение воодушевлять и искренне благодарить людей за проделанную работу – не менее важное качество, чем талант администратора. Авторы учебников по менеджменту предлагают множество эффективных методов поощрения персонала, но каждый руководитель решает эту творческую задачу по-своему, дополняя стандартные механизмы мотивации собственными ноу-хау.
Основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней учился этому всю жизнь. Он постоянно придумывал оригинальные способы мотивации сотрудников. Прекрасно понимая, что текучесть кадров наиболее высока там, где люди не считают работу престижной, он не только стремился улучшить имидж подразделений, но и тщательно подходил к выбору их названий. Так, при Диснее прачечные в отелях, самые грязные и тяжелые места работы, на территории принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные службы (textile services). Это поставило их в один ряд с такими престижными подразделениями компании, как отдел маркетинга или клиентская служба, оставив при этом единственным подразделением, куда было легко попасть. Неудивительно, что вскоре прачечные стали одним из наиболее популярных мест для людей, начинающих карьеру в компании.
В 1990-е годы объем работ текстильной службы резко возрос, а популярность снова упала. Тогда, чтобы избежать массовых увольнений, менеджмент компании объявил, что будет поощрять любые предложения сотрудников этого подразделения, направленные на улучшение качества работы и условий труда. Привлекательность предложения превысила тяжесть работы. Сотрудники сервиса получили привилегию обсуждать планы развития своих служб и участвовать в подготовке бюджета. Текучесть кадров вновь вошла в норму.
Практика доказывает: творческий подход к стимулированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Кроме того, опыт российских компаний показывает, что нестандартные решения – отличный инструмент сплочения команды. Мы собрали пять примеров нестандартного подхода к стимулированию сотрудников.
Не только премии
Поощрение работников за успешно выполненную работу – один из лучших способов поддержания хорошей мотивации и заинтересованности в высоких результатах труда.
Чтобы отблагодарить персонал, не стоит придумывать грандиозные мероприятия, реализация которых отнимет у вас массу времени, или ограничиваться премиями. Существует по меньшей мере еще десять способов отблагодарить сотрудников.
1. Публично отмечайте заслуги работников: их профессионализм и надежность заслуживают похвал.
2. Благодарите сотрудников лично: отправьте сотруднику e-mail со словами похвалы, сказав, как высоко вы его цените.
3. Делайте неожиданные и ни к чему не обязывающие подарки.
4. Предоставляйте отличившимся свободное время: поход на рыбалку в середине недели взбодрит и воодушевит энтузиаста лучше премии.
6. Предоставьте лучшим сотрудникам свободный график.
7. Время от времени устраивайте встречи «без галстуков».
8. Предоставьте сотрудникам свободу в выборе того, как именно они будут достигать своих целей.
9. Внимательно выслушивайте предложения персонала и вовлекайте лучших сотрудников в постановку задач.
10. Делитесь с коллективом своими планами.
Компенсация отпуска
Менеджеры по персоналу отмечают, что многие работники не используют законные каникулы полностью, зачастую игнорируют свое право на отдых, определенное Трудовым кодексом. Вместо положенных 28 дней отпуска люди привыкли отдыхать в среднем две-три недели в год.
В том, что традиционными способами заставить сотрудников отдыхать довольно сложно, убедились и в компании «Вимм-Билль-Данн». Чтобы помочь людям оторваться от суровых трудовых будней, компания более двух лет предоставляет отдельным категориям сотрудников специальный «отпускной бонус». Получает его тот, кто найдет в себе силы взять отпуск и отсутствовать на работе положенные 28 дней.
«Мы платим компенсацию, когда получаем от сотрудника доказательства,– он должен предъявить путевку и билеты, подтверждающие, что этот человек именно едет в отпуск отдыхать, а не остается в городе»,– рассказывает директор управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн» Вера Елисеева. Право на компенсацию имеют руководители с ненормированным рабочим днем. «Им, как известно, свойственно работать по 12 часов в сутки и без отпусков. А если не мы, то кто же позаботится о здоровье и отдыхе самых нужных сотрудников?»– говорит Вера Елисеева.
Кстати, по данным ВЦИОМ, в этом году почти половина населения страны планирует провести отпуск дома, где будет «заниматься делами», и отдыхать «по-настоящему» не намерена. Доказать мотивационный эффект подобного материального стимулирования отпускной активности довольно сложно, но бесспорно одно: отвлечь трудоголика от работы ничуть не легче, чем, например, вовлечь в рабочий процесс сотрудника, страдающего абсентизмом – болезненным стремлением отсутствовать на рабочем месте.
Премии за «неболение»
Прививки от гриппа, премии за отказ от курения, льготное медицинское обслуживание и скидки на приобретение карт фитнес-центров – все эти льготы помогают компаниям поддержать здоровье сотрудников, однако далеко не всегда сводят количество больничных листов к минимуму.
Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. Четыре месяца назад около двух тысяч сотрудников «Седьмого континента», которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн руб.
Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить. «Сотрудникам, которые продолжат заботиться о своем здоровье и в течение следующих трех лет не будут отсутствовать на работе из-за болезни, мы снова выплатим премии, но уже в размере 28 тыс. руб. Отсчет начался с января этого года. Как и в первый раз, акция затрагивает все категории сотрудников»,– рассказал директор департамента управления персоналом компании «Седьмой континент» Алексей Андреев.
Большинство компаний активно вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального пакета прямо пропорционально позиции сотрудника на иерархической лестнице. Принято считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала в розничных сетях заставляет компании применять по отношению к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними. Нетрудно подсчитать, что для «Седьмого континента», чья выручка в 2004 году составила $496 млн, такие дополнительные инвестиции в персонал не выглядят расточительством.
Ужин за счет компании
Поощрять передовиков производства можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие – по результатам работы за год. А в компании Nayada (дизайн, проектирование и отделка офисных и торговых помещений) решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода.
В Nayada действует принцип: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующее торжественное звание. По словам директора по персоналу Nayada Юлии Пасс, большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются: «В числе последних призов – премии за самую быструю продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой продукции»,– говорит Юлия Пасс.
Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также может выбрать на свое усмотрение – в разумных пределах, конечно. Например, работники московского офиса вольны выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах-партнерах компании.
«Сначала мы просто перечисляли лучших, а потом поняли: людям важно знать, за что их награждают, и вовсе не обязательно проводить конкурсы вроде „Лучший по профессии”. Гораздо важнее внимание, помощь, поддержка, участие. Мне кажется, мы очень точно видим недостатки, быстро замечаем „неправильности”. А научиться замечать хорошее труднее. Наш „Оскар” – это награда за что-то хорошее»,– говорит Юлия Пасс.
Корпоративный яхтинг
Год назад в HR-службу компании «Крок» поступило необычное предложение. Инициативная группа, которую возглавили несколько профессиональных серфингистов и яхтсменов, попросила расширить социальный пакет. К тому времени компания уже оплачивала всем желающим занятия в фитнес-клубе, а любителям горных лыж и сноуборда компенсировала половину стоимости сезонного абонемента. Любители же водных видов спорта пока оставались не у дел.
Ставка на спортивные игры была давним коньком компании «Крок». А когда поступило это рацпредложение, в HR-отделе как раз размышляли о том, какими бы летними видами спорта разнообразить спортивный пакет. Долго думать не потребовалось: «Крок» купил абонемент в речной клуб.
Со временем стало понятно, что любителей яхтинга становится все больше, за год интерес к водным видам спорта уже проявили около сотни из восьмисот сотрудников компании. Фирма, соответственно, предоставила им бесплатные уроки, профессиональных тренеров и 50-процентную скидку на выходы на спортивных крейсерских яхтах.
Подготовка была поставлена на широкую ногу. Несколько человек даже получили сертификаты шкипера международного образца. Вершиной эйфории стало приобретение компанией собственной яхты.
«Обнаружив такой интерес к морскому делу, мы поняли, что это отличный инструмент мотивации. Мы даже сформировали собственную профессиональную команду, которая регулярно тренируется и недавно приняла участие в гонках»,– говорит заместитель генерального директора по работе с персоналом компании «Крок» Марина Козырицкая.
Останавливаться на достигнутом там не собираются. Коллекцию видов спорта, взятых на вооружение компанией, может пополнить каждый сотрудник, инициировав новую программу. Главное – чтобы энтузиаст нашел среди коллег нескольких соратников, с которыми ему предстоит тренироваться.
Игра в кенги
Несколько лет назад предприниматель Валерий Митякин побывал в Австралии. Отправляясь в страну кенгуру, он и не подозревал, что эта поездка изменит его жизнь. Однажды, воспользовавшись приглашением друзей, Митякин посетил фабрику по производству детских игровых площадок из специального резинового покрытия. Изучив эту продукцию, Валерий пришел в восторг. Материал, из которого изготавливались игровые площадки, был эластичным, крепким, красочным. После возвращения в Москву Митякин решил создать аналогичный бизнес. В 2001 году он открыл фабрику, где по австралийской технологии тоже производились площадки. А чтобы отдать дань стране, где его посетило вдохновение, поместил на логотип символ Австралии, кенгуру.
Через четыре года франчайзинговая сеть компании «Мастерфайбр» насчитывала уже 33 филиала в России, на Украине и в Прибалтике. И руководство всерьез задумалось о мотивации сотрудников. Сначала в компании ввели премии по результатам работы за год. Но такая отдаленная перспектива получения бонуса не произвела впечатления на работников. Тогда в «Мастерфайбре» ввели дополнительное еженедельное поощрение.
Теперь каждый четверг сотрудники распределяют особый премиальный фонд. Формируется он из корпоративной валюты «кенга», получившей такое название от символа компании. Каждый работник получает $10 в кенга-эквиваленте и отмечает лучшего с его точки зрения сотрудника, отправив свой взнос в его копилку (оставлять «призовые» себе нельзя). «Критерий – наибольший вклад в процветание фирмы»,– поясняет Валерий Митякин.
Внутрикорпоративную валюту можно обналичить. А можно обменять на абонемент в бассейн или отправиться на обучение за счет компании. А тому, кто получил больше всех кенг, выдается супертрофей, «золотая кенга». Набрав 50 золотых наград, каждый сотрудник может обменять их на поездку в Австралию, на духовную родину «Мастерфайбра».
Зачем нужны нетрадиционные методы мотивации?
В США и Западной Европе еще в 30-е годы прошлого века оплата труда перестала быть основным фактором мотивации. Это было подтверждено многочисленными исследованиями - работники начали ожидать и требовать от рабочего места чего-то большего, чем достойный доход. В современной России эти процессы сейчас только набирают обороты (если оставить за скобками советскую практику, не применимую к современным условиям). Появляются первые публикации, подтверждающие, что работник сейчас выбирает компанию не только, а зачастую и не столько по уровню оплаты.
Соответственно, использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:
Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?
Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?
Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?
Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше?
К нетрадиционным методам мотивации мы относим:
Моральные стимулы - передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних - эталонные и соревновательные).
Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками, руководитель становится почитаемым «главой семьи», принимающим на себя ответственность за проблемы и трудности подчиненных. Широко используются натуральные стимулы и социальные гарантии, руководители выращиваются внутри коллектива.
Организационные стимулы - стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем / гибким графиком, контрактная форма найма и т.д.).
Участие в управлении:
полное и своевременное информирование;
участие в выработке решений;
участие в принятии решений.
Участие в совладении:
участие в прибыли;
участие в капитале.
Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.).
Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.).
Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий, способствующих выработке нужной мотивационной структуры в коллективе и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой.
При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный (люмпенизированный).
Типологическая модель строится на пересечении двух осей -- мотивации и трудового поведения (рисунок 1). Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания -- стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.
Рисунок 1 - Типологическая модель В. И. Герчикова
Типы трудовой мотивации
В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания: патернализм карьерный мотивация
Инструментальный тип . Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.
Профессиональный тип . Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.
Патриотический тип . Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.
Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации -- вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.
Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву».
Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.
Что, кроме зарплаты, ценят сотрудники? И что им готовы предоставить российские работодатели? Какие мотивационные программы сейчас наиболее популярны? Какие виды поддержки сотрудников кажутся компаниям считают наиболее важными? Представляем вашему вниманию результаты исследования, посвящённого нестандартной мотивации сотрудников.
Во время традиционных HR-meeting «Семья и бизнес» онлайн-сервис Recruitnet.ru несколько исследований среди директоров и менеджеров по персоналу ведущих российских и зарубежных компаний. Их целью было выявить наиболее важные и актуальные для России способы мотивации персонала, ориентированные на поддержку сотрудников и членов их семей, и значение, которое эти программы оказывают на формирование лояльности к бренду работодателя.
Основные проблемы
В рамках подготовки двух HR-meeting’ов «Семья и бизнес» был выделен круг ключевых проблем, которые возникают при недостатке внимания работодателей к заботе о сотрудниках и поддержке их семей. Было выделено три ключевых составляющих: «здоровье», «время» и «комфорт».
.png)
Мотивационные программы: настоящее и будущее
Решения обозначенных проблем и является сегодня главным приоритетом для компаний, работающих в России. Несмотря на актуальность данной темы, лишь 19% опрошенных нами компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив.
Мы изучили наиболее популярные на сегодня программы мотивации и в число ведущих направлений поддержки сотрудников вошли медицинское страхование (81%) и частичная компенсация стоимости страховых программ, которые сотрудники открывают самостоятельно для членов своих семей (62%), а также готовность компании изменять график под потребности работников (62%) и организация питания в офисе (53%).
.png)
Вопрос: Какие мотивационные программы использует ваша компания?
Если говорить о перспективах расширения заботы компаний о своих сотрудниках, то исследование позволило выделить несколько ключевых приоритетных направлений, по которым компании планируют реализацию программ поддержки сотрудников. Мы попросили оценить программы по 5-балльной шкале, где 5 баллов – это «очень актуально».
Безусловными лидерами стали такие темы как «здоровое питание» и «забота о здоровье» (43% опрошенных каждому из этих пунктов присвоили наивысший балл), а также «путешествие и отдых сотрудников» (38% респондентов поставили высший балл). Также достаточно большой интерес вызывают программы по формированию у сотрудников «полезных привычек» (57% опрошенных поставили 4 и 5 в данном пункте), умение находить «баланс работы и жизни» (42,3% поставили 4 и 5 в данном пункте) и помощь сотрудников «в развитии детей» (47,6% ответов в диапазоне 4-5).
Наибольший разброс мнений бы в таких областях как «забота о красоте», «стиль и имидж сотрудников», «семейная психология» и «помощь в детско-родительских отношениях» - тут мнения разделились практически поровну. Половина опрошенных отнесли это к категории достаточно важных, а вторая половина обозначили их как совершенно неактуальные.
Интересно отметить, что в целом работодатели также считают полезным для сотрудников умение готовить и наличие у сотрудников «полезных хобби» и в целом не против в этом их поддерживать (хотя и не считают это приоритетом). А в аутсайдерах, как наименее актуальные темы оказались помощь несемейным сотрудникам в построении семейного очага (71,2% считают это не актуальным) и поддержка занятия восточными практиками (71,4%) (хотя йога в офисе сегодня – одно из наиболее популярных начинаний).
Значимость различных способов мотивации
HR-специалисты выделили практики, которые они считают ключевыми в создании и поддержании семейно-ориентированного бренда работодателя. Так, 62% респондентов поставили высшую оценку по шкале значимости медицинскому страхованию, 42% – гибкому графику работу и организации питания, 35% – страхованию детей сотрудников. 20% HR-специалистов отметили поддержу хобби в качестве одного из факторов, влияющих на лояльность, и 15% – считают, что есть смысл рассмотреть компенсацию стоимости занятий в фитнес-зале.
Вопрос: Как вы оцениваете значимость различных мотивационных инструментов?
.png)
Мы также cпросили компании, какие нововведения в сфере заботы о сотрудниках и членах их семей им были бы наиболее интересны. Интересно, что наибольший приоритет получил вариант «проведение детских праздников» (61,9% опрошенных). Второе место поделили корпоративные скидки на путешествия, авиабилеты и гостиницы (52,4%) и внедрение услуги «доктор в офисе», которая сегодня очень популярна в развитых странах и позволяет существенно экономить время.
Довольно популярным был ответ о том, что компании готовы поддерживать здоровье сотрудников (53,4%). К слову, группа американских исследователей из Health Enhancement Research Organisation, Brigham Young University и Center for Health Research провела исследование среди 20000 сотрудников и выявила связь, существующую между характером питания и достижением высоких результатов в работе. Оказалось, что:
качество работы сотрудников, которые едят здоровую пищу, на 25% выше;
сотрудники, которые ежедневно употребляют не менее 5 порций фруктов и овощей в течение 4 и более дней в неделю, на 20% эффективнее в работе;
а сотрудники, которые занимаются физическими упражнениями в течение 30 минут не менее 3 раз в неделю, показывают на работе результаты на 15% выше коллег.
Почти половина опрошенных (47,6%) готова раздавать витамины своим сотрудников, а почти треть опрошенных (33,3%) готовы предоставлять услуги салонов красоты и организовывать психологические консультации прямо в офисе.
Если говорить о том, что же ценят сами сотрудники, то аналитики Careerbuilder опросили 3 900 сотрудников разных организаций по всему миру. И вот какой список получился:
«Короткие» пятницы - 40%
Фитнес-центр на территории офиса - 20%
Возможность носить в офисе джинсы - 18%
Корпоративное питание - 17%
Сеансы массажа - 16%
Комната для дневного отдыха - 12%
Развозка до/от места работы - 12%
Закуски и напитки, доступные в офисе в течение дня - 8%
Персональные помещения для отдыха - 7%
Детский сад на территории офиса - 6%
Так что многим компаниям есть куда развивать свои мотивационные программы. Об этом мы поговорим на очередном HR-meeting’е «Семья и бизнес», который пройдет 17 апреля 2013 года в Москве.
Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.
Определенные результаты может дать использование патералистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с ногатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.
Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.
Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.
Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно повести себя в конфликтной ситуацией.
Основная литература
1.Уч. пособ А.П.Егоршина «Основы управления персоналом »
2.Уч. пособ А.Я..Кибанова «Управление персоналом организации»
3.Уч. пособ Г.В. Щекин «Теория и практика управления персоналом»
4.Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация.∕ Сост. В.И. Яровой: Под ред. Г.В. Щекина.-К.: МАУП, 1995.
5. Кольчугина М.Б. Образование и бизнес ∕∕ Мировая экономика и международные отношения.-1990.-№7.
6. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.-М., 1992.
7. Щекин Г.В. Теория кадровой политики. –К.: МАУП,1997.
8. Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - Экономика, 1991.
9. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Дело, 1993.
Вопросы для самоконтроля
1. Объясните понятие «работоспособность персонала».
2. На каких стадиях развития организации обостряется задача повышения производительности труда?
3. Какие методы нормирования труда вы знаете?
4. Назовите известные вам методы оценки труда.
5. Какие элементы аттестации должны использоваться при ее проведении?
6. Как вы понимаете карьеру?
7. Назовите этапы карьеры.
8. Какие этапы профессионального развития проходит специалист?
9. Какие компоненты должна включать материальная часть стимулирования труда?
Практикум
Нарисовать схему сложившейся организационной структуры системы управления персоналом любой организации.
Определить эффективность деятельности менеджера по управлению персоналом каждому студенту в соответствии со своим вариантом. (Варианты даны в Табл.1).
Условие задания. Менеджеру кадрового агентства была поставлена задача не позднее чем в 20-ти дневный срок найти менеджера для крупной фирмы. Руководство агентства выделило для этой цели 8 000тенге, обязав менеджера подобрать такого специалиста, чьи профессиональные и деловые качества соответствовали бы требованиям фирмы как минимум на 90 %.
Это было одно из главных условий.
В результате менеджер за 15 дней нашел необходимого специалиста, истратив на это 6 000 тенге.
Качество «новичка» заказчик оценил в 95% от предъявленных к нему требований и кандидат был принят на работу.
Определить эффективность деятельности менеджера в данном случае.
РЕШЕНИЕ.: факторы важности – скорости -4,
Издержек – 3,
Качества – 5.
| 1. Рассчитаем скорость Работы менеджера по Набору «новичков».(У) | Согласно условий задачи на поиск специалиста отводится 20 дней. Нашел за 15 дней. Таким образом, процент достижения цели менеджера составил 125%. Исходя из ситуации, фактор важности этого показателя по пяти бальной системе можно оценить на 4. Следовательно, У=125 х 4 = 600 % |
| 2. Определим средние издержки на набор одного «новичка». (И) | На основании вышеизложенного процент достижения цели составил 125 %. Затраты менеджера составили 6 000 тенге вместо 8 000 тенге. Так как для заказчика издержки не имели значения, фактор важности данного показателя равен 3. Следовательно, И = 125 х 3 = 375 %. |
| 3. Определим качество отобранных кандидатов (К). | Процент достижения цели по качеству отобранных кандидатов составил 106%. Фактор важности этого показателя равен 5.т.к.ему уделялось главное внимание со стороны заказчика. Следовательно, К = 106 х 5 = 530 %. 95% : 90% х 100 = 106% |
| 4. Рассчитаем число использованных в решении индексов (ч), | Т.к. индекс – это числовые значения факторов важности, перечисленных выше Следовательно: ч = 4 + 3 + 5 = 12 |
| 5. Определить эффективность деятельности менеджера по УП (Э). | Э = (600% + 375% + 530%) : 12 = 125 % |
| Следовательно: Эффективность деятельности менеджера по управлению персонала составила 125%. |
Таблица 1.Исходные данные для расчета по вариантам.
| п/п | Наименование показателей | ||||||||||
| Заданный срок поиска претендента,в днях | |||||||||||
| Выделенные для этих целей средства, тыс.тенге | |||||||||||
| 3. | Качество должно соответствовать, % | ||||||||||
| 4. | Фактический срок поиска претендента, дней | ||||||||||
| 5. | Фактические затраты средств на поиск «новичка», тыс.тенге | ||||||||||
| 6. | Фактические качество «новичка» оценено, в% | ||||||||||
| 7. | Факторы важности: - скорости - качества - издержек |
Эффективность деятельности менеджера по управлению персоналом (Э) студенты должны рассчитать самостоятельно в соответствии с вариантом работы.
5.1 Нормативно-законодательная литература
1. Конституция РК 30.08.1995г.
2. Закон «О труде» в Республике Казахстан от 10.12.1999г. н-р493-13 РК.Алматы,2000г.
3. Закон РК «О занятости населения.».
4. Послание президента страны народу Казахстана «Казахстан-2030».
5. Послание Президента страны «Конкурентоспособному Казахстану, конкурентоспособной экономике, конкурентоспособной нации».
6. Абдурахманов К.Х..,Одегов Ю.Г.Управление трудовым потенциалом в условиях регулируемой рыночной экономики /Ташкентский Ин-т нар.хоз-ва.-Ташкент:Мехнат,1991.
1. Бобков В.,Мстиславский П.Качество жизни:сущность и показатели//Человек и труд,1996,н-р6.
2. Винокуров М.А. Трудовые ресурсы региона и рынок труда.
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда.-М:НОРМА- ИНФРА-М,1999.
4. Журавлев П.В.,КулаковМ.Н.Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом.М.,Изд-во Рос.экон.акад.Екатеринбург,Деловая книга,1998.
5. Катульский Е. Мотивация на рынке труда.//Вопросы экономики – 1997,н-р2,с.92-101.
6. Кочеткова А.И.Психологические основы современного управления персоналом.- М.:Зерцало,1999.
7. Одегов Ю.Г.,Журавлев П.В. Управление персоналом.М.:Финстатинформ,1997.
8. Рофе А. и др. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда – М: МИК, 1998 г.
9. Чернышев В.Н.,ДвининА.П. Человек и персонал в управлении._СПб.:Энергоатомиздат,1997.
5.3. Дополнительная литература
1. Абылгазинов Т. Узлы безработицы. Рудный Алтай 1996 г.-
2. Баталов Ю.В. Теоретико-методические основы прогнозирования потребности кадров в производственной и непроизводственной сферах./ тезисы.- Сборник материалов международной научно-технической конференции.»Бизнес- образование в технических вузах: организация и методология», Алматы,Каз ГАСА,1997 г.
3. Баталов Ю.В.Подготовка специалистов в области управления предприятиями в зависимости от состояния рынка труда. //Вестник САМАН НЕРАЛД, н-р10,1999г.
4. Баталов Ю.В. Проблемы профессинального образования и повышения квалификации инженерных кадров//Труды международной научно-практической конференции «КазНТУ – образованию,науке и производству РК» ИИА»Айкос»,1999г.
5. Государственная кадровая политика:концептуальные основы,приоритеты,технологии реализации.Ред.кол.:Е.В.Охотский и др.-М.:Изд-во РАГС,1996.
6. Дадашев А. Проблемы занятости и регулирования рынка труда//Вопросы экономики,1993-н-р12,с.80-85.
7. Единые требования к типовым номенклатурам должностей, подлежащим замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. ГоскомтрудСССР(письмо от 08ю08.78.
8. Книга работника кадровой службы/Под общ.ред.Е.В.Охотского,В.М.Анисимова – М.:ОАО Изд-во»Экономика»,1998.
9. Колосицина М.Г.Экономика труда.-М.:ИЧП»Изд-во Магистр»,1998.
10. Макаров И.В. Влияние демографических факторов на воспроизводство рабочей силы//Региональные особенности формирования населения и использование трудовых ресурсов,-Свердловск,1981.
Тематика рефератов по курсу «Управление персоналом»
- Развитие теории и практики управления персоналом в XX веке
- Теория человеческих ресурсов как основа управления персоналом современных организаций
- Организационная структура системы управления организаций (на примере...)
- Функции системы управления персоналом организации
- Место кадрового планирования в системе управления персоналом
- Проблемы кадрового планирования
- Особенности построения кадрового планирования на предприятиях различных организационных форм
- Построение кадрового планирования в зависимости от выбранной организационной структуры.
- Роль кадровой службы на предприятии, ее функции, задачи и структура
- Методы оценки трудовой деятельности персонала.
- Разработка системы поощрения работников.
- Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом: организационные (методические, распорядительные, регламентирующие), технические и экономические документы.
- Должностная инструкция: назначение инструкции, этапы ее разработки, содержание должностной инструкции.
- Правовое обеспечение системы управления персоналом: основные задачи правового обеспечения, состав нормативных актов централизованного регулирования и локальных нормативных актов.
- Информационные системы управления персоналом, как средство совершенствования бизнес процессов в области, управление кадрами, расчета и выплаты зарплаты, табельного учета и документооборота.
- Делопроизводство в системе управления персоналом.
- Сущность, методы и цели набора персонала. Критерии эффективности методов набора.
- Особенности набора персонала через Государственные агентства занятости, Частные агентства по трудоустройству, Частные агентства по подбору персонала
- Методы отбора персонала
20.Использование тестирования при отборе персонала. Значение, задачи и сфера применения тестов при отборе. Виды тестов, применяемых при отборе персонала
21. Использование центров оценки для отбора персонала на руководящие должности. Задачи центров оценки. Методы отбора персонала в центрах оценки. Достоинства отбора персонала в центрах оценки
22. Введение в должность (ориентация): сущность, цель, задачи, формы
23. Сущность, цели и этапы адаптации. Цель и задачи управления адаптацией. Факторы, влияющие на скорость адаптационных процессов.
24. Особенности адаптации руководителей. Стратегии начала работы в новой должности
25. Сущность, цели, альтернативы и этапы обучения персонала.
26. Место обучения в системе управления персоналом.
27. Методы обучения персонала, их достоинства и недостатки.
- Понятие и этапы деловой карьеры.
29. Деловая оценка персонала (оценка результатов деятельности): задачи, условия создания эффективной системы деловой оценки персонала
30. Особенности проведения аттестации персонала.
31. Проблемы процесса высвобождения персонала.
32. Основные теории мотивации трудовой деятельности
- Применение различных инструментов мотивации в современной практике управления персоналом
- Анализ и развитие кадрового потенциала организации (на примере...).
- Анализ структуры затрат на персонал.
- Опенка результативности труда руководителей и специалистов управления.
- Анализ основных типов аудита персонала.
- Анализ деятельности и перспективы развития центров оценки персонала
Глоссарий
Адаптация работников – процесс их вживания коллектив, приспособление к условиям производства, к коллективу, предприятия и т.д. Различают адаптацию: а) к профессии; б) к физ.условиям труда; в) к общественной среде фирмы
Анализ характера и содержания работ - процесс описания работы с указанием прав, обязанностей и ответственности работника, требований к его профподготовке, психо-физиологическим характеристикам, профессиональному опыту, состоянию здоровья и т.д.
Анализ работы - Процесс определения качества работы в терминах задач, вытекающих из поведения работников, уровня их образования, необходимости тренинга и наличия возможностей, требуемых для выполнения этой работы успешным образом.
Анализ рабочего времени - Исследование, касающееся улучшения методов работы и анализа продолжительности времени, необходимого для выполнения отдельных работ.
Анализ кадрового потенциала - организационный фактор удовлетворения социальных потребностей, как личности так и коллектива, условие стимулирования качества.
Аудит кадровой деятельности - оценка эффективности работы с кадрами как в целом, так и по отдельным этапам, выявление узких мест по работе.
Авторитарный стиль руководства – стиль руководства, основывающийся на отдаче руководителем в приказной форме распоряжений, официальном характере отношений, дистанцировании от исполнителей, широком применении наказаний, сокрытии информации.
Безработица - превышение предложения рабочих рук на рынке труда над числом вакантных рабочих мест. В результате определенная часть лица, ищущих работу, остается у дел.
Ввод в должность. Юридически оговоренная процедура назначения работника на конкретное рабочее место, представления коллективу, разъяснения прав, обязанностей и т.п.
Власть – способность подчинять других людей своей воле, изменять их поведение в нужную для организации сторону
Внешняя среда организации – Совокупность объектов и условий, с которыми организация взаимодействует не посредственно или которые она должна учитывать.
Внутренняя среда организации – совокупность взаимосвязанных её элементов.
Восприятие – активная полусознательная деятельность человека по приему и переработке значимой для него информации об окружающих его людях и событиях.
Высвобождение рабочей силы - Процесс, обусловленный ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии или квалификации работника.
Виды оценки по основным параметрам деятельности - комплексная, локальная, пролонгированная, экспрессивная.
Виды стажировки - Пассивная (наблюдение за работой опытных специалистов), и активная (практическое решение профессиональных задач.
Виды адаптации - Физиологическая, профессиональная, организационная, психологическая, социально – психологическая.
Горизонтальная карьера – овладение работником новыми специальностями и сферами деятельности.
Горизонтальное разделение труда – это количественная и качественная дифференциация и специализация трудовой деятельности.
Движение персонала - перемещение занятых в рамках должностной и квалификационной иерархии, а также в пространственном плане из организации в организацию, из региона в регион и т.п.
Дисциплина трудовая - строгое соблюдение установленного распорядка на предприятиях и в организациях. Она предусматривает своевременный приход на работу, соблюдение графика и правил работы, рациональное использование рабочего времени, точное исполнение распоряжений администрации.
Должностная инструкция - документ, характеризующий содержание работы по определенной должности, требования, предъявляемые к занимающему эту должность (профессиональные, личностные, социальные), права обязанности и ответственность - соответствующие должности. Утверждается администрацией по согласованию с профсоюзом.
Делегирование полномочий – передача прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, не занимающим официальных управленческих должностей.
Демократический стиль управления – стиль руководства, основывающийся на формировании руководителем благоприятного морально – психологического климата, оказании подчиненным помощи, привлечении их к принятию решений, широком применении поощрений.
Занятость - Система отношений между людьми, по поводу обеспечения рабочими местами, определяемая особенностями способа производства.
Кадровая политика - система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.
Кадровый потенциал - набор деловых и личностных качеств работников, определяющих их скрытую способность к производственной отдаче.
Кадры . Состав работников той или иной фирмы или организации, имеющих специальные профессиональные навыки и являющихся постоянными работниками данной структуры. В Казахстане - в общепринятой форме - равнозначно сути категории «персонал».
Карьера - Индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни
КЗОТ (Кодекс законов о труде ) - совокупность законодательных актов, определяющих характер и содержание трудовых отношений (процедуры приема на работу и увольнения, предоставления отпусков, оплаты труда и т.д.).
Коллективный договор-соглашение, ежегодно заключаемое между профсоюзами (или советом трудового коллектива) и администрацией и советом акционеров. В договоре определяются обязанности администрации- с одной стороны - и коллектива работающих-с другой, по выполнению производственных заданий, совершенствованию организации производства и социально-бытовых условий, сопровождающих трудовой процесс.
Культура управления - Комплексная, обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности.
Контракт трудовой - Вид трудового договора, заключаемого в письменной форме с отдельными категориями работников
Личность - устойчивая система социально-значимых черт, характеризующих индивида.
Методы управления кадрами : административные, экономические, социально-психологические. Метод- совокупность приемов, процедур и операций эмпирического и теоретического познания объекта и управления процессами, проходящими в нем.
Метод отбора кадров - Специфическая техника работы с претендентами на вакантные должности.
Микроклимат коллектива – социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений и взаимных ожиданий.
Мотивация труда - побуждение к активной производственной деятельности коллектива или отдельного работника, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека в процессе труда.
Наказание работника - комплекс мер административного, экономического и воспитательного характера, сопровождающих нарушения в трудовом процессе и поведении работника на рабочем месте (депремирование, понижение статуса, объявление выговора, увольнение).
Наставничество. Один из приемов, облегчающих адаптацию новых работников. Сводится к прикреплению к новичку опытного сотрудника, помогающего первому быстрее освоиться на рабочем месте, в коллективе.
Набор - Множество действий, которые использует предприятие для привлечения на работу кандидатов.
Набор кадров - Заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних источников (обращение к агентствам по трудоустройству, приглашение населения и т. д.) и внутренних источников (набор кандидатов внутри своей организации).
Объект управления персоналом - совокупность занятых на фирме, предприятии, в организации. Включает работников всех категорий: менеджеров, специалистов, рабочих, обслуживающий персонал.
Организационная структура управления - совокупность элементов, образующих систему управления и связей между ними. Различают линейные, функциональные, гибкие, органичные, матричные структуры.
Организация труда – рациональная организация трудового процесса на основе достижений науки и передового опыта.
Оценка претендентов на вакантную должность – элемент процедуры отбора при приеме на работу. Проводиться на основе изучения анкеты, личной беседы, с соискателем, медицинского обследования, тестирования, выполнения контрольной работы.
Оценка работ и работников – комплекс из трех составляющих: а) оценка работ (определение сложности работ); б) оценка деловых и личностных качеств работников; в) оценка качества исполнения заданий.
Оборот кадров - Численность работников, принятых на работу и зачисленных в списочный состав, или численность уволенных за рассматриваемый период.
Описание работы - Анализ работы, обеспечивающий информацию о том, что она заключает в себе.
Организация труда научная (НОТ) – Система мер, обеспечивающая повышение эффективности функционирования персонала и основанная на достижениях науки, использовании современной техники и передовых технологий.
Отбор - Процесс, посредством которого предприятие выбирает из списка претендентов того человека или людей, которые наилучшим образом соответствуют вакантному месту и условиям труда.
Ориентация - Умение разобраться в окружающей обстановке; осведомленность в чем – либо.
Ориентирование- Деятельность по управлению персоналом, в ходе которой новичкам дается представление об их новом месте работы, обязанностях, руководителях и товарищах.
Отношения наставничества- Отношения между молодыми и старшими коллегами, которые оцениваются молодыми как полезные, помогающие им в личном совершенствовании.
Оценка работы - Формальный процесс, с помощью которого определяется относительная сложность различных видов работ в целях установления оплаты.
Персонал – совокупность работников фирмы, рассматриваемая через призму процессов, которыми может управлять администрация.
Планирование работы с персоналом. Процесс включает две составляющие: а) определение потребной численности работающих, которое проводится в процессе составления бизнес-плана; б) планирование организации проведения отдельных элементов работы с персоналом; инструментарий – целевые комплексные программы и методика составления «комплексного плана работы с персоналом».
Повышение квалификации работников – развитие подготовленности работника к выполнению работ более высокой сложности, точности и качества. Формы повышения квалификации: стажировка, самостоятельное изучение передовых методов работы, обучение в системе профтехобразования, в ИПК и ФПК, в ВУЗах и техникумах.
Подготовка резерва на занятие руководящих должностей проводится обычно через систему ФПК и ИПК. Изучаются три комплекса предметов: менеджмент, социально-экономический блок и подновляются знания по комплексу специальных дисциплин. Широко используются деловые игры, разбор ситуаций, дублирование, последовательная смена работ, стажировка.
Положение о подразделении – документ, отражающий задачи подразделения, его функции, права, связи с другими службами, ответственность, схему управления подразделением.
Поощрение – стимулирование продуктивной, высококачественной работы и нормальных отношений в коллективе. Бывает административное (продвижение по службе), материальное (премирование, повышение оклада), моральное (похвала, выдача почетных грамот и т.п.).
Привлечение работников на фирму – элемент процедуры приема на работу. Его цель – привлечь как можно больше претендентов на вакантное место. Способы – объявления через печать, радио, телевидение приглашений на социальных стендах, договоры со школами, ПТУ, ВУЗами и техникумами, контакты со службой трудоустройства и биржами труда.
Производственные отношения – отношения, возникающие в процессе производства и реализации продукции по поводу этих процессов между всеми их участниками: советом акционеров и администрацией – с одной стороны – и коллективом занятых (профсоюзами, СТК) – с другой. Касаются преимущественно условий труда, оплаты, социальных гарантий. Инструментарий – трудовое соглашение, работа КТС и т.п.
Профориентация – система мер по: а) планомерной подготовке молодежи к выбору профессии; б) оказанию помощи в рациональном трудоустройстве выпускников школ или направлении их в профессиональные учебные заведения; в) профконсультации, профотбору.
Профотбор – система мер по оценке профессиональной пригодности человека.
Профподготовка – процесс профессионального обучения. Проводится без отрыва от производства (индивидуальное, бригадное обучение) и с отрывом (в межвузовских центрах, на специальных курсах, в ПТУ, ВУЗах и техникумах).
Процедура приема на работу – система мероприятий, включающая привлечение лиц, ищущих работу, отбор наиболее подходящих кандидатов и процедуру их зачисления в штат и ввода в должность.
Психологическая адаптация - Активное познание новой среды, это опробование стратегий и тактик поведения и действий, это выработка средств достижения целей и задач.
Переподготовка кадров - Процесс углубления знаний и навыков, обусловленный повышением квалификационных требований, необходимостью освоения смежных отраслей знаний или профессий, переходом на новую работу.
Персонал - Личный состав, учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам.
Персонал административно – управленческий- Работники, занятые в аппарате управления народным хозяйством и органах государственного управления.
Персонал младший обслуживающий - Работники, занятые выполнением функций обслуживания, не имеющие прямого отношения к производственному процессу (уборщики непроизводственных помещений, курьеры, гардеробщики).
Разделение труда – дифференциация видов трудовой деятельности, складывающаяся в обществе, в процессе исторического развития.
Расстановка кадров – закрепление работников за рабочими местами. Смысл процедуры состоит в том, чтобы направить работников именно туда, где они могут быть использованы с максимальном эффектом.
Резерв на продвижение – группа лиц, отбираемая в коллективе для специальной менеджерской подготовки и занятия в последующем руководящих должностей.
Рынок труда – система социально-экономических отношений, в рамках которой происходит предложение свободных вакансий и лиц, ищущих работу, и закрепление первых за вторым.
Системный подход к управлению персоналом. Он включает: вычленение персонала как системы, определение ее границ, входов, выходов (оценку внешней структуры); выявление целей развития и функционирования системы «Персонал», структуризацию системы; формирование альтернативных вариантов развития системы; выбор наиболее предпочтительных из них.
Социальная защита работающих. Комплекс мер по созданию нормальных условий труда, охране труда и технике безопасности, медицинскому обслуживанию, материальной помощи нуждающимся, обеспечению путевками, местами в детских учреждениях и т.п.
Субъект управления персоналом. Сюда входит функциональная кадровая служба, линейный управленческий аппарат, совет трудового коллектива, профсоюз, организации, неформальные лидеры. Последние четыре категории – лишь применительно к тем сферам деятельности, которые управляются администрацией.
Трудовой коллектив – сложный социальный организм, процессы в котором частично регулируются администрацией (выпуск продукции), частично – самим коллективом, профсоюзами и общественными организациями (взаимоотношения в коллективе), частично – неформальными лидерами, а частично – проходят в режиме саморегулирования. Категория более широкая, чем персонал или кадры.
Трудовые конфликты – столкновение сторон, мнений, сил в процессе производственных трудовых отношений. Его проявлениями являются отказы выполнять распоряжения начальника, локауты, забастовки (в том числе «работа по правилам»), жалобы, межличностные конфликты в коллективах и т.д.
Тревожный симптом при освоении управленческой деятельности - Обострение имевшихся в коллективе конфликтных ситуаций или возникновение новых конфликтов.
Управление карьерой. Карьера – индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом трудовой деятельности в течение трудовой жизни. Управление карьерой – подбор последовательных должностных позиций, к которым, с одной стороны, стремится работник, а с другой – склонна предоставить ему администрация.
Управление персоналом - Деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует более эффективному использования рабочих и служащих для достижения организационных и личностных целей.
Управленческий диапазон (зона успешности) руководителя - проявление склонности работать с людьми, решать вопросы не самолично, а оказывая влияние на других, убеждая их в значимости поставленных задач.
Успех в работе руководителя и специалиста предопределяется - Качеством выполнения должностных обязанностей, стилем поведения при выполнении этих обязанностей.
Формирование и поддержание высокоэффективных трудовых коллективов. Комплекс мер, включающих расстановку работников по рабочим местам с учетом их квалификации и психологической совместимости, подбор руководителя трудового коллектива, адаптацию, планомерное перемещение занятых в рамках должностей иерархии, материальное стимулирование, управление мотивацией, производственное обучение и повышение квалификации, планирование и управление процессом карьеры работника.
«Человеческие ресурсы». На Западе – термин, равнозначный категории «персонал». Различие лишь в том, что управление человеческими ресурсами проходит с учетом личностных и социальных характеристик работников. В Казахстане ближе к категории «трудовые ресурсы».
Эффективность работы с персоналом – степень достижения поставленных целей в сфере работы с персоналом или скорость окупаемости затрат на эти цели.
Юридическая база управления персоналом. Законы (о труде, о профсоюзах и т.п.), декреты президента, общероссийские административные акты (тарифно-квалификационный справочник), местные акты, внутрифирменные распоряжения (правила внутреннего распорядка), коллективный договор, контракты найма, должностные инструкции и положения о подразделениях и т.п.
ЛИТЕРАТУРА
Нормативно-законодательная литература
7. Конституция РК 30.08.1995г.
8. Закон «О труде» в Республике Казахстан от 10.12.1999г. н-р493-13 РК.Алматы,2000г.
9. Закон РК «О занятости населения.».
10. Послание президента страны народу Казахстана «Казахстан-2030».
11. Послание Президента страны «Конкурентоспособному Казахстану, конкурентоспособной экономике, конкурентоспособной нации».
Основная литература
10. Винокуров М.А. Трудовые ресурсы региона и рынок труда.
11. Генкин Б.М. Экономика и социология труда.-М:НОРМА- ИНФРА-М,1999.
12. Журавлев П.В.,КулаковМ.Н.Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом.М.,Изд-во Рос.экон.акад.Екатеринбург,Деловая книга,1998.
13. Кочеткова А.И.Психологические основы современного управления персоналом.- М.:Зерцало,1999.
14. Одегов Ю.Г.,Журавлев П.В. Управление персоналом.М.:Финстатинформ,1997.
15. Рофе А. и др. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда – М: МИК, 1998 г.
16. Чернышев В.Н.,ДвининА.П. Человек и персонал в управлении._СПб.:Энергоатомиздат,1997.
Дополнительная литература
11. Баталов Ю.В. Теоретико-методические основы прогнозирования потребности кадров в производственной и непроизводственной сферах./ тезисы.- Сборник материалов международной научно-технической конференции.»Бизнес- образование в технических вузах: организация и методология», Алматы,Каз ГАСА,1997 г.
12. Баталов Ю.В.Подготовка специалистов в области управления предприятиями в зависимости от состояния рынка труда. //Вестник САМАН НЕРАЛД, н-р10,1999г.
13. Баталов Ю.В. Проблемы профессинального образования и повышения квалификации инженерных кадров//Труды международной научно-практической конференции «КазНТУ – образованию,науке и производству РК» ИИА»Айкос»,1999г.
14. Дадашев А. Проблемы занятости и регулирования рынка труда//Вопросы экономики,1993-н-р12,с.80-85.
15. Единые требования к типовым номенклатурам должностей, подлежащим замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. ГоскомтрудСССР(письмо от 08ю08.78.
16. Книга работника кадровой службы/Под общ.ред.Е.В.Охотского,В.М.Анисимова – М.:ОАО Изд-во»Экономика»,1998.
17. Колосицина М.Г.Экономика труда.-М.:ИЧП»Изд-во Магистр»,1998.
Карта методической обеспеченности дисциплин кафедры «Экономика и менеджмент» учебниками и учебными пособиями на 2011-2016 учебный год
| Название дисциплин | Учебники и пособия | Кол-во студентов, обучающихся по этой дисциплине | |||
| Название учебников, учебных пособий, в т.ч. изданных в ААЭС | Автор, место. Год издания | Их количество в ААЭС | |||
| В абонементе | В читальном зале | ||||
| Управлении персоналом | Мировой опыт в управлении персоналом. | Журавлев П.В.,КулаковМ.Н.Сухарев С.А. М.,Изд-во Рос.экон.акад.Екатеринбург,Деловая книга,1998. | |||
| Управление персоналом | Одегов Ю.Г.,Журавлев П.В..М.:Финстатинформ,1997. | ||||
| Макроэкономика | Агапова Т.А., Серегина С.Ф Москва 2007г | ||||
| Микро-Макроэкономика. | Чепурина М.Н СПб.,1994 ж. | ||||
| Экономикалық теория. | Крымова В.Ж. Алматы, 2010ж | ||||
| Макроэкономика. | Абель Э., Бернанке Б. 2010, 768с. |
