Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Экономическое обоснование системы премирования как элемента мотивации персонала предприятия. Отличительные черты организации оплаты труда и анализ современных направлений повышения эффективности мотивации труда на примере ООО "ПКФ "КонсультантСервис".

дипломная работа , добавлен 25.11.2012


Мотивация и стимулирование персонала как часть политики оплаты труда на примере предприятия ЗАО "ГОТЭК–ЛИТАР"; анализ основных технико-экономических показателей; расчёт фонда основной оплаты труда; оценка эффективности мероприятий ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 04.08.2011


Природа оплаты труда и особенности ее организации в торговле, современные методики анализа ее эффективности. Организационно-экономическая характеристика, анализ и экономическое обоснование предложений по совершенствованию оплаты труда персонала.

дипломная работа , добавлен 25.07.2015


Тарифная система оплаты труда. Дифференциация должностных окладов руководителей, профессионалов, специалистов и технических служащих по сложности труда. Мероприятия по совершенствованию экономики труда на предприятии и планирование трудовых показателей.

курсовая работа , добавлен 05.10.2010


Понятие, сущность и функции заработной платы. Организация оплаты и мотивации труда персонала предприятия. Рекомендации по улучшению политики в области системы мотивации персонала, разработка и внедрение прогрессивных систем оплаты труда ООО "ИТ-СЕРВИС".

дипломная работа , добавлен 04.12.2014


Рассмотрение основных положений оплаты труда. Формы и системы оплаты труда, характеристика годового фонда оплаты труда. Технико-экономическая характеристика предприятия и анализ организации оплаты труда, предложение мероприятий ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 21.08.2011


Понятие "мотивации труда" в аспекте повышения эффективности труда: основные подходы и представления. Оценка ключевых показателей деятельности предприятия. Рекомендации по внедрению коучинга в систему мотивации и эффективности труда на предприятии.

дипломная работа , добавлен 14.10.2013

Рано или поздно каждый руководитель задумывается, насколько эффективен труд его подчинённых и можно ли повысить их производительность.

Как вообще нужно оценивать эту самую эффективность труда? Как понять, работает ли человек на полную отдачу или вполсилы?

Для ответов на эти вопросы крупнейшие кадровые агентства разработали несколько методик для контроля и управления производительностью труда работников.

Отдельных работников

Как известно, основополагающим элементом любой управленческой системы является принцип делегирования полномочий. Его суть заключается в распределении руководителем должностных обязанностей среди подчинённых для достижения определённых результатов.

Конечно, если итог невелик (или не так уж и важен в общих масштабах), то человек может сам справиться с поставленной задачей.

Если же планируемый результат впечатляющий, и он требует больших ресурсных затрат, то самостоятельно выполнить эту работу один человек, естественно, не сможет.

В этом случае задача руководителя - распределить обязанности таким образом, чтобы задействовать сильные стороны каждого работника для наиболее эффективного результата.

Именно в этом и кроется один из самых ключевых аспектов повышения эффективности труда работников: грамотное распределение обязанностей среди подчинённых.

Однако на этом роль руководителя не заканчивается. Существует 6 основных способов повысить эффективность деятельности членов трудового коллектива.

1. Работник должен нести . Конечно, полностью возлагать её на одного сотрудника нельзя, в конечном счёте, ответственность за достижение определённого результата несёт только руководитель. Тем не менее, работник должен отвечать за ту часть трудовой цепочки, которая поручена ему. Трудящиеся должны понимать, что за неисполнение ими возложенных на них обязанностей им придётся нести ответственность.
2. Необходимо грамотно интерпретировать возражения работников. Например, когда сотрудник говорит, что не сможет справиться с поставленной задачей, потому что на это отведено слишком мало времени, руководитель должен возразить: «То есть ты имеешь в виду, что не можешь достаточно эффективно распределить своё рабочее время?».
3. Поведение работников следует контролировать, управлять им. Речь идёт о том, что для получения отклика от подчинённого, свои претензии к нему необходимо достаточно аргументировать. Например, если просто отчитать сотрудника за плохую работу в принципе, он может решить, что начальник просто придирается к нему. Однако если ему растолковать, какое именно поведение от него ожидается, и в чём именно он не соответствует этим ожиданиям, то результат такой беседы не заставит себя долго ждать.
4. Давать задачи необходимо, убедившись в готовности работника заняться её решением. Конечно, речь не идёт о том, что сотрудники могут сами решать, что они будут делать, а что нет по принципу «хочу-не хочу». Данный пункт подразумевает, что перед назначением подчинённому какой-то задачи необходимо убедиться в его компетентности в данной сфере и в том, что он в принципе понимает, что хочет от него руководитель.
5. Контроль - неотъемлемый элемент системы управления. Именно он отнимает значительную часть рабочего времени управляющего состава. С целью экономии энергозатрат рекомендуется заранее разработать систему контроля и донести её до подчинённых. То есть, если раньше руководитель должен был самостоятельно проконтролировать исполнение работниками возложенных на них обязанностей (а для этого необходимо отслеживать все производственные операции), то теперь работники самостоятельно отчитываются перед начальником на определённых этапах производственного пути.
6. Поощрение должно носить личный характер. Объявляя сотруднику благодарность, необходимо отметить, за что именно она назначена. Например, вместо того, чтобы похвалить работника за «успешный труд», можно отметить его ответственность и исполнительность, позволившие ему наиболее эффективно решить поставленную перед всем отделом задачу. Более того, следует отметить, что если работник сохранит ударный темп производственной деятельности, то не заставят себя ждать и поощрительные меры ( , повышение и т.д.).

Всего коллектива

Регулировать эффективность труда рабочего коллектива можно, воздействуя на следующие факторы:

• его состав и численность;
• корпоративные нормы поведения;
• трудовые отношения и критерии, используемые в управленческой деятельности.

Казалось бы, чем больше работников, тем более серьезных результатов они могут достичь. Это, конечно, так, если не учитывать тот факт, что всем этим людям необходимо платить .

С этой точки зрения оптимальным размером трудового коллектива является численность от 5 до 11 человек.

Как правило, этого достаточно для исполнения любой задачи, при этом все работники знают сильные и слабые стороны друг друга и способны оптимальным образом группироваться для более эффективных результатов трудовой деятельности.

Состав коллектива должен быть максимально разнообразным. Только в этом случае будут происходить «жаркие» дискуссии, а иногда даже , в процессе которых будет принято самое оптимальное решение. Коллектив похожих людей неспособен адекватно и всесторонне оценивать ситуацию и принимать качественные решения.

Кроме того, руководителю необходимо позаботиться о том, чтобы групповое единомыслие коллектива не принимало чрезмерную форму .

Иногда коллективизм доходит до крайностей, из-за чего адекватное, но отличное от общественного мнение остаётся невысказанным, что не способствует повышению эффективности труда.

Cамым важным фактором, влияющие на повышение и снижение производительности труда в коллективе, являются трудовые отношения и микроклимат в нём.

Создание благоприятных условий труда - задача, безусловно, непростая, но её решение способно коренным образом изменить ситуацию в коллективе и повысить эффективность труда всех его членов.

С какими проблемами может столкнуться руководитель?

Большой штат управляющего персонала

Первая проблема, встающая на пути руководителя - это слишком большой штат управленцев.

Иногда на одного работника приходится несколько начальников, тогда значительная часть рабочего времени тратится на обсуждения и отчёты. О какой эффективности труда можно говорить в такой ситуации?

Как правило, «лишние» руководители являются балластом, т.е. работниками, не имеющими особой важности. Более того, дабы придать своему безделью вид активной трудовой деятельности, они созывают частые совещания, запрашивают огромное количество отчётов и т.д., тем самым мешая остальным сотрудникам качественно трудиться.

Контрольные службы

Следующая проблема - различные контрольные службы. Зачастую сокращение штата проверяющих отделов помогает не только сэкономить деньги, но и повысить производительность труда за счёт времени, освободившегося у работников после отмены нескольких бессмысленных и бесполезных проверок.

Планируете уволить совместителя? Подробный порядок действий при увольнении внешнего и внутреннего совместителя описан в .

Примерная программа повышения эффективности работы сотрудников магазина

• Введение для всех штатных должностей;
• Введение (автоматизированного или в лице ответственного сотрудника);
• Постоянные аттестации сотрудников;
• Регулярные мониторинги работников с целью поощрения наиболее успешных сотрудников и наказания тех, кто не справляется со своими непосредственными обязанностями;
• Разработка премиальной системы для ;
• Разработка стимулирующей системы для поощрения успешных работников, т.е. заработная плата сотрудников должна зависеть от их коэффициента полезного действия для магазина. Соответственно, сотрудники, выполнившие план продаж, получают больше, чем те продавцы, которые не смогли реализовать необходимое количество товара;
• Вычет из заработной платы времени отсутствия на рабочем месте (даже по уважительной причине);
• Материальное наказание за пренебрежение правилами внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.

Кроме того, каждый работник для повышения и сохранения мотивации к труду, должен иметь следующие социальные :

• сохранение его рабочего места;
• возможность продвижения по карьерной лестнице;
• достаточный уровень заработной платы;
• система поощрений (не только материальных): скидки, подарки, льготы и т.д.

Александр Ушаков, главный специалист Дирекции по развитию производственной системы ООО «УК «Группа ГАЗ» рассказывает, как необходимо проводить оценку эффективности организации производства и отслеживать, как эта эффективность меняется с течением времени.

Показатели всегда являлись неотъемлемой и порой незаметной частью нашей жизни. Через них, сами того не понимая, мы оцениваем практически всё без исключения: мощность своих автомобилей, расход топлива, расстояние от дома до работы, время в пробках и проч. Всё это количественные показатели, оценка через которые позволяет провести сравнение «больше-меньше» и на основании этого сделать вывод, что лучше, а что хуже. Оценке поддаётся всё, но её корректность зависит в первую очередь от корректности выбора показателей. При погружении в детали, в тонкости, в особенности учёта может получиться так, что первоначальная оценка неверна.

В производственной системе стоит та же задача количественного сравнения: необходимо проводить оценку эффективности организации производства и отслеживать, как эта эффективность меняется с течением времени. Для этого необходимо грамотно выбрать показатели и создать методику их расчёта или учёта.

Когда возникает необходимость оценить эффективность ручного труда, то первое что приходит на ум под понятием «эффективность» - это «производительность», так как производительность труда - есть мера его эффективности. Под термином «производительность» все понимают разные вещи. Действительно, в мире существует множество показателей, призванных оценить, как изменяется эффективность труда с течением времени. На основе сравнения этих показателей на разных предприятиях в разных странах даже делаются выводы, что производительность труда такого-то завода в такой-то стране выше, чем производительность труда другого аналогичного завода в другой стране. Поверхностно вроде бы всё выглядит логично, однако при погружении в детали становится понятно, что проводить такое сравнение некорректно. Для того, чтобы это понять, необходимо разобраться, через какие показатели на разных предприятиях оценивается производительность труда.

Западные предприятия оценивают эффективность труда через показатели «количество персонала на один автомобиль» и «затраченное время на один автомобиль» .

В качестве явочной численности может браться как суммарная явочная численность трёх категорий ОПР+РПП+РСС (основные производственные рабочие плюс рабочие по подготовке производства плюс руководители, специалисты, служащие), так и только численность ОПР в зависимости от того, что необходимо оценить: эффективность всего предприятия или только эффективность производства.

Под количеством автомобилей подразумевается суммарное количество автомобилей всех модификаций, сошедших с конвейера за рассматриваемый период (неделя, месяц, год).

Фактически отработанное время также может браться как по всему персоналу, так и только по производственному.

Оба этих показателя являются обратными показателями «производительности» и если производительность труда измеряется количеством продукции, выпущенной работником за единицу времени, то обратная величина (трудоёмкость) измеряется количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции.

Через сравнение предприятий по каждому из показателей можно проводить оценку эффективности разных предприятий внутри компании.

Выбирая показатель для оценки производительности труда на предприятиях Группы ГАЗ, мы испробовали много походов и не один из них не был лишён недостатков в той или иной степени. Кроме того, пройденный нами длительный путь выбора показателя оценки эффективности труда, позволяет нам сделать выводы, что сравнить эффективность труда на разных предприятиях практически невозможно без лишних оговорок, которые всегда носят субъективный характер.

Если вернуться к показателям «количество персонала или количество часов на один автомобиль», то в знаменателях обеих формул стоит количество выпущенных автомобилей. Так вот, все автомобили абсолютно разные, т.е. представлены широким модификационным рядом. Если в этом месяце структура плана такова, что в производственной программе присутствуют только 100 трудоёмких модификаций, то логично, что на производство этих модификаций может потребоваться больше времени. И соответственно наоборот: если в следующем месяце в плане присутствуют только 100 «лёгких» модификаций, то на их производство потребуется меньше времени. Речь в данном случае идёт не о том, что в первом месяце 100 автомобилей будут произведены позже, а во втором раньше: скорость производства, которая задаётся через расчёт и установку времени такта на конвейере, будет абсолютно одинаковой в обоих случаях. Но в первом месяце на производство 100 автомобилей потребуется больше операторов, чем во втором. Следовательно, и суммарное фактически отработанное всеми операторами время в первом месяце будет больше, чем во втором. И, следовательно, оба показателя, как «количество персонала, так и количество часов на один автомобиль» в первом месяце будут хуже. Но это абсолютно не означает, что эффективность труда в первом месяце была ниже. Т.е. изменение этих показателей с течением времени может быть следствием изменения структуры плана и никак не связано с изменением реальной эффективности труда, другими словами этими показателями эффективность труда не измерить.

При использовании этих показателей для сравнения эффективности труда на разных предприятиях возникает ещё большая путаница. Пример: на первом предприятии выпускается 100 автомобилей и технологическая цепочка представлена сваркой, окраской, сборкой. А на втором предприятии выпускаются абсолютно те же 100 автомобилей, но технологическая цепочка представлена не только упомянутыми переделами, но ещё и заготовительным производством: штамповочное, кузнечное, литейное и механообрабатывающее. Понятно, что на втором предприятии на производстве занята большая численность, чем на первом и, следовательно, оба показателя как «количество персонала, так и количество часов на один автомобиль» для второго предприятия будут хуже. Однако это вовсе не говорит о худшей эффективности труда, а просто свидетельствует о разной степени «инсорсинга-аутсорсинга» на предприятии. Т.е. напрашивается вывод, что сравнить эффективность труда на разных предприятиях, не выезжая на них, через эти показатели проблематично. Конечно можно попытаться провести расчёт этих показателей при прочих равных условиях, т.е. не учитывать, что на втором предприятии есть штамповка, литейка, кузница и м/о. Но в реальности всё гораздо сложнее, чем в приведённом здесь примере: степень инсорсинга-аутсорсинга на двух предприятиях лишь по одной линии окончательной сборки может быть разной (на одном предприятии бензобак поставляется в сборе с погружным модулем от поставщика, а на втором - собирается с погружным модулем непосредственно на конвейере операторами самого предприятия). Следовательно, в реальности для разных предприятий привести расчёт показателей «количество персонала или количество часов на один автомобиль» в одинаковые условия объективно практически невозможно, так как это всегда будет носить субъективный характер.

И если подытожить выводы из двух приведённых примеров, то по показателям «количество персонала или количество часов на один автомобиль» нельзя сделать однозначных (объективных) выводов ни относительно того, как меняется эффективность труда с течением времени, ни относительно того, на сколько одно предприятие эффективнее другого…

В течение какого-то времени для оценки производительности труда на предприятиях Группы ГАЗ использовался показатель «выработка» , под которым принималось количество продукции в денежном выражении, приходящееся на одного человека в единицу времени:

Этот показатель также не лишён недостатков из-за чего нам пришлось от него отказаться. Показатель выбирался для того, чтобы можно было оценить, как изменяется эффективность труда с течением времени, т.е. чтобы можно было сравнить год с годом. В числителе стоит произведённая продукция в денежном выражении. От года к году есть инфляция, т.е. даже если количество произведённой продукции в штучном выражении останется неизменным (произвели 64 000 машин в прошлом году, столько же произведём и в этом), то в денежном выражении количество продукции произведённое в этом году будет больше, чем в прошлом за счёт увеличения цены отпускаемой на рынок продукции. Т.е. при прочих равных условиях (если бы фактически отработанные часы остались неизменными) часовая выработка в этом году была бы больше, чем в прошлом году, только за счёт инфляции, а не за счёт увеличения реальной эффективности ручного труда. Стараясь нивелировать фактор роста цен, мы пробовали считать произведённую продукцию текущего года в ценах предыдущего. Сделать это корректно проблематично: что если в программе текущего года появляется модификация, отличающаяся от прошлогодней только наличием новой опции (например, кондиционер); включать этот автомобиль в произведённую продукцию по новой цене целиком? В большинстве случаев так и делалось, так как вычленить текущую стоимость кондиционера и добавить его к прошлогодней стоимости автомобиля уже сложнее, когда речь идёт об учёте сотен таких модификаций. Т.е. корректно учесть фактор инфляции при расчёте часовой выработки с целью сравнения показателя «год к году» можно, но сложно и скорее всего нужно быть готовым к ошибкам в расчёте. И никто не даст гарантий, что часовая выработка изменилась вследствие реального изменения производительности труда, а не вследствие инфляции.

Второй пример: на выпускаемые автобусы в средине года стали устанавливать более дорогостоящие кондиционеры новой конструкции (здесь речь не об инфляции). Это повлияло на отпускную стоимость автобуса, т.е. производя то же количество продукции в месяц тем же самым количеством операторов и тратя на установку кондиционера то же самое время, мы регистрируем лучший показатель по часовой выработке во второй половине года. И это не является результатом улучшения эффективности ручного труда, а лишь следствие применения более дорогих комплектующих изделий. Т.е. по изменению показателя «выработка» сделать вывод относительно изменения реальной эффективности труда проблематично: всё время приходится делать какие-то оговорки или пытаться учесть в расчёте те или иные обстоятельства, а сделать это без лишних ошибок, чтобы было объективно, практически невозможно.

Можно ли через выработку проводить сравнение двух разных предприятий, на основе чего делать вывод, что на одном предприятии производительность труда выше, а на другом ниже? Скорее нет, чем да. Также, как и нельзя сравнивать производительность труда разных стран, и вот по какой причине.

В 2015 году «Организация экономического сотрудничества и развития» под данным Bloomberg опубликовала график, на котором сравнивается производительность труда России и других стран. В качестве показателя производительности используется показатель, аналогичный описанной выше «выработке», однако в числителе формулы вместо «произведённой продукции» используется «валовый внутренний продукт»:

Под ВПП понимается рыночная стоимость всех конечных товаров и услуг, предназначенных для непосредственного употребления и произведённых за год во всех отраслях экономики на территории государства для потребления, экспорта и накопления вне зависимости от национальной принадлежности использованных факторов производства. Показатель «GDP per hrs. worked - ВВП на чел.час» не имеет никакого отношения к реальной производительности ручного труда, а говорит отчасти о том, на сколько беднее или богаче живут разные страны. Бензобак, который устанавливают на раму за 1 минуту на сборочном конвейере в России за ту же минуту устанавливают в США и с точки зрения производительности ручного труда здесь нет никакой разницы. А вот стоимость этой минуты в России и в США разная, отсюда разная стоимость автомобилей на выходе (при прочих равных условиях) и отсюда разное значение ВВП по году в целом. В годы инфляции 2008-2009 мы просели по отношению к Америке с 25 до 35 руб., т.е. в 1,5 раза, в 2015 году USD стоит уже 65 рублей. Отечественная продукция дешевеет на мировом рынке, а вместе с тем снижается показатель «ВВП на чел.час.». Другими словами, этот показатель оценивает не столько производительность ручного труда, сколько количество денег, приходящихся на одного человека в час в целом, что с производительностью никак не связано.

В настоящее время для оценки производительности труда на предприятиях Группы ГАЗ используется показатель, известный ранее как «процент выполнения норм» :

Процент выполнения норм должен стремиться к единице. Изменение этого показателя с течением времени показывает на сколько изменяется производительность ручного труда:

В приведённом выше примере показана ситуация, когда по плану на выпуск продукции требовалось 100 часов и по факту рабочие тратили 100 часов. Процент выполнения норм был равен 1,0. Потом произошли какие-то улучшения на участке и рабочие стали тратить на выпуск той же продукции не 100, а 90 часов, в то время как при расчёте по старым нормам труда должны были тратить те же 100 часов. Процент выполнения старых норм в этом случае равен 1,1, что соответствует 10% роста производительности труда.

По этому показателю для каждого предприятия устанавливается цель в виде % роста от года к году. Для достижения этой цели необходимо заниматься улучшениями на рабочих местах, снижением времени цикла, т.е. снижением трудоёмкости, что в конечном итоге действительно выльется в реальное изменение производительности ручного труда. Этот показатель, в отличие от западных, устойчив к степени инсорсинга-аутсорсинга, т.е. останется неизменным, так как числитель и знаменатель в формуле при включении (инсорсинг) или исключении операций (аутсорсинг) из технологической цепочки будут изменяться одновременно, что в целом оставит процент выполнения норм на прежнем уровне. Этот показатель невосприимчив к изменению цен на продукцию. Другими словами, он помогает отслеживать реальное изменение производительности ручного труда с меньшими оговорками, так как лишён недостатков в большей степени, нежели его западные аналоги. Более того, показатели «количество персонала или количество часов на один автомобиль» снизятся до нуля в случае полной замены ручного труда автоматическим, т.е. в случае глобальной автоматизации производственного процесса близкие к нулю показатели будут говорить о высокой эффективности. И если именно такую цель преследуют западные предприятия (полностью исключить ручной труд), то должно быть и показатели были выбраны правильно. Только не нужно ошибочно их связывать с производительность ручного труда, так как автоматизация и производительность ручного труда - это совсем разные вещи. Да, автоматизация приводит к снижению доли ручного труда и повышению производительности предприятия в целом, но это не то, к чему мы стремимся. Мы стараемся сделать более производительным именно ручной труд с минимальным задействованием автоматизации.

Показатель «процент выполнения норм» при постепенном снижении доли ручного труда будет оставаться неизменным, так как числитель и знаменатель дроби будут снижаться одновременно на одну и ту же величину. Т.е. мы выбрали показатель, для которого автоматизация труда не важна, и так как производственная система ГАЗ базируется на основах производственной системы ф.Тойота, то это для нас является немаловажным фактом. На Тойоте автоматизация не является самоцелью, там нет стремления сделать из человека биоробота, бездумно нажимающего на кнопки. Механизация применяется на Тойоте прежде всего для облегчения непосильного труда, но там, где может справиться человек, машина не составит ему конкуренцию по издержкам. Понимая это, мы также постарались выбрать для себя из существующих такой показатель, который бы отвечал нашим идеалам. Процент выполнения норм и его изменение с течением времени, которое показывает, на сколько меняется производительность ручного труда, соответствует этим идеалам наилучшим образом.

Осуществляется переход на форум...

Комментарии к статье

Показатель "% выполнения норм" при сравнении разных заводов также обладает недостатками.

Вообще, любой показатель обладает недостатками.

Но если применить к отвергнутым в начале статьи показателям тот же подход, что и к "% выполнения норм", т.е. оценивать не абсолютную величину показателя, а его динамику во времени для одного предприятия, то выводы от этого анализа также получат практическую ценность.

"Показатель "% выполнения норм" при сравнении разных заводов также обладает недостатками " - его просто нельзя использовать.

"Вообще, любой показатель обладает недостатками " - безусловно.

"если... оценивать не абсолютную величину показателя, а его динамику во времени для одного предприятия, то выводы от этого анализа также получат практическую ценность " - верно.

Сравнение показателей выполнения норм на разных заводах и уж тем более в разных странах, не учитывая основных составляющих как техническая оснащенность, организация труда, квалификации персонала, занятие совершенно бессмысленное, бездарные игрульки бездельников

У предложенной методики есть целый ряд недостатков, и первый из них - эффект низкой базы.

Получается, что для предприятия, где качественно запланированы трудозатраты, возможность их оптимизации минимальна, а для "шарашкиной конторы", где примут "волевое решение" перестраховаться, и заложить в нормы десять процентов на непредвиденные потери, результат может быть намного лучше.

Даже если трудозатраты будут оцениваться реалистично, в случае, если есть потенциал улучшения, в первый год результаты будут отличными. И чем менее эффективно предприятие на момент начала учёта, тем лучшие результаты будут показаны. Но по мере оптимизации и приближения к идеальной системе, потенциал улучшения будет исчерпываться, и динамический показатель падать с каждым годом. Таким образом, мы увидим противоположную реальной ситуации оценку.

Вторым недостатком, не менее важным, является субъективность оценки. Я встречался с боязнью работников на линии продемонстрировать улучшение показателей, когда они реально имели такую возможность, потому, что мнение "сегодня нам повезло, нас похвалят, премию дадут, но сделают этот результат нормой, и в будущем его уже будут с нас требовать, и в будущем не то, что премии не будет, а штрафы могут последовать за невыполнение норм". И в чём-то это мнение обосновано.

Критерии оценки эффективности должны быть объективными, сколь ни был бы сложен подсчёт в других моделях. Очевидно, что необходимо внедрение систем учёта, автоматизации и информатизации процесса.

Поймите наконец, нет в мире методики, которая бы позволила объективно сравнить одно предприятие с другим. Также как нет методики, которая бы позволила объективно сравнить темп роста производительности труда на одном предприятии с темпом роста производительности труда на другом. Это всё равно что по одной проекции какого-нибудь сложного объёмного предмета сравнивать его с другим таким же сложным и объёмным.

Показатель, представленный у меня в статье, стар как мир. Нормировщики использовали его с основания завода и оценивали по нему, как с течением времени осваиваются новые нормы, косвенно через это оценивая, растёт производительность ручного труда или падает. Именно ручного труда, а не степень автоматизации или инсорсинга/аутсорсинга. Через этот показатель нельзя сравнить шарашкину контору с нешарашкиной. Можно сравнить только себя с собой через месяц два, год, и то результат нужно будет раскладывать через факторный анализ.

Во втором абзаце вы пишете про то, что в первый год результаты будут отличными, а по мере приближения к идеалу потенциал будет исчерпываться. Это совершенно логично и верно. И что плохого в том, если методика будет именно это и показывать? Это не проблема методики, что она это высвечивает. Это проблема предприятия, что у него замедляется темп роста производительности по мере приближения к идеалу. И проблема подчинённых объяснить своему руководству, почему это так происходит. А происходит это, потому что такова жизнь, это объективная реальность.

В третьем абзаце вы пишите, что методика субъективна, потому что вроде как работники боятся демонстрировать лучшие результаты, так как эти лучшие результаты потом могут узаконить, т.е. ввести в норму. Что плохого в том, что методика реально высветит эту проблему? Это не недостаток методики, это проблема тех, кто не хочет каждый день улучшать свою организацию труда. И к методике оценки изменения производительности это не имеет никакого отношения. По-вашему, получается, что если бы методика всего этого не показывала, было бы хорошо. А так, когда она высвечивает одни проблемы, что там кто-то не хочет работать, или что у шарашкиной конторы сначала были хорошие результаты, а потом ступор, то это плохо, это субъективно, методика во всём виновата. Да если это действительно так, чем же это плохо, если это становится так видно через эту методику?

Эффективность труда выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах. Эффективность труда в отличие от производительности труда выражает не только количественные, и качественные результаты труда . Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в нем экономии трудовых ресурсов.

Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы

Для расчета основного, обобщающего показателя эффективности труда (Э) предлагается формула

Э = 0: Ч х К ,

0 - объем работы в единицу времени;

Ч - численность работников;

К - показатель качества труда.

Дополнительными частными показателями эффективности труда могут быть:

производительность труда и ее изменения;

доля изменения выработки за счет изменения интенсивного показателя - производительности труда;

качество работы;

квалификация работника;

затраты живого труда на подученную прибыль;

экономия живого труда;

экономия средств на заработную плату;

рациональное использование рабочего времени.

Эффективность трудовой деятельности человека в значительной степени зависит от предмета и орудий труда, работоспособности организма, организации рабочего места, гигиенических факторов производственной среды.

13.Производительность труда: понятие, методы измерения, факторы и резервы роста.

Производительность труда - важнейший экономический показатель, характеризующий эффективность затрат труда в материальном производстве как отВ зависимости от единицы измерения объема продукции различают три метода измерения производительности труда:

натуральный, трудовой и стоимостной.

Натуральный метод измерения производительности труда характеризует выработку продукции в натуральной форме в единицу рабочего времени. Натуральные показатели производительности труда выражаются в килограммах, метрах, штуках и т.д. Если предприятие выпускает несколько видов однородной продукции, то выработка исчисляется в условно-натуральных единицах. Натуральные показатели применяются на предприятиях нефтяной, газовой, угольной, лесной и других отраслей промышленности, а условно-натуральные на предприятиях текстильной, цементной, металлургической промышленности.

Трудовой метод измерения производительности труда характеризует отношение нормативных затрат к фактическим затратам рабочего времени. Трудовой метод применяется для определения эффективности использования труда рабочих по сравнению с нормами, уровня выполнения норм выработки или степени сокращения нормативного времени рабочим в процентах. Стоимостной метод измерения производительности труда получил более широкое применение, особенно на предприятиях, выпускающих разнородную продукцию, так как дает возможность учета и сравнения разнообразных видов работ путем приведения их к единому измерителю. Важнейшей задачей предприятия является постоянный поиск и реализация резервов роста производительности труда, под которыми подразумеваются имеющиеся, еще не используемые реальные возможности повышения производительности труда.

Резервы роста производительности труда на предприятии можно классифицировать следующим образом:

Повышение технического уровня производства в результате механизации и автоматизации производства; внедрения новых видов оборудования и технологических процессов; улучшения конструктивных свойств изделий; повышения качества сырья и применения новых конструктивных материалов;

Совершенствование управления, организации производства и труда путем повышения норм труда и расширения зон обслуживания; уменьшения числа рабочих, не выполняющих нормы; упрощения структуры управления; механизации учетных и вычислительных работ; повышения уровня специализации производства; структурные изменения в производстве вследствие изменения удельных весов отдельных видов продукции; трудоемкости производственной программы; доли покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий; удельного веса новой продукции.

Факторы, влияющие на производительность труда, могут быть объединены в четыре группы:

Материально-технические. Связаны с использованием новой техники, внедрением новых технологий, видов сырья и материалов.

Организационно-экономические. Определяются уровнем организации труда, производства и управления.

Социально-психологические. Подразумевают социально-демографический состав трудовых коллективов, их уровень подготовки, трудовую дисциплину, морально-психологический климат в коллективе и т.д.

Естественные и общественные условия, в которых протекает труд.

Все-таки замечательное это состояние – дежавю. Более тридцати лет назад в советских ВУЗах нас учили, что ключевыми показателями эффективности на предприятиях народного хозяйства СССР являются различные версии производительности труда. Широко раскрытыми глазами мы внимали речам маститых ученых мужей. Через несколько лет многое изменилось. Но изменился ли подход отечественной методологии к данному вопросу? Приглашаю вместе рассмотреть современные показатели эффективности труда и их перспективы.

Живучесть традиционного подхода

За последние десятилетия в методологии управления персоналом произошли достаточно серьезные изменения. Концепция человеческого капитала, ассесмент, рекрутинг, метод грейдов и многое другое прочно вошло в кадровый компонент системы управления предприятия. Управление знаниями, бюджетирование персонала, системы BSC, MBO и управление по ценностям получили свое развитие. Но изменилась ли экономика труда? Оказывается, эту отрасль экономической науки и практики изменения практически не коснулись.

Впрочем, иначе и быть не могло. В СССР действовали многочисленные территориальные и отраслевые институты и лаборатории научной организации труда. Их научность не была пустым звуком. Нормативная база и бенчмаркинг, выражаясь современным языком, были сильны и в сфере трудовых норм, и в области оценки производительности. Следует признать, работающая ныне промышленность РФ во многом живет старыми методическими заделами. Но нельзя сказать, что и западная методология затмевает все и закрывает все вопросы управления персоналом. Экономика труда в классическом понимании не потеряла значимости и обязательно должна возродиться, но только на новом уровне симбиоза с адаптированными привнесенными инструментами и методами.

Мы не зря завели речь об экономике и об управлении персоналом. Дело в том, что вопрос об эффективности сотрудников и труда относится к важнейшим функциям службы персонала предприятия. Традиционный отечественный подход к эффективности труда связан с понятием производительности. Соотношение эффективности и производительности мы рассмотрим позже. Однако очевидно, что до настоящего времени превалирует точка зрения на эффективность труда исключительно с позиции экономики без учета других видов эффективности.

Под производительностью труда предлагается понимать отношение одного из факторов добавленного продукта компании на состоявшиеся расходы основного ресурса предприятия – трудового. Под факторами добавленного продукта принимаются оценки натуральных объемов производства (продаж), выручки от реализации или стоимостных объемов производства, нормативных объемов труда. Под трудовыми ресурсами понимаются численность персонала компании или его группы, фонд рабочего времени или фонд оплаты труда.

Производными от производительности критериями являются два показателя: выработка и трудоемкость. Эти две «рабочих лошадки» нормирования и стимулирования многие десятилетия поддерживают достаточно гармоничные системы организации труда промышленно-производственного персонала (ППП) на предприятиях страны. Именно ППП определяет результат основных и вспомогательных бизнес-процессов, обеспечивает производительность труда всего предприятия. В значительно большей степени, чем трудоемкость, нас интересует показатель выработки, формула которой приводится ниже.

Базовая формула выработки

Близость выработки к эффективности труда

Является ли производительность труда его эффективностью? Это весьма непростой вопрос, и я считаю, что это так, но отчасти. Вспомним понятие экономической эффективности, ведь мы пока рассматриваем ее экономический аспект в контексте персонала и его трудовых усилий. Под эффективностью принято понимать достижение эффекта определенного вида, уровень затрат на который компания стремится минимизировать в допустимых пределах. Для экономической оценки эффективности часто применяется отношение результата (объема производства, выручки от реализации и т.п.) к совокупным издержкам на его достижение.

Давайте порассуждаем исключительно как экономисты. Если локализовать эффективность до уровня трудовых ресурсов, то можно предположить, что у труда есть стоимость. Но тогда нужно говорить не о фонде рабочего времени или численности, а обо всем бюджете службы персонала, включая совокупность издержек на исполнение функций данного блока управления, в числе которых:

• привлечение;
• подбор;
• отбор;
• наем;
• адаптация;
• оценка;
• развитие;
• ротация;
• мотивация;
• работа с корпоративной культурой;
• кадровое делопроизводство и т.д.

Нельзя упустить и собственно расходы на оплату труда из общей «обоймы» издержек, учитываемых для его оценки. Следовательно, если действовать из сути экономической эффективности, необходимо делить, например, выручку предприятия на совокупную сумму названных расходов. Но в показателе производительности труда (выработке) этого нет, в знаменателе есть только количество затраченного труда в часах, сменах, днях, сотрудниках. Поэтому я готов признать производительность одним из показателей эффективности труда, но далеко не единственным и неполным.

Этот параметр достаточно прост и давно привычен, но гамму его вариаций пора расширить, ни в коем случае не отвергая классическую производительность как надежный инструмент анализа и мотивации. Так сложилось, что критерий производительности больше применим к масштабам единицы бизнеса, предприятия, отрасли, всей экономики страны и служит задачам статистического учета и мотивации руководящего состава. Выработка, по экономической природе идентичная производительности труда, в большей степени применяется для оценки ППП.

Статистика динамики производительности труда на уровне отраслей национальной экономики. Источник: Росстат, официальный сайт

Рассмотрим основные методы оценки выработки на промышленных предприятиях. К способам определения выработки традиционно можно отнести стоимостной, натуральный и трудовой методы. Названия методов связаны с исследуемым результатом, помещаемым в числитель формулы выработки в денежной, количественной или нормативно-трудовой форме. В знаменателе может применяться параметр рабочего времени, среднесписочная или иная численность персонала. Методы расчета выработки, их характеристики представлены ниже в сравнительной таблице.

Характеристики методов оценки выработки

Развитие идеи производительности труда

В бытность моей трудовой деятельности, связанной в той или ной степени с персоналом, практически всегда рефреном в сознании звучал вопрос: «Где найти универсальную формулу мотивации персонала на эффективный труд?». Да и сейчас эта тема регулярно беспокоит. Вывод прозвучал достаточно скоро: универсальной формулы нет, может быть только адаптированная к конкретным условиям система показателей. В этой системе обязательно есть место для производительности труда и ее производных. Вот только как этот показатель больше приблизить к сущности эффективности?

Авторы концепции BSC Р. Каплан и Д. Нортон уделяют отдельное внимание показателю дохода на одного работника, считая здоровой ситуацию, когда его значение растет. Однако, как и многие экономисты, они подвергают критике критерий производительности за отсутствие оценки затрат, связанных с получением этой части дохода предприятия. Поэтому консультанты предлагают два подхода, повышающего качество данного критерия.

1. Исключить из доходной части расчетного отношения затраты на материалы и сторонние услуги, тем самым превратив выручку в добавленную стоимость компании, сформированную только трудом персонала.
2. Вместо численности или фонда времени в знаменателе формулы использовать фонд оплаты труда.

Эти идеи вполне обоснованы: с одной стороны, они лучше «рафинируют» саму природу производительности, а с другой – в большей степени соответствуют эффективности. Таким образом, предлагается модифицировать традиционную производительность труда в добавленную стоимость на одного сотрудника или выработку добавленной стоимости. С другой стороны, мы получаем возможность оценить эффективность операционных затрат на оплату труда.

Формулы выработки добавленной стоимости и от ФОТ

Прокомментируем представленные выше формулы модифицированной выработки. Выработка добавленной стоимости показывает нам, сколько рублей новой ценности, созданной без учета ее нетрудовой части, создано за отчетный период на единицу трудового времени или на единицу численности. В целях расчета фонд рабочего времени может быть принят:

• для всего предприятия;
• для ППП;
• для сотрудников, занятых в основном бизнес-процессе;
• для административно-управленческого персонала.

Численность персонала может быть принята в расчет на основе показателя списочного состава, среднесписочной численности, на основе данных табельного учета (фактический фонд рабочего времени) и т.д. Все эти параметры зависят от особенности предприятия и сложившейся на нем экономико-управленческой культуры. Данное направление развития производительности труда можно продолжить и подойти к показателю, наиболее близкому к экономической эффективности труда. Им могла бы стать выработка на сумму инвестиций в персонал и ФОТ предприятия, при этом бюджет персонала не делить на инвестиционную и операционную части, поскольку граница эта несущественна.

Формула выработки от совокупных издержек на персонал

BCS и эффективность труда

Предыдущие разделы, представляется, убедили вас в том, что используя различные варианты производительности труда, можно с некой долей соответствия достичь оценки эффективности труда с позиции экономики компании. Но только ли экономическая эффективность заслуживает внимания? На современных предприятиях неуклонно растет процент обслуживающего персонала, который непосредственно не формирует производительность, а лишь обеспечивает предпосылки для ее достижения. Более того, не менее значимо для эффективности само качество труда, поскольку его количественные параметры далеко не всегда определяют успех бизнеса.

Разделение эффективности на производительность и качество труда очевидно. И важно не путать продукт труда (участвует в расчете производительности) и эффект труда, который часто не выражаем экономическими категориями. По существу эффективность труда должна быть основана на разнообразных эффектах, и неизбежно ее приходится рассматривать как социально-экономическую категорию. Все это приводит к выводу о том, что современные BSC (сбалансированные системы показателей) в большой степени включают в свой состав показатели эффективности использования трудовых ресурсов.

Давайте с этим разберемся. Как правило, сбалансированные системы показателей имеют четыре основные перспективы, вокруг которых выстраивается система.

1. Финансы.
2. Клиенты.
3. Процессы.
4. Персонал и системы.

Я задался вопросом: а как показатели системы могут быть сопряжены с эффективностью труда? Выделив три категории KPI: выше по уровню оценки или опережающие; синтетические, включающие факторы эффективности труда; относимые непосредственно к эффективности труда. Взяв самые минимальные списки показателей BSC по четырем перспективам, произвел качественный анализ. Практически все показатели группы «Финансы» оказались выше по уровню оценки, что было ожидаемо.

Результаты анализа KPI перспективы «Клиенты» на причастность к эффективности труда

Что обратило на себя внимание при анализе перспективы «Клиенты»? Позиции КPI, напрямую связанные с трудовой эффективностью, относятся к фронт-офису и определяются уровнем сервиса. Особенно значимыми оказались показатели количества потерянных клиентов, постоянных клиентов и их общее количество. Разделив эти параметры на численность службы продаж, мы получаем удивительные вариации производительности для коммерческого департамента.

Результаты анализа KPI перспективы «Бизнес-процессы» на причастность к эффективности труда

Чем дальше спускаешься «вниз» по перспективам, тем больше обнаруживается в KPI связь с эффективностью труда. Представляется, что это закономерно. Во-первых, сами производительность и трудоемкость процессуальны, т.е. являются неотъемлемым свойством основных процессов и ряда обеспечивающих. Во-вторых, процессы клиентского сервиса здесь также играют немаловажную роль. Общие выводы по анализу я представлю в следующем разделе, а настоящий раздел завершим анализом перспективы «Персонал и системы».

Результаты анализа KPI перспективы «Персонал и системы» на причастность к эффективности труда

Перспективы показателей эффективности труда

Подведем итоги предыдущего анализа. Для перспективы «Персонал и системы» характерно доминирование показателей, играющих роль факторов эффективности труда, за счет их так называемого опережающего типа. Известно, что KPI в сбалансированных системах показателей делятся на отсроченные критерии (оutcomes measures) и опережающие (performance drivers). Их разницу мы можем наблюдать на показанной ниже схеме.

Отличия опережающих и отсроченных KPI в BSC

Практически все, отмеченные в первом столбце крестиками, KPI (см. последнюю таблицу анализа) являются факторами повышения эффективности труда, но не свидетельствуют об этом. Доминирующую близость к эффективности проявляют KPI группы бизнес-процессов, но наибольший интерес представляют показатели группы перспективы «Клиенты». И я полагаю, что существенный прогресс в развитии состава показателей трудовой эффективности нас ждет именно в этом направлении.

Какие показатели эффективности организации труда в ближайшее время начнут применяться активнее? Для ответа на этот вопрос нужно вновь вернуться к понятию эффективности как отношению эффектов количественных и качественных параметров деятельности предприятия к затратам трудовых ресурсов. Я думаю, знаменатель показателя эффективности не претерпит существенных изменений и останется на уровне значений:

• времени труда;
• численности персонала;
• фонда оплаты труда;
• бюджета персонала в рамках проектов развития, подразделений или всей компании.

А вот результирующие эффекты могут существенно расшириться, используя не только парадигму добавленной стоимости, но и идеи внутреннего и внешнего маркетинга. Труд современной компании дискретен, хоть и все больше облекается в «обертку» процессуальной доктрины. Функциональные переходы имеют место не только во фронт-отношениях, но между процессами и работами бэк-уровня. По существу эти переходы представляют собой основной бич и препятствие для роста производительности труда и его эффективности.

Получается, что в основе эффективности лежат не объемы производства, сбыта. Они как раз являются следствием результата более высокого уровня. Первопричиной служит удовлетворенность внешних и внутренних клиентов, которые голосуют за компанию рублем или повышением эффективности собственного труда. Поэтому я высоко ценю возможности трансфертных услуг, ФСА процессов внутри компании и оцифровки субъективной удовлетворенности внутренних клиентов качеством предоставленного им продукта по цепочке создания ценности. Представьте, как повысится эффективность труда, когда персонал реально будет оцениваться такими показателями, как:

• число удовлетворенных внутренних клиентов за смену, месяц, на одного сотрудника процессного этапа, на рубль оплаты труда;
• число «потерянных» внутренних клиентов за смену;
• индекс приверженности внутренних потребителей.

Завершая тему показателей трудовой эффективности, замечу: в статье удалось только обозначить проблематику современной экономики труда, к которой относятся критерии рассмотренной группы. Осознаю, что все далеко не так просто с реализацией обозначенных идей. Даже последние многообещающие предложения невероятно сложны из-за противодействий того же персонала и неразвитости культуры управленческой ежедневной отчетности. Но альтернатив особых нет! Разве мы не живем в век искусственного интеллекта и инновационной революции? Во всяком случае, я в успех верю.

Декларация по УСН