Тесты по экономике организации, для тестирования знаний по разделу «Планирование деятельности предприятия». 31 тестовый вопрос - правильные варианты, выделены красным цветом.

1. Факторы повышения эффективности использования производственной мощности предприятия, предполагающие более полную загрузку оборудования по мощности, называются …

• интенсивными
• прогрессивными
• экстенсивными
• дигрессивными

2. Величина производственной мощности предприятия определяется…

• возможностями оборудования
• обеспеченностью рабочей силой
• наличием спроса
• поставками сырья

3. На величину производственной мощности влияет изменение …

• себестоимости производимой продукции
• номенклатуры выпускаемой продукции
• численности основных рабочих
• объема закупок комплектующих изделий

4. Производственная мощность на начало периода называется…

• средняя
• входная
• вступительная
• выходная

5. Поиск долгосрочных потребителей производимой продукции на основе анализа рынков является частью ____ планирования сбыта.

• стратегического
• финансового
• тактического
• оперативного

6. Основной целью _____ плана является отражение планируемого объема выручки, стоимости продаж, чистой прибыли и движения финансовых потоков.

• тактического
• стратегического
• финансового
• маркетингового

7. Расчетно-аналитические методы планирования в основном используются при разработке…

• определении миссии
• ежедневных планов
• стратегии предприятия
• текущих планов

8. Текущий план работы предприятия разрабатывается сроком на…

• рабочую смену
• месяц
• пять лет
• год

9. Планирование выручки от реализации осуществляется…

• методом прямого счета
• методом технико-экономических расчетов
• расчетным методом

10. Процесс планирования баланса доходов и расходов коммерческой организации направлен на…

• более эффективное использование прибыли и других доходов
• рациональное распределение трудовых ресурсов
• улучшение потребительских свойств товара

11. Основные критерии дифференциации планов — это…

• цели и задачи
• масштабы и области применения
• сроки и хозяйствующие субъекты
• численность занятых и достигнутые результаты

12. Целью разработки стратегии развития предприятия является…

• выявление главных направлений дальнейшего его развития основе максимального использования научно-технического производственного и кадрового потенциала
• достижение поставленных главных целей
• выработка целей для существующих и новых сфер деятельности

13. Планирование производительности труда проводится…

• с учетом корректировки соответствующего вида и группы оборудования на коэффициент производительности труда
• в течение рабочей смены, что позволяет определить долю каждого вида затрат рабочего времени
• с целью выявления всех потенциальных резервов и их эффективного использования, особенно внутрипроизводственного

14. Планирование — это…

• процесс определения целей и выбора способов их достижения
• процесс, определяющий сильные и слабые стороны предприятия
• эффективность нововведений, осуществляемых на основе исчисления экономии текущих затрат

15. Процесс планирования можно классифицировать…

• по степени охвата, по содержанию планирования предпринимательской политики, по предмету планирования, по сферам функционирования
• по глубине планирования, по срокам с точки зрения структурной организации, по координации частных планов во времени
• по учету изменения данных, по очередности во времени
• все вышеперечисленное

16. К методам планирования относятся…

• планирование снизу вверх
• планирование сверху вниз
• встречное планирование
• все вышеперечисленное

17. К принципам планирования относятся…

• непрерывность
• научность
• гибкость
• нацеленность на достижение конечных результатов
• все перечисленное выше

18. Система планирования деятельности предприятия представляет собой…

• переход к энергосберегающим технологиям
• совокупность планов, которые сориентированы на достижение основных целей и выполнение задач фирмы в установленное время
• наибольшее благоприятствование в финансировании

19. Тактическое (оперативное) планирование разрабатывает…

• планы распределения ресурсов предприятия в процессе реализации стратегических целей
• элементы управления персоналом предприятия и эффективности хозяйственной деятельности
• все вышеперечисленное

20. Задачи тактического планирования — это…

• создание и освоение новых производственных мощностей
• специальная подготовка квалифицированных работников по анализу рынков, ценообразованию
• разработка плана мероприятий по расширению рынков сбыта
• все перечисленное выше

21. Планирование себестоимости продукции — это…

• повышение плановых показателей по фонду заработной платы
• разработка плана текущих затрат на производство запланированного объема продукции с учетом влияния технических, организационных и других факторов
• распределение затрат по экономическому содержанию

22. Виды планов, используемые на предприятии…

• перспективные
• текущие
• оперативно-календарные
• все перечисленное выше

23. Стратегический план предприятия — это…

• совокупность главных целей предприятия и основных способов достижения
• план предприятия на 5-10 лет
• долгосрочная программа развития

24. К функциям оперативно-производственного планирования относятся…

• определение внутрипроизводственного задания
• внутрицеховое планирование и межцеховое планирование
• выполнение долгосрочной программы развития

25. Производственная мощность предприятия представляет собой…

• минимальную производственную программу
• максимально возможный выпуск продукции (работ, услуг) при наилучшем использовании ресурсов
• примерную оценку произведенного продукта

26. План по маркетингу рассматривает…

• прогноз развития целевого рынка, определение наиболее значительного преимущества и существенных недостатков деятельности предприятия на рынке
• выявление основных проблем, требующих неотложного решения
• все вышеперечисленное

27. Бизнес-план является связующим звеном между…

• стратегией и текущим планом
• текущим планом и оперативными заданиями
• стратегией и оперативными заданиями
• разделами годового плана

28. Наиболее безопасным способом повышения финансовой устойчивости бизнес-плана является…

• увеличение цены на выпускаемую продукцию (услуги)
• привлечение дополнительных кредитов
• увеличение заемных средств
• оптимизация сроков платежей

29. В зависимости от горизонта планирования выделяют _____ планирование.

• тактическое
• оперативное
• непрерывное
• долгосрочное

30. Стратегия финансирования, как составная часть бизнес-плана проекта, содержит информацию о…

• прогнозе выручки от реализации проекта
• эффективности реализации проекта
• источниках, форме и динамики финансирования проекта
• прогнозируемой финансовой отчетности предприятия с учетом и без учета проекта

31. Для планирования производства продукции на предприятии не могут быть использованы ____ измерители.

• стоимостные
• условно-натуральные
• условно стоимостные
• натуральные

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Астраханский Государственный Технический Университет».

Кафедра «Производственный

менеджмент и организация

предпринимательства »

Курсовая работа

по дисциплине «Экономика предприятия»

на тему:

«Планирование деятельности предприятия»

Выполнила: студентка

гр. ДФК-11

Панферова Ю. А.

Проверила: к. э. н.,

доц. Азизова Е.А.

Астрахань 2008

Введение ………………………………………………………………………….....3

Теоретическая часть.

1.1. Сущность планирования………………………………………………….....5

1.2. Требование к планированию………………………………………….…….14

1.3. Принципы планирования……………………………………………….......17

1.4. Виды планирования……………………………………………………...….22

Практическая часть. Анализ планирования деятельности на примере предприятия ОАО «Севкавдорстрой»

2.1. Краткая характеристика предприятияОАО «Севкавдорстрой» …….….35

2.2. Анализ основных показателей деятельности предприятия ОАО «Севкавдорстрой» ……………………………………………………………...…...37

2.3. Анализ планирования деятельности ОАО «Севкавдорстрой»………………42

Заключение ................................................................................................................49

Список использованной литературы……………………………………………...50

Введение.

Осуществление государством в последнее десятилетие макроэкономических реформ создало условия для повышения активности всех субъектов рыночной экономики. Изменения в политике цен, стимулирования банковской деятельности, развития рынка ценных бумаг и т.п. на первый план выдвинули проблемы разработки новых концепций управления, регулирования, планирования, решение которых стало невозможно без гибкого развития предприятия. Тем более в условиях рынка, ориентирующего каждого производителя и предпринимателя на получение высоких конечных результатов, планирование приобретает на предприятиях новые функции. Оно призвано сейчас не только обеспечивать процесс производства конкурентоспособной продукции, но и способствовать при этом достижению полной занятости ресурсов, справедливому распределению доходов и росту качества жизни.

Сбалансированный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, высокую трудовую мораль работников, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства. Управление предприятием стало невозможным без эффективного планирования его деятельности и контроля выполнения планов.

Одновременно план является руководством к действию. Он используется для проверки идей, целей, для управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и при изменении обстоятельств план может уточняться путем корректировки соответствующих показателей.

Планирование на предприятии в условиях рыночных отношений должно быть ориентировано на потребителя, носить прогнозный характер, поскольку базируется на неполной информации. В процессе планирования определяется глобальная цель развития предприятия, и все частные решения служат условием для достижения поставленной цели.

На сегодняшний день для создания конкурентного, рентабельного предприятия необходимо знать структуру формирования, организации экономической деятельности, основные принципы финансовой деятельности предприятия, направления, рынок деятельности предприятия. Этим и обуславливается актуальность выбранной данной темы.

Цель курсовой работы: изучить теоретически основы планирования, провести анализ планирования деятельности на примере предприятия ОАО «Севкавдорстрой».

Задачами исследований становятся:

Рассмотреть теоретические аспекты планирования в работе ОАО «Севкавдорстрой».

Изучение системы действующего планирования на предприятии ОАО «Севкавдорстрой»;

Всё это и предопределило структуру работы, которая состоит из 2х основных разделов. В теоретической части изложены главная сущность, требования, принципы планирования, а так же виды и основные аспекты современной системы планирования, В общих чертах в планирование деятельности предприятия входят: выявления перспектив развития внешнего окружения, формулирование целей и вероятных стратегий, установление первостепенных задач и определение курсов действий для их достижения. Во второй – практической части исследуются фактические показатели, используемые при составлении планов, рассмотрены особенности планирования деятельности предприятия ОАО «Севкавдорстрой».

Для реализации этих задач в работе использовались следующие методы: аналитический, сравнительный, метод анализа, статистический, графический.

1.1. Сущность планирования.

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса.

Сущность планирования в свободной рыночной экономике состоит в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести предприятию наибольший доход.

План деятельности предприятия определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений фирм и организаций, основной профиль плановой, организационной и управленческой деятельности предприятия, а также главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления производством. Планирование производства продукции, товаров и услуг должно удовлетворять на всех действующих предприятиях конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей и быть тесно связанным с разработкой общей стратегии развития фирмы, проведением маркетинговых исследований, проектированием конкурентоспособной продукции, организацией ее производства и реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности.

В основе эффективного планирования на предприятии лежит системный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия, его внутренней и внешней среды. Системный анализ призван найти ответы на следующие вопросы о работе предприятия:

1. Как выделить систему, деятельность которой мы собираемся планировать?

2. В какой сфере и в каких условиях действует предприятие?

3. Как организовано предприятие и как оно функционирует в действительности?

4. Какая политика и практика предприятия действуют в настоящий период?

5. Каковы главные приоритеты руководства предприятия?

6. Как работало предприятие в прошлом и как оно работает сейчас?

7. Какова структура акционерного капитала?

8. Что представляют собой конкуренты предприятия, какова их доля на рынке и как она изменяется?

9. Какие законы и правительственные постановления влияют на работу предприятия, и каким образом?

Полученные в ходе системного анализа ответы на подобные вопросы позволяют выявить все основные факторы, ограничивающие рост предприятия и мешающие его плановому развитию. Планирование и управление экономической деятельностью тесно связаны между собой такими функциями производственного менеджмента, как выбор цели, определение ресурсов, организация процесса, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала – руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др. Основные функции высшего руководства предприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входит также анализ внешней и внутренней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т.д. Руководство планово-экономических служб предприятий осуществляют общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии предприятия, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности. В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия, как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятия зависит прежде всего от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности и т.д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов. Основой для выбора организационных структур на предприятии служат обычно перспективные планы на развитие, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор → главный экономист → планово-экономическое управление → планово-финансовый отдел → планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет. При линейно-функциональной структуре управления по каждому уровню формируется состав служб, пронизывающий все предприятие «сверху донизу» (рис.1.1).

Рис. 1.1. Линейно-функциональная структура управления предприятием

В условиях рыночной экономики существует множество типов организационных структур, в которые органично должны вливаться плановые службы. Это дивизиональная, продуктовая, матричная, проектная и т.д., выбор которых определяется стратегическими задачами предприятия. На крупнейших американских предприятиях все работы по планированию делятся между многими исполнителями на определенные функции, этапы и сроки.

1. Центральный плановый отдел формирует цели. Высшее руководство рассматривает вопросы прибыли, капиталовложений и расширения сбыта.

2. Центральный плановый отдел рассылает для ориентации производственных подразделений записки, содержащие предполагаемые финансовые показатели, объемы сбыта, размеры прибыли и затрат на предстоящие пять лет.

3. Производственные подразделения выдвигают свои показатели. Каждое подразделение представляет финансовый план на ближайшие годы и отчет о результатах работы по прогнозированию спроса, действий конкурентов, техническим новшествам. Представители высшего руководства за это время посещают каждое подразделение и знакомятся с ходом работ.

4. Центральный плановый отдел утверждает цели и основные финансовые показатели. К этому времени отдел определяет соответствие реальных возможностей достижения подразделениями предложенных высшим руководством плановых показателей. Производственные подразделения пересматривают план на второе полугодие и при необходимости изменяют финансовый бюджет на этот период.

5. Центральный отдел планирования утверждает пересмотренный план на второе полугодие. Этот план включает уточненные показатели на оставшийся период года.

6. Производственные отделы составляют планы на два года. Эта работа является продолжением четвертого этапа. Двухлетний план составляется с учетом изменения технологии, условий рынка и т.д. Подразделения составляют баланс на каждый месяц первого года и каждый квартал второго, планируют поступление наличных средств и их использование.

7. Производственные подразделения представляют заявки на требующиеся им денежные средства. Эти средства распределяются только на те проекты, которые должны осуществляться в течение двух лет.

8. Производственные отделы составляют прогноз на 5 лет по сбыту всех видов выпускаемой продукции по годам. Наряду с прогнозами сбыта намечается примерная сумма затрат и ожидаемая прибыль.

9. Производственные подразделения представляют сводку принятых подразделениями показателей, сведения о возможном поступлении денежных средств, заявку на требуемые инвестиции, прогноз сбыта продукции на пять лет.

10. Высшее руководство принимает решение о распределении финансовых средств на проекты подразделений и общепроизводственные расходы.

11. Все службы составляют свои планы и бюджеты, которые включаются в общий план и получают необходимые финансовые средства.

В современных условиях рынок требует производства адресной продукции потребителям, разнообразия выполняемых работ и услуг, обновления товаров по инициативе покупателей, проведения частых закупок ресурсов, планирования наступательных действий против конкурентов, осуществления гибких бюджетов и непредвиденных расходов.

Главным в планировании является разработка и корректировка плана, включающая предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу.

Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата. Утвержденный руководителем план имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц. В нем предельно четко и подробно указываются:

цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей;

средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

этапы и сроки выполнения работ;

исполнители плана по срокам и видам работ;

методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности фирмы строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно. Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций.

В процессе планирования производства и продажи продукции должен достигаться компромисс между возможностями выпуска и сбыта товаров, способностью новой продукции замещать старую, расходами на хранение и транспортировку ресурсов, инвестициями и доходами, издержками и прибылью, потенциалом развития и капиталовложениями, освоением новых услуг и риском. Поэтому в процессе разработки планов производства необходимо выработать общие цели и стимулировать контакты между отдельными подразделениями, привлекать к планированию специалистов, соединяющих воедино технические, маркетинговые и экономические цели, создавать межфункциональные рабочие группы плановиков, разрабатывать комплексные программы развития производства с учетом конкретных задач каждого подразделения .

План является руководством к действию, к исполнению. Он используется

для обоснования предпринимательской идеи, ее перспективности, для

обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

Таким образом, планирование - это экономический метод управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования, он базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Планирование - это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в

предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства.

«Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.».

Содержание планирования деятельности как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. «Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.» .

Планирование производства новой конкурентоспособной продукции должно обеспечивать высокий доход всем предприятиям и фирмам. Это предполагает составление каждым предприятием долгосрочных и краткосрочных планов производства и продажи продукции, обновления номенклатуры выпускаемых товаров, а также расширение использования новых плановых показателей, и в первую очередь оценочных или экономических .

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку: исследования и разработку, производство и предоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества обслуживания и ассортимента услуг вслед за изменениями спроса на рынке.

1. 2. Требование к планированию.

Одно из главных требований к планированию - это содержание в процессе планирования нескольких основных этапов:

определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Содержание планирования определяется стоящими перед ним следующими задачами: выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы, формирование целей и стратегии развития, определение первоочередных задач, действий для их решения, необходимых ресурсов, затрат и результатов, проектирование изменения состояния организации, согласование работы всех ее подразделений, создание базы для последующего контроля.

Планирование деятельности организации – одна из общих функций управления организацией, взаимодействующая с другими функциями управления: организацией, координацией, контролем, регулированием и стимулированием.

Определение целей и путей их достижения – основа для формирования организационной структуры предприятия.

Основной способ координации – разработка планов работы подразделений, согласованных по целям, срокам и ресурсам.

Плановые показатели – база для последующего контроля, результаты анализа и контроля используются для разработки и корректировки планов.

Регулирование направлено на предупреждение отклонений от плана и их устранение для достижения плановых целей.

Планирование тесно связано со стимулированием: планы должны включать способы и средства мотивации персонала; стимулирование осуществляется по результатам контроля выполнения плана.

Все вышеуказанное показывает, почему планирование называют ведущей функцией управления.

Необходимость в постоянном планировании объясняется постоянным изменением внешней среды. А это значит, что еще в процессе реализации плана необходимо корректировать его, уточнять цели и задачи. А после окончательной реализации плана выявлять причины отклонения от заданных целей и опять корректировать его.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответствующая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ относится к предплановой работе специалистов. Предплановая работа столь же необходима, как и разработка самого плана.

Составление плана деятельности предприятия начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

плана производства и реализации продукции;

плана материально-технического обеспечения;

плана по кадрам и заработной плате;

перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

финансового плана.

План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана предприятия и его подразделений. На практике количество частей (разделов) плана предприятия и их названия различаются в зависимости от размеров предприятий, их отраслевой принадлежности и сложившихся традиций.

После разработки частей плана предприятия и их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Каждая часть общего плана предприятия оказывается при этом непосредственно связанной и обусловленной другими его частями.

Таким образом достигается сбалансированность плана деятельности предприятия. Создается динамическая система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных, технических, экономических и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели. Определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ. В плане обязательно указываются точная характеристика и масштабы конечных результатов работы предприятия в целом по датам, а также результаты работы цехов и других подразделений по каждому мероприятию в отдельности.

С начала исполнения плана начинается расходование ресурсов. Поэтому любые ошибки в планировании неизбежно оборачиваются потерей средств и времени на исправление выявившихся просчетов. Потери, связанные с просчетами в планировании, достигают порой таких размеров, что у предприятия не оказывается достаточных средств для погашения, и наступает банкротство предприятия.

1.3. Принципы планирования.

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов. Принципы – теоретические выводы и обобщения, служащие исходной базой для практической деятельности. Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

- принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

- принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

- принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

- принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

- принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы.

1. Принцип комплексности . На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

2. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

3. Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

4. Принцип пропорциональности , т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

5. Принцип научности , т.е. учет последних достижений науки и техники.

6. Принцип детализации , т.е. степени глубины планирования.

7. Принцип простоты и ясности , т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях. Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом методе интерактивного планирования.

Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя – неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно насколько хорошо. Смысл этого: увеличить свои желания и способности удовлетворить потребности как собственные, так и чужие. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя.

Принцип холизма состоит из двух частей: координация и интеграция. Координация устанавливает, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно. Интеграция определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня. Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх. Существуют также такие принципы планирования, как централизованный, децентрализованный и комбинированный. В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия. В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.

1. 4. Виды планирования.

Некоторые авторы выделяют самостоятельный характер теории планирования:
наличие конкретных знаний, опыта и методологии, связанных с решаемой
проблемой (например, планирование приобретения корпорацией фирмы,
планирование разбивки нового сада или же планирование собственных
действий на следующий год). Другие отмечают общий характер теории
планирования: использование знаний, опыта и методологии, основанных на
общих принципах и процессах планирования, характерных для большинства
или всех ситуаций планирования.
Существуют также три основных вида планирования:

Стратегическое. Этот вид предполагает, что планирующий что-либо человек и процесс планирования не имеют других методов воздействия, кроме
предоставления информации, опыта и анализа для себя или же лиц,
принимающих решения. Т.е. стратегическое планирование основывается
только на чистых аналитических данных.

Текущее. Это планирование включает конкретизацию стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени, выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии, пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия, обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности.

Оперативное. Главная цель такого планирования – обеспечить повседневную согласованную работу всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов.

Все виды планирования взаимосвязаны, при этом ведущая роль принадлежит стратегическому планированию, которое создает фундамент и ориентиры для других видов планирования.

В зависимости от горизонта планирования (длительности планового периода) различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы.

Долгосрочные планы охватывают период в 10-15 или более лет, среднесрочные – 3-5 лет, краткосрочные – 1-2 года и более короткие периоды. Степень детализации и конкретизации планов возрастают по мере сокращения горизонта планирования.

Определение целесообразного горизонта планирования зависит о степени предсказуемости будущего, среднего времени от появления научно-технической идеи до ее реализации и продолжительности воздействия принимаемого решения.

В свою очередь степень предсказуемости будущего в основном определяется общей ситуацией в экономике. В условиях стабильного роста возможно планирование на более длительный период, при экономической нестабильности – более короткий.

Продолжительность воздействия принимаемых решений на предприятие зависит от их направленности и масштаба. Поэтому возможно использование различного горизонта планирования применительно к разным направлениям деятельности предприятия.

Стратегическое планирование, как правило, охватывает долгосрочный и среднесрочный период, текущее – среднесрочный и краткосрочный, оперативное – краткосрочный.

Значение отдельных видов планирования зависит от конкретной экономической ситуации в данной отрасли и в экономике в целом. Чем выше темпы производства, чем выше насыщенность рынка, тем больше значение стратегического планирования.

Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стра­тегического планирования и роста объемов производства на отечест­венных предприятиях стало развитие свободных рыночных отноше­ний, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сей­час стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствова­ния различных производственно-технических факторов и организаци­онно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качест­ва работы персонала и уровня жизни своих работников.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Цель стратегического планирования – адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, создание потенциала рентабельности на перспективу.

Задачи: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в научно-технической, экономической и социальной областях; предвидеть опасности и возможности; выработать стратегию фирмы, позволяющую справиться с опасностями и использовать возникающие новые возможности.

Основные объекты: продукция, рынки сбыта, новые технологии, взаимоотношения с обществом, внешнеэкономическая деятельность, структура и организационная структура.

Горизонт такого планирования определяется продолжительностью инновационных и структурных изменений в организации.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

Взаимосвязанные функции стратегического планирования:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на пред­приятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения марке­тинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное пла­нирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка вы­бранной стратегии и способов ее реализации.

Стратегия развития организации определяется в результате изу­чения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст­вующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, свя­занные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потреби­телей, применяемых производственных процессов, используемых эко­номических ресурсов, а также формированием общей линий поведе­ния на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кро­ме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии раз­вития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи преж­них товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чис­той прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения под­разделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются не­обходимые предпосылки для выработки общих целей стратегическо­го планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная страте­гия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвес­тиций и т.д.

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание

того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие

пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования

установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Текущее планирование.

Основными звеньями текущего планирования производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Цель текущего планирования – последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии.

Задачи: конкретизация стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени; выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии; пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия; обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности.

Объекты такого планирования – это прежде всего номенклатура продукции и динамика производственных мощностей, а также необходимые ресурсы, затраты и финансовые результаты.

Текущее планирование – функция плановой службы организации при участии других функциональных подразделений.

Текущее планирование деятельности включает:

1) Сводный план деятельности организации (основные показатели, планы маркетинга, производства, материально-технического обеспечения, организационно-технического развития, по труду, по себестоимости продукции, финансовый план, план капитальных вложений и капитального строительства);

2) Планы функциональных подразделений;

3) Планы «центров прибыли».

Планы текущей деятельности разрабатываются на период в 1-2 года и более короткие периоды в соответствии со стратегическими планами и в их развитие.

Группа специальных планов включает как перспективные (долгосрочные и среднесрочные), так и краткосрочные программы и проекты. Горизонт планирования отдельных программ и проектов может варьироваться в зависимости от характера и масштабов целей и возможностей ресурсного обеспечения. Состав программ и проектов зависит прежде всего от стратегии развития, выбранной предприятием.

При нестабильной экономической ситуации горизонт планирования неизбежно сокращается, однако и при этих условиях фундаментом системы планов остается стратегия развития организации.

Текущее планирование деятельности предприятия– это прежде всего инструмент для реального управления этой деятельностью, согласования работы всех подразделений, база для последующего контроля. Сводный текущий план охватывает все виды и стороны деятельности организации как в сфере производства, так и в сфере обращения. Детализация и конкретность проработки

разделов плана должны быть достаточными для того, чтобы на основе сводного плана организации можно было разработать планы для его производственных и функциональных подразделений, согласованные по целям, срокам и ресурсам.

План текущей деятельности предприятия относится к числу так называемых «циклических» планов, т.е. его разработка регулярно повторяется через определенные промежутки времени, установленные в данной организации. Как правило, эти планы разрабатываются на год с разбивкой по кварталам.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию. Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде

всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязь между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Оперативное планирование.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении, прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Цель - обеспечить повседневную согласованную работу всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов. Содержание оперативного планирования – формирование плановых заданий подразделениям организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе текущего планирования, с учетом фактических результатов деятельности организации в предыдущем периоде. В таком планировании время разработки планов максимально приближено к их выполнению. Как правило, оперативное планирование осуществляется децентрализовано. Термин «оперативное» подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации. В отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового, в сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Дефицит знания здесь значительно ниже, чем в стратегическом планировании. Это объясняется, в частности, следующим:

1) Результаты стратегического планирования в виде рамочных или целевых показателей снижают дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей;

2) Для оперативного планирования характерна более точная степень прогнозирования из-за более короткого временного горизонта.

В целом предприятия располагают здесь достаточным объемом знания, чтобы осмыслить будущее состояние предприятия и комплекс действий. Соответственно и рациональный элемент занимает более важное место в формировании намерений. Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного формирования намерений могут быть в значительной степени описаны в деталях и с количественными оценками, что существенно снижает необходимость в их конкретизации на этапе реализации, которая заключается главным образом в передаче плановых целей на оперативные уровни. Эта передача осуществляется иначе, чем в случае стратегического планирования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации. При небольшом дефиците знания значительно расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования планового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки пересечения отдельных процессов формирования намерений. И, наконец, при оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических уровнях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации стратегической обстановки. Таким образом, можно констатировать, что для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией. Однако при динамично развивающейся внешней среде или в периоды высокой динамики развития рекомендуется в большей степени использовать децентрализованное знание для принятия решений по модернизации производства и адаптации предприятия к меняющимся рамочным условиям. В таких случаях использование программных методов координации оперативных планов не гарантирует успеха.

Глава 2. Анализ планирования деятельности на примере предприятия ОАО «Севкавдорстрой»

2.1. Краткая характеристика предприятия ОАО «Севкавдорстрой»

Полное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «Севкавдорстрой»

Юридический адрес: 414029, г. Астрахань, пер Тинакский, 1.

ОАО «Севкавдорстрой» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Основной целью ОАО «Севкавдорстрой» является получение прибыли. Предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Образование данного предприятия началось 37 лет назад, в Ставропольском крае, на базе Строительного управления №841 был создан Дорожно-строительный район №2. В 1961 г. он был преобразован в Строительное управление № 840 треста Севкавдорстрой. В 1981 г. в связи с началом освоения уникального газоконденсатного месторождения под Астраханью Строительное управление № 840 было направленно на строительство автомобильных дорог в районе создаваемого газоперерабатывающего комплекса.

Основными видами деятельности ОАО «Севкавдорстрой» являются:

строительство, реконструкция и техническое перевооружение автомобильных дорог, аэродромов и других объектов производственного назначения;

строительство объектов жилого и социально-культурного назначения;

выполнение платных услуг по заказам предприятий, учреждений, организаций и населения;

выпуск продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

взаимоотношения с иностранными юридическими лицами и гражданами иностранных государств на основе заключенных договоров (контрактов);

проведение проектных работ;

развитие собственной производственной базы;

производство строительных материалов, изделий и конструкций, и их реализация;

торгово-закупочная деятельность.

Также общество вправе осуществлять любые виды деятельности, за исключение запрещенных законодательными актами РФ, в соответствии с целью своей деятельности (основная цель общества является получение прибыли), после внесения соответствующих дополнений в Устав. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству, признаются действительными.

На предприятии постоянно ведутся работы по реконструкции, закупается новое современное оборудование, удовлетворяющее высоким требованиям качества, расширяются производственные площадки и т. д. Это позволяет увеличивать объемы производства услуг и товаров, обеспечивать безупречное состояние оборудования, значительно улучшать качественные характеристики дорог. И самое главное - сделать дороги безопасными для пользователей.

Краткая характеристика основных средств и запасов предприятия: За весь рассматриваемый период основные средства увеличились на 50161,00 тыс. рублей или на 102%. Помимо основных средств по состоянию на 01.01.2006 года на предприятии числилось материалов и готовой продукции на сумму 2302959,00 рублей, а так же дебиторская задолженность на сумму 10730556,00 рублей. Также на предприятии имеются в наличии денежные средства в размере 705,00 рублей.

Таким образом, имеющихся на предприятии активов (при условии полного востребования дебиторской задолженности) хватит на полное погашение кредиторской задолженности. Но для этого необходимо чтобы фактическое состояние дел соответствовало данным бухгалтерских балансов.

2.2. Анализ основных показателей деятельности предприятия ОАО «Севкавдорстрой»

За весь период 2006-2005 гг. валюта баланса предприятия уменьшилась на 112829,00 руб. Причиной уменьшения валюты баланса послужило уменьшение запасов и готовой продукции на конец анализируемого периода на 9,8%, а также произошло уменьшение незавершенного строительства на 92,7%. Это можно рассматривать, с одной стороны, как положительный факт, так как произошла реализация запасов предприятия и практически завершено строительство. Но, с другой стороны, у предприятия возросла дебиторская задолженность, что нельзя рассматривать как положительный факт, так как это свидетельствует о недостаточно эффективной работе отдела сбыта.

Наряду с изменением структуры активов предприятия прослеживаются, и изменения в пассивной части баланса. Можно отметить следующие изменения:

прослеживается уменьшение обязательств предприятия, т.е. предприятие в общей сумме гасит долги, но по отдельным статьям (например: заработная плата, задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами возрастает).

доля постоянных пассивов в течение всего рассматриваемого периода не изменилась, это говорит об устойчивой производственной деятельности предприятия

Исходя из вышеперечисленных факторов, можно отметить улучшение финансового положения предприятия, но для представления более полной картины необходимо более полное рассмотрение всех показателей финансовой деятельности предприятия.

Порядок изложения концепции является достаточно свободным, однако ее необходимо начинать с главной цели предлагаемого бизнеса (как правило получение прибыли) и назначения разрабатываемого бизнес - плана.

Концепция бизнеса ОАО «Севкавдорстрой» составляется в конце написания бизнес - плана, однако находится в начале.

В разделе, описывающем ситуацию в настоящее время и дающем краткую информацию о предприятии, отражаются следующие моменты:

главные события, повлиявшие на появление идей по бизнес - плану;

главные обстоятельства и проблемы стоящие перед менеджерами;

состояние на рынке и положение, которого необходимо добиться и пр.

В разделе, характеризующем объект бизнеса, необходимо отметить направленность бизнес - плана ОАО «Севкавдорстрой» (продукция, работы, услуги, создание нового предприятия, развитие действующего, финансовое оздоровление).

Также здесь необходимо отметить, важность товара для потребителей, его уникальность. Также желательно охарактеризовать функциональные возможности и особенности продукции.

Завершает раздел, описание ключевых факторов, которые должны определить успех предлагаемого бизнеса.

Исследования и анализ рынка ОАО «Севкавдорстрой» направлены на выявление сегодняшних потребителей продукции, услуг и определение потенциальных. В этом разделе желательно определить приоритеты, которыми руководствуется потребитель при покупке: качество, цена, время и точность поставки, сервисное обслуживание и т.п.

Необходимо произвести сегментацию рынка, определить размеры и емкость рынков по продукции предприятия.

Следует проанализировать, как быстро продукция, услуги утвердятся на рынке и обосновать возможности его дальнейшего расширения, а также основные факторы, влияющие на это.

Также весьма важным является отслеживание и оценка конкурентов. Необходимо выявить и проанализировать их сильные и слабые стороны.

Необходимо определить возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.

Организационный план ОАО «Севкавдорстрой» разрабатывается только при создании нового предприятия.

Здесь необходимо привести организационную структуру ОАО «Севкавдорстрой», в которой четко определены должностные инструкции ведущих менеджеров, их роль в управленческом процессе, а также определяется, как будет осуществляться взаимодействие служб и подразделений.

Кроме этого желательно указать такие факторы как потребность в рабочей силе, условиях труда, организации оплаты труда и т.п.

Подразделом организационного плана ОАО «Севкавдорстрой» является правовое обеспечение деятельности предприятия, в котором приводится вся информация о правовых аспектах деятельности (сведения о регистрации, учредительные документы, форма собственности, законодательные ограничения, патентная защита и т.п.).

В разделе Персонал и управление следует привести информацию о менеджерах и охарактеризовать их управленческие возможности.

Желательным здесь является разработка штатного расписания.

План производства ОАО «Севкавдорстрой» отражает производственный процесс. Если отдельные операции поручаются субподрядчику, то это должно быть указано.

Целесообразно представить производственный процесс с указанием его структуры по трудоемкости.

Необходимо отразить потребность в производственных помещениях и их площадь, а также производственную площадь предприятия, необходимо указать потребность в дополнительном оборудовании и материальных ресурсах.

По возможности здесь описывается система охраны окружающей среды, утилизации отходов, обеспечения безопасности жизнедеятельности.

Раздел заканчивается расчетом издержек производства и себестоимости производимой продукции.

Особым разделом может быть выделен инвестиционный план, где отражается потребность в инвестициях, а также указывается за счет каких средств будет осуществлено финансирование проекта (собственные и/или заемные средства) и т.п.

План маркетинга ОАО «Севкавдорстрой» - это план мероприятий по достижению намечаемого объема продаж и получению максимальной прибыли путем удовлетворения рыночных потребностей.

Необходимо отразить маркетинговую стратегию развития ОАО «Севкавдорстрой».

Разрабатывая эту стратегию, целесообразно учесть влияние внешнего окружения (тенденции изменения технологий, запросов и мотивации потребителей и т.д.) в целях адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям путем разработки комплекса маркетинга, включающего товарную, ценовую, сбытовую политику и сервисное обслуживание.

Особое место уделяется стратегии ценообразования ОАО «Севкавдорстрой», которая базируется на следующих методах:

полных затрат;

усредненных затрат;

предельных затрат;

стандартных издержек производства;

прямых затрат (целевой нормы прибыли).

Раздел, описывающий потенциальные риски особенно важен, так как фактор риска оказывает большое влияние на финансово - хозяйственную деятельность ОАО «Севкавдорстрой».

2. 3. Анализ планирования деятельности ОАО «Севкавдорстрой»

По западным оценкам лишь 5% предпринимателей способны разработать собственную эффективную стратегию, обеспечивающую фирме прибыль выше средней по стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) или экономики фирмы в целом. В большинстве организаций отсутствует понимание необходимости

внедрения системы планирования, учитывающей реалии рыночной экономики со стратегической её составляющей. Причины, как правило, одни и те же. Это, в первую очередь, отсутствие воли руководства к проведению реформирования организации при появлении признаков кризиса и недостаток квалифицированных специалистов.

Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам. Кроме того, перед строительно-монтажной организацией стоит более глобальная задача: в процессе реформирования необходимо коренным образом преобразовать и создать, по сути, совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных ещё в условиях плановой экономики. Позже, в процессе функционирования следует проводить реформирование и реструктуризацию регулярно при изменении конъюнктуры, условий конкуренции при существовании отлаженных систем стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, информационных систем и др. Таким образом, рыночные условия хозяйствования требуют от руководства реорганизации всей системы планирования, а также системы формирования производственной программы (ПП), как органичной её составляющей. Для анализа новых принципов формирования ПП необходимо рассмотреть систему планирования на предыдущих уровнях как логическую основу конкретизации планов.

В зависимости от размеров фирмы и её оргструктуры стратегическое планирование осуществляется в два этапа в диверсифицированных компаниях (набор СЗХ) и в один этап в специализированных организациях (табл. 2).

В первом случае разрабатывается стратегия развития организации в целом, а затем определяются стратегии действия в зонах хозяйствования (деловые стратегии). Стратегические зоны хозяйствования, определяемые сочетанием следующих факторов: работа-услуга, технология, тип клиента, географический район, выражают пары "продукт/рынок" для компаний с разнообразными направлениями деятельности, многономенклатурным производством, выполнение работ по которым ориентировано на разнообразных клиентов и различные регионы.

Таблица 1 Этапы стратегического планирования деятельности ОАО

«Севкавдорстрой»

Диверсифицированные компании	Специализированные организации
1. Стратегия развития организации. Анализ и отбор направлений деятельности	1 .Стратегия развития организации Степень дифференциации продукта
2. Стратегии действия в СЗХ
	Деловые стратегии по продуктам

После определения круга анализируемых СЗХ оценивается их привлекательность по каждой зоне, перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень рентабельности, выявляются главные факторы успешной конкуренции. Кроме того, большое внимание должно уделяться человеческому фактору и динамике процесса планирования с участием специалистов разных подразделений и других заинтересованных лиц.

Во втором случае разрабатывается стратегия, направленная на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. В этом случае вместо набора "продукт/рынок" можно принять дифференциацию продукта в единственной зоне хозяйствования. Прежде всего, определяются движущие силы в зоне хозяйствования и выделяются из них ключевые факторы успеха (КФУ). В результате анализа сильных сторон фирмы, а также КФУ СЗХ формируются внутрифирменные ресурсы, необходимые для успеха. Создаваемые возможности следует реализовывать как при создании продукта, так и в других областях деятельности организации. При этом конкурентные преимущества проектной продукции, преимущества во взаимодействии с другими участниками инвестиционно-строительного проекта и другие (в зависимости от КФУ СЗХ) определяло в целом конкурентные преимущества проектной организации. В будущем это позволит успешно бороться за заказы на проектирование и др.

Разработанная деловая стратегия должна быть подкреплена рациональными функциональными стратегиями в области производства, маркетинга, технологий, трудовых отношений, финансов, взаимодействия с группами стратегического влияния (собственники, органы государственного регулирования, союзы, ассоциации, другие объединения, в которых состоит организация, и другие группы влияния). В функциональных стратегиях составляется конкретная программа действий по достижению конкурентных преимуществ, а также по их приложению в создании проектной документации и достижении главных целей, сформулированных на предыдущем уровне планирования. Как и любую стратегию, стратегии функциональных подсистем (СФП) характеризуют цели, как правило, отражающие степень достижения КФУ в своей функциональной области. Таких текущих целей может быть несколько, поскольку при разработке СФП учитывается обеспечение деловых стратегий по разным видам объектов (в зависимости от диверсификации деятельности), для которых могут быть свои КФУ. В СФП могут создаваться несколько программ действий по достижению КФУ для разных продуктов. Блоки текущих целей формируются на основе целей по СФП для каждого вида строительно-монтажных работ индивидуально с учетом влияния выполняемых работ на реализацию СФП.

Так, с учетом набора текущих целей, ресурсных ограничений и других показателей составляется набор критериев и показателей , необходимых для оценки работ при формировании производственной программы. Составляется экспертная матрица по степени влияния отобранных критериев и показателей на реализацию стратегии действия фирмы в СЗХ.

Таким образом, каждый проект (Р^ Р 2 , ... Pz) с учетом новой информации оценивается по набору [К1,К 2 ,.. Kj]. Однако основные критерии и показатели часто несопоставимы между собой по характеру представляемой информации. Поэтому предпочтительнее определить место каждого проекта по достижению соответствующего показателя.

Интегрированный показатель 1(Р) по каждому проекту (Р) позволяет сопоставить проекты с учетом показателей, разных по структуре представляемой информации U (Ki) и имеющих различное весовое значение R(Ki) в процессе тактического планирования.

Нередко текущие цели не являются созвучными с главными целями организации. Кроме того, они могут носить качественно иной характер. Однако в конечном итоге реализация целей текущего функционирования приводит к созданию более благоприятных условий и для достижения главных целей организации. Как например, в архитектурно-проектных организациях по продукту "проектирование домов индивидуального типа" текущая цель для повышения имиджа организации выходит из маркетинговой функциональной стратегии. Эта текущая цель может стоять на первом месте в блоке критериев по отбору заказов по данному виду работ. Место текущей цели и других показателей в блоке критериев зависит от выбранной деловой стратегии по объекту (работе/услуге). КФУ "благоприятный имидж" является фактором успеха по продвижению всех продуктов и услуг на строительном рынке с использованием данной торговой марки.

Таким образом, трансформация КФУ "благоприятный имидж" в конкурентное преимущество происходит не только через определенные маркетинговые программы, но и через набор заказов по некоторым видам работ и их последующую реализацию. Это конкурентное преимущество приведет к увеличению объема заказов в перспективе и, соответственно, к росту прибыли. Кроме повышения имиджа организации есть и другие

примеры постановки текущих целей, напрямую не выражающих главные цели организации: внедрение новых технологий, социальные задачи и т.д.

Становится ясно, что при формировании или корректировке производственной программы следует руководствоваться не только показателями рентабельности, но и целой системой показателей, позволяющих реализовать стратегию деятельности фирмы с наибольшим эффектом. Кроме того, такая система может способствовать внедрению планов развития по различным функциональным областям (маркетинг, НИОКР, социальное развитие и т.д.).

Таким образом, планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Современное производство в большинстве отраслей, особенно в тяжелой промышленности, - сложное и капиталоемкое; его развитие невозможно без текущего внутрифирменного планирования ряда важнейших параметров, что требует относительно стабильных рыночных условий, в частности, цен.

Планирование продаж тесно увязывает все звенья производственного процесса, в особенности там, где производство основано на сборке готового продукта из огромного числа различных компонентов.

ОАО «Севкавдорстрой» должен разработать план действий для последовательного вывода новинки на рынки. Необходимо составить сметы для различных элементов комплекса маркетинга и прочих мероприятий. Для каждого нового рынка фирма должна разрабатывать отдельный план маркетинга. Практика свидетельствует, что успех создания и

рыночной реализации новых товаров (особенно принципиально новых) во многом зависит от степени стремления фирмы к инновациям, т.е. от степени поддержки новых идей, способствования их систематическому использованию, превращению их в составную часть оперативной ежедневной работы. Все большее распространение получает использование проектного принципа построения фирм, соответствующее процессу создания инновационных структур. Разновидностью проектного принципа является создание межфункциональных команд, отделов новых товаров, утверждение менеджеров новых товаров, создание комитетов по новым товарам, рисковых дочерних групп и т.п. Перспективным оказался метод создания проблемных групп по методу cross-function, т.е. «перекрещивания функций».

Заключение

В процессе написания данной курсовой работы я изучила теоретические основы планирования деятельности, его главную сущность, требования к нему, принципы планирования, а так же виды и основные аспекты современной системы планирования, В общих чертах в планирование деятельности предприятия входят: выявления перспектив развития внешнего окружения, формулирование целей и вероятных стратегий, установление первостепенных задач и определение курсов действий для их достижения. В практической части исследуются фактические показатели, используемые при составлении планов, были рассмотрены особенности планирование деятельности предприятия на примере предприятия ОАО «Севкавдорстрой».

В качестве объекта исследования являлся ОАО «Севкавдорстрой», основная деятельность которого строительство и реконструкция дорог, строительство зданий, выпуск продукции производственно-технического назначения, строительных материалов, изделий, конструкций, выполнение проектов.

В данном предприятии нужно разработать план действий для последовательного вывода новинки на рынки. Необходимо составить сметы для различных элементов комплекса маркетинга и прочих мероприятий. Для каждого нового рынка фирма должна разрабатывать отдельный план.

Таким образом, планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого ком­плекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы

Планирование продаж тесно связывает все звенья производственного процесса, в осо­бенности там, где производство основано на сборке готового продукта из огромного числа различных компонентов.

Итак, мы пришли к выводу, что планирование деятельности предприятия является важной и неотъемлемой частью предпринимательской деятельности, в планировании нужно учитывать не только свой опыт, но и опыт конкурентов, чтобы суметь найти наилучший способ для получения прибыли от производства и реализации продукции.

Список использованной литературы.

Баринов В.А. Организационное проектирование. -М.: Инфра-м, 2005 – 152 с.

Бережков Г.В. Стратегия развития предприятия в многопрофильной конкурентной среде. –М.: ИД «МЕЛАГ», 2002 – 172 с.

Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Финпресс, 2001- 142 с.

Новицкий Н.И., Пашуто В.П. Организация, планирование и управление производством.2006 -180 с.

Туровец О.Г., Радионова В.Н.Организация производства на предприятии. –М.: Инфра-м, 2005 – 200 с.

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. –М.:финансы и статистика 2000 – 155 с.

Анисова Н.А. Стратегия развития предприятия: основы методологии, опыт, практические расчеты. –Екатеринбург; Урал. кн. изд-во, 2004 – 250 с.

Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. М., 2002 – 195 с.

Афонин Н.А. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. Корпорация «Дашников и К»,2002 – 220 с.

10) Горемыкин В.А., Бугунов Э.Р., Богомолов А. Ю. 2-е издание, стер. –М: Филиннъ: Рилант,2000 – 178 с.

11) Люкшиков А.Г. Стратегический менеджмент. –М.: Юнити-Дана, 2006 – 237 с.

12) Мильнер Б.З. Теория организации. –М., 2006 – 190 с.

13) Феденя А.К. Организация производства и управление предприятием. Минск:тетраСистемс, 2004 – 200с.

Сущность и этапы планирования

Цели и миссия организации..

Стратегическое планирование.

Реализация стратегического плана.

Управление по целям.

Сущность и этапы планирования

Планирование - процесс определения целей и задач организации на определенную перспективу и разработка способов их достижения.

Функция планирования отвечает на три основных вопроса:

Где мы находимся в настоящее время?

Куда мы хотим двигаться?

Как мы собираемся это делать?

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению целей организации.

Планирование обычно осуществляется в три шага и анализируется процесс выполнения плана с помощью функции контроля.

Три шага планирования:

Постановка целей и задач организации.

Прогнозирование окружающей среды, в которой эти цели должны быть достигнуты.

Планирование (установление) способов достижения целей.

Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей и фактических.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Обеспечить эту точность невозможно без точного бухгалтерского учета и обширной статистической базой полученной с помощью управленческого учета.

Любое планирование в то же время основывается на неполных данных. Качество его в значительной мере зависит от интеллектуального уровня и компетентности сотрудников, осуществляющих данную функцию.

Различают стратегическое и тактическое планирование. Стратегическое планирование (долгосрочное) широко применяется в мировой практике. Как правило, оно связано с разработкой стратегии, носит описательный характер и разрабатывается высшим руководством компании на 3-5-10 лет.

Тактическое планирование – краткосрочное до 1 года. Оно обычно увязывает планы различных партнеров, либо отдельные моменты плана являются общими для предприятия производителя и его партнеров. На российских предприятиях основным документом текущего планирования является техпромфинплан.

Выполнение годовых планов нуждается в детализации, распределении показателей по подразделениям, установлении маршрутов движения производства по технологическим переходам, организации и контроля производственного процесса. Все эти вопросы отражаются в оперативно-производственном планировании.

Оперативное планирование конкретизирует (детализирует) годовые планы во времени и пространстве. Функции ОПП выполняют производственно-диспетчерские или планово-экономические отделы предприятий.

Многие исследования ясно показывают, что существует сильная взаимосвязь между планированием и успехом организации. В одном исследовании было установлено, что руководители (217 вице-президентов 109 крупнейших американских корпораций) составляющие планы своей работы, добились большего успеха по показателям отношения прибыли к объему реализации и дохода на капитал. Другие исследователи проанализировали деятельность 105 крупнейших компаний США и 105 средних и малых фирм. Они обнаружили, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста.

Еще более сложные исследования проводились по изучению работы 36 фирм в фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслях промышленности. Чтобы свести к минимуму воздействие других переменных факторов, фирмы были распределены по парам в соответствии с величиной, отраслью и другими показателями. В начале исследования ни одна из фирм, сведенных в 18 пар, не занималась формальным планированием. Затем одна из фирм в каждой паре начала применять формальное планирование. За деятельностью всех 18 пар фирм велось наблюдение в течение 7 лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост доходов в расчете на акцию, результаты деятельности компаний, которые применяли планирование, превышали результаты тех компаний, которые этого не делали. Дополнительные исследования были посвящены изучению работы фармацевтических и химических компаний в течение следующих 4 лет. Они показали, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, продолжали работать производительнее, чем компании, где это планирование отсутствовало. Они даже расширили рамки своей успешной деятельности.

Цели и миссия организации.

Организации создаются для удовлетворения личных потребностей и целей тех людей, которые их создают, и их членов. Но организации сами по себе также имеют цели, отличающиеся от целей индивидуальных членов. Индивидуальные цели настолько различны, что возможно нет организаций, которые смогли бы все эти цели удовлетворить. В то же время организации не могли бы эффективно осуществлять свою деятельность без достижения некоторых из них.

Чем больше целей достигает организация, тем более она эффективна. Поэтому, каждая организация в первую очередь должна определить состав индивидуальных целей ее членов. Это поможет затем определить организационные цели, способствующие достижению личных целей. Этот процесс направляется руководителем, на самом деле это наиболее важная его задача.

Цель – это желаемый результат, которого стремится достичь организация или индивидуум.

Значение целей организации заключается в том, что они:

Служат ориентиром для направления усилий в организации;

Необходимы для координации усилий;

Позволяют создать способы достижения;

Организации, которые стремятся быть эффективными и расти должны постоянно обновлять свои цели;

Цели необходимы для определения эффективной политики, процедур, методов, стратегий и правил;

Ясно определенные цели организации являются ее путеводными звездами.

Когда цели, миссия и задачи спланированы для всей организации и координируется их выполнение, результат, как правило, достигается. Хорошо определенные и интегрирующие цели и задачи организации имеют ряд преимуществ :

Они влияют на поведение людей в организации, делая его более рациональным, более скоординированным и более эффективным, так как каждый знает для достижения целей надо работать в направлении этих целей;

Реальные цели дают возможности для измерения, сравнения и оценки показателей их выражающих;

Эффективные цели также могут быть хорошими мотиваторами, так как они позволяют члену организации легче связать достижение своих личных целей с работой в организации. Он знает, что от него ожидают и что от него требуется для того, чтобы быть успешным в организации. Установив эффективные цели, менеджер помогает сотрудникам на всех уровнях организации понять, как они могут достичь своих собственных целей, направляя свои усилия на достижение целей организации.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – это миссия организации. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии.

Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации.Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

Миссия организации должна включать в себя:

назначение организации (вид деятельности);

рабочие принципы (в соответствии с внешней средой);

характеризовать культуру организации.

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты системы планирования деятельности организации

1.1 Сущность и цели планирования

1.2 Классификация планирования

1.3 Основные принципы планирования

1.4 Основные этапы процесса планирования в организации

1.5 Понятие и виды плана

1.6 Методы планирования

Выводы по первой главе

Глава 2. Анализ системы планирования в кафе "Золотая рыбка"

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Характеристика системы планирования кафе "Золотая рыбка"

2.3 Анализ факторов внутренней среды кафе "Золотая рыбка"

2.4 Изучение факторов внешней среды кафе "Золотая рыбка"

2.5 SWOT-анализ как основа стратегического планирования

Выводы по второй главе

Глава 3. Совершенствование системы планирования кафе "Золотая рыбка"

3.1 Формулирование миссий и целей

3.2 Разработка стратегии кафе "Золотая рыбка"

Выводы по третьей главе

Заключение

Список литературы

Введение

Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование присуще всем предприятиям независимо от их форм собственности. Механизм планирования включает: принципы, определение приоритетных целей, обеспечение взаимосвязи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, контроль за реализацией планов. Процесс планирования базируется на знании и использовании объективных экономических законов, законов товарного производства (закон стоимости), законов рыночной экономики.

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования. Успех любого плана зависит от:

качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.;

правильной оценки конкурентоспособности организации;

выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

Актуальность данной работы определяется тем, что современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.

Объект исследования: система планирования в организации.

Предмет исследования: процесс планирования в кафе "Золотая рыбка".

Цель работы: проведение всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере кафе "Золотая рыбка".

Задачи работы:

провести анализ литературы по теме исследования;

рассмотреть сущность, цели, классификацию, основные принципы, этапы, методы планирования;

выделить виды плана;

проанализировать систему планирования в кафе "Золотая рыбка", в том числе, осуществить анализ факторов внутренней и внешней среды, провести SWOT-анализ;

разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы планирования в кафе "Золотая рыбка".

Теоретической и методологической основой написания данной работы послужили: инструктивные и методологические материалы, общеэкономическая, периодическая и специальная литература, внутренняя и внешняя отчетности и др.

Методы исследования: метод анализа, метод SWOT-анализа, факторный анализ.

Глава 1. Теоретические аспекты системы планирования деятельности организации

1.1 Сущность и цели планирования

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации .

Планирование - процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.

По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса :

1. В каком состоянии организация находится в настоящее время?

2. В каком направлении хочет двигаться организация?

3. Каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов .

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

1.2 Классификация планирования

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности :

общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

По объектам функционирования:

планирование производства;

планирование сбыта;

планирование финансов;

планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет

долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.

5. По возможности внесения изменений:

жесткое - не предполагает внесения изменений;

гибкое - при таком планировании внесение изменений возможно.

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

непрерывность планирования;

гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;

возможность контроля за выполнением плана;

экономичность планирования;

точность планирования.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития .

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

1.3 Основные принципы планирования

Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно. К основным принципам планирования относятся следующие :

Гибкость (адаптивность) - реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта - это значит, что предприятие должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).

Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия.

Холизм - объединяет два направления координацию и интеграцию. Принцип координации устанавливает, что деятельность любой части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития предприятия и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия.

Комплексность - взаимосвязь взаимозависимость всех элементов системы планирования.

Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей.

Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.

Введение

1.5 Понятие и виды плана

1.6 Методы планирования

Выводы по первой главе

Выводы по второй главе

Выводы по третьей главе

Заключение

Список литературы

Введение

Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование присуще всем предприятиям независимо от их форм собственности. Механизм планирования включает: принципы, определение приоритетных целей, обеспечение взаимосвязи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, контроль за реализацией планов. Процесс планирования базируется на знании и использовании объективных экономических законов, законов товарного производства (закон стоимости), законов рыночной экономики.

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования. Успех любого плана зависит от:

качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.;

правильной оценки конкурентоспособности организации;

выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

Актуальность данной работы определяется тем, что современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.

Объект исследования: система планирования в организации.

Предмет исследования: процесс планирования в кафе "Золотая рыбка".

Цель работы: проведение всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере кафе "Золотая рыбка".

Задачи работы:

провести анализ литературы по теме исследования;

рассмотреть сущность, цели, классификацию, основные принципы, этапы, методы планирования;

выделить виды плана;

проанализировать систему планирования в кафе "Золотая рыбка", в том числе, осуществить анализ факторов внутренней и внешней среды, провести SWOT-анализ;

разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы планирования в кафе "Золотая рыбка".

Теоретической и методологической основой написания данной работы послужили: инструктивные и методологические материалы, общеэкономическая, периодическая и специальная литература, внутренняя и внешняя отчетности и др.

Методы исследования: метод анализа, метод SWOT-анализа, факторный анализ.

Глава 1. Теоретические аспекты системы планирования деятельности организации

1.1 Сущность и цели планирования

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации .

Планирование - процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.

По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса :

1. В каком состоянии организация находится в настоящее время?

2. В каком направлении хочет двигаться организация?

3. Каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов .

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

1.2 Классификация планирования

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности :

общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

По объектам функционирования:

планирование производства;

планирование сбыта;

планирование финансов;

планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет

долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.

5. По возможности внесения изменений:

жесткое - не предполагает внесения изменений;

гибкое - при таком планировании внесение изменений возможно.

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

непрерывность планирования;

гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;

возможность контроля за выполнением плана;

экономичность планирования;

точность планирования.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития .

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

1.3 Основные принципы планирования

Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно. К основным принципам планирования относятся следующие :

Гибкость (адаптивность) - реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта - это значит, что предприятие должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).

Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия.

Холизм - объединяет два направления координацию и интеграцию. Принцип координации устанавливает, что деятельность любой части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития предприятия и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия.

Комплексность - взаимосвязь взаимозависимость всех элементов системы планирования.

Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей.

Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.

1.4 Основные этапы процесса планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов :

Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом :

Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Процесс выполнения плана.

Контроль за выполнением плана.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Выбор миссии и цeлeй opгaнизaции являeтcя пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии. Сфopмyлиpoвaть миccию фиpмы - нaибoлee вaжнoe peшeниe для ee ocнoвaтeлeй и выcшиx мeнeджepoв. Миссия - cтepжeнь фиpмы, нaибoлee ycтoйчивaя чacть ee opгaнизмa, это цeль, для кoтopoй opгaнизaция cyщecтвyeт и кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa в плaнoвoм пepиoдe.

В cлyчae широкого понимания миссия paccмaтpивaeтcя кaк кoнcтaтaция филocoфии и cмыcлa cyщecтвoвaния opгaнизaции. Философия организации oпpeдeляeт цeннocти, вepoвaния и пpинципы, в cooтвeтcтвии c кoтopыми opгaнизaция нaмepeвaeтcя ocyщecтвлять cвoю дeятeльнocть.

В тoм cлyчae, ecли имeeтcя yзкoe пoнимaниe миccии, oнa paccмaтpивaeтcя кaк cфopмyлиpoвaннoe yтвepждeниe oтнocитeльнo тoгo, для чeгo или пo кaкoй пpичинe cyщecтвyeт opгaнизaция, тo ecть миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй.

описание продуктов и (или) ycлyг, пpeдлaгaeмыx opгaнизaциeй;

xapaктepиcтики pынкa - opгaнизaция oпpeдeляeт cвoиx ocнoвныx пoтpeбитeлeй, клиeнтoв, пoльзoвaтeлeй;

цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в тepминax выживaния, pocтa дoxoднocти;

тexнoлoгия: xapaктepиcтикa oбopyдoвaния, тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв, иннoвaций в oблacти тexнoлoгии;

филocoфия: здecь дoлжны быть выpaжeны бaзoвыe взгляды и цeннocти opгaнизaции, cлyжaщиe ocнoвoй для coздaния cиcтeмы мoтивaции;

внyтpeнняя кoнцeпция, в paмкax кoтopoй opгaнизaция oпиcывaeт coбcтвeннoe впeчaтлeниe o ceбe, yкaзывaя иcтoчники cилы, ocнoвныe cлaбocти, cтeпeнь кoнкypeнтocпocoбнocти, фaктop выживaния;

внeшний oбpaз кoмпaнии, ee имидж.

Оpгaнизaция дoлжнa иcкaть cвoю миccию вo внeшнeм oкpyжeнии, тaк кaк тoлькo пocтoяннoe пoддepжaниe coциaльнoй знaчимocти oбecпeчивaeт eй выживaниe и ycтoйчивoe фyнкциoниpoвaниe в бyдyщeм.

Миссия организации является важнейшей составляющей планирования развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством.

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее :

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;

3. Культура организации.

Формулирование миссии - это формулирование основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии .

1. Общие (глобальные) цели должны отражать концепцию фирмы; должны быть разработаны на длительную перспективу; определять основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; должны ранжироваться по принципу приоритетности.

2. Специфические цели выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

3. Другие специфические цели (подцели):

по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Цели должны быть :

1. конкретными и измеримыми;

2. ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными);

3. достижимыми;

4. совместимыми.

Задачи выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же цели любой фирмы сводятся к следующему :

1. Повышение контролируемой доли рынка;

2. Предвидение требований потребителя;

3. Выпуск продукции более высокого качества;

4. Обеспечение согласованных сроков поставок;

5. Установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

6. Поддержание репутации фирмы у потребителей;

В заключение следует отметить, что для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организации, которые определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента.

1.5 Понятие и виды плана

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы :

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации :

общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами .

Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов .

1.6 Методы планирования

Методы планирования представляют собой способы преобразования экономической информации с целью определения темпов и оптимальных пропорций развития объекта планирования, а также путей наиболее эффективного использования ресурсов. Методы планирования предполагают обоснование и непосредственные расчеты показателей хозяйственной деятельности организации .

Основные методы планирования - балансовый, нормативный, индексный, расчетно-аналитический (экономико-статистический), экономико-математическое моделирование.

Сущность балансового метода заключается в том, что он позволяет путем построения соответствующих балансов взаимно увязывать имеющиеся в наличии ресурсы (материальные, трудовые, финансовые) и фактические потребности. Построение различных балансов позволяет определить возможные конечные результаты хозяйственной деятельности в плановом периоде, наиболее эффективную структуру источников ресурсов, вскрыть резервы улучшения использования ресурсов. Каждый баланс состоит из отдельных статей, в которых указываются размеры отдельных видов ресурсов, с одной стороны, и потребностей в этих ресурсах - с другой. Экономическое обоснование показателей этих статей представляет собой сложный самостоятельный этап планирования с применением различных методов. Финансовый план организации ОП имеет форму баланса, в котором увязываются источники денежных доходов и направления расходов.

Применение балансового метода при планировании деятельности ресторанного хозяйства позволяет непосредственно увязывать выпуск продукции и объем товарооборота с продовольственными ресурсами. Зная формулу продуктового баланса, связь между его элементами, поступление сырья и товаров можно определить так :

П = Р + Е + Зк - Зн,

где П - поступление сырья и товаров;

Р - расход сырья и товаров;

Е - естественная убыль в пределах нормы;

Зк - запасы сырья и товаров на конец периода;

Зн - запасы сырья и товаров на начало периода.

В планировании применяется также нормативный метод , предполагающий использование при расчете показателей плана технико-экономические нормативы, которые позволяют обосновать величину этих показателей. Технико-экономические показатели характеризуют рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Они базируются на использовании прогрессивных научно обоснованных норм и нормативов расходования отдельных видов ресурсов на единицу объема услуг или единицу продукции. Нормы и нормативы, используемые при планировании, не являются постоянными. Этот метод применяется при планировании издержек организации. При этом используются нормы расхода электроэнергии, нормы амортизационных отчислений, нормы обеспеченности МБП и т.д. планировании численности работников базируется на нормах обслуживания, нормах выработки .

При планировании используются различные индексные построения , которые представляют собой определенные расчетные операции, основанные на использовании существующих зависимостей между некоторыми индексами. Как правило, индексные построения отражают взаимосвязь между тремя индексами. Зная характер этой взаимосвязи, по двум индексам можно найти третий. В практике планирования широко применяется расчетно-аналитический метод , который заключается в том, что при разработке плана экономические явления и процессы изучаются путем анализа их отдельных частей. Анализ позволяет установить зависимость между показателями и наметить в плане изменения в соответствии с имеющимися ресурсами.

Экономико-математическая модель - выражение существенного в изучаемом процессе в математической форме (в форме уравнений, неравенств, их систем). Модель должна выражать главное - закономерности и основные взаимосвязи, решающие факторы и условия.

Выводы по первой главе

Подводя итоги по первой главе, следует отметить, что в управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации. Процесс планирования в организации делится на девять основных этапов. Пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии является выбop миccии и цeлeй opгaнизaции. Миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй. Она определяет основную цель фирмы. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

Глава 2. Анализ системы планирования в кафе "Золотая рыбка"

2.1 Характеристика предприятия

Организацией, рассматриваемой в данной курсовой работе, является кафе "Золотая рыбка" (г. Пермь).

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, учредительными документами и законодательством РФ.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Вид деятельности предприятия − розничная торговля, организация общественного питания.

Предприятие заключает сделки (договоры, контракты) со многими предприятиями г. Перми и края на поставку продуктов питания. Предприятие может закупать товары у различных российских юридических и физических лиц. Источниками формирования финансовых результатов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления, средства целевого финансирования.

На предприятии созданы следующие фонды: уставный, социального развития, резервный и другие фонды общего и специального назначения. Предприятие имеет самостоятельный баланс, в котором отражается его имущество. Имущество предприятия состоит из основных и оборотных средств, а также иных материальных и финансовых ценностей.

Управление деятельностью предприятия осуществляется его собственником, который является директором предприятия. Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штаты.

Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Размеры оплаты труда работников предприятия установлены согласно штатному расписанию.

Предприятие ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность в порядке, установленном законодательством РФ.

Хозяйственно-финансовая деятельность кафе "Золотая рыбка" характеризуется следующими данными:

Размер товарооборота предприятия достиг в 2008 г.3105,2 млн. руб. и увеличился по сравнению с 2007 г. на 18,5%. В товарообороте предприятия преобладающую долю занимают продовольственные товары. Так, в 2008 г. их удельный вес в товарообороте предприятия составил более 90%, на долю непродовольственных товаров (табачные изделия, печатная продукция) приходится только 6% от общей суммы товарооборота. Среди продовольственных товаров больше всего реализуется мясопродуктов, салатов, ликероводочной продукции и др.

Кафе "Золотая рыбка" имеет хозяйственные связи со многими поставщиками, в частности, с Пермским, Березниковским и Кунгурским мясокомбинатами, хлебозаводами, ОАО "Пермский молочный завод", ОАО "Пермский комбинат пищевых продуктов" и др. Всего от этих и других предприятий в 2008 году поступило в предприятие товаров на 3170 млн. руб. Объем товарных ресурсов увеличился по сравнению с 2007 годом на 19,3% или на 513,0 млн. руб.

За 2008 год было закуплено сельскохозяйственных продуктов на 510 млн. руб., что составило 15% к общему товарообороту предприятия, в том числе закуплено мяса - 25 тонн, овощей - 7 тонн, муки - 146 тонн.

Средний срок реализации товаров в 2008 году составил 32 дня. По сравнению с 2007 годом оборачиваемость средств, вложенных в товарные запасы, замедлилась на один день (2007 год - 31 день). Это повлияло на ухудшение финансового состояния предприятия, так как замедление оборачиваемости товаров влечет за собой нерациональные расходы и снижение прибыли.

На замедление оборачиваемости товаров повлиял рост остатков товаров в предприятии на начало и конец 2008 года. Если на начало года сумма остатков возросла на 33,8 млн. руб., то на конец года - на 63,1 млн. руб. Увеличение остатков товаров в предприятии снижает обеспеченность розничного товарооборота товарными ресурсами.

Упрощенный список продуктов, реализуемых предприятием приведен в таблице 1. Номенклатура продуктов по каждому типу составляет от 5 до 15 наименований. В кафе "Золотая рыбка" традиционно осуществляется торговля элитными сортами товаров.

Таблица 1

Ассортимент продуктов, реализуемых кафе "Золотая рыбка"

	Наименование продукта	Единицы измерения продуктов.	(в рублях)
	Кофе из свежемолотых зерен
	Кофе "капуччино"
	Мороженое
	Коктейли молочные
	Пирожные
	Бутерброды
	Горячие блюда
	Десертные блюда
	Окорочка гриль
	Пельмени
		Порция (3 шт)
	Шампанское

Большое влияние на развитие товарооборота кафе "Золотая рыбка" оказывают состояние, развитие и использование материально-технической базы предприятия. В 2008 году была проведена реконструкция обеденного зала. В результате сокращения подсобных и складских помещений, перепланировке обеденного зала удалось получить дополнительно 20 кв. м. полезной площади. В 2008 году общая полезная площадь составила 420 кв. м., в том числе площадь обеденного зала - 250 кв. м. Обеденный зал и складские помещения предприятия оснащены современными видами оборудования, кассовыми аппаратами, электронными весами и др.

Эффективность использования материально-технической базы предприятия характеризуется объемом товарооборота на 1 кв. м. полезной площади. Этот показатель составил за 2008 год 7,8 млн. руб., а в 2007 году он был равен 6,6 млн. руб.

Использование материально-технической базы торговли непосредственно связано с режимом работы предприятия и, в частности, со сменностью их работы, временем начала и окончания рабочего дня, временем обеденного перерыва, выходными и санитарными днями. Предприятие работает с 8 до 24 часов.

В предприятии работает 28 человек, из них 21 являются официантами. Удельный вес официантов в общей численности работников предприятия составляет 75%, По сравнению с прошлым годом соотношение между численностью официантов и административных работников изменилось в пользу официантов (в 2001 году - 74%). Растет эффективность труда официантов. Если в 2007 году на одного официанта приходилось 131,0 млн. руб. товарооборота, то в 2008 году - 142,0 млн. руб. За счет роста эффективности труда получено 73,3% прироста общей суммы товарооборота, а за счет увеличения численности официантов (экстенсивный фактор) - 26,7%.

Предприятие уделяет особое внимание осуществлению режима экономии. Уровень издержек обращения составил в 2008 г.16,75% к товарообороту. По сравнению с прошлым годом он снизился на 0,22% к обороту (2007 г. - 16,97%), что позволило за счёт этого получить больше прибыли на 7,0 млн. руб. Издержки обращения (расходы на продажу) распределяются на остаток товаров и реализацию пропорционально покупной стоимости товаров.

Доходы предприятия от реализованных торговых надбавок и прочих внереализационных доходов составили 19,88% к обороту. При сложившемся уровне издержек обращения (16,75% к обороту) это обеспечило предприятию рентабельность 2,85% к обороту. За 2008 г. предприятие получило прибыли 88,5 млн. руб. На её увеличение оказали влияние рост объёма товарооборота, рост доходности предприятия и снижение уровня издержек обращения по предприятию.

По данным бухгалтерского баланса предприятия на 1 января 2009 г., активы кафе "Золотая рыбка" составили на конец года 442,9 млн. руб. За год они возросли на 140,9 млн. руб.

Увеличение валюты баланса свидетельствует о расширении хозяйственного оборота, объёмов торговой деятельности. Это увеличение произошло, в основном, за счёт прироста оборотных активов на 108,6 млн. руб. Недвижимое имущество возросло за год на 32,3 млн. руб.

По состоянию на 1 января 2009 г. у кафе "Золотая рыбка" отсутствуют убытки (раздел III актива баланса).

В кафе "Золотая рыбка" разработана наценочная политика: для детских дошкольных учреждений наценка 20%, столовым общеобразовательных школ до 45%. На основании полученного товарооборота и среднего % наценки определяется доход предприятия, который и является выручкой от продажи.

На начало года кафе "Золотая рыбка" испытывало недостаток собственных оборотных средств, но в результате предпринятых мер по привлечению средств достигнут излишек средств в обороте и 39,4 млн. руб. Это создало условия для досрочного погашения банковских кредитов.

Способность кафе "Золотая рыбка" своевременно погашать свои обязательства характеризуется его ликвидностью. По данным предприятия можно сказать, что баланс на конец года является ликвидным, так как каждая группа актива покрывает сопоставимую с ней группу пассивных обязательств предприятия. Предприятие является платежеспособным и кредитоспособным.

2.2 Характеристика системы планирования кафе "Золотая рыбка"

Кафе "Золотая рыбка" занимается розничной торговлей и организацией общественного питания. В кафе "Золотая рыбка" планы составляются каждый год.

Таким образом, основное внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному и среднесрочному планированию. Вопросы планирования на предприятии решаются коллегиально, на собрании всех структурных подразделений во главе с директором кафе "Золотая рыбка".

Решением основных стратегических задач на предприятии занимается бывший директор кафе "Золотая рыбка". До этого в его ведении находилось управление оперативными вопросами.

Но как таковое стратегическое планирование в кафе "Золотая рыбка" отсутствует, хотя и чувствуется необходимость в нем, поскольку во внешней среде для компании имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для кафе "Золотая рыбка". К числу слабых сторон кафе, о которых будет говориться чуть позже, относиться отсутствие маркетинговых исследований, и слабая программа продвижения продукции, а именно стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

К тому же, учитывая прошлый опыт кафе "Золотая рыбка", организация уже сталкивалась с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути возможна с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

2.3 Анализ факторов внутренней среды кафе "Золотая рыбка"

Изучение факторов внутренней среды.

Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в поле интересов любой организации. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Для полного анализа внутренней среды кафе "Золотая рыбка" необходимо исследовать пять функциональных зон :

1. Финансовый - использование и движение финансовых средств внутри компании, обеспечение прибыльности.

2. Производственный - охватывает оказываемые услуги, исследования и разработки новых программ.

3. Персонал - охватывает процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение, продвижение по службе, оценка результатов труда, стимулирование труда.

4. Маркетинг - оценивает работы маркетингового отдела, анализирует программу продвижения услуг компании.

5. Имидж и культура фирмы - это обычаи и нравы, правила поведения в компании. Забота об имидже фирмы в глазах посторонних создают ее услуги, многолетняя работа и качество обслуживания клиентов.

В 2009 г. было принято решение об увеличении уставного капитала кафе "Золотая рыбка" до 30 млн. руб.

Кафе "Золотая рыбка" уже сейчас привлекательна для инвестиций. У компании есть недвижимость, ценные бумаги. А самые весомые аргументы - перспективы кафе "Золотая рыбка" на рынке предоставления услуг общественного питания.

В кафе "Золотая рыбка" создан отдел финансовых рисков, работники которого заключили договоры с предприятиями торговли. Эти магазины готовы продавать продукты питания, алкогольную продукцию и т.д.

Все вопросы решаются коллегиально. Каждый может высказать свое мнение и его мнение будет интересно всем. Поэтому каждый чувствует себя личностью. У специалистов компании есть возможности для профессионального роста. Но он зависит от личных качеств, инициативы.

Основная команда сформировалась при создании компании. Четыре человека, стоявшие у истоков, продолжают здесь же работать. Остальные набирались по рекомендациям. Работники должны вызывать доверие, иметь незапятнанную репутацию.

На сегодняшний день существует два варианта подготовки специалистов в кафе "Золотая рыбка": первый - это переквалифицировать успешных специалистов, работающих в других областях. Другой вариант - присматриваться к студентам, обучающимся специализации "повар". Этот метод более длителен, но и более эффективен.

Маркетинг.

Кафе "Золотая рыбка" развивалась как все предприятия общественного питания до 1997 года, пока все проявления внутреннего кризиса не оказались налицо. Спасти компанию могли только огромные вложения: в образование персонала, создание службы системного менеджмента и маркетинга, PR, рекламу. Решиться на это при остром недостатке средств - трудный шаг.

Сегодня одной из особенностей кафе "Золотая рыбка" является работа с массовым клиентом. Кафе "Золотая рыбка" регулярно старается информировать население о деятельности компании.

Также к категории внутренних факторов, т.е. тех, на которые администрация кафе "Золотая рыбка" активно влияет, для того, чтобы добиться наибольшей эффективности нужно поставить ценовую политику, а именно три основных пункта, влияющих на ценовую политику.

1. Уровень цен закупки товаров у поставщиков. Как говорилось ранее, крупные торговые объединения могут добиться значительной оптовой скидки, и получить ряд льгот по условиям и срокам поставки товара, это при прочих равных условиях ведет к снижению розничных цен, и используются как элемент формирования валового дохода.

Уровень цен закупки обычно колеблется в определенном диапазоне и устанавливается производителем.

2. Уровень цен реализации товаров. Обычно торговые предприятия устанавливают розничные цены дифференцированно по отдельным товарным группам, исходя из состояния спроса, уровня издержек обращения и ряда других.

3. Объем реализации товара также является одним из основных компонентов влияющих на ценовую политику, т.к дает возможность получить ощутимые скидки.

Остановимся коротко на остальных некоторых других внутренних факторах − таких как, например, дополнительный сервис для посетителя в кафе "Золотая рыбка", в который входят, как это не кажется парадоксальным, весь спектр современного торгового оборудования, начиная от систем охраны и наблюдения, кассовых аппаратов и всех остальных электронных приборов, призванных облегчить процесс торговли, до "бесплатных" пакетов для покупок и крытого паркинга. Все вышеперечисленное влияет на величину торговой наценки, и поэтому к их внедрению нужно подходить только после детального изучения и тщательных расчетов.

Вопросы кадровой работы с персоналом, его подбор, обучение, мотивация к продвижению по служебной лестнице, решаются в кафе "Золотая рыбка индивидуально, исходя из собственных знаний и опыта руководителя.

Требования, предъявляемые современными технологиями продаж в сфере общественного питания, невыполнимы без знаний логистики, науки о перемещении материальных ценностей, с целью оптимизации транспортных расходов и эффективного использования торговых и складских помещений.

Несколько слов о рекламе − двигателе торговли. Грамотная, удачно организованная реклама, используемая при оформлении обеденного зала и (или) звучащая по внутренней радиосети кафе "Золотая рыбка" способна привлечь внимание посетителей к новым или малознакомым блюдам.

Один из основных факторов повышения эффективности работы кафе "Золотая рыбка" и роста товарооборота − это ассортимент блюд в меню. Ассортимент кафе "Золотая рыбка" способен активно влиять на уровень продаж блюд. Широкий ассортимент блюд может удовлетворить самые неожиданные запросы посетителей, однако неоправданное расширение ассортимента может привести к оседанию товара в кафе, снижению оборачиваемости средств, а то и вовсе к "замораживанию" денег.

Вторым неудовлетворительным фактором кафе "Золотая рыбка" является то, что в часы пиковых нагрузок, превышающих пропускную способность кафе, возникают очереди не только у кассовых аппаратов, но и у дверей кафе. Возможно так же временное отсутствие блюда в продаже, не из-за того, что его нет в кафе, а из-за того, что ограниченное пространство не позволяет выложить весь ассортимент в необходимом количестве. Обычно в утренние часы ощущается нехватка товаров дешевого ассортимента, а в вечернее время − более дорогих.

Отсутствие блюда в меню − это упущенная выгода и элемент недовольства со стороны посетителей.

2.4 Изучение факторов внешней среды кафе "Золотая рыбка"

Анализ внешней среды - необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение .

В кафе "Золотая рыбка" есть VIP-клиенты. Это люди, которые доверяют компании и являются ее преданными клиентами на протяжении ряда лет.

Конкуренты.

Что касается цен в кафе "Золотая рыбка", то они одни из самых низких, но вполне конкурентоспособных благодаря качеству обслуживания, отвечающему запросам клиентам. Услугами кафе "Золотая рыбка" на данный момент пользуются более 25 тысяч жителей Перми и Пермского края. Объем довольно большой и не каждая компания может похвастаться столь широким количеством клиентов.

Социокультурный фактор.

Кафе "Золотая рыбка" целенаправленно придерживается политики социально ответственного бизнеса. Компания традиционно оказывает спонсорскую и благотворительную поддержку проектам, имеющим социальную значимость.

На внешние факторы кафе "Золотая рыбка" влияет в незначительной степени.

К таким факторам, в частности, относится диктат со стороны крупных производителей и поставщиков продуктов питания, диктующих свои условия, как в отношении цен, так и по ассортименту и условиям поставки. Противостоять такому диктату могут только крупные сети предприятий питания, обладающие собственными распределительными центрами. Все остальные участники рынка должны безропотно принимать поставленные условия. Такое поведение, выбранное производителем, обусловлено выбранной маркетинговой стратегией, основанной на применяемой технологии и стратегических задачах, стоящих перед производителем.

Вторым внешним фактором кафе "Золотая рыбка" можно назвать конкурентов − предприятие общественного питания, имеющих общую с кафе зону обслуживания. Влиять на конкурентов можно только при условии значительного превосходства, как по оборотам, так и предоставляя посетителям наилучшие качество и условия обслуживания, по наиболее выгодным ценам.

Следующий пункт − законодательство. С одной стороны, существует большое число законодательных актов, регламентирующих деятельность участников рынка общественного питания, а с другой стороны − отсутствие "Закона о торговле" в значительной степени вносит в работу кафе "Золотая рыбка" элементы неопределенности.

2.5 SWOT-анализ как основа стратегического планирования

SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу .

Матрица-SWOT.

Проведя анализ внутренней среды кафе "Золотая рыбка", можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле "Сильные стороны организации" и в поле "Слабые стороны организации". После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле "Возможности внешней среды" и "Угрозы внешней среды". После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл.2).

Составим парные комбинации "сила - возможность", "сила - угрозы", "слабость - возможность" и "слабость - угроза", которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

Таблица 2

Матрица-SWOT

	Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
	1. Работа с юр. лицами; 2. Отсутствие конфликтов с местными властями; 3. Сотрудничество с другими организациями	1. Конкуренция со стороны местных предприятий общественного питания; 2. Нестабильность законодательства о торговле; 3. Экономический кризис; 4. Снижение платежеспособности населения.
Сильные стороны организации: 1. Широкий список оказываемых услуг; 2. Практически круглосуточное обслуживание клиентов; 3. Разработка новых блюд; 4. Знания директора в области финансов и банковского дела.	3-1 Выход на новый рынок с новыми меню позволит увеличить число клиентов. 2-3 Заключение договоров о сотрудничестве с организациями в других городах.	4-4 Разработка последовательности действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса. 3-1 Пополнение списка услуг новыми меню и ценами.
Слабые стороны организации: 1. Малый охват территории; 2. Слабая программа продвижения товаров; 3. Работники - переквалифицированные специалисты других областей; 4. Отсутствие маркетинговых исследований.	4-5 Разработка программы маркетинговых исследований на основе заимствования опыта других организаций. 1-2 Расширение территории посредством покупки мелких местных предприятий общественного питания.	1-1 Совершенствование программы продвижения товаров и услуг. 3-1 Постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области общественного питания.

На каждом из полей матрицы SWOT необходимо выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "Сила и возможность", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "Слабость и возможность", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "Сила и угроза", то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "Слабость и угроза", предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Выводы по второй главе

Анализ внутренней и внешней среды кафе "Золотая рыбка" позволил определить сильные и слабые стороны ее деятельности.

Следует отметить, что сильные стороны деятельности кафе "Золотая рыбка" делают его конкурентоспособным и позволяют занимать лидирующие места среди пермских предприятий общественного питания. Так как рынок услуг общественного питания является растущим и непредсказуемым (из-за непостоянства законодательства), кафе "Золотая рыбка" имеет возможность, разрабатывая и запуская новые меню, получить хорошую прибыль. Но компания имеет также и слабые стороны, к числу которых относится слабая политика продвижения товаров услуг, не высокий уровень профессионализма работников, малый охват территории.

Таким образом, анализ внутренней и внешней среды кафе "Золотая рыбка" указал на необходимость разработки системы мероприятий, обеспечивающих выполнение плана деятельности организаций, которые будут выделены в третьей главе курсовой работы.

Глава 3. Совершенствование системы планирования кафе "Золотая рыбка"

3.1 Формулирование миссий и целей

Разработка миссии фирмы является первым этапом планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения .

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Кафе "Золотая рыбка" декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в оказании услуг в области общественного питания на пермском рынке. В дальнейшем кафе "Золотая рыбка" планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли. Так же компания стремится выйти на рынок обслуживания юридических лиц.

Но так как кафе "Золотая рыбка" уже долгое время занимается розничной торговлей и оказанием услуг в области общественного питания, и добилась в этом деле определенных успехов, то следует продолжать деятельность в этом, же направлении путем разработки новых меню, улучшения условий обслуживания и т.п.

Таким образом, миссию кафе "Золотая рыбка" можно сформулировать следующим образом: "Самые новые и необычные услуги в области общественного питания для физических лиц". В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией.

Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремиться фирма. Цели имеют большое значение, потому, что :

Цели - это основы для разработки планов.

Это основа для построения структуры фирмы.

Это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров.

Цели кафе "Золотая рыбка":

1. Проведение исследования рынка;

2. Разработка новых меню;

3. Удерживать лидирующие позиции среди пермских предприятий общественного питания;

4. Выход на новые рынки;

5. Привлечь как можно больше клиентов;

6. Повышение профессионализма работников и служащих;

7. Разработка политики продвижения услуг;

8. Обслуживание всех слоев населения;

9. Сотрудничество с российскими и иностранными предприятиями.

3.2 Разработка стратегии кафе "Золотая рыбка"

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия. Для того, чтобы выбрать для кафе "Золотая рыбка" наиболее подходящую стратегию, необходимо вспомнить какие стратегии используются современными предприятиями на сегодняшний день.

Существуют следующие виды стратегий :

Стратегия роста присуща молодым предприятиям любой сферы деятельности, только начинающим свое восхождение или находящимся на острие научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объема выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности десятками процентов в год. Стратегия умеренного роста характерна для крупных предприятий, твердо стоявших на ногах и действующих в более традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более замедленными темпами, на несколько процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, т.е. создается угроза благополучию предприятия.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в период перестройки предприятия, когда нужно провести его обновление. Она может иметь глобальный характер, затрагивая предприятие целиком, или локальный, касающийся лишь ряда подразделений, в то время как остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.

Комбинированная стратегия включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий, когда одни подразделения растут быстро, другие медленно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации могут наблюдаться общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала предприятия.

Таким образом, рассмотрев возможности кафе "Золотая рыбка", ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Компании необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов. Следует пересмотреть список оказываемых услуг и выяснить, какие услуги пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие уже "отжили свое" и нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы.

Нужно приблизиться к клиенту: распространять свои рекламу в средствах массовой информации, на радио и ТV, на сайтах интернета. Необходимо повышать профессиональный уровень служащих кафе "Золотая рыбка", т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, тренинги, практикумы, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо всех изменениях, новшествах и могли к ним приспосабливаться и использовать их в своей работе. А это в свою очередь даст компании возможности для развития и процветания.

Пора "завоевывать" новые территории. Чтобы добиться этого, следует открыть свои представительства не только в Пермском крае, но и в соседних регионах. Кафе "Золотая рыбка" нужны иностранные инвестиции и сотрудничество с зарубежными компаниями, поэтому нужно создавать инвестиционный привлекательный климат. Этого можно добиться в результате увеличения уставного капитала, финансовой устойчивости и надежности.

Кафе "Золотая рыбка" длительное время оказывает услуги в области общественного питания жителям Перми и Пермского края. Для того чтобы кафе "Золотая рыбка" не только продолжала существовать на рынке услуг в области общественного питания, но и развивалась во всех направлениях, необходимо произвести некоторые изменения.

Поскольку стратегия кафе "Золотая рыбка" была определена на основе анализа возможностей компании, ее слабых и сильных сторон, а также анализа угроз внешней среды, то я рекомендую внести изменения, которые позволили бы избавиться от слабых сторон в организации, препятствующих дальнейшему развитию компании. Для этого следует обратиться к основным проблемам, существующим во внутренней среде организации: слабая программа продвижения услуг, необходимость повышения качества услуг, необходимость повышения профессионального уровня служащих компании.

Итак, на сегодняшний день кафе "Золотая рыбка" просто необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т.к она совершенно незаметна, а ведь кафе нужно привлекать как можно больше клиентов. Рекомендуется рекламировать услуги, предоставляемые компанией среди населения при помощи средств массовой информации (радио - и телереклама, создание официального сайта в сети Интернет). Хорошим шагом на этом пути будет также размещение рекламных щитов на улицах. Также очевидна необходимость проведения маркетинговых исследований.

Другая проблема состоит в том что, большая часть работников кафе "Золотая рыбка" - это переквалифицированные специалисты других областей, которые раньше ничего общего с услугами общественного питания не имели. Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Компании следует присматриваться к студентам, обучающимся по специальности "Повар", приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать. Повышение профессионализма работников позволит еще больше улучшить уровень обслуживания клиентов и ускорит разработку новых блюд и меню.

Также мы предлагаем внедрить в систему планирования кафе "Золотая рыбка" следующую модель процесса планирования, отличающуюся наибольшей эффективностью планирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем.

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия.

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок", например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица "рост-доля рынка"). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. Таким образом, в условиях рынка кафе "Золотая рыбка" нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так, же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития.

Выводы по третьей главе

Благодаря проведенным исследованиям внешней и внутренней среды кафе "Золотая рыбка" были сделаны определенные выводы, которые помогли сформулировать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования предприятия на основе выбора и разработки стратегии деятельности компании:

1. Построение комбинированной стратегии, направленной на снижение расходов и на рост и развитие всех других факторов.

2. Снижение расходов компании предполагается провести за счет ликвидации убыточных услуг.

3. Для того чтобы кафе "Золотая рыбка" добилось наилучших результатов, необходимо провести некоторые изменения: активное продвижение услуг в области общественного питания, повышение уровня знаний работников компании, заключение договоров на питание с юридическими лицами.

Заключение

В результате проделанной работы нами: проведен анализ литературы по теме исследования; рассмотрены сущность, цели, классификация, основные принципы, этапы, методы планирования; выделены виды плана; проанализирована система планирования кафе "Золотая рыбка", в том числе, осуществлен анализ факторов внутренней и внешней среды, проведен SWOT-анализ; разработан комплекс мероприятий по совершенствованию системы планирования кафе "Золотая рыбка".

Анализ теоретических и практических аспектов вопроса планирования деятельности организации на примере кафе "Золотая рыбка" позволил сделать следующие теоретические выводы по результатам работы:

1. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Процесс планирования заключается в разработке последовательности действий, в организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление.

2. Сам процесс планирования в организации состоит из 9 последовательных этапов, на каждом из которых выполняются определенные цели и задачи. Важнейшей составляющей планирования развития любой компании является формулирование миссии. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Миссия определяет основную цель фирмы.

3. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В процессе реализации плана, необходимым является контроль за его исполнением.

4. Благодаря проведенным исследованиям внешней и внутренней среды кафе "Золотая рыбка" были сделаны определенные выводы, которые помогли сформулировать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования предприятия на основе выбора и разработки стратегии деятельности компании. Следует отметить, что сильные стороны деятельности кафе "Золотая рыбка" делают его конкурентоспособной и позволяют занимать лидирующие места среди пермских предприятий общественного питания. Так как рынок в области общественного питания является растущим и непредсказуемым (из-за непостоянства законодательства), кафе "Золотая рыбка" имеет возможность, разрабатывая и запуская новые меню, получить хорошую прибыль. Но компания имеет также и слабые стороны, к числу которых относится слабая политика продвижения услуг, не высокий уровень профессионализма работников, малый охват территории.

5. Для кафе "Золотая рыбка" существует ряд возможностей, которые дают все шансы для дальнейшего развития.

6. Изучив все сильные и слабые стороны кафе "Золотая рыбка", а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, которая направлена на снижение расходов и на рост и развитие всех других факторов. Снижение расходов компании предполагается провести за счет ликвидации убыточных услуг. Но маркетинг, уровень профессионализма кадров, охват территорий, иностранные инвестиции должны расти для того, чтобы кафе "Золотая рыбка" могло успешно развиваться.

7. Для того чтобы кафе "Золотая рыбка" добилось наилучших результатов, необходимо провести некоторые изменения: активное продвижение услуг, повышение уровня знаний работников компании, заключение договоров на обслуживание с юридическими лицами.

Таким образом, цель работы, заключающаяся в проведении всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработке рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере кафе "Золотая рыбка", задачи выполнены.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: "Финансы и статистка", 2007.

2. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: "Экономика", 2005.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: ИНФРА-М, 2002.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ООО Издательство Элит, 2004.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2005.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Юнити, 2002.

8. Глухов В.В. Менеджмент. СПб.: Издательство Лань, 2002.

9. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2004.

10. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. М.: Филинъ: Рилант, 2001.

11. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономист, 2004.

12. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии Учебное пособие в 2 ч. Ч.2. Тактическое планирование/под общ. ред.А.И. Ильина. - Мн.: ООО "Новое знание", 2008.

13. Кнышова Е.Н. Менеджмент. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003. - 304 с.

14. Колпина Л.Г. Финансовые планы предприятия. Минск: Высшая школа, 2007.

15. Кузьмичев Г.О. Планирование и прогнозирование рыночной экономики. М., 2002.

16. Курс менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. Ростов-на-дону Издательство Феникс, 2003.

17. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2001.

18. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - С. - Петербург, 2003.

19. Подсолонко Е.А. Менеджмент: теория и практика/ Под ред.В.А. Подсолонко. М.: - "Высшая школа", 2005.

20. Скриба Н.Н. Бизнес-планирование в торговле: методические подходы и практические рекомендации. М., 2000.

21. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: ИНФРА-М, 2000.

22. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. - М.: "Экзамен", 2005.

23. Стратегическое планирование / Под ред. Улькина В.П. СПб, 2001.

24. Стратегическое планирование / под ред.А.Н. Петрова. СПб.: Знание: ГУЭФ, 2004.

25. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов / Тренев Н.Н. - М.: "Приор", 2006.

26. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия / Учебное пособие М.: "МАУП", 2008.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2001. - 448 с.

28. Финансовый менеджмент / Под ред. Стояновой Е.С. М.: Перспектива, 2006.

Декларация по УСН