Стратегия ликвидации

Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение его существования. Таким образом, стратегия ликвидации -- это стратегия банкротства, при которой происходит распродажа активов фирмы. Банкротство -- неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капиталов и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики.

Процедура банкротства в нашей стране регулируется Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)». Сам процесс банкротства состоит из ряда сменяющих друг друга процедур: наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства.

Успехи и неудачи деятельности предприятия следует рассматривать как взаимодействие целого ряда факторов: внешних (на них предприятие не может влиять вообще или влияние может быть слабым), внутренних (как правило, они зависят от организации работы самого предприятия). Способность предприятия приспособиться к изменению технологических, экономических и социальных факторов -- гарантия не только его выживания, но и процветания.

В условиях рыночной экономики, по мнению зарубежных исследователей, 1/3 вины за банкротство предприятия падает на внешние факторы и 2/3 -- на внутренние. Отечественные исследователи еще не провели подобной оценки, однако возможно не без основания предположить, что для современной России характерна обратная пропорция влияния этих факторов.

Банкротство проходит три отделимые друг от друга стадии.

На первой стадии происходит скрытое (особенно, если не налажен специальный управленческий учет) снижение цены предприятия. В этот период руководство часто прибегает к косметическим мерам, например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов, снимая тем самым подозрения вкладчиков и банков.

На второй стадии начинаются трудности с наличностью. Руководители склонны уже к авантюрным способам зарабатывания денег.

Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным. Предприятие не может своевременно оплачивать долги.

Существуют некоторые типичные стратегические приемы выхода из состояния банкротства, которые срабатывают в большинстве случаев. Принимаются, во-первых, экстренные, «пожарные» меры:

• ? смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;
• ? изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления.
• ? установление жесткого контроля затрат;
• ? изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);
• ? сокращение номенклатуры продукции и услуг;
• ? усиленный маркетинг.

Одновременно необходима разработка стратегических мер. В большинстве случаев это последовательный отказ от прежнего профиля предприятия в пользу нового.

В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация определенных видов деятельности для акционеров предпочтительнее, чем банкротство. Продолжение работы предприятия по неэффективным направлениям лишь истощает его ресурсы, наносит вред его репутации.

Стратегия «сбора урожая»

Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Пример из практики бизнеса:

Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО "Астраханбумпром" (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства. Созданный в конце 60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината позволяли производить около 250 млн. м 2 упаковочного картона, свыше 80 тыс. т целлюлозы и примерно такое же количество бумаги.

Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО "Астраханбумпром" пойти в июне 1995 г. на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании.

Чтобы избежать банкротства, руководство АО "Астраханбумпром" решило провести ряд радикальных преобразований.

Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия.

Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; стратегия управление рост бизнес

· стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

· стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегии строительства, удержания и рыночных ниш применимы по отношению к продуктам и услугам компании, которая обладает некото­рым потенциалом либо роста, либо получения доходов на будущее.

На определенном этапе жизненного цикла большинства продуктов и услуг становится ясно, что у них нет долгосрочного будущего. Причиной тому могут быть радикальные изменения потребностей клиентов, за ко­торыми не может угнаться предложение компании. Или же возможны изменения техники и технологий, в результате которых предложение морально устаревает. В таких условиях можно придерживаться страте­гии сбора урожая (получения максимальных прибылей) с целью извлече­ния максимума из продукта, прежде чем он окончательно "умрет" или будет снят с рынка (рис. 14.14).

Котлер (Kotler, 1997) определяет сбор урожая как:

"Стратегическое решение руководства о сокращении инвестиций в организацию в надежде сократить расходы и/или увеличить приток денежной наличности. Компания допускает падение объема продаж и/или снижение доли рынка, но надеется, что упущенная прибыль будет с избытком компенсирована снижением расходов. Руководство прогнозирует падение продаж в конечном итоге до базового уровня потребностей. Вид деятельности будет ликвидирован, если на этом базовом уровне потребностей невозможно будет заработать или если ресурсы компании смогут принести больше прибыли при использова­нии в любом другом направлении".

Рис. 14.14. Стратегии сбора урожая

Кандидатами для стратегии сбора урожая могут быть такие виды дея­тельности или отдельные продукты, которые приносят компании убытки, несмотря на то, что на них регулярно выделяются административные и финансовые ресурсы компании, или такие виды деятельности или про­дукты, которые вот-вот устареют в связи с новаторской деятельностью компании или ее конкурентов.

Внедрение стратегии сбора урожая предусматривает сокращение мар­кетинговой поддержки до минимума с целью снижения расходов на рек­ламу, поддержку продаж и дальнейшие исследования и разработки.

Как правило, проводится оптимизация ассортимента продукции, что позволя­ет компании сократить производство и другие прямые расходы. Кроме того, возможно некоторое повышение цен для улучшения разницы меж­ду себестоимостью и продажной ценой в ожидании снижения объемов производства.

14.5 ЛИКВИДАЦИЯ/ИСКЛЮЧЕНИЕ

Если компания приходит к выводу, что проведение политики сбора уро­жая не представляется возможным, например, в случаях, когда, несмот­ря на все усилия, вид деятельности или продукт упорно приносит компа­нии убытки, внимания может заслуживать ликвидация, или исключение из портфеля работ компании (рис. 14.15).

Ликвидация - решение о выходе с конкретного рынка или из конкрет­ного бизнеса - никогда не дается компании с легкостью. При рассмотре­нии конкретного вида деятельности или продукта как кандидатов на ис­ключение крайне важно исследовать роль такого бизнеса в общем порт­феле работ компании.

Одна компания, ведущая деятельность как на потребительском, так и на промышленном рынке, изучила портфель своих работ и обнаружила, что ее промышленные операции в лучшем случае выходили в ноль, в зависимости от способа распределения прямых расходов. Однако после дующий анализ показал, что промышленные операции давали решающий толчок технологическим разработкам компании, используемым на потре­бительских рынках, на которых она работала. Более высокие насущные технические потребности промышленных клиентов компании стимули­ровали подразделение исследований и разработок улучшать используе­мые ею базовые технологии. Эти технологии направлялись в потреби­тельскую часть бизнеса, что обеспечивало компании прочность на этих рынках. Без промышленных операций это был бы еще вопрос, смогла бы компания добиться такого успеха на потребительских рынках. В данном случае совершенно очевидно, что промышленные операции не играли экономической роли, и ликвидация по экономическому признаку могла бы погубить компанию.

Рис. 14.15. Стратегии отторжения

Как только решение о ликвидации будет принято, и все направления других видов деятельности компании получат тщательную оценку, вне­дрение принятой стратегии будет заключаться в выходе с рынка или из бизнеса как можно быстрее и- дешевле.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.

курсовая работа , добавлен 22.09.2010


Оценка стратегического потенциала авиакомпании. Выбор стратегической зоны деятельности. Выбор опережающего конкурента. Постановка стратегических целей авиакомпании. Планирование объемов перевозок. Динамика изменения объема перевозок с прогнозом на 2011 г.

курсовая работа , добавлен 02.05.2012


Теоретические основы стратегического управления: понятие, особенности выбора, выполнения и контроля стратегии - направление действия организации, следование которому должно привести ее к поставленной цели. Развитие туристической фирмы "Аркадия-тур".

курсовая работа , добавлен 24.01.2010


Стратегическое планирование как комплекс целей и задач по их достижению. Основные стратегические альтернативы и выбор стратегии. Анализ стратегического управления на предприятии, его этапы. Программа повышения прибыли и прогноз основных показателей.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Основные типы стратегии организации: концентрированного, интегрированного, диверсификационного роста и сокращения. Характеристика и концепция стратегического менеджмента рекламного агентства ООО "Служба "Прок". Анализ конкурентоспособности организации.

курсовая работа , добавлен 10.10.2012


Рассмотрение понятия и значения стратегии в управлении бизнесом. Изучение основных областей выработки стратегии. Исследование особенностей стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста, сокращения.

курсовая работа , добавлен 30.10.2015


Сравнительная оценка стратегического потенциала авиакомпании и ее конкурентов. Постановка цели и разработка генеральной стратегии авиакомпании. Стратегическая зона деятельности аэропорта. Составление целевых программ, прогнозирование объемов перевозок.

курсовая работа , добавлен 14.09.2011

Закрытие ИП