Лекция 20
Эффективность управления
Эффективность - комплексное понятие (четкого, общепринятого определения этого термина нет), описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и пр.
Эффективность в системном смысле - характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений. В более узком смысле эффективность системы характеризует соотношения затрат (в широком смысле затрат неких ресурсов) и результатов функционирования системы .
Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления ), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.
Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле - это целесообразность и качество управления, нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой системы - организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных, экономических результатов.
Эффективность менеджмента - результативность управленческой деятельности, определяемая целями организации.
Важной количественной характеристикой эффективности служит производительность. Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Производительность отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации).
Основными понятиями эффективности управления являются:
·эффективность труда работников аппарата управления;
·эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);
·эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
·эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового, социального и др.).
Различают внешнюю и внутреннюю эффективность .
Внешняя эффективность управления определяет результативность менеджмента, характеризует степень достижения организацией ее цели, отражает уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в части использования внешних возможностей.
Внутренняя эффективность управления - это экономичность, т.е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Она показывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей сказывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды, в том числе производственных, финансовых, инвестиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления, делового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.
Общая эффективность - эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;
В экономической теории различают два вида эффективности : экономическую и социальную .
Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.
Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.
Эффективность организации всегда оценивается в сравнении с другими организациями.
эффективность качество управление менеджмент
Признаки эффективности деятельности организации (пример)
Сфера (область)Основные цели Производство1. Высокая и равномерная загрузка производственных мощностей 2. Сведение к минимуму издержек 3. Оптимальное складирование 4. Минимальная текучесть кадровФинансы1. Краткосрочная и долгосрочная максимизация прибыли 2. Невысокая задолженность 3. Самофинансирование 4. Высокие проценты на капитал 5. Обеспечение высоких дивидендовСбыт1. Позитивная репутация 2. Постоянный рост 3. Высокое качество 4. Высокий удельный вес на рынке 5. Постоянная готовность к поставке 6. Максимально быстрое выполнение заказов 7. Высокий оборотСоциальная сфера1. Удовлетворенные сотрудники 2. Непрерывность в занятости
Факторы эффективности менеджмента. Рассмотренные выше принципы, функции и методы менеджмента позволяют выделить следующие основные факторы эффективности менеджмента:
·своевременно и постоянно адаптирующиеся к условиям внешней среды миссия, цели и стратегия организационной системы;
·стратегически ориентированная, оптимальная, адаптивная структура организационной системы и всех ее подсистем;
·в высококвалифицированный, развивающийся, оптимально взаимодействующий персонал, нацеленный на результативное достижение целей организационной системы;
·и системность действий организации, ее менеджмента как механизма, включающего в себя оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы, процедуры, основывающиеся на современных информационно-коммуникационных технологиях, по достижению желаемых конечных состояний или целей;
·в высокая организационная культура, в том числе стиль управления, обращение с людьми, внимание к клиенту, забота о качестве, внимание к нововведениям и т.п.
Приведенные выше факторы являются генеральными направлениями повышения эффективности менеджмента и бизнеса.
. Трудовые ресурсы . Эффективный менеджмент, обеспечивающий выживание идолгосрочный успех организации в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: в части внешней среды - на заказчика (потребителя, клиента, покупателя), в части внутренней среды - на персонал. В современном менеджменте трудовые ресурсы рассматриваются с позиций человеческого капитала. Человеческий капитал, целесообразно используемыйдля производственной деятельности по созданию продукции и услуг, увеличивает доходы человека, предприятия, общества.
Трудовые ресурсы при рассмотрении проблем эффективности менеджмента с точки зрения человеческого капитала могут быть выражены количественно, например в виде показателей невыходов на работу, опозданий, числа жалоб, потерь рабочего времени на болезни, лечение и оздоровление, часов профессионального обучения, тестов оценки интеллекта, эрудиции, показателей интенсивности использования интеллектуальной собственности, оценки контролируемого капитала. Однако количественная оценка квалифицированных кадров не раскрывает всей картины, необходимой для эффективного управления, гораздо важнее их качество.
Знания. В связи с тем что любое знание устаревает, необходимо постоянно вести анализ специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Выводы анализа знаний надо сопоставлять с данными маркетингового анализа. Это позволяет выявить упущенные маркетинговые возможности, а также определить потребность в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих.
Материальные ресурсы - это основной и оборотный капитал, включая здания, оборудование, технологию, материалы, финансовый капитал и т.п.
Квалифицированные кадры, оборотный капитал являются наиболее мобильными ресурсами, ими можно управлять, и они могут быть перераспределены в процессе работы в краткосрочном периоде. Это порождает опасность их неправильного и неэффективного распределения. Главным принципом в отношении дефицитных, редких ресурсов и прежде всего высококвалифицированных кадров является максимизация ресурсов. Такие специалисты должны направляться на те участки, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ. Решение о распределении кадров по соответствующим возможностям является ключевым в обеспечении эффективности управления. Наиболее благоприятные возможности в бизнесе всегда реализуются с помощью самых квалифицированных специалистов, привлекаемых для этих целей руководством организаций. Распыление первоклассных кадров, а не концентрация их на наиболее перспективной для фирмы цели, недопустимо.
Информация . Информационные товарные рынки и рынки интеллектуальных продуктов в постиндустриальном обществе начинают охватывать все элементы инфраструктуры менеджмента. В современной экономике материальные ресурсы уступают первенство информационным. Особенности современного переворота в инновационной сфере, связанные с превращением интеллектуальных продуктов и информации в товар, обеспечивают последовательный переход к информационному обществу, в котором информация становится важнейшим ресурсом эффективного управления. Управление невозможно без информации о внутренней и внешней среде. Значимость ее огромна. Итоговая информация о деятельности организации выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление, а также результатов управления и получения соответствующих представлений о его эффективности. Чтобы деление их взаимосвязи и расположения на территории фирмы. Наличие этого ресурса служит базой для определения состава основного капитала, методов обслуживания и пространственной планировки организации. Обладание этим ресурсом является необходимым условием создания производственных объединений, расширения и реконструкции предприятий, диверсификации и изменения специализации производства. Пространство, занимаемое рабочими местами, должно обеспечивать естественность трудовых действий и приемов, рациональную загрузку рабочих и оборудования и т.п., быть достаточным для того, чтобы рабочие могли производить все необходимые движения и перемещения при выполнении производственных операций. Когда его много, о нем обычно не думают и расходуют неэффективно. Когда его мало, вопрос эффективности использования встает остро. Пространство как ресурс во многом определяет внутреннюю среду организации.
Успех в конкурентной борьбе во многом определяется тем, какое пространство каждое государство создает и поддерживает для отраслей национальной экономики. Единство экономического пространства, обеспечиваемое государством, создает равные условия для конкуренции и эффективного менеджмента. Раздел единого экономического пространства по кругу продавцов, по территориальному признаку, введение ограничений на ввоз и вывоз товаров, работ, услуг, материальных и трудовых ресурсов, установление административных, экономических, организационных, финансовых барьеров требует совершенствования стратегии бизнеса. Анализ бизнес-пространства (макро- и микроокружения организации) является непременным компонентом стратегического анализа, проводимого в целях:
·постоянного мониторинга места и положения организации на рынке;
·в определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;
·избежания кризисных ситуаций.
К примерам зависимости организации от пространства относится получение ресурсов из других стран. Эти ресурсы, являясь более выгодными с точки зрения цен, качества или количества, в долгосрочном периоде могут вызвать усиление таких факторов подвижности внешней среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Наиболее ярким примером того, что постоянно необходимо учитывать пространство как важный ресурс и обеспечивать соответствие размеров бизнеса этому ресурсу, является волна слияний и поглощений, банкротств, охватившая Европу в результате появления Европейского экономического сообщества. Европейский союз создал значительный дисбаланс размеров бизнеса и экономического пространства многим фирмам среднего размера, хорошо приспособленным для удовлетворения потребностей ограниченного рынка своей страны. Несоответствие размеров бизнеса и пространства выявило, что этим фирмам в обострившейся конкурентной борьбе не хватает управленческих кадров, капитала, маркетинговых ресурсов.
Руководителям следует иметь в виду, что размеры организации радикально меняют ее управленческие свойства. В результате методы и механизмы менеджмента, обеспечивающие эффективность малого предприятия, не пригодны для крупной организации. Следовательно, нет и не может быть единого эффективного менеджмента, так как все ситуационно.
П. Друкер выделял семь категорий результативности менеджмента:
) действенность - степень достижения целей организации, т.е. степень завершения необходимой работы; отражает результат сравнения того, что планировали сделать, с тем, чего фактически достигли;
) производительность - отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе; показывает комплексную результативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Производительность - это количество продукции, произведенное в единицу времени;
) экономичность - степень использования организацией необходимых ресурсов, т.е. соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;
) прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками. Критерий прибыльности многими экономистами заменяется показателем «эффективность», который характеризует соотношение результатов и затрат деятельности организации, т.е. чем выше результат (например, доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система
) качество продукции - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Качество продукции определяет совокупность свойств или характеристик товаров, работ или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности;
) инновационная активность - процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающий организационной системе получение конкурентных преимуществ;
) качество трудовой жизни работников - условия труда работников, которые проявляются в реакции персонала организации на созданные в ней социально-экономические (психологические, социальные и экономические) условия труда, т.е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей работников через деятельность в организации.
Рассматривая проблемы эффективного управления, к этим категориям необходимо добавить такой показатель, как качество управления , который отражает способность субъекта управления соответствовать потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности.
Качество . Как экономическая категория качество отображает совокупность существенных свойств, характеризующих определенность предмета, в силу которых он является данным, а не иным предметом, и отличается от других предметов. Оно связано с бытием предмета, неотделимо от предмета, охватывает его целиком, отражает существенные черты назначения предмета или явления, их главную функцию. Сущность этого понятия применима к любой деятельности, в том числе к производственно-хозяйственной и управленческой. Категория качества связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей».
В рыночной экономике качество определяется спросом, который обусловливает достижение потребительских свойств, обеспечивающих удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организационной системы ресурсов. Таким образом, мерой полезности предмета или явления следует считать общественно необходимое качество.
·в качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, в том числе качество продукции (товаров, работ, услуг);
·в качество труда;
·и качество основной деятельности организационной системы;
·качество управления.
Взаимообусловленность и соподчиненность этих понятий состоит в том, что качество труда определяет качество основной деятельности организационной системы, которое влияет на качество продукции. Общественно необходимое качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, выступает одной из целей основной деятельности организационной системы. Обеспечение этой цели становится функцией менеджмента, а ее реализация осуществляется адекватной поставленным целям системой менеджмента. Степень соответствия системы менеджмента потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности отражает качество управления.
Качество управления . Оно существенно зависит от внутреннего потенциала организации и показывает эффективность ее управляющей системы, в том числе уровня производства, персонала, логистической и маркетинговой систем, оптимальности структуры бизнес-процессов и организационной структуры, степени адекватности функционирования всех систем и подсистем организации ее целям и задачам, возможности этих систем совершенствоваться. Качество управления оценивают по следующим основным параметрам:
скорость принятия важных решений . Ход времени обычно обусловливает возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. Решения следует принимать и претворять их на практике, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. В бизнесе нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений желательное действие запаздывает, что приводит к потере связи с партнерами, утрате выгодных контрактов и т.п.;
обоснованность принятия важных решений . Эффективное решение - это взвешенный, обоснованный и рациональный выбор альтернативы. Он осуществляется на основе диагноза проблемы, определения существа ограничений и критериев принятия решений, оценки альтернатив. Это обеспечивает значительную часть успеха организационной системы. В противном случае результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Наиболее часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом;
реальное делегирование полномочий . Управленческая система работает эффективно, если четко определены, скоординированы и установлены субординационные отношения между людьми и организационными подразделениями, т.е. налажено горизонтальное и вертикальное взаимодействие всех звеньев. Делегирование значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При таком взаимодействии всех звеньев длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность организационной системы;
- возможность делегирования полномочий . Оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия связана с тем, что пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. При этом существует множество различных ограничений полномочий. Данное обстоятельство указывает иа то, что реального делегирования может не быть на конкретном этапе развития предприятия, но оно, возможно, потребуется при дальнейшем развитии. Одновременно необходимо учитывать, что существует ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные -уклоняться от дополнительной ответственности. Некоторые из этих причин глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Возможность эффективного делегирования обеспечивается за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между полномочиями и ответственностью, а также использования положительных стимулов;
- -контроль выполнения решений . Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. В процессе осуществления контроля за ходом выполнения решения вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения;
- система поощрений и наказаний . Она предназначена для повышения эффективности деятельности персонала, направленной на достижение целей организации. Чтобы эффективно мотивировать своих работников (т.е. создать внутреннее побуждение к действиям, которое является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей), руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Система поощрений и наказаний существенно влияет на психологический климат, существующий в организации;
- проходимость информации «вниз ». Это эффективность межуров-невых коммуникаций в организационной системе. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Качество и количество информации, передаваемой по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, определяет эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии. Таким путем подчиненным уровням системы управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. (на практике так бывает не всегда). Это обеспечивает сознательное выполнение поручений персоналом на основе собственных представлений о целях поступивших заданий, повышает вероятность достижения положительного результата. Собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, но насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации;
- проходимость информации «вверх ». Передача информации в рамках вертикальных коммуникаций с низших уровней иерархии на высшие существенно влияет на производительность. Коммуникации по восходящей представляют собой обратную связь, выполняющую функцию оповещения «верха» о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. При полном отсутствии обратной связи управление беспомощно, при серьезных ограничениях - теряет в качестве;
- кадровая политика . Это система правил и норм, сложившихся в организационной системе и направленных на обеспечение гармоничного и эффективного (в интересах организационной системы и персонала) включения сотрудников в жизнь организации;
- качество планирования деятельности . Оно отражает эффективность последовательных действий всех членов организации, направленных на достижение организационной системой общих целей, в том числе действий по осуществлению стратегического, текущего или оперативного планирования и разработке целевых программ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организационной системы и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей, а также определяет, где находится в настоящее время организационная система, куда она хочет двигаться, как собирается это сделать;
лидерство . Это восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти; способность руководителя увлечь за собой трудовой коллектив в направлении достижения целей организации. В значительной мере определяет возможность нововведений.
. Количественная оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда.
Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. И в том, и в другом смысле для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления выступает начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.
Методика расчета экономического эффекта зависит от того, какие проводятся мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся - «входу», «процессу преобразования» или «результату».
Эффективность инвестиций рассчитывается по показателям, сведенным в систему. К ним относятся:
показатели коммерческой (финансовой) эффективности, отражающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;
показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджетов;
показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты.
Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий , комплексно отражающих факторы эффективности, которые можно объединить в две группы :
мероприятия по росту результата деятельности организации;
мероприятия по более экономному использованию ресурсов (ресурсосбережению, снижению затрат фирмы).
Для определения эффективности управления необходимы конкретные подходы и методики, поэтому их основы изложены далее.
Показатели эффективности управления и подходы к их определению.
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели . До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.
Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:
степень выполнения заказов потребителей;
доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются:
своевременность выполнения заказа;
полнота выполнения заказа;
оказание дополнительных услуг;
послепродажный сервис и др.
Экономическую эффективность управления (Э у ) в узком смысле характеризуют следующие показатели:
обобщающий показатель
Э У =Д/З,
где Д - доходы предприятия;
З - затраты на содержание аппарата управления;
частные показатели :
доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,
доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,
норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.
К частным показателям , характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:
снижение трудоемкости обработки управленческой информации;
сокращение управленческого персонала;
сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления.
Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.
К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т. п.
Остановимся более подробно на вариантах определения обобщающего показателя экономической эффективности управленческого труда .
Классический метод определения экономической эффективности включает отношение экономических результатов труда к затратам труда . Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемого объекта.
Показатель для сравнительной оценки эффективности управления отражает следующее соотношение:
Э у = Р у / У з
где Э у - эффективность управления;
Р у - результативность управления;
У 3 - удельные управленческие затраты.
В качестве первой составляющей показателя эффективности результативности управления можно рекомендовать два показателя : рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности.
При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности.
Определенный интерес представляет подход к показателю эффективности коллективного управленческого труда (Э), являющийся модификацией приведенного ранее основного метода:
Э = В / Зпл + Фоб + Е * Фос
где В - объем конечной продукции, руб.;
З т - затраты на оплату работников, руб.;
Фо6 - текущие затраты на оборотные фонды, руб.;
Ф ж - стоимость основных промышленно-производственных фондов, руб.;
Е - коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).
Частные методики определения эффективности управления.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.
Коэффициент эффективности совершенствования управления
Кэ = Эг / Зу
где Э г - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;
З у - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.
Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле
Эг = С - Зу * Ен,
где С - годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;
Е и - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.
Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения . Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.
Теги: Эффективность управления Лекция Менеджмент
Оценка эффективности управления
Предприятием
При рассмотрении сущности и содержания эффективности управления предприятием необходимо учитывать целенаправленность управленческой деятельности, которая отражает степень достижения поставленных целей. В общем понимании эффективность характеризуется определенным соотношением результата с целями или результата с затратами на его получение, то есть является относительной величиной.
Достижение любых целей требует определенной деятельности, которая характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная, реальная же эффективность зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов. Поскольку для достижения эффективности управления применяются различные способы и методы, необходимо оценивать также и их эффективность. Характеристика способов и методов достижения эффективности управления предприятием приведена в табл. 8.3.
Таблица 8.3
Способы достижения эффективности управления
Продолжение табл. 8.3
| Наличие свободы маневра для предотвращения тупиковой ситуации | Обеспечивается постоянной готовностью к внедрению изменений руководства и персонала, поиском резервов, созданием условий для наиболее полного использования всех возможностей в деятельности |
| Максимальная автоматизация и компьютеризация производственных и управленческих процессов | Позволяет повысить эффективность труда менеджера при анализе больших потоков информации и выбрать наиболее рациональное решение, а также обеспечить эффективные коммуникации в системе управления |
| Отказ от индивидуальной специализации труда | Специализация дополняется расширением круга трудовых функций, которые каждый работник выполняет на рабочем месте, овладением новых и смежных профессий |
| Благоприятный морально-психологический климат | Позволяет работникам отождествлять цели предприятия или подразделения с индивидуальными целями. При формулировке целей руководитель должен учитывать личные цели и интересы работника. Исходя из достижения этих целей, оценивается эффективность управления |
Эффективность как степень достижения целей управления можно оценить с помощью выгодности получаемого результата и экономичности деятельности по достижению поставленных целей.
Показатели, используемые для измерения и оценки эффективности целесообразно рассмотреть отдельно по моделям закрытых и открытых систем управления. Измерение эффективности, по моделям закрытого типа основывается на показателях, отражающих использование внутренних ресурсов, используемых в производстве. Главное внимание уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск продукции на единицу затрат. При этом обеспечивается качество, удовлетворение спроса, низкие цены и затраты, а также эффективное распределение ресурсов, продукции или услуг.
Показатели эффективности рассчитываются по отношению к прибыли и характеризуют рентабельность использования ресурсов предприятия. Степень использования ресурсов (текущих издержек) определяется путем сопоставления издержек с объемом продаж. Эффективность использования различных ресурсов можно оценить показателями ресурсоотдачи, определяемыми на основе сопоставления результата с расходом различных ресурсов.
В методологии оценки эффективности управления используется также система показателей, позволяющих определить степень достижения поставленных целей управления за счет повышения производительности труда, формирования и обеспечения качества трудовой жизни.
В системах открытого типа измерение эффективности производится с учетом факторов внешней среды. Главное внимание при оценке уделяется способности предприятия привлекать и экономично использовать ресурсы, быстро реагировать на изменения во внешней среде и гибко адаптироваться к условиям этих изменений. В тоже время предприятия должны стремиться получить максимальный эффект от взаимодействия с внешней средой, который в зарубежной практике оценивается следующими показателями:
Экономическая эффективность деятельности предприятия и системы управления;
Внутренняя интеграция и координация процессов управления;
Адаптивность и скорость реагирования на внешние воздействия;
Уровень использования человеческого капитала.
Эффективность управления предприятием зависит от эффективности труда руководителя, основным критерием оценки являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными показателями, на которые влияют технические, организационные экономические решения. Действия этих решений наиболее эффективные тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом и улучшают социально-психологический климат. Таким образом, эффективность труда руководителя оценивается социально-психологическими и производственно-экономическими показателями.
Исследование подходов оценке эффективности управления предприятием позволяет сформировать систему общих критериев, характеристика которых приведена в табл. 8.4.
Таблица 8.4
Иерархия критериев оценки эффективности управления
| Наименование критерия | Сущность и содержание |
| Внутренняя эффективность | Оценивается с точки зрения возможностей управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом) |
| Внешняя эффективность | Характеризует адаптивность предприятия и гибкость системы управления |
| Общая эффективность | Оценивается с точки зрения совокупных возможностей предприятия |
| Рыночная эффективность | Показывает насколько полно удовлетворяются запросы потребителей и других заинтересованных субъектов |
| Оптимальная эффективность | Характеризует рациональное использование всех ресурсов предприятия |
| Стратегическая эффективность | Отражает степень достижения целей управления |
| Тактическая эффективность | Характеризует экономичность решений по использованию ресурсов на предприятии |
Продолжение табл. 8.4
| Коммерческая эффективность | Оценивается путем соотношения финансовых результатов и затрат на их получение, характеризует решения по достижению требуемой нормы доходности |
| Бюджетная эффективность | Определяется как превышение доходов над расходами при реализации проекта по совершенствованию управления предприятием |
| Экономическая эффективность | Учитывает затраты и результаты деятельности предприятия, затрагивающие интересы всех участников |
| Интегральная эффективность | Определяется путем произведения показателей, используемых для оценки эффективности предприятия и системы управления |
При построении системы менеджмента предприятия важное место занимает оценка внутренней эффективности процессов управления, которая показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике целей предприятия и отдельных групп. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли, доли рынка и обеспечения конкурентных преимуществ /8/.
В зарубежной практике часто при оценке эффективности управления используют показатель максимизации темпов продаж, рассчитанный в соответствии с двумя переменными: инвестициями и прибыли /8/. Использование этих переменных как независимых объясняется тем, что инвестиции формируются как из прибыли, так и из внешних источников финансирования. Максимизация темпов продаж в ближайшей перспективе может привести к снижению нормы прибыли, но в долгосрочном плане она обеспечивает рост объема прибыли.
Внутренняя эффективность управления предприятия всецело зависит от уровня совокупной производительности труда. Повышение индивидуальной производительности труда должно обеспечиваться действующим на предприятии механизмом мотивации. Рост производительности всей производственной системы зависит от использования методов научной организации труда, степени технического оснащения производства, рациональности использования ресурсов и эффективности методов управления.
С учетом двойственной природы производительности система управления должна строится на основе эффективной мотивации труда при рациональном сочетании горизонтального и вертикального его разделения и на основе используемых производственных и информационных технологий. Следовательно, эффективность управления предприятием зависит от уровня эффективности управления персоналом и уровня эффективности управления организационно-техническими элементами производственной системы.
В стратегическом анализе показатель производительности важен как составляющий при определении уровня затрат на единицу продукции. Так как в общем понимании эффективность отражает результативность управления производством, то для получения прибыли стоимость продукции должна превышать затраты на ее изготовление. Следовательно, в эффективном производстве соотношение данных показателей должно быть больше или равно единице, т.е. эффективность достижения целей управления определяется понятием «эффективность затрат». Целесообразно, чтобы для всех подразделений предприятия была разработана единая процедура определения производительности и эффективности.
Важнейшими механизмами управления эффективностью деятельности являются процессы мотивации работников и обратные связи, с помощью которых происходит приспособление предприятия к меняющимся условиям. В этих процессах активно участвуют не только менеджеры, но и все заинтересованные группы, как внешние (потенциальные инвесторы, кредиторы, потребители и поставщики), так и внутренние (рабочие, профсоюзы и неформальные группы).
Эффективное управление позволяет мотивировать коллектив, создавать благоприятные условия, необходимые для достижения поставленных задач в сжатые сроки при малых затратах. Необходимо периодически оценивать показатели эффективности управления, чтобы вовремя вносить коррективы. Для этого можно использовать различные методы.
Из статьи вы узнаете:
Показатели эффективности управления персоналом: общая информация
Под эффективностью управления нередко понимают умение руководителя побуждать, заинтересовывать, а также заставлять сотрудников работать с максимальной отдачей. Ключевые показатели эффективности управления персоналом могут быть рассчитаны по степени достижения поставленных задач: уровню прибыли, качеству планирования, эффективности вложений, увеличению скорости оборачиваемости капитала.
На практике при оценке применяется несколько подходов:
- Целевой подход - выполнение определенной программы в зависимости от решения конкретных задач, прогнозных проектировок, достижения намеченных экономических показателей.
- Ресурсный подход - оценка эффективности управления в зависимости от степени использования всех ресурсов, в том числе человеческих.
- Оценка состояния предприятия - анализ динамики экономических показателей за период времени, сопоставление полученных измерений с нормативными величинами, региональными показателями, среднеотраслевыми, аналогичными показателями других компаний отрасли или конкурентов.
- Комплексный подход - метод, сочетающий в себе все предыдущие.
Показатели эффективности управления персоналом в организации отражают динамику развития, качественные и количественные параметры процесса. Если в компании применяется попустительный стиль, ждать высокой эффективности от работников не стоит. Но и слишком жесткие рамки не всегда положительно воспринимаются сотрудниками. Именно по этой причине следует периодически выполнять оценку, чтобы своевременно устранять выявленные проблемы.
Укрупнено рассматривают показатели эффективности управления как совокупность трех составляющих:
деятельности работников управления;
деятельности подразделений управления;
системы управления в целом.
Можно выделить различные цели оценки показателей эффективности управления персоналом: определение состояния и развития системы, результативности. Кроме того может выполняться как комплексная оценка, так и исключительно количественная или только качественная. Наиболее часто применяют экспертные, балльные, эвристические, системные, коэффициентные методики.
Возможно, вам будет интересно узнать:
Как анализировать показатели экономической эффективности управления персоналом
Во многих компаниях системы управления еще внедряются, совершенствуются, поэтому важна периодическая оценка их эффективности. При выполнении анализа необходимо внимательно изучать все аспекты, чтобы получить достоверную информацию, основанную только на реальных событиях.
Перед тем как анализировать показатели эффективности управления, нужно определить цели, объемы, а также выполнить детализацию. Достичь поставленных задач можно только в том случае, если выбраны методы, установлен предмет анализа или объект. На основе полученных результатов можно сделать выводы о потенциале, возможностях, реальном состоянии системы.
Показатели эффективности системы управления персоналом оцениваются с помощью следующих методов:
- научного исследования с получением теоретических результатов;
- системного подхода, включающего комплексный анализ;
- исследования с целью оценки возможности внедрения чужого опыта.
На практике анализ проводится с применением методологического подхода, при котором оцениваются полученные результаты. Но нужно отметить, что не существует единого подхода, поэтому каждая организация определяет показатели эффективности службы управления персоналом различными методами.
Способы можно условно поделить на четыре группы:
основанные на опыте, знаниях, интуиции профессионалов;
математические, экономические, статические исследования;
комплексные, включающие первые два способа;
основанные на изучении информационного потока.
Показатели эффективности управления оцениваются с помощью сценариев, мозговых атак, экспертных оценок, прочих деловых игр. Способы, предполагающие обратную связь, считаются наиболее предпочтительными, так как в ходе них можно легко оценить текущую ситуацию, выявить проблемы.
Если рассматривать методы, основанные на построении моделей, которые входят во вторую группу, с помощью них можно получить точные прогнозы, но только при условии, что реальность не выходит за рамки установленных параметров. Чем больший диапазон и количество учитывается при моделировании, тем лучше и точнее будут результаты.
Зачем анализировать показатели эффективности системы управления персоналом
Эффективная работа позволяет добиваться отличных результатов, быстро занимать лидирующие позиции при минимальных временных и трудовых затратах. Соответственно, это оказывает положительное влияние на благосостояние организации .
Оценка системы управления на предприятии должна осуществляться по методике, выбранной с учетом специфики деятельности. Процедура, проводящаяся по установленным критериям, заключается в сравнении текущих результатов с итогами прошлых периодов. Во внимание берутся и показатели конкурирующих фирм, в которых работает такое же количество сотрудников.
Рассчитывать показатели эффективности управления нужно на основании сведений о сотрудниках. Учитываются следующие параметры: карьерный рост; квалификационные, профессиональные и половозрелые характеристики; медицинские и психологические параметры; производительность и личные качества, помогающие повысить отдачу.
После анализа системы удастся добиться желаемых целей:
- улучшить функционирование системы управления за счет вносимых корректировок;
- наладить обратную связь между линейными менеджерами и другими сотрудниками;
- побудить персонал работать лучше, быстрее, увеличить мотивацию.
Чтобы понять, насколько высоки показатели эффективности управления, необходимо определить критерии, по которым можно будет ее оценить. Анализировать лишь по одному параметру невозможно, поэтому достоверные результаты лучше получать при комплексном подходе. Для этого можно использовать количественные и качественные, а также комбинированные методы оценки.
Распространенные способы оценить показатели эффективности управления:
Количественные методы - балльный, коэффициентный или их комбинации. Они позволяют получить объективные результаты, сравнивать их, используя математические подходы.
Качественные методы - способы оценить систему с помощью письменных или устных характеристик. Распространенные методы: матричный, эталонирования, биографический и групповых дискуссий.
Комбинированные методы - тестирование, стимулирующие оценки, группировки работников.
Если необходимо определить психологические критерии , можно использовать анкетирование. В некоторых организациях бланки заполняются анонимно. Чтобы облегчить процесс анализа, можно использовать онлайн-анкеты, составленные с учетом специфики компании. В целом рассчитывать показатели эффективности управления может штатный специалист, но нередко этим занимается эксперт.
Грамотная оценка, корректировка системы управления способствует снижению себестоимости, экономии рабочего времени, уменьшению трудоемкости, приросту объемов производства. Но нужно заметить, что модернизация не должна негативно отражаться на работниках, иначе уровень их мотивации начнется стремительно снижаться, поэтому положительная динамика сохранится недолго.
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и
Министерство образования Российской Федеации
Государственный университет управления
Кафедра экономики и управления химическими и нефтехимическими комплексами
Реферат на тему
Методы оценки эффективности управления
Подготовила студентка группы УНХК 4-1
Проверила к.э.н., доцент Кузьмина Л.А.
Москва.2002
|Введение |3 |
|1. Критерии оценки эффективности |8 |
|2. Ранговый метод планирования и оценки эффективности |13|
|Заключение |20|
|Список литературы |21|
| | |
Введение
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оценниваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления
формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
V по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
V по степени соответствия процесса функционирования системы обективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами.
В дореформенной централизованной системе управления категория эффективности управления не отделялась от показателей эффективности производства. Последние приводились к затратам на управление (заработной плате или управленческим расходам) и таким образом связывались с результатами труда управленческих работников.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления
имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности,
который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования
сводится к сравнению с показатилями, характеризующими эффективность
организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный
вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех
имеющихся методов и средств проектирования систем управления.
Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может
применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками
системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый
или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно- технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления
и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три
взаимосвазанные группы.
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могкт расматриваться обьём, прибыль, себестоимость, обьём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса упроавления в том числе неподсредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, экплуатацию тахнических срадств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениветься как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективностии ограничений, когда организационная структура изменяется в напрвлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным харакьеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гипкость, оперативность, надёжность. a) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработонной в процессе управления информации. b) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ. c) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий.
Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
d) Гипкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соотведствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживеть новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
e) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих прблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
f) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным,т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
3 Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
1.Критерии оценки эффективности.
В дореформенной централизованной системе управления при оценке деятельности предприятий использовалась система показателей, в которую включались: обобщающие показатели; показатели эффективности использования труда; основных фондов и оборотных средств; материальных средств.
В группу обобщающих показателей вошли объем продаж и темп его роста, объем продаж на 1 рубль затрат, валовая прибыль, чистая прибыль, чистая прибыль на 1 рубль объема продаж, затраты на 1 рубль товарной продукции.
Группу показателей эффективности использования живого труда составляют: темпы роста производительности труда, экономия живого труда, заработная плата на 1 рубль реализованной продукции, то же на 1 рубль чистой продукции.
Показатели эффективности основных фондов и оборотных средств включают: фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженность, прибыль на 1 рубль основных фондов, прибыль на 1 рубль основных фондов и оборотных средств, оборачиваемость оборотных средств.
Показателем материальных ресурсов представили материальные затраты на 1 рубль реализованной продукции.
Эти показатели должны использоваться и в настоящих условиях. Однако они не в полной мере охватывают все направления деятельности предприятий, в том числе финансовую и маркетинговую.
Эти показатели приобретают особое значение в условиях рынка, когда предприятия самостоятельно разрабатывают стратегию стратегию и тактику своего поведения. Финансовое положение предприятия определяется коэффициентами: финансовой зависимости, ликвидности, рентабельности, рыночной активности.
Рыночные условия потребовали разработки соответствующих показателей и критериев оценки эффективности управления. Имеет место необходимость введения нескольких критериев базовых показателей, на основании которых осуществляется оценка результативности УС; потребовалась оценка эффективности по уровням управления и функциональным подсистемам.
Эффективность управления отражает результативность обеспечения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия.
Эффективность, как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего рассматривается прибыль как конечный результат деятельности, а в качестве затрат - основные производственные фонды и оборотные средства. Однако резельтат, как экономическое понятие, шире такого толкования. Результат имеет многообразные проявления.
Так, Д. Скотт Синк рассматривает 7 различных результатов: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качесто трудовой жизни, внедрение новшеств.
При этом под действенностью (Д) понимается степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения "нужной" работы.
Для оценки действенности используются три критерия: a) качество - делаем ли мы продукцию, свойства которой соответствуют определенным требованиям; b) количество - делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в объемах, обусловленных договорами о поставках; c) своевременность - выполняем ли мы договорные сроки поставки продукции.
Экономичность (Э) оражает степень использования ресурсов. Этот показатель является измерителем результативности организационной системы в отношении затрат.
Качество (К) связано с понятием качественных признаков, котрые отражают конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.
Прибыльность (П) представляет собой соотношение между валовым доходом и суммарными издержками. Этот показатель можно измерять по-разному.
Прибыльностьотражается в следующих показателях: a) чистая прибыль, отнесенная к объему продаж:
Пч: Vп = Рv, где Пч - чистая прибыль;
Vп - объем продаж;
Рv - рентабельность продаж; b) чистая прибыль, отнесенная к совокупным активам:
Пч: АС = РА, где АС - совокупные активы;
РА - рентабельность активов; c) чистая прибыль, отнесенная к собственному капиталу:
Пч: КС = РК, где КС - собственный капитал;
РК - рентабельность капитала; d) валовый доход, отнесенный к издержкам производства:
ВД: И = Рп, где ВД - валовый доход;
Рп - рентабельность производства.
Производительность отражает соотношение количества реализованной продукции и затрат труда на ее изготовление. Этот показатель может быть представлен и соотношением изготовленной и реализованной продукции к затратам живого и овеществленного труда. Показатель содержит элементы предшествующих показателей результативности. Так, объем реализации (продаж) связан с качеством и количеством продукции, в нем находят отражение первые два условия действенности: качество продукции и ее объем. Использование в расчете критерия производительности совокупности живого и овеществленного труда связывает этот показатель с экономичностью.
Качество трудовой жизни - критерий, который отражает реакцию работников на социально-технические условия труда, их психологическое состояние в процессе работы. Этот критерий во многом опрееляет способость предприятия эффективно функционировать.
Внедрение новшеств - критерий, отражающий, какое место заниает обновление технической базы в повышении эффективности деятельности предприятия, так как внедрение прогрессивной технологии повышает качество продукции, снижает затраты а производство. Этот критерий используется как один из важнейших факторов для определения конкурентоспособного статуса предприятия. И Ансофф для оценки конкурентоспособного статуса фирмы (КСФ) использует формулу:
где IF - уровень стратегических капиталовложений;
IK - критическая точка объма капиталовложений;
Io - точка оптимального объема; a - коэффициент, учитывающий другие факторы конкрентоспособного статуса.
Естественно, что приоритет, весомость каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов конкретного предприятия и, прежде всего, от его состояния: технического, финансового, зрелости технологии и продукции, его положения на рынках сбыта, кадрового обеспечения и др. Задача менеджмента состоит в установлении наиболее эффективных действий, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.
Эффективность управления предприятием может рассмотриваться и за пределами его внутренних границ. Необходимо учитывать в этой связи эффект воздействий управляющей системы на другие предприятия-поставщики материально-сырьевых ресурсов, предприятия-потребители продукции.
Эффективность управления может рассматриваться как в глобальном
масштабе - по отношению ко всему объекту и внешней среде, так и в локальном
аспекте - по отношению к процессу управления, техническому оснащению
отдельных подразделений структуры управления, подсистем управления.
Последнее приобретает очень важное значение: оценить вклад (ущерб) в общие
итоги деятельности подсистем управления.
2. Ранговый метод планирования и оценки эффективности.
В современных условиях большой интерес представляет метод оценки эффективности деятельности предприятий, основанный на системном подходе к анализу результатов деятельности. Чаще всего эта задача решается при помощи вовлечения в анализвсе большего числа показателей и отыскания из их числа таких, которые в большей степени отражают результативность работы коллектива прдприятия. Однако при увеличении количества показателей неизбежно возникает вопрос определения их значимости, роли в достижении эффективной деятельности. Для учета наравнозначности показателей применяется их ранжирование - присвоение показателям фиксированной балльной оценки, которая тем больше, чем важнее рассматриваемый показатель.
И.М. Сыроежин предложил метод ранговой оценки эффективнсти.
Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП). НСП упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг.
Рассмотрим порядок построения нормативной системы показателей.
Правила построения НСП
В методиках определены требования к отбору показателей для нормативной системы и порядок установления их приоритетов. Требования сводятся к следующему:
Показатели, включаемые в НСП, должны отражать области воздействия субъекта.
1. В НСП не включаются производные показатели, т.е. те показатели, которые рассчитываются как производные или являются частными других показателей, например, себестоимость, производительность труда.
2. Набор показателей оценивается по их воздействию на значение управляемой переменной, ее ускорение.
3. Показатели, для которых периодичноть учета больше, чем интервал регулирования режима, исключаются из дальнейшего анализа.
4. В НСП могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные, так как фиксируется их относительная величина - темп роста.
5. НСП является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей.
Следующее правило формирования НСП состоит в определении приоритетов показателей путем установления соотношений между их ростом. Для этого используются экономические закономерности роста эффективности. Так, из закономерности роста прибыли как условия, обеспечивающего эффективность производства следует, что рост этого показателя должен опережать рост всех остальных показателей.
Далее, из закономерности роста производительности труда вытекает, что
рост объема продаж должен обгонять рост численности работающих; из
закономерности роста фондоотдачи следует, что рост объема продаж должен
обгонять рост основных фондов; из закономерности роста фондовооруженности
труда - рост основных фондов должен обгонять ростчисленности. Из этих
четырех закономерностей вместе взятых следует, что рост прибыли должен
обгонять рост рост объема продаж, который, в свою очередь, должен обгонять
рост основных фондов, а рост основных фондов - рост численности работающих.
Таким образом, ранг прибыли будет старше ранга показателя, отражающего
величину продаж, а он, в свою очередь, старше ранга производственных
фондов, который будет старше ранга показателя средесписочной численности
работающих. Рост фонда заработной платы должен опережать рост численности
промышленно-производственного персонала, иначе не будет обеспечен рост
средней заработной платы.
Таким образом, нормативная система рассмотренных нами показателей будет выглядеть следующим образом.
Система показателей, включенных в НСП. Таблица1.
|Наименование показателя |Ранг |
|Прибыль |1 |
|Объем продаж |2 |
|Основные производственные фонды |3 |
|Материальные затраты |4 |
|Фонд заработной платы |5 |
|Численность ППП |6 |
В построенной таким образом НСП заложено, что если фактические значения роста показателей будут соотносится в порядке их значимости в НСП, то в этом случае будут выполняться условия эффективности. Задача численной оценки эффективности в этом случае сводится к оценке соотношения между оптимальной и фактической величинами роста показателей, вошедших в НСП.
Такая оценка имеет следующие преимущтва перед другими методиками расчета эффективности:
Осуществляется систмный подход к анализу деятельности предприятий, поскольку в НСП входят показатели, отражающие основные факторы роста эффективности;
Известные закономерности роста эффективности обощаются в единый критерий роста эффективности, выражением которого является НСП;
Поскольку в НСП входят показатели, отражающие как результаты деятельности предприятия, так и ресурсы, которые имеются у него, то прииспользовании этой методики осуществляется учет условий производства, в которых находится данное предприятие;
Поскольку данная методика опирается не на анализ достигнутого уровня, а на оценку динамики, изменения основных технико- экономических показателей, то с единых позиций можно подходить к оценке как эффективных, так и нерентабельных предприятий;
Так как в НСП фиксируется только относительная величина - темп роста показателей, то в нее могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные;
НСП очень динамична, так как мы легко можем изменить ранги показателей, входящих в НСП, и таким образом учесть последние требования, предъявляемые к промышленности, например, повышение конкурентоспособности продукции или ориентация на расширение рынков сбыта продукции и другие показатели.
Анализ эффективности деятельности
Процесс анализа эффективности по данному методу включает следующие этапы:
1. Разрабатывается нормативная система показателей.
2. Анализируются отчетные данные по показателям, вошедшим в НСП. На основании аналитических расчетов определяется рост показателей и на его основе устанавливаются фактические ранги.
3. Сравниваются оптимальные (определенные в НСП) и фактические ранги.
Математический аппарат ранговой статистики основан на сравнении двух множеств исел - упорядоченного и неупорядоченного, и оценке их отличия между собой. В качестве упорядоченного множества выступает НСП, в которой каждый показатель имеет свой ранг - фиксированное место в упорядочении.
В качестве неупорядоченного множества выступают фактические ранги показателей, которые определяются по величине фактического роста.
При этом в процессе сравнения определяются: 1) отклонения рангов путем вычитания по каждому показателю оптимального ранга их фактического (без учета знаков "-" и "+"); и 2) инверсии. Инверсия (нарушение нормального порядка элементов в перестановке) показывает количество показывает количество показателей, нарушивших порядок рангов относительно показателя, по которому производится расчет.
Покажем на примере расчет этих показателей (таблица2)
Расчет отклонений и инверсии
|Показатели |Ранговый ряд, |Индекс роста |Фактический|Отклонения|Инверсия|
| |принятый за |за |ранговый |рангов |(МS) |
| |оптимальный |анализируемый |ряд (ХS) | | |
| |(НСП) (S) |период | | | |
| | | | |Ys |Ys2 | |
|Прибыль |1 |1,15 |3 |2 |4 |2 |
|Объем продаж |2 |1,14 |4 |2 |4 |2 |
|ОПФ |3 |1,17 |2 |1 |1 |0 |
|Материальные |4 |1,18 |1 |3 |9 |0 |
|затраты | | | | | | |
|Фонд |5 |1,11 |6 |1 |1 |1 |
|заработной | | | | | | |
|платы | | | | | | |
|Численность |6 |1,12 |5 |1 |1 |0 |
|ППП | | | | | | |
|ИТОГО |20 |5 |
Для оценки отличия фактических рангов от нормаивных используются коэффициенты Спирмена и Кендалла.
Коэффициент Спирмена учитывает отличия по отклонениям и определяется по формуле:
Коткл = 1 -
где YS - разность между фактическим и оптимальым рангами; n - количество показателей в НСП.
Коэффициент Кендалла рассчитывается на оновани инверсии по формуле:
Коткл = 1 -
где МS - инверсия S-го показателя.
Оптимальным значением даных коэффициентов является 1, так как в этом случае нет отклонения по рангам фактических показателей от нормативных.
Эффективность определяется коэффициентом результативности (Кр) по формуле:
В нашем случае фактическая эффективность составит:
Коткл = 1 - = 0,429
Кинв = 1 - = 0,334
Кр = = 0,476
Достигнутая эффективность ниже ожидаемой в 2 раза (1/0,476 = 2,1).
Анализ отклонений позволяет выявить причины. Основное воздействие на
фактическую эффективность оказало снижение объема продаж, что естественно
отразилось на прибыли. То же воздействие оказал рост материальных затрат.
Причина могла состоять в проведении организационно-технических мероприятий,
так как индекс роста основных производственных фондов превысил ожидаемый по
НСП.
Заключение
Эффективность управления представляет собой результативность деятельноси конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные характеристики.
Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управлениясостоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия эффективности.
Следовательно, в отношении управляемой системы имеется группа критериев, которые могут быть определены в соответствии с целями, определяемыми экономической политикой в конкретный отрезок времени, и конкретными условиями работы данного предприятия, отрасли.
Задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного критерия или нескольких совпадающих совпадающих критериев.
Таким образом, повышение эффективности системы управления производством предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.
Список литературы
1. Основы управления производством:Учебник для студентов экон. спец.
ВУЗов / Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова и др.; Под ред. Д.М. Крука. -
3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 1998г.
2. Страхова Л.П. Методы формирования и организации управления
предприятиями химического комплекса. Часть 1: Учебное пособие / ГУУ. - М.,
2001.
-----------------------
IF - IK
Io - IK
(1+ Коткл)(1 + Кинв)
6 * 20
6(36 - 1)
4 * 5
6(6 - 1)
Декларация по УСН
