Изменение экономической ситуации в России вынудило многих работодателей пересмотреть стратегию своего дальнейшего развития и кадровую политику. Однако в условиях нестабильности рынка персонал становится для компании тем стратегическим ресурсом, который позволяет пережить трудные времена. Задача значительно упрощается, если имидж предприятия привлекателен в глазах как сегодняшних сотрудников, так и соискателей. Сильный и постоянно поддерживаемый HR-бренд позволяет экономить на привлечении персонала, помогает точечно выбирать специалистов, а также способствует удержанию ценных сотрудников. В Удмуртии не так много компаний, которые осознанно занимаются формированием HR-бренда, - большинство предпочитает решать кадровые проблемы методом «затыкания дыр».
Репутация вовне
У экспертов кадрового рынка не вызывает вопросов понятийное содержание термина «HR-бренд» - он давно используется в российской практике, ежегодно прирастая тоннами специализированной литературы. Другое дело, что с задачей по воплощению его в реальность справляются далеко не все.
Между тем образ компании как работодателя в глазах действующих и потенциальных сотрудников, ее репутация на рынке труда зеркально отражаются на позиционировании компании на рынке вообще, считает преподаватель учебного центра «Инфоград», автор учебного курса «Организация кадровой службы» Екатерина Крылова.
Компания, чей HR-бренд выстроен грамотно и системно, обладает такими качествами, которые выгодно отличают ее от других, она предлагает сотрудникам особые условия, и ее конкурентоспособность на рынке труда высока. И, как следствие привлекательности бренда, кандидаты на различные позиции быстрее отзываются на открытые вакансии, а у работодателя выбор оказывается шире, и тем быстрее можно найти того, кто ему нужен, - говорит эксперт.
Любимое определение у директора по персоналу Welcome Group Светланы Алабужевой: «HR-бренд - это обещание потенциальным сотрудникам тех благ, которые они получат, трудоустраиваясь в компанию».
Ведь с чего начинается HR-брендинг для потенциального сотрудника? По сути, с найма. А что такое наём? Привлечение, поиск необходимых нам людей через правильные инструменты подбора. Это выявление, подходит нам человек для решения тех задач, которые для компании актуальны, или нет. В свою очередь потенциальный сотрудник тоже делает выбор о своей готовности быть сопричастным к этой деятельности. Уже на этапе поиска у человека должно сложиться максимально точное представление о том, что его ждет в компании. И здорово, если это происходит по принципу «выигрыш-выигрыш». Создание такой ситуации, прежде всего, забота и ответственность работодателя.
Исполнительный директор проектов медиагруппы «Центр» Антон Демин утверждает, что для компании важно, чтобы даже не работающие в ней люди знали, что медиагруппа «Центр» - это серьезный, ответственный работодатель, которому нужны лучшие из лучших.
Поэтому формирование HR-бренда - процесс сознательный и методичный, - говорит г-н Демин. - Мы понимаем, что поколения людей меняются, что для привлечения молодых сотрудников нужна иная мотивация, чем 5–10 лет назад. И действуем, исходя из этого знания.
В качестве примера привлечения новичков Антон Демин привел распространенную практику финансового поощрения сотрудников за рекомендации своих друзей и знакомых.
На основании чего мы часто принимаем решение, доверять или нет тому или иному человеку? На основании мнения друзей и родственников. Около трех лет назад медиагруппа ввела правило: если сотрудник приводит в нашу компанию своего друга, который успешно проходит трехмесячный испытательный срок, мы платим ему премию - 3000 рублей. Обещание свое мы сдержали. И не один раз. Поэтому сейчас в компании работают и развиваются друзья.
Некоторые эксперты считают, что чем сильнее HR-бренд, тем ниже затраты на персонал - на его привлечение и удержание. Светлана Алабужева любит повторять, что HR-бренд - это имя, которое помогает экономить, и чем он сильнее, тем меньше затрат требуется для его продвижения, ведь компания узнаваема, она популярна среди соискателей. «Конечно, это не означает, что мы меньше тратим на удержание, - внутренний HR-брендинг никто не отменял», - говорит г-жа Алабужева.
Внутренний и внешний HR
Традиционно говорят о двух составляющих HR-бренда компании: внутренней, которая направлена на работающих сотрудников, и внешней, которая ориентирована на соискателей. Как отмечает Екатерина Крылова, у них изначально разные цели. Если внутренний HR-брендинг ставит перед собой цели сформировать приверженность сотрудников ценностям компании, повысить лояльность штата, адаптировать новичков и уменьшить текучесть кадров, то у внешнего брендинга они иные.
На мой взгляд, они касаются уже более глобальных вопросов, например, позиционирования компании в качестве заботливого работодателя и престижного места работы, - говорит эксперт. - Опосредованно это влияет и на рост прибыльности компании. На данный счет имеются исследования о тесной взаимосвязи удовлетворенности сотрудников с потребительской лояльностью и прибылью компании. Недовольство клиентом от оказанной услуги возрастает прямо пропорционально недовольству работников, которое, в свою очередь, проявляется в уменьшении лояльности, менее качественном выполнении своей работы, а то и вовсе уходе из компании.
Эксперты признают, что работа по формированию HR-бренда должна вестись осознанно и системно. Проблема в том, что не всегда это происходит. Работодателей, которые следят за своим HR-брендом или вообще стараются его поддерживать, не так много. Причем большинство продвинутых HR-брендов сформировано не за счет программ лояльности персонала, а благодаря качеству работы компании или ее продуктов.
Как отмечает хозяйка образовательного проекта для женщин «Бизнес под каблуком» Светлана Аксянова, если не следить и не поддерживать HR-бренд, он будет формироваться самостоятельно, не всегда так, как хотелось бы руководству компании, при этом сложно будет отследить, отчего именно у компании низкий спрос на рынке труда.
Специалисты утверждают, что формирование HR-бренда надо начинать с внутренней составляющей. Именно сотрудник является носителем информации о компании, носителем мнения о ней как работодателе. Имея определенное мнение об этом, люди делятся им с другими так же, как делятся мнением о различных товарах и услугах.
Основной канал, через который бренд транслируется на рынок, - это отношение к компании ее сотрудников, - говорит Екатерина Крылова. - Те имиджевые акции и рекламные кампании, которые позиционируют предприятие на рынке труда, не должны противоречить мнениям сотрудников, которые они про компанию транслируют.
Работа над ним позволяет ответить на вопросы: «что обещать?», «кому обещать?», «как обещать?», утверждает Светлана Алабужева.
Но главное, о чем мы должны позаботиться, - это как выполнить свои обещания. Потому что, прежде чем позиционировать, какие мы крутые, надо крутыми стать, - рассказывает эксперт. - Противоречия между внутренним и внешним брендом, ожидаемой и реальной картиной только усугубят репутацию, сотрудник-новичок будет чувствовать себя обманутым».
Таким образом, сильный HR-бренд всегда опирается на ценности компании и стратегию управления персоналом, поэтому отталкиваться нужно, прежде всего, именно от этих факторов. Ценности сотрудников и ценности компании должны быть максимально схожими или хотя бы не должны друг другу противоречить.
По словам Светланы Аксяновой, создание HR-бренда начинается после осознания руководителем необходимости формирования образа компании на рынке труда.
Важно оценить, насколько прозрачна система мотивации, понимают ли сотрудники, за что именно они получают заработную плату, а за что - премии. К сожалению, на практике все ещё сталкиваюсь с тем, что персонал не до конца осознает, из каких именно составляющих складывается оплата труда. Как следствие, не может максимально эффективно работать. Система адаптации, обучения и развития сотрудника - ещё один элемент HR-бренда.
Как отмечает Светлана Алабужева, адаптация новичка - одна из ключевых функций кадровой службы. На этом этапе он решает, совпали ли его ожидания с теми представлениями о работе в компании, с которыми он пришел.
Основная проблема, которую мы испытывали, - это увольнение сотрудников-новичков до года работы. Программы стажировок у нас существовали уже несколько лет, но это не решало проблемы. Основная цель проекта «Адаптация новичка», который мы запустили, - повышение эффективности ввода сотрудника в компанию. Главная находка заключается в том, что мы делаем процесс обучения увлекательным и интересным - это игра с определенным сюжетом. Причем сюжет - это еще и инструмент знакомства с концепцией заведения. Мы позаботились о качестве учебно-методического материала, а также заложили в программу социальные «фишечки», с помощью которых стажер успешно интегрируется в систему отношений в коллективе. Именно на этом этапе зарождается будущая лояльность и приверженность сотрудника. Если эта задача решена, то сотрудник готов переживать вместе с компанией и «трудные времена», чувствуя свою принадлежность к данной корпорации.
Г-жа Аксянова предлагает разработать «книгу новичка» для каждой должности, это значительно сократит временные затраты на введение нового сотрудника в должность. По ее мнению, при составлении такой книги руководство отвечает на многие важные вопросы: «почему потенциальные сотрудники должны выстраиваться в очередь?», «в чем глобальная цель (миссия) нашей компании?».
С точки зрения сотрудника, ясными и четкими критериями успешного HR-бренда являются: уровень зарплаты, величина соцпакета, понятная мотивация, программы обучения и адаптации, уровень взаимоотношений в коллективе и отношение руководства к персоналу.
В такое нестабильное время, как сейчас, обостряется потребность в безопасности. Поэтому отделу по работе с персоналом стоит анализировать средний уровень зарплат на должностях в городе, республике и отрасли, чтобы находиться «в рынке», - говорит г-жа Аксянова. - Ещё один важный элемент - общее информационное поле, о нём часто забывают, когда работают над лояльностью сотрудников. Каким образом происходит оповещение о событиях внутри компании? Как быстро нужный сотрудник может получить новую задачу? Каким образом осуществляется контроль выполнения поставленных задач? Персоналу и руководителям должно быть удобно общаться, предлагать свои идеи.
HR-бренды кто?
Компания Welcome Group впервые стала разрабатывать тему собственного HR-бренда три года назад, когда ситуация на рынке труда складывалась для нее критично. Как вспоминает Светлана Алабужева, еженедельно в работе находилось порядка 150 вакансий, которые они не могли закрыть. Особенностью отрасли является то, что 60% персонала - это студенты, которые временно трудоустраивались. Этим объясняется высокая текучесть кадров в сфере общепита.
Тогда впервые пришло осознание, что компания должна предпринимать усилия по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает её привлекательным местом работы. Первые шаги делали по принципу «а давайте», - рассказывает Светлана Алабужева. - «А давайте создадим контент на сайте, соискатели прочитают, сделают вывод, как у нас здорово, и все прибегут к нам работать!» К ожидаемому результату это не привело. Таким образом, мы поняли, что, прежде чем предпринимать какие-либо движения и посылы вовне, надо понимать, на кого эти посылы направлены, что мы хотим сказать, что «цепляет» нашу аудиторию. Мы вернулись к исходной точке, провели конкурентный анализ, запустили внутреннее анкетирование сотрудников, проанализировали каналы и способы коммуникаций с нашими потенциальными сотрудниками и скорректировали внутренние HR-процессы. Основными установками-лидерами среди сотрудников компании стали «работа в компании-мечте», «поиск друзей», «финансовая независимость». Традиционными событиями, решающими задачи внутреннего HR-брендинга, в Welcome Group стали ежегодные корпоративные мероприятия в самых разных форматах: КВН, спартакиада, Барменский конкурс, День «Наоборот» и так далее.
По словам Антона Демина из медиагруппы «Центр», важно, чтобы у их сотрудников были общие цели, схожие ценности, профессиональные интересы, но не только.
Например, мы вместе читаем книги: причем не только профессиональную литературу, но и классику. Каждый может взять понравившуюся книгу из офисной или своей библиотеки, прочитать ее и рассказать о том, какие выводы он сделал, обсудить эти выводы с коллегами. По инициативе самих сотрудников, мы начали играть в баскетбол и волейбол, учить английский и испанский. Людей это зажигает. И руководители подключаются к этому процессу, общаются со своими подчиненными, узнавая много нового о них, - говорит г-н Демин.
Подобные формы корпоративного сплочения есть и в сети кофе-баров Coffee Like. Ее директор Зуфар Гарипов отмечает, что у команды есть общая задача сделать компанию, «которая будет зарабатывать деньги, в которой будут работать счастливые люди, чувствовать себя комфортно и безопасно и могут максимально реализовывать свой потенциал».
При переходе от внутренних задач к внешним HR-отделы компаний тесно взаимодействуют со службами маркетинга и PR в поиске точек контакта с целевой аудиторией. Инструменты известны и универсальны: «сарафанное радио», интернет, листовки, кадровые агентства. Большую роль играют и первые лица компаний, ведущие активную жизнь.
Один из принципов, который мы себе определили в политике найма, - это креативный подход к описанию функционала вакансии, - рассказывает Светлана Алабужева. - Пресыщенные информацией наши соискатели с большей вероятностью обратят свое внимание на вакансию, описанную нетривиально, с избеганием формальных штампов и шаблонов. Совсем скоро в эфире появится наш HR-сайт, в котором мы реализовали наши задумки и идеи.
Кризис дал сотрудникам HR редкую возможность стать активно вовлеченными в бизнес-процессы в компании. Меняется ситуация не только в отраслях, но и на рынке труда. Эксперты признают, что он больше смещается в сторону соискателя, сотрудник перестает быть «собственностью» компании, а хочет быть партнером, осуществляющим свободный выбор.
Этапы создания «нового» HR-бренда
Почему «нового»? - спросите вы. Отвечу! Какой бы ни была Ваша организация - хорошей, плохой, просто ужасной, HR-бренд у нее уже есть. То есть на рынке труда уже существует какое-то мнение о Вашей компании. В этом и заключается принципиальное отличие от вывода на товарный рынок нового продукта. В этом и есть дополнительная сложность: ведь исправлять существующее значительно труднее, чем создать новое правильное.
Итак, можно выделить следующие этапы создания HR-бренда:
1. Initial Idea (начальная идея).
2. Essence (суть).
3. Naming (имя).
4. Dressing (одежда).
5. Tasting (тестирование).
6. Bible (библия).
7. Communication (коммуникация).
8. Entrusting (передача).
9. Implementation (реализация).
10. Analysis (анализ).
Рассмотрим выполнение данных этапов с позиций формирования HR-бренда компании. Все знают, что сначала было слово! Поэтому и в нашем случае все начинается с формирования идеи!
Этап первый - Initial Idea - инициация первоначальной идеи. Прежде чем создать идею, необходимо совершить ряд подготовительных мероприятий:
1. Определить цель создания бренда.
2. Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.
3. Описать предполагаемые преимущества и задачи бренда. Иными словами, сначала мы должны определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда.
4. Здесь существует несколько вариантов.
Вариант первый. Наш бизнес усиленно развивается, осваивает другие регионы и страны. В результате этого возникает острая потребность в новом персонале. При этом часто четкие критерии, согласно которым следует вести подбор персонала, еще не определены. Иными словами, в ряде случаев работодатель еще не знает, кто ему нужен - креативщик или рабочая лошадка, специалист маркетинга или продаж и т. д.
Вариант второй. Рост компании достиг своего пика, и в настоящее время актуальным становится оценка качества труда работающего в компании персонала и избавление от неэффективных сотрудников. В связи с этим возникает потребность в персонале, но в данном случае имеются четкие представления, кто нужен, с какой квалификацией и опытом работы.
Вариант третий. Компания не стремится завоевывать новые рынки, она вполне довольна сложившимся положением вещей. В части персонала все нормально, сформировался слаженный, стабильный, квалифицированный коллектив. В этом варианте компанию заботит только две вещи: 1) замещение сотрудников, уходящих из компании по не зависящим от сторон причинам (уход на пенсию, переезд в другой город и т. д.); 2) удержание и сохранение коллектива. Все HR-процессы налажены и дают положительные результаты, т. е. качество услуги по предоставлению рабочего места полностью устраивает работников. В этом случае от мероприятия по созданию HR-бренда можно отказаться или подойти к этому вопросу упрощенно. В дальнейшем мы еще вернемся к рассмотрению этой ситуации.
Вариант четвертый. Компания стремительно «скатывается» с рынка, и топ-менеджмент всеми силами пытается остановить это.
В такой ситуации чаще всего наблюдается резкое ухудшение финансового состояния и связанное с этим массовое бегство персонала из компании. Тут требуется не только организовать массовый приток персонала в организацию, причем часто закрывая глаза на недостаток компетенции новых сотрудников, но и предпринять все усилия по удержанию оставшихся.
Вариант пятый, и самый спорный. Компания скатилась с рынка и ее возвращение, в каком бы то ни было виде, представляется не возможным. Впереди только банкротство, продажа производственных мощностей, зданий, сооружений и т. д. целиком или по частям. Еще раз подчеркну: будущего никакого нет, и компании с таким названием более существовать не будет. В такой ситуации большая часть персонала уже разбежалась, в первую очередь ушли квалифицированные и остались только те, кому некуда идти. Учитывая, что мы рассматриваем ситуацию с позиций собственника, владельца бизнеса, а не социальной составляющей проблемы, можно сказать, что владельцу в такой ситуации выгодно уволить персонал по собственному желанию, а не по сокращению штатов с предупреждением за два месяца и выплатой выходного пособия. Вы спросите: «При чем здесь HR-брендинг?» Ответим! Никто не утверждал, что HR-бренд должен быть направлен ТОЛЬКО на привлечение и удержание работников. HR-брендинг - это процесс создания имиджа работодателя. А вот какой он получается, зависит от многого, в том числе и от поведения работодателя в подобной ситуации. Предвидя споры своих оппонентов, скажу сразу, что в обязанности HR-менеджера входит не только привлечение персонала и прием его на работу, но и увольнение, как по собственному желанию сотрудника, так и по инициативе работодателя. Никто не говорит, что кадровые работники испытывают от этого удовольствие, они просто делают свое дело. Но возвращаясь к HR-брендингу, при определенных условиях бывает необходимо создавать такие внутренние HR-процессы и внешние условия, которые способствуют самостоятельному оттоку персонала.
Следует сказать также несколько слов о другом важном мероприятии - описание рынка. Чтобы понять, какой бренд Вам нужно создать, для начала надо провести исследование внешнего окружения рынка труда, по результатам которого необходимо определить, насколько Ваша компания известна и узнаваема, насколько читаем и узнаваем логотип Вашей компании, какое мнение о Вас как о работодателе существует на рынке труда. Например:
Очень привлекательный работодатель, прекрасные условия труда.
Нормальный работодатель, ничего необычного, все как у всех.
Удовлетворительный, если на работу больше никто не берет, тогда туда.
Ужасный работодатель, лучше держаться от него подальше.
Также следует определиться с действиями конкурентов, их подходами к внешнему HR-брендингу, узнать их сильные и слабые стороны.
Этап второй - Essence - суть идеи. Здесь на основе полученных данных о состоянии рынка труда и внешних HR-действий конкурентов производится формирование тех направлений внешнего HR-брендинга, которые должны стать нашими сильными сторонами, нашими конкурентными преимуществами. При этом следует подготовить несколько концепций, чтобы потом, в результате критического анализа, выбрать одну, самую действенную и эффективную.
Этап третий - Naming - формирование имени. После вышеописанных процедур, позволяющих определить единственно правильную в настоящее время и нацеленную на успех в будущем концепцию, далее необходимо придумать «имя». В нашем случае оно будет состоять из названия, HR-логотипа компании и HR-слогана, говорящего об отношении компании к своему персоналу. Лучше всего даже создать свой HR-логотип, который Вы будете использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами. Но это не всегда необходимо. Например, такой подход будет полезен, когда на рынке труда ваша компания, представленная действующим логотипом, имеет негативный имидж работодателя. В такой ситуации создание нового HR-логотипа позволит несколько отвлечь внимание потенциальных сотрудников от негативного «хвоста» компании. В то же время HR-логотип должен графически быть схожим с логотипом компании, должна быть использована та же цветовая гаммы и / или тип рисунка и т. д. В логотипе должен обязательно быть указан Ваш HR-слоган, который также должен транслировать миссию компании.
Этап четвертый - Dressing - «упаковка идеи». Иными словами, это «упаковка нашего товара», которая в первую очередь представлена внешним видом помещений отдела кадров и поведением сотрудников, осуществляющих прием на работу и проводящих собеседование. К внешней упаковке также относится и то, как персонал предприятия отзывается о своем месте работы. Таким образом, на данном этапе Вы должны:
Произвести ремонт помещений, где работает отдел кадров, или пересадить его сотрудников в нормальные офисные комнаты, просторные, подходящие для проведения всех кадровых процедур. Нет ничего хуже, когда при ожидании собеседования или при оформлении документов о приеме на работу, которые могут длиться продолжительное время, соискатель вынужден стоять и переминаться с ноги на ногу в тесном коридоре.
Выделить комнату ожиданий для соискателей с удобными стульями или креслами. Установить там телевизор, по которому должны постоянно транслироваться ролики, рассказывающие о перспективах развития компании, об условиях труда работников, социальных гарантиях и прочих привилегиях, которыми обладают сотрудники только Вашей компании. Необходимо также установить стенды с образцами заполненных документов: анкеты соискателя, заявления о приеме и т. д.
Постоянно проводить разъяснительные беседы с сотрудниками отдела кадров о вежливом и профессиональном отношении к любому соискателю, пришедшему к Вам. Специалисты отдела управления персоналом должны знать все исторические достижения компании, а также настоящие и будущие цели. Обязаны помнить и доводить до потенциальных соискателей все преимущества работы в Вашей компании, при этом точно и грамотно сопоставляя их с преимуществами работы в других фирмах.
Этап пятый - Tasting - тестирование. К моменту наступления данного этапа у Вас должно быть сформировано несколько концепций внешнего HR-брендинга. Бывает так, что нет полной уверенности, какой подход, какая концепция или комбинация элементов будет лучше воспринята потенциальным потребителем. В этом случае определиться с выбором Вам помогут тестовые мероприятия, связанные с предложением рынку труда некоторых элементов HR-бренда. Если Вы уже определились с тем, какую идею будете воплощать, этап тестирования все равно необходим!
Этап шестой - Bible - формирование «устава» идеи. Данный этап предполагает создание некой инструкции, всеобъемлющего описания всего, что в итоге формирует Ваш внешний HR-бренд. Этот документ поможет Вам постоянно работать над развитием Вашего творения.
Этап седьмой - Communication - коммуникация. Итак, мы определились, каким будет наш HR-бренд, из чего он будет состоять, какие эмоции должен вызывать у потенциальных соискателей. Теперь нам необходимо понять, как донести эту информацию до общественности. Поэтому на данном этапе необходимо составить программу того, каким образом потенциальные работники узнают о нашем HR-бренде. Эта программа должна отражать все способы, которые будут признаны подходящими и эффективными для вашего HR-бренда. Здесь необходимо продумать все - от оформления проходной, через которую проходят соискатели, до рекламы в СМИ и специальных рекламных акциях.
Этап восьмой - Entrusting - передача. Необходимо проводить постоянное обучение сотрудников компании основным элементам Вашего нового HR-бренда. Теперь, когда HR-бренд сформирован и написан, требуется вовлечь в его продвижение весь персонал компании. Для этого надо постоянно проводить рекламно-разъяснительную работу со всеми сотрудниками, с целью донесения информации о достоинствах Вашей компании. Показывать ролики о достижениях фирмы, о ее конкурентных HR-преимуществах. Все это постепенно будет откладываться в головах у людей, а также ждать, когда Ваши двери начнут осаждать лучшие из лучших со стороны.
Этап девятый - Implementation - реализация. Самый простой в понимании и самый сложный в реализации этап. Все, что до этого было на бумаге, теперь необходимо воплотить в жизнь. Понятно, что это непросто: сотрудники могут начать бойкотировать работу, рекламные агентства будут подводить с идеями, предлагая не то, что Вам нужно или сопутствует Вашему HR-бренду и т. д. И вообще, Вам обязательно придется потратить время на разъяснение персоналу того, что такое HR-брендинг. Однако без этого никак! Каждый сотрудник должен четко знать, какие HR-преобразования происходят в компании и на что они направлены.
И завершающий этап - Analysis - анализ. После реализации выбранной концепции HR-брендинга необходимо оценить результаты. Первые аналитические исследования работы Вашего бренда следует начинать не позднее, чем через полгода для того, чтобы вовремя внести коррективы. На данном этапе Вы должны получить наглядный и объективный (выраженный в цифрах) результат после запуска процедур HR-брендинга.
В заключение отмечу, что однажды разработанная концепция HR-брендинга не может быть жизнеспособной постоянно. Поэтому рекомендуется не реже, чем один раз в год проводить анализ эффективности HR-брендинга с постоянной корректировкой и поиском новых, лучших решений.
Из книги Конец маркетинга, каким мы его знаем автора Зимен Сержио Из книги Анатомия бренда автора Перция ВалентинЭтапы становления бренда Опираясь на количественное определение, мы можем сформулировать достаточно объективные количественные этапы развития от товара к бренду. Необходимость введения такой последовательности является насущной, так как компаниям необходимо знать,
Из книги Логистика: конспект лекций автора Мишина Лариса АлександровнаГлава 6 Обзор программы создания бренда В принципе в создании брендов нет ничего сложного. Этот процесс полностью может быть выражен через триаду: «найти потребность – решить ее с помощью товара – продвинуть решение на рынок». Действительно, задача любого бизнеса –
Из книги Маркетинг: конспект лекций автора Логинова Елена ЮрьевнаПроцесс создания нового товара На рисунке 6.1 приведены этапы, гарантирующие производителю получение положительного результата создания новинки при выполнении всех приведенных на каждом шаге процедур. При этом рациональный отказ от процесса на любом из этапов
Из книги Реклама: Шпаргалка автора Автор неизвестенЦикл создания бренда (обзор) Цикл создания бренда отличается от программы разработки нового продукта, и иногда значительно (например, если товар уже существует на рынке некоторое время, а решение о создании бренда на его основе принято недавно).Мы представляем вашему
Из книги HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала автора Мансуров Р. Е.Сочетание процесса создания нового продукта и бренда Теперь, когда мы получили некоторое представление о программе создания бренда, посмотрим, как она связана с этапами создания нового продукта. Как видно на рис. 6.3, процесс создания нового продукта не всегда полностью
Из книги Товарная информация автора Мельников Илья9. Основные этапы создания системы складирования Система складирования обеспечивает оптимальное распределение товара на складе и управление им.Необходимо учитывать все взаимосвязи и взаимозависимости между входящими на склад и исходящими из него товарными потоками,
Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда8. Разработка нового товара Разработка нового товара включает в себя семь этапов:1) генерация идеи;2) оценка продукции;3) проверка концепции;4) экономический анализ;5) разработка продукции;6) пробный маркетинг;7) коммерческая реализация.На первом этапе фирма ищет возможности
Из книги Салон красоты: от бизнес-плана до реального дохода автора Воронин Сергей Валентинович Из книги Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес автора Браун СанниС чего начать, или этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей С чего же следует начинать создание стратегии по продвижению собственного HR-бренда? На сей счет есть как минимум два мнения. Первое - маркетолога - с формирования самого бренда, т. е. с его
Из книги автораРоль нового лидера Как указывалось во введении, христианское сообщество столкнулось с серьезной проблемой нехватки лидеров, масштабы которой угрожают самой жизни евангелического христианства. Семья, церковь, бизнес, правительство и все общество здоровы и сильны в той
HR-бренд, сформированный в компании, помогает привлечь хорошие кадры, удержать лучших сотрудников, повысить вовлеченность в работу. Это в теории. На практике не всем специалистам по управлению персоналом, собственникам и топам понятно, как работает HR-бренд. Мы обратились к людям, которые занимаются разработкой таких технологий — Алексею Сосницкому, руководителю отдела креатива и стратегии PUBLIC GROUP и Евгению Андрееву, ведущему стратегу-аналитику этой компании. Вот что они объяснили.
— Все чаще в бизнес-коммуникациях встречается терминология, связанная с HR-брендингом. Предлагаем разобраться с этой новой для белорусского рынка активностью. Чтобы понять, как и для чего она работает.
HR-бренд — комплекс мероприятий, при помощи которых формируется положительный имидж работодателя. Отметим, что теоретическая база HR-брендинга находится только на стадии создания. Происходит ее адаптация под уже работающие инструменты менеджмента персонала. Объясняется это тем, что сама идея использовать маркетинговые знания и опыт создания потребительских брендов для сферы управления персоналом появилась только в конце 20 века.
Какие задачи должен решать HR-бренд
HR-бренд направлен не только на потенциальных, но и на уже действующих работников, чтобы удержать ценные кадры внутри компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе, защититься от хедхантеров, предотвратить высокую текучку.
Например, проблема текучки кадров сегодня наблюдаются в таких сферах, как:
1. ИТ-рынок.
2. Банковская сфера.
3. Службы такси.
4. Складская логистика.
5. Телекоммуникации.
Что наблюдается в этих сферах? Разбежка в заработных платах специалистов не очень большая. Поэтому персонал интересует, чтобы компания удовлетворяла вторичные потребности — эмоциональные. Они ищут, где работать будет удобнее, комфортнее, интереснее, приятнее. А HR-бренд «покрывает» все чувства и ощущения, которые сотрудник переживает в компании. Естественно, создавая условия для положительных эмоций.
Уникальные ценности, миссия компании, составляющие корпоративной культуры должны пониматься на интуитивном уровне.
При грамотно выстроенном HR-бренде, денежное вознаграждение за работу должно быть не основной мотивацией для качественной работы сотрудника. А «одной из».
Как этого можно добиться? Например, сотрудники должны гордиться, что работают именно в вашей компании. Людям нравится чувство причастности к чему-либо хорошему, качественному, целостному. А именно к бренду компании.
Как работает HR-бренд в белорусских компаниях
По сути, HR-бренд — это бренд уникального «продукта», который встречается на всем пути, который проходит работник в организации. Начиная с момента, когда соискатель ищет информацию про вашу компанию в Интернете. Заканчивая увольнением.
Это не просто красивые слова, которые можно написать на сайте для привлечения соискателей. Это действительно логически, стратегически утвержденный фундамент, который должен создаваться внутри бизнеса.
Наиболее явно тренд на внедрение HR-брендов можно увидеть сейчас в ИT-компаниях. Но есть и другие примеры.
Пример 1. В нашем агентстве процесс внедрения собственного HR-бренда продолжается второй год. Времени прошло немного, но уже есть результаты.
Позиционирование. Мы позиционируем себя как «заботливую» о сотруднике и клиенте компанию.
Мы разработали мотивационную карту: выявили, что именно мотивирует каждого из работников. Пересматриваем эти данные раз в квартал. Это отстроенный процесс.
Мотивации в рамках разных отделов — свои. Например, в отделе креатива и стратегии работает адаптированная версия «кнута и пряника». Кнутом может быть дополнительное дежурство по уборке кофемашины, а пряником — право на выбор следующей темы для внутреннего исследования.
Есть и общие для компании поощрения. Раз в месяц обязательно проводим корпоративное мероприятия вне рабочего места: сплав на байдарках, посещение батутного центра и так далее.
Развитие . Мы проводим внутреннее бесплатное обучение — и профильное, и для личностного развития.
Коммуникации. Все, что мы делаем, мы транслируем в своих коммуникациях.
Офис — в фирменных цветах. На основании HR-бренда пишутся все тексты вакансий. Также это повлияло на процесс проведения собеседований и критерии отбора персонала.
Итоги. Для сравнения: конкурс на стажировку в отдел креатива и стратегии прошлой осенью составлял около 4 человек на место. Сейчас, спустя год, он дорос до 25 человек на место. В связи с чем было принято решение об увеличении количества мест. Мы это связываем с развитием HR-бренда компании.
Пример 2. Тренд на внедрение HR-брендов можно увидеть также в крупных компаниях, которые много сотрудничают с иностранными партнерами. Один из логистических операторов (штат 500 человек) в рамках работы над собственным HR-брендом внедрил систему адаптации новых сотрудников. Первым делом все работники знакомятся с новичком, благодаря его краткому рассказу о себе «Добро пожаловать в компанию». Рассказ приходит на почту каждому. Так сотрудники уже имеют представление о новом человеке в компании. Знают, чем он интересен и отличается.
Через полгода проводится повторное собеседование, где работника спрашивают, в каком направлении внутри компании он бы хотел продолжить свое развитие.
Существует план корпоративного обучения. Длится оно 2 недели. Новым сотрудникам предоставляется возможность самостоятельно составить график. Транслируется информация от истории компании до особенностей работы каждого отдела (про свои отделы рассказывают их начальники на интерактивных лекциях). Лекторы поясняют особенности корпоративного стиля, проведения праздников и т.д.
Каким компаниям не нужен HR-бренд:
1. В которых текучесть персонала составляет менее 3−5%.
2. Компаниям-монополистам (в рамках области или региона).
3. Находящимся в стадии реорганизации/приближающимся к банкротству и пр.
4. Не планирующим развитие (расширение производства или рынка сбыт).
5 вопросов, которые надо задать компании при разработке HR-бренда
1. Что уникального может предложить компания потенциальному сотруднику? Ответ должен был достаточно подробным. Опираться на реальные преимущества вашей компании перед конкурентами.
2. Могут ли ваши сотрудники рассказать о целях компании? «Безусловно» — скажет нам любой HR. Но на что опирается его ответ? На собственное восприятие ситуации или на результаты исследования, проведенного внутри компании?
3. Каким образом вы получаете обратную связь от сотрудников при изменениях в работе компании? Как позитивный, так и негативный отклик поможет улучшить коммуникацию внутри компании и как следствие, учитывать мнение всех сторон при принятии управленческих решений.
4. Каковы ценности компании? Как были выявлены эти ценности? Ценности компании должны исходить из реального положения внутри нее. А не «появляться» по воле менеджеров.
5. Проводятся ли интервью работников при уходе из компании? Анализируются ли они?
Менеджеры по персоналу компании должны четко понимать, почему люди уходят из компании. И какие меры принимаются в связи с этим.
Будет ли HR-брендинг приходить в Беларусь? Определенно. И достаточно интенсивно. Это скорее вопрос времени и развития бизнеса, чем его необходимости.
HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании Осовицкая Нина А.
Внутренний и внешний HR-бренд
Внутренний и внешний HR-бренд
«Выиграть войну за таланты – это значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда», – считает Джо Питерс (Jo Pieters) , вице-президент по грейдированию (Vice President Job Grading) компании Philips.
В HR-брендинге существует два основных направления: внутреннее и внешнее.
Целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, с выявления основных факторов удержания персонала. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи – а именно, что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в «окружающей среде», атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании. Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук – от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/ диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти.
Дэвид Ли (David Lee) советует: прежде чем заявить рынку труда о себе как о прекрасном работодателе, приложите усилия для того, чтобы это стало правдой. Для начала нужно:
1. Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.
2. Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.
3. Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.
4. Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.
5. Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.
6. Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.
7. Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка – это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в «Большую черную дыру отзывов сотрудников».
8. Планировать значимые HR-?poцeccы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам, как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т. д.
9. Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, подкрепленный исследованием Gallup Organization , говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. «Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров». Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях.
10. Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения преобразовались в сильный HR-бренд, необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.
Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала.
Международная компания SAS Institute, лидер рейтинга 100 лучших работодателей журнала «Fortune» в 2010 году, практически с момента своего создания уделяла огромное внимание открытым и честным коммуникациям внутри компании. Непосредственная связь руководства и рядовых сотрудников и сегодня является ключевой частью культуры компании. От менеджеров компании требуется, чтобы они непосредственно и честно говорили с сотрудниками, всегда были готовы дать искренние ответы на возникающие вопросы и просили делиться идеями и давать обратную связь. Регулярные встречи топ-менеджеров с небольшими группами сотрудников проводятся в SAS в течение всего существования компании.
Элина Полухина, независимый эксперт, перечисляет следующие важные задачи системы внутренних коммуникаций:
1) сформировать единое информационное поле в компании;
2) формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;
3) формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.
Эффективные внутренние коммуникации должны:
Содействовать созданию климата доверия и участия в компании;
Демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;
Обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;
Мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.
Роль внутренних коммуникаций особенно возросла в период кризиса: согласно исследованию Watson Wyatt, 83 % компаний использовали усиление и активизацию внутренних коммуникаций как антикризисный способ влияния на вовлеченность персонала.
В последние годы в России, как и во всем мире, наиболее востребован такой инструмент внутренних коммуникаций, как интранет, или внутренний портал. Это неудивительно, ведь создать внутренний портал можно с минимальными затратами, а в случае правильной реализации это приводит не только к усилению внутреннего HR-бренда, но и к сокращению временных затрат и росту производительности труда. Во втором разделе книги можно ознакомиться с рядом успешных проектов по созданию внутренних порталов (с. 114).
Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников. А в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.
Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда (согласно ряду исследований, около 75 % людей уверены, что реклама обманывает), а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками – ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное выходное интервью (Exit interview), решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.
Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании – то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т. д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники. Или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов. Или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий.
Формирование HR-бренда – более трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях, и прежде всего в детальном изучении целевой аудитории. При разработке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации. В последнее время все больше экспертов говорит о необходимости сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Так исследование Employer Brand International показывает, что такой фактор выбора работодателя, как наличие гибкого графика работы, в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника на работе, «fun» – в три раза более значимый момент для молодежной аудитории по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет. Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей – важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественноый подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от «нужных» людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.
Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до выходного интервью с покидающими компанию сотрудниками.
Из книги Assessment Center ,для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы автора Самара Николай Владимирович2.4. Внутренний PR Assessment Center Начиная информационно-разъяснительную работу по внедряемым оценочным процедурам, нельзя ожидать, что все пройдет быстро и успешно. Необходимо помнить, что нарушаются привычные устои, угрожающие стабильности и размеренности уже сложившегося
Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь БорисовичВнутренний маркетинг – Интересуемся.– Внутренние тренинги.– Книжный
Из книги Конкретный PR – 2 автора Масленников Роман Михайлович Из книги Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как автора Нестеров Федор Федорович«Мистер внешний» и «мистер внутренний» Как правило, в успешных организациях есть как минимум два лидера, которые отвечают за ее работу, – это «мистер внешний» и «мистер внутренний».«Мистер внешний» – это человек, который отвечает за внешнее развитие организации. Он
Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович5.9.4. Внутренний аудит Один из традиционных способов контроля исполнения стандартов по процессам – внутренний аудит. Как правило, для его проведения создается специализированное подразделение, в состав которого входят квалифицированные специалисты.Деятельность
Из книги Этикет на собеседовании автора Вос ЕленаВнешний облик – это бренд Внешний облик более чем на 50 % формируется стилем одежды. Для рекрутера именно дресс-код является весомым элементом самопрезентации и умения претендента продемонстрировать себя.В первые секунды знакомства определяются базовые группы
Из книги Лидерство, основанное на принципах автора Кови Стивен Р Из книги Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу автора Тибилова Т. М.Внутренний и внешний рекрутмент Прежде чем приступить к набору персонала со стороны, необходимо убедиться, что в организации нет ни одной кандидатуры, подходящей для замещения вакантной должности. Для этого нужно объявить об открытом конкурсе на вакансию по любым
Из книги Личный бренд. Позаботьтесь о вашей репутации прежде, чем это сделают другие автора Ситкинс ПатрикВнутренний рекрутмент Внутренний рекрутмент заключается в перемещении работников с одной должности на другую внутри организации. Существует три основных его вида: ? выдвижение – перевод на вышестоящую позицию; ? ротация – перемещение на схожую позицию; ? резерв –
Из книги Персональный бренд. Создание и продвижение автора Рябых Андрей ВладиславовичГлава 7 Внутренний рекрутмент Прежде чем приступать к долговременному и дорогостоящему поиску кандидата на внешнем рынке труда, нужно внимательно рассмотреть все варианты укомплектования позиции. В первую очередь речь идет о внутренней ротации сотрудников.Выгоды
Из книги HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании автора Осовицкая Нина А. Из книги Как продавать продукты трудного выбора автора Репьев Александр Павлович Из книги Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом автора Уитмор ДжонГлава 1 Бренд и персональный бренд Что такое бренд? Чтобы лучше понять, что же такое персональный бренд, зачем он нужен и когда появляется, начнем с привычного маркетологам и базового для нас понятия бренд. Итак, первый вопрос, на который надо ответить, – когда и зачем
Из книги автораПотребительский бренд и HR-бренд Безусловно, сильный потребительский бренд позитивно влияет на HR-бренд, покупатели телефонов Nokia будут рады работать именно в этой компании, а фанаты Apple мечтают не только первыми купить новые продукты компании, но и работать в Apple.
Из книги автораВнутренний маркетинг Немногие в бизнесе знают о существовании такого понятия, как внутренний маркетинг; еще меньше знают о том, что он должен являться первейшей заботой маркетологов.Основными «Клиентами» внутреннего маркетинга являются сотрудники
Любой компании независимо от ее размера и направления деятельности просто жизненно необходим положительно сформированный HR-бренд . Встает вопрос – почему? Именно потому, что такие условия диктует жизнь в современном бизнес-пространстве, когда угроза в виде кризиса нависает над каждым.
HR-бренд представляет собой имидж компании в качестве работодателя. Привлекательность организации на рынке труда формируется удовлетворенностью ее сотрудников оплатой труда и условиями работы, готовностью рекламировать компанию и привязанностью к ней.
Запустить процесс формирования положительного имиджа компании можно без особых трудностей. Достаточно следовать нескольким простым советам.
Мнение со стороны работников
Начать, пожалуй, стоит с опроса своих работников и соискателей на вакантные должности. Следует составить список вопросов, из которых ключевым должен быть такой – будет ли сотрудник или кандидат рекомендовать компанию своим знакомым? По результатам опроса можно выявить слабые и сильные стороны в работе с персоналом, влияющие на HR-бренд организации, и в дальнейшем работать над ними.
Создайте команду
Определившись с целями и стратегией будущего HR-бренда, необходимо сформировать команду профессионалов для его создания. Решение в пользу одного человека будет в корне неверным, потому что ему не удастся охватить весь спектр вопросов, требующих в ходе работы многосторонних взглядов профессионалов разных направленностей. В такой команде должны присутствовать как минимум специалисты в области HR, PR, IT, финансов и маркетинга.
Уникальное предложение
Любому человеку важно понимать, что его место работы для него не только источник заработка. Трудиться там, где для сотрудников создают лучшие условия и предлагают блага, очень комфортно и приятно. Стоит подумать над ценностным предложением, которым организация может заинтересовать своих сотрудников. Желательно, чтобы оно выгодно выделяло компанию из общего списка аналогичных фирм.
Победите врагов
Ориентироваться в работе над созданием положительного HR-бренда надо на аудиторию, нейтрально или негативно настроенную по отношению к компании.Работать с ней сложнее, но результативнее. Для определения правильности выбранной стратегии следует изучать информацию о компании из многих источников, проще сказать, отслеживать отзывы людей. Анализ полученных данных нужно использовать в качестве материала для дальнейшей работы поприобретению положительных откликов.
Закрепите результат
Формирование HR-бренда – задача не из легких. Строить взаимоотношения с разными категориями работников можно долго и муторно, а разрушить их в один миг. Поэтому важно понимать, что заслуженное доверие со стороны аудитории следует не только получить, но и поддерживать. Сделав заявление, пообещав что-то, всегда надо идти до конца и подтверждать слова действиями.
Обеспечьте комфорт
Работник выбирает организацию по уже существующему бренду и сложившемуся имиджу. Задача HR-специалистов и руководства компании создать для него идеальное рабочее место, с которого не захочется уходить. Это касается не только эргономики, но и обеспечения здоровой атмосферы в офисе. Выполнив такую задачу, можно быть уверенным, что положение организации на рынке труда только укрепится.
Если ищите – найдите
На формирование HR-бренда компании влияет политика компании в сфере подбора персонала. Если стратегия четкая, прозрачная, имеет строго очерченные принципы, а результат ее не заставляет себя долго ждать, то о компании будет складываться только положительное мнение. Если же фирма ищет «талант», подбирая на вакантную должность специалиста слишком долго, то сама компания рискует потерять свою привлекательность для работников.
Соблюдайте законодательство
Казалось бы, этого совета быть не должно. Соблюдение законодательства Российской Федерации и следование международному праву должно быть неукоснительным и обязательным. Однако на деле не у всех и не всегда это получается, а порой, компании на нарушения идут намеренно по разным причинам. Для формирования положительного HR-имиджаорганизация должна работать в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами. Это в первую очередь касается трудового законодательства, ведь именно работники главным образом влияют на HR-бренд компании. Предоставление гарантий и компенсаций, выполнение условий трудового договора, формирование расширенного социального пакета являются неотъемлемой частью общей стратегии в создании привлекательного имиджа организации.
Заботясь о своем HR-бренде, организация не только выигрывает здесь и сейчас перед менее подготовленными компаниями, но и дальновидно работает на повышение своего рейтингав будущем.
Касса
