Показатели достижения стратегических целей. Стратегия достижения цели. Наличие ресурсов для достижения

Основные направления достижения стратегических целей МГГУ им. М.А.Шолохова представлены в таблице 1.

  1. Показатели достижения стратегических целей

Достижение поставленных стратегических целей на период до 2025 года определяется на основании показателей, представленных в Приложении 2 к настоящей Стратегии.

  1. Механизм реализации Стратегии

Основным механизмом реализации Стратегии являются комплексные проекты, направленные на достижение поставленных стратегических целей развития Университета (далее стратегические проекты). Перечень стратегических проектов утверждается и изменяется Ученым советом Университета по представлению ректора. Стратегические проекты финансируются из бюджета развития Университета, который ежегодно утверждается Ученым советом Университета в составе консолидированного бюджета Университета.

Перечень стратегических проектов на 2010-2014 гг. представлен в Приложении 3.

  1. Заключительные и переходные положения Стратегии развития мггу им. М.А. Шолохова

Стратегия развития Университета, а также изменения и дополнения к ней рассматриваются на заседании Научно-методического совета и с учетом его рекомендаций утверждаются Ученым советом Университета.

Стратегические цели и основные направления развития Университета определяются до 2025 г.

Перечень стратегических проектов, направленных на достижение стратегических целей, определяется до 2015 г. По истечении данного срока (либо при необходимости ранее) разрабатывается и утверждается новый перечень проектов на следующий период.

Проректор по инновационной деятельности и качеству ежегодно представляет ректору аналитический отчет о достижения целевых показателей Стратегии развития Университета.

Ректор готовит ежегодный доклад Ученому совету Университета о реализации Стратегии, по результатам рассмотрения которого в стратегию могут быть внесены изменения.

Таблица 1

Основные направления достижения стратегических целей мггу им. М.А.Шолохова

Цель 1

Цель 2

Цель 3

В образовательной деятельности

1.1. Становление университета в качестве лидера по разработке и реализации образовательных программ высшего профессионального образования по организации работы с молодежью (бакалавриат, магистратура).

1.2. Становление Университета в качестве базового центра повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов по работе с молодежью

1.3. Создание в Университете системы целевой подготовки лидеров молодежных организаций, политических партий, других общественных объединений и организаций.

2.1. Открытие в Университете новых основных и дополнительных образовательных программ высшего профессионального образования, соответствующих следующим областям прикладного применения гуманитарного знания (далее – приоритетные области гуманитарных технологий):

Политика, государственное и муниципальное управление;

Проектирование (дизайн) и управление социальными системами (организациями, сообществами, средами) и человеческими ресурсами;

Образование и развитие личности;

Массовые коммуникации;

Экологические технологии;

Эстетические технологии;

Сервис и туризм.

2.2. Становление Университета в качестве центра методического обеспечения профессиональной переподготовки и повышения квалификации в области гуманитарных технологий (для специалистов и преподавателей).

2.3. Достижение Университетом методологического лидерства в сфере высшего профессионального образования на базе реализация Концепции современного гуманитарного образования в МГГУ им. М.А. Шолохова.

3.1. Увеличение количества иностранных студентов.

3.2. Полноценная реализация в Университете принципов Болонского процесса.

В научно-инновационной деятельности

1.4. Достижение Университетом лидерства в области научных исследований и методических разработок в сфере молодежной политики и организации работы с молодежью.

2.4. Обеспечение лидирующего статуса Университета в сфере научных исследований и методических разработок в приоритетных областях гуманитарных технологий.

2.5. Достижение Университетом лидерства в разработке и внедрении новых гуманитарных технологий в практическую деятельность.

2.6. Создание малых инновационных предприятий в сфере гуманитарных технологий.

3.3. Увеличение количества научных статей в мировых научных изданиях международного индекса научной цитируемости.

3.4. Увеличение количества иностранных преподавателей.

3.5. Формирование репутации Университета среди международных ученых.

3.6. Увеличение количества исследователей среди научно-педагогических работников.

В консалтинговой деятельности

1.5. Развитие в Университете консалтинговых услуг в сфере государственной молодежной политики, организации работы с молодежью.

2.7. Развитие в Университете консалтинговых услуг в сфере прикладного применения гуманитарного знания, гуманитарных технологий, методологии высшего профессионального образования.

В области управления и обеспечения деятельности Университета

1.6. Формирование бренда Университета как ведущего в сфере государственной молодежной политики и организации работы с молодежью.

1.7. Создание по инициативе университета сети учебных и научных организаций (ассоциированных структур) в сфере государственной молодежной политики.

2.8. Ребрендинг Университета как лидера в области прикладного применения гуманитарных знаний, гуманитарных технологий.

3.7. Создание и поддержка сайта университета, отвечающего мировым требованиям (рейтинг "Webometrics").

3.8. Формирование репутации Университета среди международных работодателей.

3.9. Продвижение бренда Университета на мировом уровне.

      Создание в университете современной системы управления, реализующей принципы а) ориентации на стратегические цели, б) гибкости и ориентации на потребителя, в) экономической эффективности, г) рефлексивности.

      Развитие материальной базы Университета и инфраструктуры научных исследований и технологических разработок.

      Создание единой информационной системы Университета и филиалов

«О, прекрасные мои мечты! Так близко и так далеко они от меня. Я знаю, стоит мне превратить их в цели, стоит только начать серьёзно относиться к устремлениям своего сердца и заставить своё тело и свой разум работать в полную силу в направлении к моим мечтам, я всего добьюсь. Я уверен, я могу это сделать, и ничто не сможет остановить меня. Всем своим сердцем я верю, что поступаю правильно. О Великое Начало всего что было, есть и будет, помоги мне сделать это реальностью.» - Все мы мечтам о чём-то, но для того, чтобы наши мечты осуществились, нам просто необходимо начать действовать, сделать свои мечты своими целями и встать на путь их осуществления. В этой статье вы найдёте семь эффективных стратегий достижения целей, применяя которые вы совершите невероятное путешествие к своему самому светлому будущему.

Семь стратегий достижения целей:

1. Определите, чего вы на самом деле хотите. Мечты, по обыкновению, остаются мечтами, пока вы не превратите их в ясную, чёткую цель. Выясните, чего вы на самом деле хотите. Какая цель может заставить вас просыпаться с мыслью, что сегодня вы совершите ещё один шаг к тому, чтобы она стала реальностью? Какая цель согласуется с велением вашей души и сердца? Какая цель делает вас сильнее? Ищите её, изучайте свой внутренний мир, определите, чего вы хотите на самом деле всем своим сердцем, всей своей душой, всем своим существом?

2. Запишите или нарисуйте свою цель. Не позволяйте себе забыть о своей цели и вернуться к обычной жизни. Запишите её на листке бумаги или нарисуйте картину своей цели во всех деталях, и держите её на видном для вас месте, в вашей маленькой обители, где вы можете пребывать в одиночестве. Каждое утро просматривайте свой листок с вашей целью, и напоминайте себе: вот она - ваша мечта, а вот вы, и пока вы не оказались там, вы будете делать всё возможное и всё от вас зависящее, чтобы ваша цель стала реальностью.

3. Визуализируйте вашу цель. Каждый день, в свободное для вас время, представляйте вашу цель во всех деталях так, будто она уже осуществлена. Представляйте себя в рамках вашей новой реальности, в которой вы хотите оказаться. Представляйте запахи, цвета, звуки, ощущения, мысленно окажитесь там, создайте внутри себя чувство, что вы на самом деле находитесь там, чувствуйте радость от исполнения вашей мечты. Запомните это чувство. По окончанию сеанса визуализации, позвольте вашей мечте раствориться и вернитесь к текущей реальности. Используйте чувство исполненной мечты для того, чтобы мотивировать себя на реальные действия.

4. Помните о своей цели и слушайте своё сердце. Ни за что не забывайте о своей цели, держите её в уме столько времени, сколько готовы потратить ради её достижения. Прислушивайтесь к своему сердцу, будьте внимательны к поступающей извне информации, среди этой информации может быть что-то, что окажет вам поддержку в достижении вашей цели. Помните, если вы искренне хотите чего-то достичь сама Вселенная будет помогать вам на вашем пути. Она сведёт вас с нужными людьми, она предоставит вам важную информацию, она всякими способами будет подсказывать вам решение. Очень важно прислушиваться к своему сердцу, поскольку оно имеет очень крепкую связь со Вселенной.

5. Развивайте свою личность. Вместе с развитием вашей личности будет увеличиваться ваша эффективность не только в достижении ваших целей, но и во всём остальном. Так, развитие силы воли поможет вам направлять ваши усилия в нужное русло, а вместе с самодисциплиной вы перестанете растрачивать своё время попусту. Уверенность в себе поможет вам ухватиться за возможность тогда, когда она появляется. Укрепляя «внутренний стержень» вы уже ни за что не свернёте со своего пути. Доброе отношение к людям позволит вам собрать вокруг себя единомышленников и тех людей, которые будут готовы вам помочь.

6. Действуйте не смотря ни на что. Если вы только и делаете, что лежите на диване и упиваетесь грёзами о прекрасном будущем, это ничего не изменит в вашей жизни, разве что, нарастите брюшко и станете ещё ленивее. Перестаньте поступать таким образом. Ваша душа и сердце устремляется к цели, а вы отвечаете на это устремление таким неестественным способом. Да, будет сложно, быть может даже, чертовски сложно, не исключено, что вам придётся пролить реки пота, но только так вы можете достичь успеха в вашем мероприятии. Не бойтесь проблем и преград, они встречаются на пути каждого человека без исключения. Заставьте своё тело и ум работать на вас, действуйте и тогда ваши мечты станут реальностью!

7. Не рассказывайте о своих целях всем подряд. Это не совсем стратегия достижения целей, но это то, что может изменить ваше отношение к цели. Если вы будете рассказывать о своих целях всем подряд, вы потратите свою энергию на слова, вместо дел. Поймите, что вам незачем извещать весь мир о том, чего вы хотите достичь. Если хотите, расскажите о своих намерениях достичь цели самым близким людям, но только если они имеют позитивные взгляды на жизнь, иначе, они могут заразить вас негативными мыслями, в результате чего вы потеряете вдохновение и быстро забудете о своих целях. Лучше молчите и действуйте, пусть ваши достижения станут сюрпризом для ваших близких и знакомых людей.

Все перечисленные стратегии работают и реально помогают людям в достижении своих целей, применяйте их в своей жизни на регулярной основе, это поможет вам сдвинуться с мёртвой точки и полностью изменить свою жизнь. Если считаете нужным, узнайте больше о каждой стратегии, но не слишком вдавайтесь в подробности и не тратьте своё время напрасно. Стратегии работают, даже в том виде, в котором вы их нашли в этой статье, но для того, чтобы они могли привести вас к целям, вам необходимо применять их на практике. Успехов вам и всех-всех благ!

Стратегические цели - это система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается финансовая стратегия и формируется политика по основным аспектам финансовой деятельности.

Стратегические цели - определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Основной стратегической целью финансовой деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости. К числу стратегических целей этой деятельности могут быть отнесены также: повышение темпов роста собственного капитала; оптимизация структуры капитала с позиций приемлемого уровня риска; достижение и поддержание финансового равновесия; повышение коэффициента рентабельности собственного капитала и другие.

Показатели достижения стратегических целей: доля рынка, капитализация компании, темпы роста.

67. Концепция сбалансированные показателей и ключевых показателей эффективности KPI
Сбалансированная система показателей или ССП - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение.

Концепция ССП поддерживает cтратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей.

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи: 1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей; 2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей; 3.
Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи.



ССП имеет ряд преимуществ: - предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса; - позволяет упредить возникновение критических ситуаций; - облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса; - обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение; - помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Недостатки ССП: 1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. 2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке ССП надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI ) - показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

При рассмотрении вопроса о включении в типовую карту уровня управления обычно формируется корпоративная концепция, при этом показатели проверяются на соответствие каждому из следующих критериев, приведенных в порядке убывания приоритетности: показатель отражает ключевой аспект хозяйственной деятельности компании; показатель играет существенную роль в принятии управленческих решений; показатель является «управляемым»; показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями; показатель прост в расчете и сборе первичной отчетной информации; показатель имеет экономический смысл при консолидации на вышестоящих уровнях ответственности.

Стратегия является обязательством действовать определенным образом: таким, а не другим. Стратегия организации - это указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет (или вынуждена) находиться; это средство достижения желаемых целей. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Если речь идет о стратегиях развития, то этот процесс заканчивается установлением общих направлений, движение по которым обеспечит рост и укрепление позиции организации. Детальная проработка этих направлений осуществляется в планах конкретных мероприятий, разрабатываемых как на уровне организации в целом, так и по отдельным функциональным направлениям (производство, снабжение, сбыт и т.д.).

В табл. 7.1 представлена классификация стратегий на основе различных классификационных признаков. Классификация содержит виды стратегий, которые могут быть включены в стратегический план при его разработке. Рассматриваемые стратегии используются при ведении операций как на внутреннем, так и на зарубежных рынках.

Таблица 7.1

Классификация стратегий

Классификацион н ый признак

Вид стратегии

Направления рыночно-про- дуктовой ориентации (для бизнеса в состоянии спада)

«Сбор урожая»

Сокращение рыночного присутствия

Сокращение продуктовой номенклатуры

Сворачивание бизнеса

Достижение конкурентных преимуществ (см. гл. 5)

Лидерство в области издержек

Фокусировка на издержках

Получение дифференциального преимущества

Фокусирова! шая диффере1 щиация

Организационно-экономиче-

Создание альянсов

Самостоятельное развитие

Вертикальная интеграция (прямая, обратная, полная)

Горизонтальная интеграция

Поглощение

Место в конкурентной борьбе

Преследователя

Последователя

Находящегося в рыночной нише

Быстрота реагирования на рыночные возможности

Раннего последователя

Поздних последователей

По отношению к конкурентам

Наступательная (атакован): фронтальная, «партизанской атаки» и др.

Ответного удара

Упреждающего удара

Оборонительная

Подражания

Отступления

Цена - качество

Премиальная

Высоко ценная для потребителя

Чрезвычайно ценная для потребителя

Цена превышает качество

Источник : на основе обзора источников, представленных в списке используемой литературы данной главы.

Ряд стратегий, представленных в табл. 7.1, будет охарактеризован в параграфе 7.2. Ниже рассмотрены только стратегии, требующие пояснений.

Корпоративная стратегия описывает общие направления развития организации. Она предусматривает действия по улучшению общих показателей деятельности организации, созданию приоритетов ее развития и их инвестиционного обеспечения, получению синергетического эффекта за счет координации деятельности отдельных структурных звеньев организации. Стратегические решения этого уровня являются наиболее сложными.

На уровне отдельных направлений бизнеса (СХЕ) разрабатывается стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ определенного вида бизнеса (бизнес-стратегия), которая показывает, за счет чего данный вид бизнеса будет добиваться этих преимуществ. Эта стратегия также должна решать задачи объединения стратегических инициатив функциональных отделов.

Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с бизнес-стратегией. На уровне отдельных подразделений, помимо реализации общекорпоративных и бизнес-стратегий, могут разрабатываться стратегии развития этих подразделений.

Функциональные стратегии - стратегии, которые создаются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и бизнес-стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая стратегия, производственная стратегия и т.д. Функциональная стратегия может не совпадать со стратегиями для отдельных подразделений. Например, маркетинговая стратегия может разрабатываться и осуществляться не только в отделе маркетинга, но и в других подразделениях организации (сбыта, производства, НИОКР и др.).

Наступательная (атаковая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов наступательных стратегий. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия». Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов; концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что, соответственно, вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов - значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака - вид атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента. «Партизанская» атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Тем самым фирма как бы делает конкурентам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желания атаковать ее позиции. Такие действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию торговых действий, разделение рынков сбыта и другие компромиссы). Однако непрерывные «партизанские» действия - это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.

Оборонительная стратегия - стратегия, выбираемая рыночным лидером в целях постоянного предохранения своего бизнеса от посягательств конкурентов, затруднения доступа на рынок новых конкурентов, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Выделяют следующие виды оборонительных стратегий: позиционная оборона, мобильная оборона, сжимающая оборона, упреждающая оборона, фланговая оборона и оборона с контрнаступлением.

Позиционная оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, направленная на поддержание завоеванных организацией позиций в конкурентной борьбе, например, поддержание большой доли рынка, марки продукта, сохранение контроля за каналами товародвижения. Однако в чистом виде данная стратегия редко дает положительные результаты, так как ориентация на прежние достижения не всегда ключ к успеху. Поэтому лучшим методом обороны является, как известно, наступление, в данном случае - выпуск новых продуктов.

Мобильная оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера по распространению своей деятельности на новые рынки в целях создания плацдарма для будущих оборонительных или наступательных действий на этих рынках. Для расширения рынка организация может перемещать фокус своих действий с текущего продукта на более полное понимание глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки конкурентов.

Сжимающаяся оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, основанная на «сдаче» ослабленных сегментов рынка конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговую деятельность.

Упреждающая оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, основанная на упреждающих действиях последнего, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Фланговая оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, направленная на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда прежде всего могут направить свои атаки конкуренты.

Оборона с контрнаступлением - оборонительная стратегия, используемая рыночным лидером в том случае, если упреждающая и фланговая обороны не дали желаемого эффекта. Осуществляя такую оборону, лидер может уделить достаточно внимания изучению слабых мест атакующего конкурента, после чего «ударить» наверняка, например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента.

Стратегия ответного удара - конкурентная стратегия, состоящая в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. организация готова защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер могут охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия подражания - стратегия, используемая поздними последователями, при которой изготавливаются более дешевые имитации успешных продуктов, например, на основе упрощенной конструкции или использования прогрессивных производственных технологий. Примером является выпуск лекарств - дженериков, копирующих свойства оригинального лекарства, после окончания срока действия патента, выданного его производителям. Путем экономии издержек, прежде всего на разработку лекарства, дженерики продаются по существенно более низким ценам, за счет чего повышается конкурентоспособность.

Стратегия «дзюдо» - избежание прямолинейного столкновения, вместо этого ориентация на скорость, ловкость и творческое мышление, использование сильных сторон конкурентов против них. Эта стратегия может носить как наступательный, так и оборонительный характер.

Выбор стратегии создания альянсов обусловлен усилением конкуренции и осознанием того факта, что в таких условиях выживать в одиночку становится все тяжелее. Стратегия создания альянсов обеспечивает конкурентные преимущества за счет:

  • разделения издержек производственно-сбытовой деятельности;
  • распределения рисков;
  • получения технических и рыночных ноу-хау и оптимального их сочетания;
  • создания международных рынков путем привлечения зарубежных компаний, хорошо знающих свои рынки;
  • разработки выгодных производственных и других стандартов;
  • усиления влияния на структуры власти.

Стратегия самостоятельного развития предполагает выбор направлений деятельности организации с опорой только на собственные ресурсные возможности без создания каких-либо альянсов.

Стратегия вертикальной интеграции включает в свой состав два подвида данной стратегии: вверх и вниз идущих интеграционных процессов. Стратегия вверх идущей интеграции (обратной вертикальной интеграции ) предполагает создание единой согласованной системы бизнеса от получения сырья, материалов, комплектующих до ведения производственного процесса по выпуску конечного продукта. Стратегия вниз идущей интеграции (стратегия прямой интеграции) предполагает создание единой системы бизнеса от производства конечного продукта до его реализации потребителям. Если какая-то компания эти два подвида стратегии вертикальной интеграции использует одновременно, то она называется вертикально интегрированной компанией. Например, нефтяные компании используют стратегию «от скважины до бензоколонки».

Данные стратегии могут быть реализованы посредством присоединения необходимых компаний, или путем создания холдингов, или с помощью каких-то иных организационно-финансовых методов.

Практика деятельности зарубежных компаний показывает, что зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети может оказаться решающим фактором коммерческого успеха по следующим причинам:

  • снижение издержек при приобретении сырья, материалов, компонентов и издержек по реализации готовой продукции;
  • получение доступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта;
  • возможность поддержать стратегию лидерства за счет обеспечения контроля над сбытом;
  • прибыльность самой сбытовой или закупочной сети.

Чистая прибыль вертикально интегрированных фирм на единицу продаж (по 1650 компаниям США) составляла 12% по сравнению с 8% у неинтегрированных.

Организация может выбирать стратегию слияния и поглощения вследствие следующих выгод от применения данных стратегий:

  • лучшие возможности для развития;
  • достижение синергетического эффекта, включая финансовую синергию;
  • большие возможности диверсификации;
  • усиление позиций в конкурентной борьбе;
  • прочие мотивы (оптимизация налоговых платежей, лучшие возможности осуществления НИОКР, улучшение управления и др.).

В качестве примера применения стратегии данного вида можно привести слияние исторических лидеров российской кондитерской отрасли («Красный Октябрь», «Рот Фронт», «Бабаевский») в холдинг «Объединенные кондитеры» в 2002 г. Выбор данной стратегии стал эффективным инструментом противодействия экспансии на российский рынок транснациональных корпораций (ТНК) .

Стратегия горизонтальной интеграции предполагает объединение усилий организаций одной отрасли, занимающимися сходной инновационной деятельностью, только на основе составления тех или иных планов совместных работ без изменения права собственности отдельных организаций. Такая интеграция может касаться субъектов, занятых однотипной инновационной деятельностью (либо разработкой инноваций, либо их освоением, либо их диффузией).

Пионерская стратегия означает постановку и реализацию цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на определенном сегменте рынка и (или) в определенном регионе.

Стратегия ранних последователей присуща предприятиям, относящимся к «раннему большинству». Цель следования данной стратегии - избежать высоких рисков и добиться стабильной прибыли. Данные предприятия ждут результатов использования пионерской стратегии другими предприятиями.

Стратегия поздних последователей характерна тем, что предприятия используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других предприятий, уже зарекомендовавшие себя в достаточно больших масштабах. При этом в зависимости от результатов, полученных другими предприятиями, могут вводиться некоторые усовершенствования.

В табл. 7.2 показаны девять возможных стратегий относительно цены и качества. Если лидер рынка следует премиальной стратегии - реализует высококачественный продукт по высокой цене (ячейка 1), то организация- новичок может создать высококачественный продукт и установить на него среднюю цену (ячейка 2), может создать продукт среднего качества и реализовать его по средней цене (ячейка 5) и т.д. Новичок должен принимать в расчет для каждой стратегии размер и скорость роста рынка и ответную реакцию конкурентов.

Таблица 7.2

Стратегии «цена - качество»

На выбор рассмотренных выше стратегий оказывают сильное влияние место организации в конкурентной борьбе и быстрота ее реагирования на рыночные возможности.

Михаил Николаев, Управляющий директор и совладелец компании «Николаев и сыновья», с. Молдаванское (Крымский район, Краснодарский край)

  • Как оценить достижение стратегической цели «производство лучшего вина»
  • Как методика 4Д поможет разобраться с теми, кто мешает достижению долгосрочной цели

Достижение стратегической цели компании – это марафон, во время которого мы проверяем себя на выносливость, дисциплинированность и умение концентрироваться на главном. Вот несколько простых правил, которые помогают мне на этом пути.

Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена - постоянно. Смена стратегии - не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.

В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.

Правило 1. Цель должна быть одна

Бизнесу важно сконцентрироваться на одной главной долгосрочной цели. Даже две цели рано или поздно начнут конфликтовать между собой, что может привести к расфокусировке усилий и внимания.

В свое время мы совершили ошибку, поставив перед собой сразу две долгосрочные задачи: производить лучшее в России вино и вывести компанию на самоокупаемость. Довольно быстро мы поняли, что между этими двумя целями есть серьезное противоречие. В винодельческом бизнесе сегодня никто не зарабатывает больших денег на производстве премиального вина. Как правило, в плюсе оказываются компании, работающие для массового сегмента и выпускающие большими объемами вино из импортных виноматериалов. Выращивать для производства собственный виноград, как это делаем мы, дорого, хлопотно и долго. Приняв во внимание все эти доводы, мы решили диверсифицировать бизнес и начать выпуск продукции с высокой маржой – коньяка и шампанского. Главной целью оставили производство качественного российского вина.

Как отделять срочные дела от важных: формула 4Д

Каждый раз, когда возникает очередной пожар, вспомните о своих приоритетах и выберите нужное действие.

Долой! Бывают дела, за выполнение которых не стоит и браться. Скажите: «Нет, я не буду это делать!» И будьте твердым в своем решении.

Делегировать. Если дело и нужно выполнить, то не обязательно вашими руками. Без особо сожаления передайте его подчиненным.

До лучших времен. Перед вами важное дело, и передавать его другим вы не будете. Однако и заниматься им сию минуту тоже не стоит, так как дело не настолько важное. Определите время, когда сможете приступить к нему, и отложите в сторону.

Давай! Делайте прямо сейчас. Это задачи и проекты, выполнение которых приближает вас к достижению стратегической цели. Начинайте работать над ними, не откладывая.

Правило 2. Цель должна быть максимально конкретной

Нужна единица измерения, которая станет индикатором продвижения к цели. К примеру, «увеличить производство» – задача довольно расплывчатая, а «увеличить производство в два раза за три года за счет постройки нового завода» – задача уже конкретная. Нашим главным приоритетом стало качество, но измерить его непросто, так как там, где идет борьба хорошего с лучшим, всегда есть место для субъективного мнения. Мы нашли свой способ измерения.

Четыре раза в год мы проводим коллегиальный сбор, на котором анализируем состояние и качество наших вин и виноградников. Также для нас важна внешняя оценка – мнение независимых экспертов рынка и рейтинговых агентств. Поэтому задачу «повысить качество» можно сформулировать иначе: например, «получить высокую оценку экспертов». Для этого мы принимаем участие в российских и международных отраслевых конкурсах, где наши вина нередко занимают призовые места в категории «Лучшее вино России».

Обратная связь от потребителей и оценки экспертов помогают, не привязываясь к сиюминутной прибыли, неуклонно двигаться к поставленной цели. Так, всегда есть соблазн упростить продукт – ведь это не повлияет на рынок сбыта. Именно обратная связь вдохновляет нас вкладываться в качество.

  • Как ставить цели и правильно доносить их до каждого сотрудника

Правило 3. Нужно разбить путь к цели на контролируемые этапы

Когда мы поставили перед собой задачу вывести холдинг на самоокупаемость, я разработал тактический план, состоящий из трех ключевых пунктов.

Снижение себестоимости производства за счет частичного выкорчевывания виноградников, не приносящих стабильного урожая и не имеющих потенциала для продажи.

Изменение продуктовой линейки для более внятного позиционирования. Мы выделили премиальный сегмент под брендом «Лефкадия» и экономсегмент, который назвали «Ликурия».

Наращивание маржинальной составляющей бизнеса. Продолжая оставаться заметными игроками на рынке вина, мы также сделали ставку на производство шампанского и коньяка. Для этого купили завод шампанских вин (в конце 2014 года закрыли сделку по приобретению потенциально лучшего места – завода «Саук Дере») и начали строительство коньячного завода.

План был рассчитан на три года. Год – на снижение себестоимости, еще год – на перезапуск линейки. К 2015 году мы планировали построить коньячный завод и выйти на самоокупаемость. Однако не все расчеты выдержали проверку временем. Например, у нас возникли разногласия по вопросу выкорчевывания виноградников. К тому же наш опыт не подтвердил, что производить коньяк и шампанское выгоднее, чем вино. Таким образом, одно из решений по выводу компании на самоокупаемость еще не проверено до конца.

«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами

Правило 4. Нельзя сдаваться, даже если обстоятельства сильнее

Как бы подробно вы ни распланировали свои действия и ни рассчитали сроки, могут возникнуть объективные обстоятельства, заставляющие отложить задуманное или внести в план коррективы. И тем не менее нужно всегда возвращаться к первоначальному плану настолько быстро, насколько это возможно. Не отступать от цели и не браться за новую, не достигнув предыдущей. Так, нам пришлось почти на год задержать строительство коньячного завода из-за разногласий среди акционеров. В итоге противоречия были разрешены, и мы рассчитываем запустить производство в этом году.

  • Стратегическое планирование: 7 шагов от идеи до внедрения

Правило 5. Планы нужно корректировать

В процессе работы могут возникнуть непредвиденные сложности. Например, мы не собирались сильно разводить бренды по цене, однако через год продаж, проанализировав данные, поняли, что премиальное вино продается так же быстро, как и экономичный напиток. Нам пришлось преодолевать сопротивление потребителей, считающих, что российское вино должно стоить дешево, и поднимать цену на премиальную марку (с маленькими тиражами выпуска), себестоимость которой и без того достаточно высокая. Так мы увеличили окупаемость проекта за счет повышения маржи. Что касается экономичного бренда, то здесь мы были вынуждены пойти на компромисс с дистрибьюторами, адаптируя отпускную цену под невысокую стоимость на полке, и этот бренд стал окупаться за счет объема. Оба решения сработали в итоге на общую цель: премиальный бренд остается лицом компании, а экономичный помогает двигаться в сторону самоокупаемости проекта и продолжать вкладывать средства в премиальные вина.

Правило 6. Нельзя адаптировать стратегию под пожелания команды

Когда мы взялись за выполнение первой части плана – выкорчевывание виноградников, то исходили из точных расчетов: максимальный объем, который способна использовать винодельня, составляет 75% от уже посаженных лоз. Переработать остальное она не может просто физически. Учитывая наши претензии к морозостойкости и качеству отдельных сортов винограда, решение уменьшить объем посадки было для меня очевидным. Отказ от малоперспективных сортов и выкорчевывание старых виноградников в пользу плодоносящих и более молодых – распространенная мировая практика, особенно в США. Тем не менее мы столкнулись с серьезным сопротивлением со стороны руководителей проекта и агрономов, которым было жаль уничтожать плоды своих недавних усилий. Мы проводили разъяснительную работу, растолковывая, что задача компании – зарабатывать, а не просто выращивать виноград. Однако команда пыталась всеми силами сохранить статус-кво, предлагая посмотреть, не станут ли виноградники лучше плодоносить в следующем году. К тому времени мы выращивали их уже около пяти лет, мне картина была ясна, и тратить время и деньги на то, чтобы убедиться в очевидном, не имело смысла. В итоге мы стали уделять больше времени личному ведению проекта, уволили сопротивляющихся сотрудников и наняли тех, которые разделяли наше стремление вывести предприятие на самоокупаемость.

Михаил Николаев окончил факультет гуманитарных наук Университета Пенсильвании, где изучал, в частности, французский и испанский языки, и получил степень Bachelor of Art. Дополнительно прослушал курсы , финансов, маркетинга и рекламы при Wharton School, а также прошел ряд стажировок, в том числе в Deutsche Bank и в отделе маркетинга при FC Barcelona. В 2012 году развивал в Киеве стартап-проект ExpoPromoter, а по его завершении присоединился к команде TicketForEvent в качестве менеджера по продажам и маркетолога. В январе 2013 года стал главным маркетологом компании «Лефкадия», а в сентябре – Генеральным Директором ТД «Николаев и сыновья».

ООО «Николаев и сыновья»
Сфера деятельности: винодельческое хозяйство
Численность персонала: 150
Площадь виноградников: 80 га
Количество возделываемых сортов винограда: 24
Объем производства: 180 тыс. бутылок вина разного сорта в год

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Полезные инструменты