Оценка внешней и внутренней среды организации. Методы оценки стратегического состояния организации (SWOT-анализ, PEST - анализ и др.)
- 1)управление внутрихозяйственными отношениями на фирме;
- 2)управление внешними по отношению к фирме хозяйственными отношениями на фирме;
Под внешней средой фирмы понимается действие факторов, находящихся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должностном уровне.
Для России умение менеджера работать с внешней средой, обеспечивая адаптацию фирмы к быстро меняющимся национальным условиям хозяйствования, возможно, является главным.
Принято разделять внешние факторы на две основные группы:
среда прямого воздействия включает фактоы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы. К ним относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство, муниципальные органы власти, и т.д.
среда косвенного воздействия - это факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев среда косвенного воздействия не носит специфического характра по отношению к отдельно взятой организации: международнок положение страны и проводимую ей политику; состояние экономики; уровень развития технологии; социально-культурные факторы.
Внутренняя среда фирмы - это та часть общей среды, которая находится внутри организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование фирмы. Информация о внутренней среде необходима, чтобы определить внутренние возможности, на которые фирма может расчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Поскольку организация представляет собой созданные людьми системы, то внутренняя среда является результатом управленческих решений.
Главными факторами внутренней среды организации являются: цели её деятельности, структуры управления, характеристики трудовых ресурсов, оборудования, финансовое состояние. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. У организаций могут быть разнообразные цели, особенно это, касается организаций различных типов. Разнообразие направленности целей деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.
Необходимо различать цели и задачи. Задача-предписанная коллективу работа, которая должна быть выполнена в определённые сроки. Хорошо поставленный контроль за выполнением задач в конечном счёте обеспечит контроль за достижением цели предприятия. Особое внимание следует уделить структуре организации, т. е. Построение логических взаимоотношений уровней управления, чтобы наиболее эффективно достигать целей организации. Структура управления фирмой даёт представление о подразделениях, должностных лицах, их специализации, взаимозависимости. Задача руководства- выбрать наиболее подходящую структуру, соответствующую целям и задачам организации. Цель финансового управления-организация эффективного движения денежных средств. Цель кадрового управления- организация эффективной работы персонала.
SWOT анализ представляет собой список ключевых факторов, относящихся к основным достоинствам и недостаткам, возможностям и угрозам применительно к текущему состоянию предприятия.
Преимущества (достижения и сильные стороны, которые отличают предприятие от конкурентов). Недостатки (слабые места предприятия, которые необходимо исправить, чтобы не дать конкурентам обратить их в свои преимущества). Возможности (все внешние факторы, которые могут сыграть «на руку» предприятию). Угрозы (все внешние факторы, которые могу повредить предприятию в плачевном периоде).
Последовательность проведения SWOT-анализа следующая: сначала исследуется внешняя среда орг-ии (возможн. и угрозы), а затем - внутренняя (преимущ./недостатки).
Имея характеристики сильных и слабых сторон орг-ции, целесообразно их сопоставить с возможностями и угрозами. Если составить матрицу, в столбцах которой представлены характеристики внешней среды, а в строках - характеристики внутренней среды, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при её слабых сторонах.
PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Анализ политико-правовых факторов позволяет определить границы действий предп-ия, ранги функционирования предприятия и позицию органов местной власти по развитию бизнеса. Анализ экономич-х факторов дает возможность определения способов и возможностей обеспечения ресурсами. Социо-культурные фак-ры дают возможность создавать благоприятные условия работы коллектива, определяют склонность потребителей. Технологич. фак-ры дают возможность определить направление инвестирования и сроки внедрения новшеств.
Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонентов должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны
Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
Методы изучения профиля. Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или её часть известна важной целевой группе потребителей. Суть данного метода в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования каждому из установленных критериев и по каждому критерию дается оценка, которая может бать представлена графически. Профиль явл-ся средством или инструментом визуального анализа объекта. Для повышения объективности оценки рекомендуется проранжировать характеристики, и проинтегрировать их.
Методы анализа GAP. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги анализа: 1.предварительное формулирование целей деятельности на один год, 3г., 5 лет; 2.прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений; 3.установление разрыва между целями и прогнозами; 4.определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 5.определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 6.рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения; 7.согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизне-профиля в целом; 8.установление разрыва между предварительными целями деят-ти и прогнозом для каждого подразделения; 9.уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений; 10.определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения; 11.пересмотр целей и стратегии существующих подразделений в целях создания этих ресурсов. Т.об., анализ можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деят-тью.
Модель «Дженерал электрик / Мак-Кинси» - матрица, состоящая из 9 (3х3) ячеек. Каждая ячейка - это отображение и анализ стратегической позиции различных видов деятельности орг-ии. Вертикальная ось - это многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу (факторы внеш. ср.). Горизонтальная ось - оценка конкурентной позиции бизнеса, устойчивость бизнеса (внутренняя среда).
Анализируемые виды деят-ти могут отражаться в виде круга, координаты центров задаются показателями дан. бизнеса и размер круга пропорционален объему продаж. Цель дан. модели. 1)стратегическое позиционирование конкретных видов деят-ти; 2)ранжирование видов деят-ти на получение инвестиций. Достоинства: для сравнения видов бизнеса рассматриваются не только физические факторы, но и субъективные хар-ки бизнеса
Отношения предприятия с внешней средой очень динамичны, и в практике его работы не бывает моментов, когда эта среда статичное. Поэтому ситуация на предприятии постоянно меняется. Отсюда, каждое предприятие нуждается в оценке того, какие изменения во внешней среде ждут его в будущем.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, с помощью которого руководство устанавливает, оценивает и контролирует внешние по отношению к организации факторы, чтобы определять возможности и угрозы для ее деятельности .
Микро - внутренняя среда;
Мезо - непосредственное окружение;
Макро - опосредованное окружения;
Мега - мировой масштаб.
Три последние уровне составляют внешнее окружение предприятия.
Мы сосредоточим внимание на мезо и макросередовиши отдельного хозяйствующего субъекта; выпуская из виду мегасередовище.
Структурирование Стратегическое предприятия позволяет выделить такие объекты анализа: продукция предприятия, рынок, "на котором функционирует предприятие, потребители и конкуренты. Подробно остановимся на каждом из них, используя в качестве примера хозяйственной деятельности ОАО" Молочник ".
В свою очередь, макросреда состоит из гораздо большего количества факторов (табл. 6.1).
Таблица 6.1. Состав факторов макросреды
|
№ группы |
Группа факторов |
Состав факторов |
|
Экономическая среда |
Стабильность национальной валюты |
|
|
Сальдо платежного баланса |
||
|
Уровень занятости |
||
|
Денежные доходы домохозяйств и их распределение |
||
|
Наличие и доступность кредитных средств |
||
|
Соотношение спроса и предложения на отраслевом рынке |
||
|
Уровень процентных ставок на капитал |
||
|
Политическая среда |
Политическая стабильность |
|
|
Таможенное, налоговое и иное законодательство |
||
|
Система налоговых льгот и поощрений |
||
|
Валютное регулирование |
||
|
Защита окружающей среды |
||
|
Демографические изменения в регионах и государстве |
||
|
Жизненный цикл продукции |
||
|
Уровень конкуренции в отрасли |
||
|
Технологические факторы |
Уровень ассигнований на НИОКР |
|
|
Износ основных производственных фондов |
||
|
Оценка уровня развития технологии |
||
|
Конкурентоспособность технологии на внешнем рынке |
||
|
Географическая среда |
Географические различия в структуре распределения дохода |
|
|
Климатические условия в регионах |
||
|
Доступность сырьевых ресурсов |
||
|
Подорожание энергоносителей |
||
|
Транспортные условия |
||
|
Открытость международных рынков |
||
|
Социально-культурная среда |
Изменение социальных установок к культурным ценностям |
|
|
Отношение социальных групп к предпринимательству |
||
|
Новые возможности в производстве продукции |
||
|
Международные факторы |
Международная конкуренция |
|
|
Международные инвестиции |
||
|
Система государственного регулирования ВЭД |
||
|
Мероприятия других государств по защите внутреннего рынка |
В идеальном варианте было бы желательным анализировать и оценивать все факторы макросреды на стадии стратегического планирования. Но это сделать довольно трудно. Поэтому необходимо их состав ограничить. Как показывает практика, угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, как правило, могут быть представлены следующими группами факторов: экономическое, политическое, технологическое, конкурентное, рыночное, географическое, социально-культурное и международное среды. Указанные факторы оказывают различное влияние на деятельность фирмы. Они могут действовать которую взаимодействия друг с другом, так и по отдельности.
Оценка Стратегическое предприятия
После определения факторов макросреды предприятия переходят к следующему.
1. Определение "критических точек" и границ анализа внешней среды.
2. Сбор информации, необходимой для проведения исследования.
3. Определение методического инструментария исследования.
4. Проведение исследования.
5. Обобщение полученных результатов.
Продемонстрируем применение приведенной методики на примере ОАО "Молочник". Начнем с анализа Стратегическое предприятия, а именно: исследование товара и его свойств.
Исследование товара и его свойств Есть начальным и важным этапом анализа. Маркетинг продукта заключается не в том, чтобы реализовать продукцию предприятия, а в том, чтобы знать, что именно следует производить.
Когда люди покупают товар, они фактически покупают преимущества, которые предоставляет им этот товар. Поэтому целью предприятия должна быть продукция с одной или несколькими существенными различиями, которые замечают и ценят покупатели. Это означает, что покупатели должны воспринимать ваш товар как имеющий преимущества и является более выгодным с точки зрения стоимости, чем товар конкурента. Одним из самых эффективных способов достижения этой цели является присвоение продукции торговой марки (бренда).
Со временем потребности и требования покупателя наверняка будут меняться. Поэтому предприятию следует постоянно совершенствовать свою продукцию, разрабатывать новые товары и изымать неконкурентоспособны виды продукции.
Однако исследования товара предприятия не ограничивается только товарной политикой, разработанной на предприятии. Желательно, с целью стратегической оценки преимуществ продукции предприятия, разработать товарное досье. Этот документ является кратким описанием особенностей создания, изготовления и реализации продукции на рынке и позволяет руководителям сразу установить преимущества и недостатки продукции, выпускаемой продукции.
С. А. Нойкин
АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация. Получена сумма взвешенной оценки, указывающей на степень реакции организации на настоящие и прогнозируемые параметры-факторы внешней среды. Раскрыты составные части внешней среды, такие как микросреда и макросреда, и их основные элементы. В целях повышения конкурентоспособности организаций обоснованна необходимость в анализе и оценке внешней среды компании при формировании стратегии развития.
Ключевые слова: внешняя среда, конкурентоспособность организации, угрозы, анализ воздействий, микросреда, макросреда.
Анализ рынка - важный шаг стратегического управления, позволяющий определить направление деятельности организации или корректировать уже принятую политику поведения. Разработка стратегии непосредственно связана с внешним анализом и оценкой параметров-факторов, находящихся вне зоны контроля управления компанией и влияющих на ее стратегию.
Главное предназначение внешнего анализа - выявить и понять угрозы и возможности, возникающие для компании в текущем и будущем времени, а также выявить стратегические альтернативы . Внешний анализ и оценка считаются неотъемлемой частью SWOT-анализа. Возможности - это положительные тенденции внешней среды, способствующие развитию компании и достижению ей конкурентных преимуществ. Это может быть снижение налоговых сборов, увеличение доходов населения и фирм и т.д. Угрозы являются отрицательными тенденциями, которые приводят при отсутствии соответствующей реакции организации к ухудшению положения на рынке и потере конкурентного преимущества. Примерами таких угроз могут послужить понижение покупательской способности потребителей и компаний, повышение конкуренции на рынке товаров и услуг, ужесточение регулирования со стороны государства. Если фокусироваться на получении прибыли и не проявлять инициативу в конкурентной борьбе, то это приведет компанию к неминуемому банкротству.
Внешняя среда состоит из двух частей: макросреды и микросреды. Микросреда включает многие заинтересованные группы, которые находятся под влиянием основной работы организации или оказывают на нее влияние (акционеры, местные компании, конкуренты, потребители, кредиторы, и др.). В последнее время благодаря развитию стратегического маркетинга, ориентированного не только на исследование покупателей и конкурентов, а на все заинтересованные группы, состав ближнего окружения увеличился. Макросреда делится на элементы, не оказывающие прямого воздействия на компанию, но влияющие на общее состояние бизнес-процессов. В макроокружении выделяют четыре группы факторов: политико-правовые, финансово-экономические, социальнокультурные и технические. PEST-факторы приведены в табл. 1. Каждый из таких факторов имеет взаимосвязь с другими и оказывает влияние на них и на элементы микросреды .
Наиболее распространенными методами анализа внешней среды являются SWOT-анализ и анализ воздействий. SWOT-анализ характеризуется преимущественно качественным характером. Главное в анализе воздействий состоит в том, что каждому параметру-фактору дается весовое значение от 1 до о при помощи оценки вероятного воздей-
Экономика, социология, право
ствия фактора на стратегическую позицию фирмы. Сумма равняется единице. После дается оценка фактора по пятибалльной шкале: «5» - наивысший, «4» - выше среднего, «3» - средний, «2» - ниже среднего, «1» - наименьший. Оценки ставятся на основании специфической реакции организации на этот фактор. В результате вычисляется сумма взвешенной оценки, указывающей на степень реакции организации на настоящие и прогнозируемые параметры-факторы внешней среды. Полагаем, что эта методика имеет статистическое значение.
Таблица 1
PEST-анализ факторов макросреды
Политика Экономика
1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Гос. влияние на отрасли 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика 1. Общая характеристика экономической ситуации 2. Курс национальной валюты 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы
Социум Технология
1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность 5. Активность потребителей 1. Государственная техническая политика 2. Знач. тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновлений) 4. Новые патенты
В стратегическом менеджменте огромное методологическое значение имеют матрицы. Но их практическая значимость минимальна. При помощи перекрестной матрицы французской фирмы EUROKIP выявлена необходимость отслеживания величины и структуры издержек фирмы, всех ее финансовых потоков. Это позволяет обеспечить быструю реакцию организации на изменение ситуации.
За анализом и оценкой макросреды необходимо исследование микросреды. В ней происходит жизнедеятельность фирмы. Начинающие бизнесмены и фирмы, которые решили расширять сферу своей работы, обязательно должны изучить рынок, в который они хотят войти. Главной задачей отраслевого анализа считается определение привлекательности отрасли. Этот анализ дает возможность определить структуру и динамику данного направления деятельности, характерные возможности и имеющиеся угрозы, выявить факторы успеха отрасли и в результате разработать стратегию поведения организации на товарном рынке. При использовании отраслевого анализа объектом исследования выступает хозяйственная отрасль.
С целью оценки данной ситуации следует использовать конкретные показатели:
Объемы рынка;
Объемы конкуренции (локальной, региональной, национальной, глобальной);
Структуру конкуренции (число конкурентов и их рыночные инвестиции);
Рост технологических изменений и инноваций;
Степень дифференциации;
Среднеотраслевую прибыль.
Привлекательность и прибыль зависят от структуры, которая, по теории М. Портера, выявляется пятью силами или факторами конкурентоспособности :
1. Соперничеством среди идентичных фирм (оценка интенсивности конкуренции, а также применяемых методов фирм-соперников).
2. Угрозой появления новых конкурентов, зависящей от барьеров рынка.
3. Конкуренцией со стороны продуктов, считающихся заменителями (учитывается опасность со стороны товаров-заменителей).
4. Экономическими способностями и торговыми возможностями дилеров.
5. Экономическими способностями и торговыми возможностями потребителей. Суть этого фактора в оценке желания покупателей и их возможности диктовать свои условия.
В том случае, если модель пяти сил М. Портера изменить, то получим программу определенных действий по исследованию микросреды фирмы, которая состоит из четырех этапов:
Анализа соперников;
Анализа потребителей;
Анализа поставщиков;
Анализа барьеров рынка.
Главное - это изучение конкурентов. С этой целью конкурентов разбивают на стратегические группы. Фирмы, находящиеся в различных стратегических группах, не конкурируют между собой.
Можно выделить условия отраслевой конкуренции:
Большое количество конкурентов, равных по масштабам работы и организационному потенциалу;
Рынок стабилен или есть тенденция к сокращению;
Продукция конкурентов очень схожа (выбор покупателя определяет фактор более низкой цены);
Высокие издержки организаций;
Высокие барьеры (выход из отрасли обходится фирме дороже, чем продолжение работы).
Отмечается, что усиление конкуренции организаций-соперников положительно влияет на снижение рентабельности отрасли, так как увеличивает общехозяйственные затраты на СМИ, совершенствование продукции. На данном этапе как начинающему бизнесмену, так и руководителю функционирующей фирмы следует проанализировать возможности конкурентов, товары и их методы работы на рынке . Анализ конкурентов используется с целью определения границ рынка. Осуществление этого анализа связано непосредственно с обработкой большого объема информации.
При анализе конкурентов важными факторами являются:
Определение сильных и слабых сторон;
Прогноз стратегий развития, а также решений конкурентов;
Возможные реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;
Определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.
В идеале нужно проанализировать все эти факторы. При подобном анализе выявляются границы среды с выделением из нее критических точек как самых главных факторов, имеющих стратегическое значение. Основным моментом следует считать привлечение к анализу персонала фирмы.
Например, в компании всеми подразделениями ежемесячно заполняется специально разработанная анкета, в которой отмечаются замеченные экспертами факты, тенденции внешней среды, оказывающие, по их мнению, влияние на деятельность компании.
Однако если организация планирует выпустить на рынок новый продукт, она должна досконально изучить товары конкурентов и выявить, какие характеристики бренда наиболее привлекают покупателей. В этом случае применяется методика конструирования наоборот, которая согласно теории зарубежных исследователей применяется 9 из 10 европейских компаний. По М. Портеру, хорошие конкуренты соблюдают правила и поддерживают статус-кво, стараются избегать агрессивных ценовых скачков .
Экономика, социология, право
На втором этапе анализа микросреды оцениваются потенциальные покупатели. Важно понять структуру спроса, которая влияет на предложение.
Здесь перед экспертом рынка встают вопросы:
Кто покупает или будет покупать товары фирмы?
Кто самый крупный покупатель? Согласно правилу Парето 20 % потребителей делают 8о % всех покупок.
Кто является потенциальным потребителем из тех, кто в настоящее время не покупает продукт?
Мотивация потребителей. Обычно выделяют такие вопросы:
Каковы мотивы покупки и использования продукта?
Каковы потребительские ценности?
Какие вероятные изменения мотивации покупателей?
С точки зрения менеджмента покупатель покупает не продукт, а возможность удовлетворения своей потребности, своеобразной ценностью выступает престиж и мода, безопасность и комфорт и масса других факторов. Если прогнозируемая ценность продукта не удовлетворяет покупателя, то данный продукт не будет реализовываться. Что касается цены продукта, то ее недостаточно объяснять понесенными издержками. Главная задача руководителя заключается в расчете цены, соответствии ценности продукта для покупателя.
Следующий этап анализа и оценки микросреды заключается в получении более полной информации о поставщиках. Руководителю нужно решить, что именно требуется для текущей и будущей работы: какое оборудование, сырье, материалы и т.п. Исходя из этого, бизнесмену нужно найти поставщиков, предлагающих необходимые товары и услуги. Также нужно уточнить их цены и условия деятельности. При этом руководитель решает вопросы:
С кем работать выгодно?
Деятельность с каким поставщиком стратегически выгодна?
Нужно выбирать поставщика, для которого качество производимой продукции стоит на первом месте. Основным критерием отбора является репутация поставщика. Нужно учитывать и сопутствующие услуги, оказываемые поставщиком при приобретении его товара. Примером может послужить безвозмездная погрузка и доставка до дверей товара и т.п. Как и потребители, поставщики оказывают давление на отрасль и на фирму предпринимателя. Поставщики влияют на отрасль, используя свою возможность увеличивать цены или уменьшать качество товаров (услуг) .
Влияние поставщиков значительно в следующих ситуациях:
Доминируют несколько компаний-поставщиков;
Концентрация среди поставщиков выше, чем среди потребителей;
Изделия отличаются высокой степенью дифференциации (или слишком высоки переходные затраты);
От компаний-поставщиков идет угроза интеграции в отрасль потребителей.
Пример отечественной практики - производство и распределение электроэнергии.
В условиях конкуренции и отсутствия продуктов-заменителей компания, поставляющая электроэнергию, диктует рынку свои условия. Конкурентное давление со стороны поставщиков практически отсутствует в случае поставки обычных предметов потребления, предлагаемых многим компаниями с достаточными мощностями для выполнения текущих заказов. В данной ситуации выбирают нескольких поставщиков и распределяют между ними заказ, провоцируя их тем самым конкурировать друг с другом. Конкурентное давление поставщиков не очень высоко и в том случае, если на рынке имеются товары-заменители, переход на которые не связан с большими затратами.
Вестник Пензенского государственного университета № 3 (11), 2015
Например, корпорация AMD - ведущий поставщик процессоров для ПК. Именно на процессор приходится существенная часть стоимости компьютера - до 30 %. Компании-изготовители ПК, приобретающие продукцию AMD, заинтересованы в максимально низких ценах на свою продукцию, следовательно, они пытаются получить процессор, который не уступал бы по качеству продукции компании Intel - основному сопернику корпорации AMD. Впрочем, компании-партнеры очень зависят от основного поставщика до того времени, пока не выйдут на масштабы производства, оправдывающие вертикальную интеграцию. Тогда баланс сил изменится не в пользу партнера. Чем сильнее опасность вертикальной интеграции поставщиков, тем стремительней компании договариваются с поставщиками об оптимальных для себя условиях.
Следующий этап анализа и оценки заключается в установлении барьеров рынка. Препятствия входа на рынок являются барьерами, которые необходимо преодолеть для удачного соперничества. Барьеры бывают следующие:
1. Невозможность экономии на объеме. Фактор отпугивает начинающих, так как заставляет их либо сразу изготавливать огромный объем продукции, либо смириться с более высокими затратами на единицу изделия, следовательно, низкой прибылью.
2. Невыгодное положение по общехозяйственным затратам или ресурсам, не зависящим от размеров начинающего предпринимателя. Компании, работающие на рынке долгое время, имеют преимущество по издержкам и ресурсам в виде отлаженных отношений с поставщиками продукции, выгодных цен, владения патентами и новациями.
3. Отсутствие результата обучаемости. Уменьшение себестоимости товара достигается при помощи эффекта обучаемости.
4. Отсутствие доступа к новациям и ноу-хау компаний, работающих на рынке. Выход на некоторые рынки непосредственно связан с наличием технологически сложного оборудования, ноу-хау, которых нет у начинающего предпринимателя. Например, AMD значительно увеличила конкурентные позиции в борьбе с более сильными компаниями розничной торговли.
5. Отсутствие необходимого объема финансовых вложений. Чем больше инвестиций требуется для успешного выхода на рынок, тем меньше вероятных конкурентов.
6. Недоступность каналов реализации. С потребительскими товарами начинающий предприниматель борется за доступ к каналам сбыта, возможность создать собственную розничную сеть.
7. Тарифы и международные торговые ограничения. Правительства устанавливают всевозможные барьеры, такие как: антидемпинговое законодательство, санкции, квоты для затруднения проникновения на их рынок зарубежных компаний и защиты местных изготовителей. Например, индийское государство требует, чтобы 90 % комплектующих автотранспорта, реализуемых в Индии, были местного изготовления.
Приведем еще один пример. Фармпромышленность - самое прибыльное направление, но доступ в нее очень затруднен, так как деятельность защищена патентами и необходимы крупные вложения для проведения научных исследований. Обращает на себя внимание еще одна преграда рынка - товары-заменители. Соперничество со стороны товаров-заменителей заключается в их доступности, готовности покупателей перейти на данные продукты. Доступность продуктов-заменителей по низким ценам создает конкурентное преимущество, создавая границу цены в отрасли, превышение которой чревато переключением покупателей на заменители и уменьшением объемов реализации. Как правило, чем меньше цена продуктов-заменителей, лучше качество, ниже затраты покупателей на переключение, тем сильнее они оказывают влияние на конкуренцию в отрасли. Получив информацию прошедших этапов, предпринимателю необходимо осознать движущие силы конкуренции - первостепенные и второстепенные поводы изменений в отрасли .
Выводом из проведенного отраслевого анализа для руководителя является определение и дальнейший прогноз основных факторов успеха в отрасли. Главные факторы
Экономика, социология, право
успеха (ГФУ) - элементы, отвечающие за успех организации. В ГФУ входят: свойства продуктов, стратегия, на основании которых покупатели выбирают бренд либо подрядчика; ресурсы и вероятности, обеспечивающие компании лидерство в конкурентной борьбе; высокопрофессиональный навык, эффективность, принятые меры по достижению конкурентного превосходства. Все компании в отрасли обязаны уделять ГФУ самое первостепенное внимание: именно от них зависит финансовое благополучие и конкурентоспособность компании. В табл. 2. приведены примерные ГФУ для двух направлений.
Таблица 2
Элементы, обеспечивающие успех компании
Факторы успеха
В технологиях
Качество проводимых исследований Инновации в производственном процессе Разработка нанотоваров Овладение современными технологиями Использование AMD
В производстве
Низкая себестоимость товаров Качество продукции
Интенсивное использование основных средств Выгодное местонахождение организации Высокая производительность труда Приток квалифицированных кадров Изготовление товаров на заказ
Список литературы
1. Горбенко, Л. И. Методические подходы к проведению анализа экономических факторов деловой среды организаций региона / Л. И. Горбенко// Современные проблемы развития теории и практики управления организациями: моногр. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2007.
2. Ибрагимова, М. Х. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений / М. Х. Ибрагимова // Проблемы современной экономики. - 2012. - № 2 (42). - С. 42-47.
3. Томпсон-мл., А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон-мл., Ш. А. Дж. Стрикленд. - М. : Вильямс, 2006. - С. 928.
4. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. -М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.
5. Репина, Е. А. Стратегическое позиционирование предприятия в условиях усиления конкуренции / Е. А. Репина. - Ростов н/Д: Изд-во РСИ, 2008.
6. Портер, М. Конкурентное преимущество / М. Портер. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.
7. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М. : Дело, 1989. - С. 202.
8. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб. : Питер, 1999. - С. 146-188.
Нойкин Сергей Анатольевич Noykin Sergey Anatol"evich
аспирант, postgraduate student,
Пензенский государственный университет Penza State University
E-mail: [email protected]
УДК 338.2 Нойкин, С. А.
Анализ и оценка внешней среды организации / С. А. Нойкин // Вестник Пензенского государственного университета. - 2015. - № 3 (11). - C. 44-49.
Работа над стратегией - это сложный и трудоемкий процесс. Фундаментом для выбора программы развития любого предприятия, не только коммерческого, но и общественного, муниципального, становится анализ внешней среды организации. Результативность данного исследования определяет успех перспективного планирования. В статье рассмотрены методы и инструменты анализа внешнего окружения.
Внешняя среда
Ни одна организация не может существовать в вакууме. На нее воздействуют десятки факторов извне. Особенностями «хамелеона» внешней среды, которые стоит всегда принимать во внимание, являются динамизм, непрерывное движение и изменение. Структура рынка переходит в другое состояние, у потребителей появляются новые предпочтения, «скачут» курсы валют, издаются новые законодательные акты. Если предприятие проявляет гибкость, быстроту реагирования и справляется с переменами, то оно на пути к успеху.
Анализ внешней среды организации можно условно поделить на два направления: исследование «ближнего» окружения и «дальнего».
Анализ внешней среды организации
Чтобы достигнуть собственных задач и процветать, фирме недостаточно просто «мониторить» внешнее окружение, существенно уметь «увидеть» и применить возможные альтернативы. На пути компании всегда присутствуют опасности и препятствия, которые надо обходить. Решение данных задач осуществляется при пристальном изучении окружающих фирму элементов.
Анализ внешней среды организации - это исследование оказывающих действие на компанию факторов для подготовки перспективного перечня, раскрывающего все существующие и предполагаемые элементы возможностей, угроз. Исследование факторов состоит из двух этапов.
Работа руководства в этом плане не заканчивается определением перечня. Начальникам отделов предстоит установить новые нормативные показатели на базе выявленных угроз и разработать для подразделений список весомых факторов успеха.
Значение и инструменты анализа
На базе исследования окружения предприятия руководство получает прогноз незапланированных обстоятельств, разрабатывает меры по предупреждению опасных рыночных ситуаций, превращает угрожающие факторы в альтернативу для развития.
Стратегический анализ внешней среды организации предполагает решение трех задач.
К изучаемым объектам относят продукцию и ее элементы, реализацию производственных задач, деятельность по разработке и сбыту. Цель исследования - выявление недостатков, снижающих эффективность по реализации функций и достижению запланированных итогов.
Выделяют следующие инструменты анализа внешней среды организации:
- SWOT-матрица;
- матрица возможностей и угроз;
- PEST-анализ;
- профиль среды;
- модель «5 сил конкуренции» Портера.
Для изучения конкурентных позиций хозяйственных направлений используются несколько подходов:
- матрица Бостонской консультационной группы;
- система «МакКинзи» от «Дженерал Электрик»;
- подход «Артур Д. Литтл» и другие.
Методы анализа внешней среды организации
В практике стратегического управления присутствуют специальные методы исследований, которые изучают не просто единичные предприятия, но и отраслевые комплексы. Самыми востребованными являются шесть направлений.
Характеристика |
|
Функционально-стоимостной | Связан с исследованием продукции и процессов производства. Создает возможности для снижения затрат. Требует налаженной маркетинговой и финансово-аналитической деятельности на фирме. |
Бенчмаркинг | Измерение и сравнение всех этапов разработки и внедрения продукции мирового уровня. |
Исследование полей бизнеса | Исследование денежных потоков, инвестиционной деятельности. Проводится для всей организации, по направлениям деятельности, по участкам работ. Выявляет, как рыночные стратегии влияют на прибыль. |
Классический сравнительный | Исследование в конкретный период времени или статичное. |
Сравнительный отраслевой. | Изучаются разнообразные экономические показатели одной конкретной отрасли. |
В основе его лежат абсолютные, относительные показатели, индексы, которые представляются в табличной или графической форме. |
Предприятия применяют несколько методов в совокупности. Варианты развития, формирующиеся в результате исследований, позволяют создать более точные прогнозы.
SWOT
Широко известный и признанный подход - это SWOT-анализ внешней среды организации. Его большим плюсом являются комплексные исследования, то есть параллельное изучение внешних и внутренних элементов среды. Расшифровка термина SWOT производится по начальным буквам английских слов: сила, слабость, возможность и угроза.
Применение данного метода позволяет выявить взаимосвязи плюсов и минусов картины бизнеса, найти связь между развивающими и тормозящими движение к цели факторами. Согласно SWOT-подходу, во-первых, определяют силы и слабости, затем возможности и угрозы. Перечень разрабатывается на основе ситуации, в которой оказалась фирма.
Вторым этапом идет выделение взаимосвязей между элементами. Найденные звенья будут использоваться при подготовке стратегии. Связи устанавливаются параллельно с заполнением таблицы.
Матрица SWOT | Внешняя среда |
||
Возможности | |||
Внутренняя среда | Меры, которые надо внедрить, чтобы при реализации организационных сил осуществить реализацию возможностей | Меры, основанные на элементах силы и используемые для ухода от опасностей |
|
Слабости | Меры, которые необходимы для преодоления слабостей на базе открывающихся возможностей | Меры, сводящие слабости к минимуму для ухода от опасностей |
|
PEST
PEST-анализ внешней среды организации осуществляется в целях исследования внешних факторов косвенного влияния. Содержание метода легко запомнить, поскольку в ПЕСТ входят элементы окружения из сфер политики, экономики, социума и технологий.
Политика и сфера права | Экономика | Социум и культура | Технологии |
Факторы законодательного и государственного уровня: законы о налогах, антимонополии и другие; соотношение сил в политике; связи правительства и предпринимательского мира. | Аспекты, проявляющиеся в показателях деловой активности фирм: инфляция; процентная ставка; валютные курсы; показатели экономического роста или спада. | Факторы, определяющие жизненные условия, предпочтения населения страны и регионов: уровень рождаемости; менталитет; доходы населения; жизненные условия; образование; отношение к профессии; покупательские предпочтения и привычки. | Являются движущей силой прогресса (НИОКР): открытия; революции в технологиях производства и обработки информации ; развитие средств связи и транспорта; компьютеризация. |
Все четыре типа факторов пересекаются, поэтому направление анализа важно корректировать. Изменения в одном направлении приводят к переменам в другом: новым возможностям или возникновению опасностей.
Как оценить информацию о среде?
Заключительный этап исследований - это проработка собранной по его ходу информации. Результаты применяются в качестве базы для перспективной разработки планов. Оценивание выполняется для обнаружения предполагаемых ослабляющих и перспективных влияний на фирму.
Методы анализа внешней среды организации допускают много различных способов оценки. Рассмотрим метод «5 на 5», предложенный А. Месконом. Смысл методики - решить 5 заданий про 5 факторов:
- Какие пять элементов внешней среды вы назовете, имея информацию о нынешнем положении предприятия?
- Какие пять факторов являются самыми опасными для фирмы?
- Какие пять значимых для конкурирующих фирм факторов вы выберите на основе имеющейся информации об их планах?
- Какие пять факторов значимы для осуществления выбранных вами стратегических программ?
- Какие пять направлений с возможностями перемен выгодны для организации?
Чтобы обоснованно ответить на каждый вопрос, необходимо накопить информацию о среде компании и сделать прогноз состояния. Вторая методика оценки предполагает 4 вопроса, содержащие порядок выбора важных для будущего факторов.
- Каким образом фактор способен влиять на фирму (ослабить или усилить)?
- Способен ли фактор усиливаться и как за ним наблюдать?
- Как сильно он повлияет на предприятие?
- Может ли влияние ослабнуть и когда?
Пример STEP-анализа
Произведем анализ внешней среды организации на примере предприятия. «Строительная фирма «ТОТ» осуществляет деятельность с 02.09.2010 на территории Пермского края. Образована в форме ООО. К главным направления работы относится строительство, ремонт зданий и сооружений, к дополнительным - реализация в розницу строительных, лакокрасочных и других материалов.
STEP-анализ внешней среды строительной организации |
|
К факторам экономики, влияющим на фирму, отнесем:
| Среди технологических факторов отметим:
|
К факторам социума относятся:
| Среди политических факторов выделим:
|
Итак, обратить особое внимание необходимо на значимые факторы, связанные с состоянием экономики и технологий.
Пример SWOT- исследования
Цель анализа внешней среды организации - подготовка альтернатив, направлений по бизнес-развитию, распределению ресурсов. Перед заполнением таблицы SWOT готовим перечень элементов внутренней среды по четырем сегментам (маркетинговая, финансовая, производственная и организационная деятельность), с оценкой, чтобы выделить сильные стороны. Кроме того, потребуется список возможностей, угроз с последствиями и способами избегания опасностей. Необходимо отметить и угрозу неприменения возможностей.
Анализ факторов внешней среды организации на основе матрицы SWOT | Внешняя среда |
||
Возможности: расширение клиентской базы; расширение ассортимента. | уход клиентов; сила конкурирующих фирм; потери поставщиков. |
||
Внутренняя среда | репутация и известность в районе; стабильность в финансовой сфере; современное оборудование; весомая доля рынка. | Поле силы и возможности. Каким образом силы помогут применить возможности? | Поле силы и угрозы. Как с помощью сил предприятия уйти или минимизировать опасности? |
Слабости: небольшой штат и большая кадровая текучесть; место расположения офиса и магазина на окраине города; квалификационный уровень персонала. | Поле слабости и возможности. Как с применением возможностей преодолевать слабости бизнеса? | Поле слабости и угрозы. Как избавляться от слабостей и ликвидировать опасности? |
|
Во всех 4 полях надо изучить сочетания пар из внешней и внутренней среды, выбрать необходимое поле для подготовки альтернатив. Анализ внешней среды организации на примере предприятия «ТОТ» позволяет сделать вывод, что в матрице преобладают силы и угрозы, значит, стратегия требует применения особенностей силы фирмы для преодоления опасностей.
Осуществленный в результате исследования выбор поля силы и угрозы не отменяет обязательной работы по устранению слабых сторон: снижения текучести, повышения уровня квалификации работников.
Заключение
Анализ среды - это основа стратегического планирования, определения миссии и корпоративных целей. Создание планов невозможно осуществить без такого инструмента, как анализ внешней среды организации. Пример исследования строительной фирмы показывает, каким образом разработчики стратегии могут взять под контроль влияние на бизнес.
Исследование окружения позволяет выиграть в конкурентной борьбе бесценное время для прогнозов, планирования, разработки мер по предупреждению угроз и реализации возможностей.
Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней, так и о внешней среде. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.
1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.
2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.
3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.
4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения, в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.
5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов наследующие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организаций постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.
6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации, Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна, меняться, приспосабливаясь к внешней среде. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.
7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.
Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей? Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить в два столбца: один -- факторы возможностей, другой -- факторы угроз расположенные по степени убывания значимости
Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон -- маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.
В специальной литературе подробно излагаются методики исследования маркетинговых проблем, финансов, производства и т. д. Здесь мы рассмотрим лишь показатели, которые используются для исследования функциональных зон организации, и некоторые их особенности. При анализе функции маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования.
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства фирм и руководство постоянно ее контролирует.
2. Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1--2 новых изделия в год. Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий.
3. Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов -- весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей.
4. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены.
6. Сбыт, реклама, продвижение товара. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг.
7. Прибыль. Прибыль -- это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга.
Финансы (бухгалтерский учет).
Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.
Производство.
Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.
Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны: Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами? Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор? Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?
Персонал (людские ресурсы).
При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов: Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения? Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров? Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему? Функционирует ли в организации система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз? Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и принять адекватные меры. Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации.
Итак, анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Анализ внешней и внутренней среды является фундаментом всех последующих действий, входящих в систему стратегического управления.
Онлайн калькуляторы
