До сих пор мы имели дело с инициированием проекта. Теперь мы готовы приступить к процессу планирования работы над проектом, который фактически и приводит к успешному завершению проекта.

Большинство менеджеров считают, что тщательно разработанный и профессионально реализуемый план является надежной гарантией успешного завершения проекта.

Главное назначение планирования состоит в создании набора достаточно подробных директив для точного информирования команды проекта о том, что должно быть сделано, когда и кем это должно быть сделано, какие ресурсы и когда потребуются для успешного достижения проектом ожидаемых от него результатов.

План всегда реализуется в условиях неопределенности. Следовательно, план должен включать поправки на риски и иметь такие характеристики, которые позволят ему быть адаптивным, то есть отзывчивым на события, которые могут нарушить план в процессе его осуществления.

Наконец, помимо результатов, требуемых от проекта как такового, план должен включать ограничения на виды деятельности и исходные материалы, установленные законом и обществом.

Назначение планирования заключается в облегчении последующего выполнения работы. Методы планирования призваны облегчить путь от выдвижения идеи до ее реализации.

Управление проектом -- сложный процесс, и планы служат для этого процесса своего рода дорожными картами. Карта должна быть достаточно подробной, чтобы показывать, что должно делаться в дальнейшем, но при этом достаточно простой, чтобы работники не запутались в мелочах.

Далее мы обсудим формальный метод разработки устава проекта (похожего на предложение или предварительный план проекта) и окончательного плана проекта. Почти все методы планирования проектов различаются только способами подхода к процессу планирования.

Мы использовали подход, который по нашему убеждению делает процесс планирования однозначным и достаточно систематизированным, но он никогда не бывает настолько систематизированным и однозначным, как того хотелось бы теоретикам планирования. В лучшем случае процесс планирования можно назвать извилистым. Это итерационный процесс получения улучшенных планов из «не слишком хороших», и, по-видимому, такой процесс улучшений имеет не плавный, а прерывистый характер. Процесс может быть описан формально, но он никогда не осуществляется в соответствии с формальными описаниями. Многие детали планов вырабатываются индивидами, неформальными командами или официальными группами планирования и затем улучшаются другими людьми, командами или группами и т.д.

Согласование промежуточных результатов

При планировании первым делом следует определить содержание проекта. Этот процесс начинается с постановки целей и задач, которые будут уточняться, разделяться на более детальные компоненты вплоть до окончательной формулировки промежуточных результатов и требовании. В конечном итоге публикуется описание содержания проекта.

Описание содержания проекта

Описание содержания проекта включает описание цели и задач проекта, промежуточных результатов, требований, ограничений и допущений. Назначение этого документа -- утвердить все указанные составляющие, в частности цели, промежуточные результаты и требования, как основу проекта. По ходу проектных работ приходится принимать решения и вносить изменения, которые должны соответствовать изначально согласованному содержанию проекта. С этой точки зрения, описание содержания представляет собой карту или базовую линию, которая определяет направление движения. При возникновении любых вопросов или изменений следует прежде всего обратиться к этому документу, чтобы сопоставить новое требование с основными проектными целями.

Описание содержания проекта - документально формулирует цели и промежуточные результаты проекта, служит основой для принятия будущих проектных решений.

Составление описания содержания проекта - главная профессиональная обязанность менеджера проекта. Точный расчет промежуточных результатов и спецификация требований, их согласование и сбор подписей участников определяют успех.

Описание содержания проекта обеспечивает единое восприятие целей проекта членами проектной группы и заинтересованными лицами. В нем перечислены критерии, по которым на завершающей стадии заинтересованные лица совместно с менеджером смогут оценить качество выполнения проекта. На основании этого документа впоследствии составляется смета, оценивается стоимость ресурсов, определяется план действий и мероприятий, разрабатывается расписание.

Профессионально разработанное описание содержания проекта включает следующие компоненты:

* общую характеристику проекта, включая описание продукции (услуги, работы), являющейся результатом проекта;

* цели проекта (также называемые критериями завершения проекта - произведена ли в рамках проекта запланированная к производству продукция?);

* полный список промежуточных результатов;

* полный список требований;

* список исключений из содержания (промежуточные результаты второй фазы);

* оценку сроков и стоимости на уровне первого порядка;

* функции и обязанности;

* критерии сдачи-приемки продукции;

* допущения;

* ограничения.

Цели определяют то, чего вы хотите достичь или произвести путем реализации данного проекта. После выполнения или достижения целей проект считается завершенным.

Дальновидные менеджеры проектов оформляют проектные цели документально и рассылают эти документы всем членам проектной группы и заинтересованным лицам.

Цели должны обладать следующими качественными характеристиками: конкретностью, измеримостью, точностью и согласованностью, реалистичностью, ограниченностью по срокам.

Рассмотрим каждое свойство отдельно.

* Конкретность цели. Пели должны быть конкретными, сформулированными ясно и лаконично. То есть, если вам придется уволиться из компании в разгар работы над проектом (что, конечно, совсем не желательно), менеджер, сменивший вас в этой должности, должен иметь возможность без каких-либо затруднений понять и усвоить определение целей.

* Измеримость. Цели всегда измеримы. Результаты выполнения контролируются различными способами, от сложных формул и замеров до простого утверждения: «да, результат достигнут» или «нет, результат не достигнут».

* Точность и согласованность. Цель должна быть поставлена точно, чтобы получать адекватные результаты измерений. (Это напрямую связано с конкретностью формулировки цели.)

Цели должны быть согласованы. Следует добиться согласия и единства мнений заинтересованных лиц по этому вопросу, таким образом обеспечив понимание конечного результата всеми участниками проекта и согласованность действий между ними.

* Реалистичность. Цели должны быть реалистичными. Например, если оба подразделения компании планируют одновременный переезд в новый офис, а компания может предоставить только одно транспортное средство, эта цель нереальна. (Данная проблема чаще всего выявляется на стадии планирования, поэтому в результате приходится корректировать цели и, следовательно, описание содержания проекта.)

* Ограничение по срокам. Цели должны иметь заданные сроки, то есть конкретную дату выполнения задания. Аналогично проектам цели также имеют свои временные рамки.

Единая цель сосредоточивает группу на конечном результате. Поэтому между ними распределяются проектные задания, а все проектные работы должны быть в итоге нацелены на достижение конечной цели проекта.

Убедившись, что цель проекта ясна всем без исключения, можно переходить к определению промежуточных результатов.

Промежуточные результаты

Промежуточные результаты (цели) включают измеримые результаты, измеримые исходы, определенную продукцию или услуги, производимые для завершения проекта. Аналогично целям, они должны быть конкретными и измеримыми.

Промежуточные результаты - конкретные задания или услуги, которые необходимо выполнить для достижения общих целей проекта.

Промежуточные результаты (цели) обладают теми же качественными характеристиками, что и цели. Чем точнее и конкретнее сформулированы промежуточные результаты, тем проще планировать и производить оценку проектных работ, распределять задания. Промежуточные результаты можно

Для цели, сформулированной следующим образом «4 марта осуществить перевозку сотрудников из двух офисов, расположенных на 3-й улице и на улице Вашингтон, в новое помещение на улице Логан, не прерывая обслуживания клиентов», можно документально зафиксировать некоторые более очевидные промежуточные результаты:

* заключение договора с местной компанией грузовых перевозок -15 января;

* обеспечение всех сотрудников упаковочной тарой (коробками) и указаниями по маркировке вещей -- до 7 февраля;

* проведение еженедельных общих собраний для решения всех вопросов, возникающих в связи с переездом -- с 1 февраля;

* совещание с группой менеджеров по вопросам распределения и маркировки мест сотрудников -- 1 февраля;

* заключение договора со специалистами ИТ по координации и перевозке сетевых серверов, коммутаторов, принтеров и настольных компьютеров -- до 15 января;

* перевозка телекоммуникационного оборудования, сетевых серверов коммутаторов, принтеров и настольных компьютеров -- вечер 3 марта с 17:00;

* подключение и тестирование всего телекоммуникационного и сетевого оборудования -- 4 марта до 06:00.

Каждый промежуточный результат требует выполнения определенных действий в установленный срок. Все результаты измеримы, контролируемы и имеют целевые итоги, по которым можно определить степень реализации промежуточного результата. Учтите, что в этом списке перечислены далеко не все промежуточные цели, необходимые для осуществления указанного проекта.

Выявление требований

Проектные требования отличаются от общих и промежуточных целей: они помогают оценить успешность выполнения таких целей и результатов. Если, скажем, основной задачей проекта является разработка новой модели автомобиля, требования определяют конструкцию или цвет кузова.

Требования - спецификации, или качественные характеристики промежуточных результатов, разложенных на первичные компоненты.

Таким образом, требования представляют собой дальнейшую детализацию промежуточных результатов. Требования определяют их подробную спецификацию.

Предположим, промежуточным результатом для новой модели автомобиля является конструкция ковшеобразных сидений. Требования определяют качество материала, номер модели (сиденья для двухдверного автомобиля, или пикапа), цвет, наличие ручной или электронной регулировки, тип подголовников и т. д.

К одним промежуточным результатам может предъявляться множество требований, а к другим -- только одно. Как правило, каждый промежуточный результат имеет свои требования. Менеджер проекта решает, насколько описание промежуточных результатов и требований информативно для обеспечения производства продукции или услуги. Если данных недостаточно, проектная группа вносит необходимые дополнения в спецификации.

Формулировка результатов и требований не должна происходить в безвоздушном пространстве: это не является исключительной обязанностью менеджера проекта. Составлением требований главным образом занимается пользователь или заинтересованное лицо. Именно они при содействии менеджера проекта решают, что должно получиться в итоге.

Процесс сбора требований

Сбор требований -- коллективный процесс. Через некоторое время после установочного собрания необходимо провести одно или несколько совещаний для определения и документального подтверждения проектных требований. На них должны присутствовать основные заинтересованные лица и ведущие члены проектной группы. На этом этапе следует рассмотреть возможность и необходимость привлечения новых заинтересованных лиц.

Требования являются наименьшим базовым критерием промежуточных результатов и не могут быть разложены на составляющие части.

Вот несколько примеров требований к указанному проекту:

* па каждой этикетке должны быть указана фамилия владельца и номер кабинета в новом здании;

* все компьютерное оборудование должно быть упаковано в специальные контейнеры специалистами ИТ;

* порядок расстановки мебели определяется менеджерами в отдельных формулярах;

* компьютерные кабели упаковываются в пластиковые пакеты и маркируются идентификационным номером компьютера.

Нельзя увлекаться противопоставлением промежуточных результатов и требований. Не забывайте, что промежуточные результаты -- это конкретные действия или услуги, осуществляемые в целях эффективной реализации проекта, а требования -- это спецификация промежуточных или общих целей. При тщательном отборе всех возможных промежуточных результатов и соблюдение требования, ведения подробной документации у вас есть все шансы разработать адекватные плановые документы. Подробно записывайте все промежуточные результаты и требования, даже если на выполнение проекта требуется всего один-два дня. Это исключает вероятность недоразумений и всегда может спасти вашу голову в ситуации, когда начальник неожиданно заявляет: «Это совсем не то, что я хотел».

Определяющие факторы успеха

Определяющие факторы успеха - проектные промежуточные результаты или требования, абсолютное и максимально корректное выполнение которых определяет успех проекта.

Вот некоторые факторы, которые определяют успех любого проекта:

* согласованность и единое понимание целей проекта основными заинтересованными лицами, проектной группой, группой руководства, менеджером проекта;

* четко сформулированное описание содержания проекта;

* участие и содействие со стороны заинтересованных лиц, подтверждаемое подписанием устава и описания содержания проекта;

* тщательно разработанный проектный план (включает стандартные проектные документы: расписание проекта, план управления рисками, базовый бюджет и смету, план коммуникаций, процедуру управления изменениями);

* применение стандартной практики управления проектами.

Факторы, определяющие успех, нельзя пропускать. Если впоследствии возникают не поддающиеся контролю обстоятельства, негативно сказывающиеся на расписании, содержании или качестве, важно быстро сориентироваться в выборе приоритетных промежуточных результатов, отложив остальные на вторую фазу. Неоценимую помощь в этом может оказать список определяющих факторов успеха. В указанной ситуации все критические факторы следует обсудить с заинтересованными лицами и проектной группой и убедиться, что данные элементы по-прежнему остаются движущей силой проекта, после чего пересмотреть проектные планы и приступить к корректирующим действиям.

Вот список некоторых определяющих факторов успеха проекта по переезду в новый офис. Имейте в виду, что это далеко не полный перечень, а всего лишь образец, который дает представление о том, почему именно эти элементы были выбраны в качестве определяющих факторов.

* Перевозка телекоммуникационного оборудования, сетевых серверов, коммутаторов, принтеров и настольных компьютеров -- вечер 3 марта, с 17:01. Этот фактор является определяющим, так как основная цель проекта -- осуществить переезд, не прерывая обслуживания клиентов. Рабочий день продолжается с 8:00 до 17:00, поэтому начало работ в 17:01 не помешает работе с потребителями. Более того, выполнение этого задания должно обязательно начаться в 17:01, иначе у группы не хватит времени, чтобы достичь этого промежуточного результата в срок и соблюсти все требования следующей промежуточной цели.

* Подключение и тестирование всего телекоммуникационного и сетевого оборудования -- 4 марта до 06:00. Этот фактор был признан критическим для достижения цели перевозки сотрудников, не прерывая обслуживания клиентов. Все оборудование должно быть протестировано, подключено и пущено в эксплуатацию до прихода сотрудников на службу следующим утром. Доступ к серверу через персональные компьютеры имеет принципиальное значение, так как вся корпоративная информация, клиентские базы данных и т. п. хранятся на серверах компании. Такое же значение имеет телекоммуникационное оборудование. Потребители звонят в компанию, поэтому все телефоны, линии и кабели должны работать исправно, чтобы операторы могли принимать звонки.

* Компьютерные кабели упаковываются в пластиковые пакеты и маркируются идентификационным номером компьютера. Этот определяющий фактор обеспечивает своевременную установку компьютеров до прихода сотрудников на службу, так как все кабели и шнуры хранятся в одном месте и пронумерованы, и, следовательно, установщики сразу смогут определить, какие кабели куда присоединять.

Определение допущений и ограничений

При управлении проектом допущения возможны и необходимы, но их нужно подробно документировать. Это относится к любым допущениям в отношении людей, ресурсов, мест, вещей -- любых объектов, которые должны «по умолчанию» выполнять определенные действия или быть в наличии в определенное время. Это принципиальный момент планирования, который менеджеры часто упускают. Надо внимательно относиться к любым допущениям, посылкам, предположениям, так как их неверное понимание или ошибка в оценке, когда ложное предположение принимается за истинное, могут привести к полному краху проекта.

Этот фактор часто не учитывают, потому что мы привыкли воспринимать многие вещи как само собой разумеющееся. Выходя вечером с работы (если предположить, что вы на машине), вы садитесь в свой автомобиль и вставляете ключ в зажигание, рассчитывая на то, что мотор должен завестись. Вы даже не задумываетесь об этом (ведь машина заводится каждый день), но только до тех пор, пока при повороте ключа ровным счетом ничего не происходит. Запускается процесс установки неисправности: автоматическая проверка аккумулятора, стартера, генератора. «Через двадцать минут я должен забрать дочку из садика!»

Все вышесказанное относится и к проектным допущениям. Мы настолько привыкаем к определенному порядку действий или к тому, что, например, группа А всегда готова бросить свои дела и при малейшей необходимости оказать нам помощь, что даже не думаем об этом, воспринимая такое положение вещей как самоочевидное до того момента, когда все начинает происходить совсем по-другому. Не пропускайте этот шаг -- определите и документально зафиксируйте все допущения, после чего передайте эту информацию проектной группе и заинтересованным лицам.

Определение допущений

Допущения предполагают, что все ваши планы и ожидания являются истинными, реальными или бесспорными. Например, для выполнения проектных работ требуется сотрудник отдела ИТ, обладающий особыми навыками программирования. Вы исходите из того, что в данном отделе есть такой специалист, готовый при необходимости проявить профессиональные качества и выполнить задание. Зафиксируйте это допущение документально. (В принципе, неплохо было бы заранее поговорить с функциональным менеджером и заручиться его обещанием предоставить такого специалиста.)

Допущения - события или действия, принимаемые как абсолютная истина. Проектные допущения должны всегда подтверждаться документально.

Процесс выявления и документального подтверждения допущений аналогичен сбору требований. Обсудите и составьте список допущений на очередном совещании. Проведите мозговой штурм. Чтобы добиться наиболее эффективных результатов, лично опросите основных заинтересованных лиц, куратора проекта, членов группы.

Допущения могут относиться к следующим факторам:

* присутствие и доступность основных участников проекта;

* деятельность основных участников проекта;

* профессиональная квалификация и навыки основных участников проекта;

* сроки доставки товаров поставщиками;

* продукция поставщиков;

* участие потребителей в проекте;

* поддержка со стороны потребителей.

Предположим, вы документально зафиксировали все проектные допущения. Следующий шаг -- их утверждение и проверка. То есть если вы рассчитываете на наличие ключевого ресурса и возможность его привлечения к проектным работам, функциональный менеджер, распоряжающийся таким ресурсом, должен подтвердить возможность его использования в нужный момент.

Если в проекте участвуют поставщики или производители, они должны документально подтвердить свои намерения. В случае, когда поставка становится определяющим фактором, производитель должен представить письменное удостоверение своих возможностей. В проекте по переезду в новый офис мы рассчитываем на услуги компании грузоперевозок, которая в оговоренные сроки обязуется предоставить три грузовых автомобиля в каждый офис, а также достаточное количество рабочих для погрузочно-разгрузочных работ и выполнения перевозки в течение одного дня. Лучше застраховать себя от каких-либо неожиданностей, включив в договор условие, по которому при отсутствии у компании возможности предоставить собственные транспортные средства и достаточное количество рабочих (забастовка, невыход на работу под предлогом болезни и т. д.) она обязуется за свой счет привлечь временную рабочую силу и/или арендовать грузовой транспорт. Более подробно такие ситуации мы рассмотрим, обсуждая риски и планирование положений, связанных с ними.

Все допущения учитываются в проектном журнале. Как вы вскоре убедитесь, они являются честью описания содержания проекта, но всегда полезно скопировать эти документы в собственную папку, чтобы иметь их под рукой. Их нужно периодически пересматривать и утверждать в процессе планирования, реализации, мониторинга и контроля.

Определение ограничений

Ограничения - это все то, что сдерживает или диктует действия проектной группы. Это может быть все, что угодно. Мега-хиты -- тройное ограничение: время, ресурсы, качество. Один, два или все три из них становятся движущей силой практически каждого проекта. Например, многие проекты в области информационных технологий управляются фактором времени. Фармацевтические проекты ориентированы на качество, но зачастую бывают ограничены сроками или ресурсами. Нельзя также сбрасывать со счетов еще одно существенное ограничение -- содержание, так как проектная работа выполняется в рамках определенной цели и промежуточных результатов.

Проект по переезду в новый офис ограничен сроком выполнения. Переезд должен быть осуществлен за один день -- 4 марта. Дополнительным ограничением является бюджет: сумма расходов определена заранее. Теперь следует записать все ограничения в отдельном документе. И конечно, в этом случае можно использовать методику определения требований и допущений.

Кроме главного тройного ограничения, нельзя упускать из вида и другие, также способные доставить неприятности:

* отсутствие поддержки со стороны руководства или куратора. При этом ограничении добиться согласия или решения какого-либо вопроса очень нелегко. Всегда будьте начеку -- данная проблема может незаметно подкрасться в ходе работы над проектом. Например, куратор теряет интерес к работе в результате возникновения других дел, узурпирующих приоритетность текущего проекта, и т. д.;

* технические перерывы и реорганизации в ходе проектных работ. Эти мероприятия вполне могут переориентировать проектные ресурсы на себя, оставив вас с пустыми руками;

* заинтересованные лица предъявляют к результатам проекта нереальные требования. Это ограничение можно преодолеть при помощи хорошо налаженного взаимодействия, а также подписанием устава и описания содержания проекта;

* заинтересованные лица предъявляют нереальные требования к проектному расписанию. Это ограничение также преодолевается при помощи взаимодействия, налаженного с самого начала работы;

* отсутствие квалифицированных ресурсов. Такое ограничение может привести к просрочкам или невыполнению промежуточных результатов;

* неудовлетворительная коммуникация. Это потенциальный убийца проекта. Недоразумения, связанные с содержанием, распределением функций, расписанием проекта, рисками или другими важными факторами, составляющими длинный список, могут создать фатальные положения;

* нестабильная экономическая ситуация или деловая конъюнктура. В этих условиях работа группы может быть ограничена трудностями получения финансирования и ресурсов, а также общими экономическими проблемами;

* технология. Технологический прогресс может вызвать задержку выполнения проекта из-за недостаточного знания новых технологий, необходимости обучения персонала, отсутствия возможностей повышения квалификации сотрудников, недостатка ресурсов, опыта и т. д.

Ограничения, как и допущения, включаются в описание содержания проекта. Список следует периодически корректировать, внося изменения, добавляя новые и удаляя неактуальные ограничения. В некоторых случаях ограничения могут перейти в категорию рисков. Тогда потребуется план реагирования на критические ситуации.

При наличии информации первого порядка, относящейся к оценке сроков и стоимости, ее следует включить в описание содержания проекта, отметив, что эти данные не являются окончательными. Они будут корректироваться впоследствии после составления детальной характеристики проектных работ.

Список исключений

Исключениями становятся промежуточные результаты и требования, определенные группой как не существенные дли выполнения данной стадии проекта. Например, исключении из проекта по переезду офиса могут включать отделку и меблировку офиса исполнительного руководства, реорганизацию отдела ИТ в централизованное сервисное подразделение и т. д. Следует обязательно особо оговорить результаты, не включенные в основной проект, чтобы потом не возникало никаких недоразумений, когда эти конкретные задачи окажутся невыполненными.

Функции и обязанности

В описании содержания проекта пункт «Функции и обязанности» содержит более подробную информацию, чем перечень, составленный для устава проекта. Здесь указываются лица, уполномоченные подписывать документы, осуществлять контроль, составлять документы и т. д.

Критерии сдачи-приемки продукции

В разделе «Критерии сдачи-приемки продукции» указывается порядок оценки заинтересованными лицами качества произведенной продукции и выполнения промежуточных результатов, а также процесс подтверждения приемки результатов проектных работ. Как правило, это осуществляется путем подписания документа или передачи электронного сообщения о приемке.

Интеграция (от лат. Integer - полный, цельный, ненарушенный) - процесс (действие), имеющий своим результатом целостность, объединение, созидание, восстановление единства.

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для выявления, определения, комбинирования, унификации и координации различных процессов и операций по управлению проектами в рамках групп процессов управления проектами. В контексте управления проектами интеграция включает в себя такие характеристики, как унификация, консолидация, артикуляция и интегративные действия; эти характеристики являются ключевыми для выполнения проекта, успешного удовлетворения требований заказчика и участников проекта, а также управления ожиданиями.

Процессы управления интеграцией проекта включают в себя следующие элементы:

Разработка Устава проекта - разработка Устава проекта, формально авторизующего проект или фазу проекта.

Разработка предварительного описания содержания проекта - разработка

предварительного описания содержания проекта, включающего в себя самое общее изложение содержания.

Разработка плана управления проектом - документирование операций, необходимых для определения, подготовки и интеграции всех вспомогательных планов в один план управления проектами и их координации.

Разработка Устава проекта

Устав - свод правил, регулирующих организацию и порядок деятельности в какой-либо определенной сфере отношений или какого-либо государственного органа, предприятия, учреждения.

Устав проекта является документом, формально авторизующим проект.

Устав проекта внедрения производства карданного вала на предприятии ООО "АТАКА"

Название Проекта: Внедрения производства карданного вала на предприятии ООО "АТАКА"
Подразделение:	Проект будет осуществляться предприятием
Руководитель Проекта:
Кураторы Проекта:	Директор предприятия, Соколик Н.В., менеджер по продажам, Желомуд Ю.А.
Владелец Процесса:	Директор предприятия ООО "АТАКА", Соколик Н.В.
Рабочая группа Проекта:	Директор, Соколик Н. В.; Менеджер по продажам, Желомуд Ю. А.; Бухгалтер Федота В. К.; Юрист, Шварц В.В.
Описание Проекта: Предприятие ООО "АТАКА" решает создать совершенно новый продукт с применением унифицированных деталей, с высокой степенью ремонтопригодности. Данный проект является выгодным, т.к предприятие при успешном его завершении становится монополистом по продаже карданных валов. Данный проект является необходимым и полезным, т.к при его реализации предприятие в условиях кризиса получит новые возможности для своей коммерческой деятельности, а значит, получит дополнительную прибыль.
Цели/Планируемые результаты Цели данного проекта: Данный проект очень актуален, как для государства, так и для предприятия в целом. Ведь при его успешной реализации государство, для "Укрзалізниці" сможет заказывать карданные валы по цене на 20% ниже, чем до этого предоставляла РФ. А предприятие ООО "АТАКА" со своей стороны получит значительную дополнительную прибыль и хорошую репутацию среди своих клиентов. Планируемые результаты проекта: По данным статистики в современных рыночных условиях спрос на карданный вал, на рынке деталей для железнодорожного подвижного состава составляет в среднем около 9-10 штук в год.
Предполагаемые доходы: Предприятие ООО "АТАКА" провело собственное исследование, в ходе которого выяснилось, что заявок на карданные валы, конкретно у данного предприятия поступало коло 10-15 шт. в год. Поэтому по приблизительным подсчетам планируемая прибыль подсчитана из расчета 9700 грн. за одно изделие: 9700*15=145500 грн.
Статьи затрат по проекту: Командировка в мотор-вагонное депо - 800,00 грн. Разработка технической документации на карданный вал - 27 000,00 грн. Производство опытного образца карданного вала - 70 000,00 грн. Получение сертификата - 300,00 грн. Суммарные затраты по проекту составляют: 162500,00 грн.
Ограничения по проекту: Начало проекта: 15.02.2010г. Окончание: 20.11.2012г.
Риск в реализации данного проекта заключается в том, что в процессе испытаний заказчик (в данном случаем "Укрзалізниця") потребует внести изменения в конструкцию вала. В связи с этим процесс внедрения в производство может затянуться на неопределенный срок с увеличением материальных затрат. Также необходимо отслеживать ситуацию на рынке, чтобы исключить опережение конкурентами в реализации данного проекта, в том числе и из-за утечки коммерческой информации о разработке. Возможен риск изменения в политической жизни страны, например приход к власти новой политической силы, которая направит финансовые потоки бюджета на развитие других отраслей, вследствие чего предполагаемый заказчик, не сможет заказать продукцию за неимением средств.
Этапы Проекта		Дата окончания
1. Анализ технического состояния парка дизель - поездов ДР-1А в Украине и составление перечня остродефицитных запчастей. 2. Оценка возможностей фирмы в производстве запчастей из данного перечня. 3. Предварительный экономический расчет материалов и трудовых затрат и предполагаемых доходов. 4. Заключение договоров на разработку, согласование технической документации и контроль исполнения. 5. Передача технической документации на завод и подготовка производства. 6. Сертификация. 7. Окончание и подведение итогов данного проекта.	Командировка в мотор-вагонное депо Сбор и анализ информации Составление отчета Командировки Выбор объекта для производства Заключение договора с заказчиком на производство Составление сметы затрат Предоставление отчета директору предприятия Согласование сметы с заказчиком Заключение договора на разработку конструкторской документации Сбор документов Передача документов Разработка технической документации на карданный вал Согласование технической документации с заказчиком Передача технической документации на завод Производство опытного образца Испытания опытного образца Передача заказчику Сбор документов Передача документов в органы сертификации Получение сертификата Составление выводов по разработанному проекту Передача в серийное производство Завершение проекта
Документ подготовлен: Исполнитель, Соколик А.Н.
Дата последнего изменения: 15.03.2010 г
Утверждено: Директор предприятия Соколик Н.В. Менеджер по продажам Желомуд Ю.А. Бухгалтер Федота В.К. Юрист Шварц В.В.

Разработка предварительного описания содержания проекта

Процесс разработки предварительного описания содержания проекта описывает и документирует характеристики и границы проекта и связанные с ним продукты и услуги, а также методы приемки и управление содержанием.

Данный проект предлагается директором предприятия для увеличения числа клиентов, получения дополнительной прибыли, завоевания новых более высоких конкурентных позиций.

Управлять данным проектом будет сам директор, Соколик Н.В. помогать ему в этом будет менеджер по продажам Желомуд Ю.А.

6. Основные предположения и ограничения .

Предположения - это ряд факторов, влияющих на проект, значения которых являются неопределенными. В момент инициации проекта очень важно выделить как можно больше предположений и задокументировать их. Формулируются внешние условия и допущения, без фиксирования которых проект не может быть успешно завершен: лежащие вне контроля сторон условия, без наличия которых не может быть четко определено содержание проекта.

Примеры предположений:

• основные ресурсы будут поставлены согласно графику;
• участники проекта будут выполнять требования и соблюдать сроки выполнения проекта; Заказчик понимает необходимость начала и завершения проекта;
• проект имеет организационную поддержку со стороны руководства Заказчика;
• в организации-заказчике имеется возможность выделить персонал для обеспечения работ по проекту;
• Заказчик и Исполнитель понимают необходимость обеспечения высокой организационной дисциплины по проекту.

7. Ограничения - это условия, влияющие на действия команды или определяющие их. Ограничения проекта задаются в процессе инициации . Ограничения могут быть техническими, физическими, ресурсными или другими. Возможны ограничения на бюджет проекта , ограничение на качество продукта, ограничение на время и технологии.

Примеры ограничений:

• наличие у консультантов Исполнителя сертификатов по управлению проектами, выдаваемых Институтом управления проектами (PMI);
• увеличение стоимости проекта не более чем на 10%.

8. Контрольные события и ключевые даты .

Таблица 4.3. Примеры вех проекта по внедрению ИС

Наименование вехи проекта	Ключевые даты
Конфигурирование программного обеспечения завершено	1 сентября 2008 г.
Материалы для обучения разработаны	2 ноября 2008 г.
Прототип разработан	12 декабря 2008 г.
Тестирование завершено	1 марта 2008 г.
Программное обеспечение выпущено	20 января 2009 г.

9. Основные результаты и критерии успеха .

Результаты проекта - ИС, отдельные модули ИС, входящие в ИС алгоритмы расчета, экранные формы, формы отчетов и документов, получаемые в рамках выполнения проекта .

Критерий успеха - набор стандартов или правил, определяющих выполнение задачи с приемлемым уровнем качества . Критерии успеха должны соответствовать целям и содержанию проекта, зафиксированным в Уставе проекта.

Приведем пример описания результатов и критериев успеха проекта по внедрению ИС.

Разработанная ИС должна решить нижеследующие задачи.

В части Управления Основными Средствами:

• возможность ведения учета Основных Средств (ОС) Головной компании и дочерних компаний холдинга в соответствии с российским (бухгалтерским и налоговым) законодательством и МСФО;
• возможность ведения единого реестра основных средств Холдинга;
• возможность оперативного получения данных об ОС;
• возможность осуществления контроля по учету и движению объектов ОС.

В части Управления Персоналом:

• возможность ведения и оперативного получения согласованных данных по численности, составу и движению персонала в каждой дочерней компании Холдинга и в целом по Холдингу, возможность получения полной информации по любому сотруднику компании (включая сведения об образовании, квалификации, родственниках, поощрениях и дисциплинарных нарушениях, историю работы на предприятии и т. п.);
• возможность ведения штатного расписания в каждой дочерней компании и в целом по Холдингу;
• возможность ведения табелей учета рабочего времени;
• возможность получения отчетности РФ, отраслевой, отчетности Головной компании Холдинга.

В части Учета затрат:

• автоматизация процесса расчета себестоимости работ;
• возможность анализа данных о нормативной и фактической себестоимости работ.

10. Планируемая стоимость проекта .

Стоимость проекта определяется контрактом между Заказчиком и Исполнителем. Исходя из стоимости проекта в дальнейшем составляется бюджет расходов проекта с указанием статей расходов на внедрение ИС в разрезе месяца, квартала, полугодия, года.

Устав проекта официально закрепляет назначение руководителя проекта, определяет ролевой состав команды управления проектом, содержит имена Спонсора и Руководителя проекта, а также определяет их полномочия .

Предварительное описание содержания проекта

Процесс определения проекта (предварительного описания содержания проекта) входит в группу процессов инициализации. Для разработки предварительного содержания проекта используется Устав проекта . Описание содержания проекта представляет собой детализацию того, что необходимо сделать для достижения цели и какая методология будет использована при внедрении ИС. Согласно PMBOK [ 9 ] , процесс разработки предварительного описания содержания проекта описывает и документирует характеристики и границы проекта и связанные с ним продукты и услуги, а также методы приемки и управление содержанием. Описание содержания проекта включает в себя:

• цели проекта и продукта;
• требования к продукту или услуге и характеристики таковых;
• критерии приемки продукта;
• границы проекта;
• требования и результаты проекта;
• ограничения проекта;
• допущения проекта;
• первоначальную организацию проекта;
• первоначально сформулированные риски;
• контрольные события (вехи) расписания;

Содержание проекта – укрупненный план проекта - разрабатывается руководителем проекта совместно с командой управления проектом. Документ подтверждает готовность Руководителя проекта (РП) выполнить данный проект. Содержание этого документа зависит от области приложения и сложности проекта и может включать в себя все или некоторые из перечисленных элементов. Предварительное описание содержания проекта разрабатывается на основе Устава проекта, технико-экономического обоснования (ТЭО), содержания работ по проекту. Описание содержания проекта представляет собой детализацию того, что необходимо сделать для достижения цели, и определяет, какая методология будет использована при внедрении ИС. Согласно PMBoK, процесс разработки предварительного описания содержания проекта описывает и документирует характеристики и границы проекта и, связанные с ним продукты и услуги, а также методы приемки и управление содержанием. Содержание проекта на этом этапе не так уж сильно детализировано и будет последовательно прорабатываться по мере развертывания плана проекта. Детализация содержания проекта должна все же быть достаточной для того, чтобы его можно было использовать для планирования

Предварительное описание содержания проекта включает в себя:

Цели проекта. Цели и задачи проекта определяют, что должно быть выполнено для достижения успешного завершения проекта. Цели проекта должны быть согласованы с целями компании и стратегическим планом развития компании на 3-5 лет. При этом цели должны быть:

Конкретные (Specific) – позволяющие сформировать расписание проекта;

Измеримые (Measurable)– позволяющие качественно (или количественно) оценить, что результат получен;

Достижимые (Achievable)– принципиально реализуемые Исполнителем в рамках проекта, с учетом декларируемой помощи со стороны Заказчика;

Приносящие результат (Relevant) - соответствуют ожидаемой Заказчиком пользе;

Ограниченные во времени (Time-bound) – реализуемые в ожидаемые Заказчиком временные в рамках проекта.

В таблице 1 приведен пример документирования целей проекта и критериев их достижения

Таблица 1

Цели Проекта и критерии их достижения (фрагмент).

	Цель	Критерий	Значение
	Реализация стандартных процессов управления персоналом ОАО «Заказчик» согласно принятым на предприятии Положениям	наличие автоматизации процессов управления персоналом с использованием SAP ERP HCM	список процессов
	Формирование отчетности (в т.ч. приказов) в области управления персоналом в соответствии с принятыми на предприятии нормативами и законодательством РФ	возможность получения унифицированных и специфичных форм отчетности	список документов и необходимых форм

Первоначальная иерархическая структура работ (ИСР). Планирование содержания проекта начинается с разработки укрупненной схемы индивидуальных порций работы, выполнение которых необходимо для завершения проекта. Такую схему называют иерархической структурой работ (ИСР) или структурой декомпозиции работ (СДР) Иерархическая структура работ проекта - модель, раскрывающая проект уровнем за уровнем до такой степени детализации, которая необходима для эффективного планирования и контроля проекта. Модель может быть выполнена графически, в виде древовидной структуры или в виде словесного описания. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. На рисунке 2 представлен пример ИСР, выполненной в виде древовидной структуры

Рис.2 Пример ИСР, выполненной в виде древовидной структуры

Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение элементов проекта. ИСР разбивается на пакеты работ. Для разработки ИСР следует разбить проект на несколько подпроектов. Каждый из подпроектов, в свою очередь, может быть также разбит на некоторое число подпроектов. Так, следует последовательно делить проект на составные части до тех пор, пока не будет достигнут нужный уровень детализации, который называется уровнем паке тов работ - самый нижний уровень управления, которым принадлежит менеджеру проекта. Пакеты работ разбиваются на работы, которые должны быть выполнены для завершения проекта.

В таблице 2 представлен пример фрагмента списка работ проекта.

Таблица 2

Фрагмент списка работ проекта

Работы проекта

Управление разработкой документов проекта и орг. поддержкой

Разработка орг. структуры, составление функций, схем необходимых коммуникаций, регламентов, необходимых для работы проекта. Коммуникация со структурами Программы.

Консультации по оргподдержке и разработке документов проекта

Ответственность за каждую такую элементарную работу должна быть закреплена за одним из членов команды проекта. Иерархическая структура работ является центральным местом в планировании проекта, позволяющая определить ролевой состав команды проекта, оценить стоимость и составить расписание проекта.

Календарный план работ. Календарный план работ разрабатывается на основе контрольные события Устава и укрупненной Первоначальная иерархическая структура работ (ИСР). Календарный плана работ выполнить в программе Microsoft Project и представить в виде рисунка . Пример укрупненного содержания календарного плана приведен ниже в таблице 3

Таблица 3.

Укрупненный Календарный план работ

	Этапы Проекта и контрольные события	Срок начала	Срок завершения
	Этап 1. Подготовка Проекта	02.09.2013	15.10.2013
	Утверждение Устава проекта
	Утверждение Технико-экономического обоснования проекта
	Утверждение Содержания проекта
	Этап 2. Концептуальное проектирование	16.10.2013	25.12.2014
	Утверждение Концептуального проекта
	Этап 3. Реализация и тестирование	20.12.2014	11.03.2014
	Завершение настроек прототипа
	Утверждение плана тестирования
	Этап 4. Подготовка к промышленной эксплуатации	01.03.2014	28.04.2014
	Утверждение плана обучения пользователей
	Завершение переноса данных

Требования к продукту или услуге и их характеристики. Описывают характеристики продукта, услуги или результата, для создания которых предпринят проект. Характеристики к продукту/услуге менее детализированы на ранних фазах проекта и становятся более подробными на поздних фазах по мере постепенного уточнения характеристик продукта.

Критерии приемки продукта представляют собой набор стандартов или правил, определяющих выполнение задачи с приемлемым уровнем качества. Пример документирования критериев приемки приведен на рисунке 3.

Сдача-приемка этапов выполненных работ осуществляется по предъявлении Системы и комплектов соответствующей документации и завершается оформлением акта сдачи-приемки. Испытания Системы должны быть проведены на основании соответствующих программ и методик испытаний. Проведение предварительных испытаний заканчивается оформлением акта о приемке Системы в опытную эксплуатацию с приложением к нему протоколов испытаний. Замечания по недостаткам, выявленным в процессе опытной эксплуатации, регистрируются Заказчиком и направляются Исполнителю. Исполнитель организует устранение недостатков и информирование представителей Заказчика об их устранении. После завершения опытной эксплуатации и устранения выявленных недостатков, представители Заказчика и Исполнителя составляют отчет о проведении опытной эксплуатации, в котором отражаются выявленные в этот период недостатки и результаты их устранения. По оформлении отчета о проведении опытной эксплуатации Исполнитель предъявляет Систему к окончательной приемке. Окончательная приемка Системы в эксплуатацию проводится комиссией, назначаемой Заказчиком, с участием представителей Исполнителя. Результаты проведенных испытаний оформляются в виде протокола, содержащего: перечень контрольных заданий с указанием для каждого из них следующих сведений: проверяемое функциональное требование; уровень важности; результат испытания; дополнительную информацию; состав приемочной комиссии. На основании протокола принимается решение об устранении замечаний, либо оформляется акт приемки-сдачи Системы в эксплуатацию

Рис. 3. Пример документирования критериев приемки (фрагмент)

Окружение проекта. В состав окружения проекта входят:

Заинтересованные стороны проекта (подразделения и специалисты, на которых наибольшее влияние оказывают результаты проекта, контрагенты предприятия…)

Факторы окружения (характеристики организации, степень знакомства с используемыми технологиями, квалификация сотрудников…)

Ниже приведен пример документирования окружения проекта

При реализации системы Исполнитель обязан учитывать ограничения, накладываемые: Организационной структурой Компании В системе должны быть отражены организационная структура и иерархия штатных должностей в полном соответствии с принятым в Компании Положением о структуре Компании. Корпоративной культурой (в соответствии с Положением о внутреннем трудовом распорядке) Стороны обязаны выполнять условия Соглашения о неразглашении конфиденциальной информации, подписанного 06.09.2013 г. Данные обязательства действуют и после прекращения действия Договора или его расторжения. Корпоративный язык – русский, поэтому язык ведения проекта и проектной документации – русский. Работы по проекту выполняются сотрудниками Исполнителя или Субподрядчика на территории Заказчика и/или на территории Исполнителя/Субподрядчика. Начало рабочего дня для членов рабочей группы проекта – 9 часов 00 минут, окончание рабочего дня – 18 часов 00 минут, длительность обеденного перерыва – 1 час в интервале времени с 12:00 до 15:00. Руководители проекта от Заказчика и Исполнителя имеют право изменять режим работы для привлекаемых к проекту сотрудников при условии взаимного согласования таких изменений

Рис.4.6. Пример документирования окружения проекта (фрагмент)

Критические факторы успеха проекта внедрения ИС (примеры):

Прямое участие в проекте ведущих топ – менеджеров компании;

Выделение персонала организации в соответствии с согласованным планом работ;

Точно определенные рамки проекта;

Квалификация персонала проекта;

Обучение членов команды и пользователей;

Четкое распределение ролей и ответственности

Проработанный рабочий план

Границы проекта. Определяют в целом то, что включается в проект. Явно указывают, что не включается в проект, чтобы исключить ситуацию, когда участник проекта ошибочно считает некоторый продукт, услугу или результат входящими в проект. В таблице 4 приведен пример документирования границ проекта.

Таблица 4

Границы проекта (фрагмент).

Раздел функциональности	Процессы, не подлежащие реализации
Организационный менеджмент	Формирование фонда заработной платы по специфичным методикам Система оповещения по функциям Управления персоналом в целом Ведение аттестации рабочих мест, вредных условий труда
Администрирование персонала	Ведение параллельных данных на английском языке
Учет рабочего времени	Фактический учет рабочего времени (будет использоваться негативный учет) Учет рабочего времени по заказам/объектам Учет работы во вредных условиях
Расчет зарплаты	Сдельная система оплаты труда

Результаты поставки проекта. Результаты поставки включают в себя как выходы, к которым относятся создаваемые проектом продукт или услуга, так и побочные результаты, такие как отчеты и документация по управлению проектом. В зависимости от описания содержания проекта результаты поставки могут быть описаны в обобщенном или детализированном виде.

Предположения (д опущения) проекта. – это ряд факторов, влияющих на проект, значения который являются неопределенными. В момент инициации проекта очень важно выделить как можно больше предположений и потенциальный эффект этих предположений в случае, если они окажутся ложными, и документировать их.

Пример документирования допущений представлен на рисунке 5

Генеральным подрядчиком по Проекту является ОАО «Исполнитель», Исполнитель вправе привлекать для выполнения определенных работ сторонних исполнителей. Компания создает Управляющий комитет, который работает на регулярной основе для обеспечения стратегического управления, контроля состояния проекта, решения спорных вопросов и, при необходимости, оценки возможных изменений объема внедрения. Для контроля реализации Проекта проводятся заседания Оперативного совета и Управляющего комитета Проекта. Периодичность заседания Оперативного совета Проекта – не реже 1 раза в 2 недели, в случае нарушения сроков Проекта – не реже 1 раза в неделю, в случае существенного нарушения сроков (более 1 месяца) – не реже 2 раз в неделю. Периодичность заседания Управляющего комитета Проекта – не реже 1 раза в месяц, в случае нарушения сроков Проекта – не реже 1 раза в 2 недели, в случае существенного нарушения сроков (более 1 месяца) – не реже 1 раза в неделю. Члены проектной команды компании посещают рекомендованные ОАО «Исполнитель» курсы обучения, как это описано в прилагаемом плане обучения проектной команды. Оценка затрат на обучение сделана при условии использования стандартных курсов обучение в учебном центре ОАО «Исполнитель». Оценка затрат не включает транспортные расходы и прочие расходы, связанные с обучением проектной команды компании.

Рис.5. Пример документирования допущений

Ограничения проекта. Ограничения – это условия, влияющие или определяющие действия команды. Ограничения проекта определяются в процессе инициации. Ограничения могут быть техническими, физическими, ресурсными или другими. Возможны ограничения на бюджет проекта, ограничение на качество продукта, ограничение на время и технологии. Примером ограничения могут служить непродуктивные плановые операции, частота и продолжительность которых, как правило, указывается в контракте или в корпоративных правилах исполняющей организации (проверка, редактирование отправка документов). Детализация ограничений при описании содержания выше, чем в Уставе проекта.

Определение ролей проекта выполняется также на основании ИСР. К столбцу таблицы 2 «работы проекта» добавляется столбец «роли проекта» (таблица 4)

Таблица 4

Определение ролей проекта

Работы проекта	Роли
Контроль работ со стороны Заказчика. Управление взаимоотношениями со структурами Заказчика.
Руководство Проектом создания ИС, контроль осуществления работ. Управление рисками, проблемами, открытыми вопросами; их эскалация на уровень Программы	Руководитель Проекта создания ИС
Оперативное управление работами проекта; Планирование и бюджетирование работ; Управление взаимоотношениями с субподрядными организациями	Заместитель Руководителя проекта создания ИС
Контроль работ со стороны Заказчика. Согласование организационных решений.	Руководитель группы
Управление разработкой документов проекта и оргподдержкой	Руководитель группы
Разработка оргструктуры, составление ф-ций, схем необходимых коммуникаций, регламентов, необходимых для работы проекта. Коммуникация со структурами Программы.	Сотрудник Группы
Консультант по оргподдержке и разработке документов проекта	Сотрудник Группы

Совмещение таблицы ролей с календарным планом позволит составить план занятости персонала.

Первоначально сформулированные риски. Параллельно разработке содержания проекта проводят разработку рисков. Риск проекта – неопределенное событие или условие, которое может повлиять как положительно , так и отрицательно на результаты и цели проекта

Первоначальные риски формулируются на основании допущений, приведенных в Уставе проекта. На этапе разработки предварительного содержания проекта оценка риска проводится на уровне порядка величин, что позволяет определять осуществимость проекта. Пример рисков ИТ проекта:

Консервативность пользователей и неприятие новой системы.

Сложность эксплуатации системы.

Умножение вариантов течения бизнеса. Руководство компании должно понимать, что реализация множества решений приведет к увеличению объема работ по внедрению проекта и, таким образом, к неэффективному расходованию временных и других ресурсов.

Несвоевременность разработки интерфейсов, обеспечивающих связь SAP ERP с внешними системами.

Незнание методологии.

Невнимание Управляющего совета и руководства компании.

Уход членов проектной группы до конца проекта.

Изменения структуры компании и/или методов ведения бизнеса.

Нехватка выделенного бюджета.

Растяжение сроков внедрения Проекта.

Смета расходов с указанием порядка величин

Смета расходов проекта представляет собой ожидаемую стоимость проекта разбитую по статьям расходов Сметная стоимость расходов определяется на основание ИСР. Представьте сформированный в Microsoft Project затраты по этапам выполнения работ, а также общий бюджет проекта.

Требования к управлению конфигурацией проекта

Описывают уровень управления конфигурацией и изменениями, реализуемых в проекте.

Требования к одобрению.

Определяют требования к одобрению, применяющиеся к таким элементам, как цели проекта, результаты поставки проекта, документы и работа.

Спецификации проекта . Определяют спецификации, которым должен соответствовать проект.

Основные результаты и критерии успеха .

Результаты проекта – это продукт или услуга, получаемые в рамках выполнения проекта или решения конкретной задачи . Пример документирования результатов приведен ниже (рис.6).

В ходе реализации Проекта предполагается достичь следующих результатов: Сконфигурированный в соответствии с функциональным, организационным, техническим объемами внедрения прототип информационной Системы по реализации задач управления персоналом на основе решений программного обеспечения SAP ERP. Обученные члены проектной группы Заказчика и конечные пользователей по использованию информационной Системы по реализации задач управления персоналом. Пользовательские инструкции для сотрудников Департамента управления персоналом и организационного планирования ОАО «Заказчик» в соответствии с функциональным и организационным объемами внедрения.

Рис.6. Результаты проекта (фрагмент)

Критерий успеха – набор стандартов или правил, определяющих выполнение задачи с приемлемым уровнем качества

Заинтересованность и поддержка руководства, в первую очередь первого руководителя предприятия и других ключевых менеджеров;

Наличие спонсора проекта и его активное участие в реализации проекта;

Наличие гибкой и эффективной системы мотивации (финансовой, нематериальной и др.) для руководителей и сотрудников проектных групп;

Четко определенный и стабильный объем проекта;

Максимальное использование стандартных решений, реализованных в системе на основе многолетнего опыта внедрения и лучших мировых практик;

Выделение в проектную команду компетентных, обученных и заинтересованных пользователей;

Наличие необходимой инфраструктуры, включая серверы, сетевое оборудование и рабочие места для функционирования системы, так и обеспечение условий (отдельного помещения с оборудованными рабочими местами, оргтехникой) для работы проектной группы;

Оперативное принятие решений по проекту;

Наличие четких процедур и стандартов управления проектом и реализации решений.

Процедуры Управления проектом

Проектные процедуры регламентируют порядок проведение мероприятий в ходе проекта и обязательны для выполнения всеми членами объединенной рабочей группы.

План управления проектом

Процесс разработки Плана управления проектом относится к группе процессов планирования.

План управления проектом объединяет следующие планы:

План управления содержанием.

План управления расписанием.

План управления стоимостью.

План управления качеством.

План управления обеспечения проекта персоналом.

План управления коммуникациями проекта.

План управления рисками.

План управления поставками.

План управления изменениями.

«Европейская интеграция» - Париж. ХХI века. Попытки интеграцию в области политики в 1970-1980-е гг. наталкивались на непреодолимые сложности. Подписание договора состоялось 18 апреля 1951г. в Париже. Каждый новый договор- ступень к единому будущему Европы. Членами ЕОУС стали: Франция Германия Италия Бельгия Нидерланды Люксембург.

«Международная экономическая интеграция» - Зачем нужен (или не нужен) АТЭС. Саммит АТЭС. Общий рынок. Основные интеграционные союзы. Предварительная ступень. Зона свободной торговли. Формат САММИТА. В начале славных дел. Таможенный союз. Международная экономическая интеграция. САММИТ АТЭС 2012. Председатель ЕС. Предпосылки МЭИ. Политический союз.

«Свободные экономические зоны» - Рейтинг свободных экономических зон Республики Беларусь. Рентабельность реализованной продукции за 2003-2006 гг. (в %). Предмет исследования: Свободные экономические зоны Республики Беларусь. Задачи работы: Методы исследования: Метод сравнительного анализа; описательный метод; каузальный метод. Объект исследования:

«ЕЭС» - Тема проектной группы: «Европейский Экономический Союз». Проблема: изучение взаимодействия различных государств на международном уровне. Люксембург Австрия Франция Италия Греция Испания Бельгия Мальта. Как вы считаете, нужно ли России вступать в состав ЕЭС? Можете ли вы ответить на вопрос, что такое ЕЭС?

«Экономическая интеграция» - Институциональная интеграция. Предпосылки. Частнокорпоротивная интеграция. Всемирная интеграция. Виды интеграции. 1. Введение. 2. Виды интеграции. Таким образом, формируется общее рыночное пространство. Россия в интеграционных процессах. Таким образом, предприятия пытаются противостоять конкуренции со стороны сильных партнеров.

«Международная интеграция» - Необходимость в международном интегрировании. Императивы международного интегрирования. Основные понятия. Воспроизводственное открывание. Экономическое интегрирование. Эпоха интеграции. Страны-экспортеры руд и металлов. Страны-экспортеры минерального топлива. Степень воспроизводственной открытости страны.

Всего в теме 6 презентаций

Отчетность за сотрудников