В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентос-пособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к органи-зации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейт-ральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их ком-паниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентос-пособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, -- излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что ком-пания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сег-менте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекатель-ным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из да-лекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Большинство российских компаний (первая модель), и бывших государственных предприятий (третья мо-дель) независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же "активно опускаются" и не-которые компании из числа филиалов зарубежных фирм (вторая мо-дель). Часть наших предприятий, применяющих "отверточную техно-логию" или совместно сбывающих готовые изделия, -- еще один при-мер предприятий второй модели, находящихся на первом уровне конкурентоспособности. (см. приложение 1)

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

· понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевиде-нию) в продвижении продукта;

· слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Счита-ется, что достаточно снизить цену (чем больше снизить -- тем луч-ше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;

· чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

· недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства на-нимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, ско-рее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

· непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершен-ствования структур и систем, форм и методов управления считают-ся излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом. Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конку-ренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предпри-ятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными день-гами. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприя-тий (не забывая при этом стенать о недоборе налогов, как если бы канди-даты в банкроты могли бы наполнить федеральный и местный бюдже-ты). Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпре-тации многих менеджеров таких компаний бизнес -- это, прежде всего, умение урвать как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сде-лать свои производственные и управленческие системы "внешне ней-тральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурен-тами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся макси-мально заимствовать технические приемы, технологии, методы орга-низации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управ-лении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внут-рипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру от-ношения с работниками на своем производстве.

Некоторые предприятия в РФ уже достигли второго уровня конкурентоспособности. Например, Новомосковскбытхим, на 90% с лишним принадлежащий американской компании "Проктер энд Гембл", пытающийся выпускать продукцию и следить за переменами в нуждах и запросах потребителей не хуже, чем это обстоит в ведущих зарубежных компаниях, представленных сегодня на пашем рынке.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособно-сти в РФ относятся:

Ш превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти ком-пании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентирован-ного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а плано-мерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потреби-телей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

Ш стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства бази-руются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка,;

Ш более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая кон-куренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслужи-вания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтяги-ваться" к основным конкурентам по этим параметрам;

Ш изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специали-стов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

Ш ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершен-ствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном эта-пе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конку-рентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возни-кает вопрос" если их предприятия имеют другие сравнительные пре-имущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

Ш в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запро-сы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентиро-ванного на потребителя, а управление начинает активно содейство-вать развитию производственных систем;

Ш такие компании действительно становятся маркетингом ориенти-рованными;

Ш производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения органи-зации;

Ш в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому глав-ная задача для нашего менеджмента на ближайший период -- под-няться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

Ш любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается не-достаточно. Так, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не означает, что она получит сравни-тельные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами об-ладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления.

Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективнос-ти в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершен-ствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гиб-кость в принятии решения, и лучшая мотивация работников Эффек-тивность производственных систем определяется не столько внутрен-ними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптималь-ное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколь-ко внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурен-тоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, орга-низации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координи-руют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производ-ством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

1. Определение конкурентоспособности коммерческого предприятия 6

1.1.Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия 6

1.2.Уровни конкурентоспособности предприятий 9

2. Маркетинг промышленного предприятия в системе конкурентных взаимодействий 15

2.1. Конкурентные стратегии и преимущества предприятия 15

2.1.1. Конкурентные стратегии 15

2.1.2. Система обеспечения конкурентоспособности 20

2.1.3. Факторы конкурентных преимуществ предприятия 23

2.2. Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров 23

2.3. Методология оценки конкурентоспособности предприятия 27

2.3.1. Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия. 29

2.3.2. Графические методы оценки конкурентоспособности предприятия 33

3. Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Референт» 35

3.2.Оценка конкурентоспособности ООО «Референт» на рынке 36

Список используемой литературы 49

Введение

Любая фирма, вступающая на рынок или планирующая это сделать, прежде всего, сталкивается с препятствием, которое заставляет ее четко подстраивать и регулировать свою деятельность под параметры рынка. Это препятствие – другие фирмы, так же осуществляющие свою деятельность на данном рынке, то есть конкуренты.

Конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы и от конкурентоспособности самого предприятия.

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции, и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950-1960 г. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но он не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

На сегодняшний день столкновение интересов товаропроизводителей в борьбе за получение прибыли – естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.

Исследование конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, маркетинге или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Предметом исследования в данной работе является деятельность предприятий по анализу состояния конкуренции на рынке товаров и, собственно, оценке их конкурентоспособности.

Целью работы является выработка практических рекомендаций для эффективного использования полученных знаний, путём детального изучения теоретических и практических аспектов данной проблемы, а также примеров, имевших место на современном рынке.

Необходимо поставить основные задачи работы:

Рассмотрение теоретических основ маркетинга в системе конкурентных взаимодействий;

Рассмотрение теоретических основ оценки конкурентоспособности предприятия;

Оценка конкурентоспособности коммерческого предприятия на примере фирмы ООО «Референт » (г. Москва);

Первая глава работы посвящена общему понятию конкурентоспособности промышленного предприятия.

Вторая глава работы посвящена теоретической основе анализа конкуренции и оценки конкурентоспособности предприятия.

Третья глава посвящена практической оценке конкурентоспособности на примере фирмы ООО «Референт», действующей на территории Москвы. Выработаны рекомендации по формированию плана маркетинговых мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности и развитию коммерческой сети на основе теоретических познаний и существующего опыта.

1. Определение конкурентоспособности коммерческого предприятия

1. Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

С середины 70-х годов понятие конкурентоспособности становится одним из центральных в оценке мирохозяйственных позиций России. В условиях жесткой конкуренции с импортными товарами, предприятиям необходимо освоить методы ведения конкурентной борьбы, соответствующие «рынку покупателя». Уровень конкурентоспособности предприятия должен стать барометром экономического состояния предприятия, одним из критериев оценки несостоятельности предприятий, в дополнение к уже существующим. Возможность управления конкурентоспособностью является жизненно важным для выживания и развития отечественных предприятий.

Вопросом изучения конкурентоспособности предприятий, а также ее оценки посвящены работы: Е. П. Голубкова, А. Н. Печенкина, А. Глухова, П. С. Завьялова, Г. Л. Багиева, Т. А. Блашенковой, М. О. Ермоловой и. т.д.

Но несмотря на значительное количество работ, посвященных данной проблеме, существуют некоторые различия в понимании категории «конкурентоспособность». Многовариантность определений, относительность, а также различие подходов к оценке и анализу конкурентоспособности на разных ее уровнях.

Прежде всего, необходимо отметить, что различают конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей и стран. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары. Таким образом, в основе всех остальных уровней конкурентоспособности лежит «конкурентоспособность товара», то есть эта категория является базовой.

«Конкурентоспособность товара может рассматриваться как степень привлекательности товара для потребителей, которая определяет возможность удовлетворения целого комплекса их требований».

Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Например, Константинова И. В. дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность, в реальных условиях, проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов».

Однако конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий военно-промышленного комплекса.

Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:

Оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно-экономической деятельности, осуществляемые предприятием (финансовую, инвестиционную деятельность и.т.д.);

Признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;

Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен – за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

«Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке» 1 .

«Конкурентоспособность промышленного предприятия – это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей – финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды»

Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения, как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:

Выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;

Основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

Отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения;

Практически все вышеприведенные определения рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) – не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия – категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени.

Можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия – это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

1. Уровни конкурентоспособности предприятий

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентос­пособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к органи­зации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейт­ральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их ком­паниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентос­пособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, - излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что ком­пания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сег­менте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекатель­ным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из да­лекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Большинство российских компаний и бывших государственных предприятий независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же "активно опускаются" и не­которые компании из числа филиалов зарубежных фирм.

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

Понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевиде­нию) в продвижении продукта;

Слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Счита­ется, что достаточно снизить цену (чем больше снизить - тем луч­ше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;

Чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

Недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства на­нимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, ско­рее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

Непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершен­ствования структур и систем, форм и методов управления считают­ся излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом. Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конку­ренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприя­тий. Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпре­тации многих менеджеров таких компаний, бизнес - это, прежде всего, умение урвать как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сде­лать свои производственные и управленческие системы "внешне ней­тральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурен­тами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся макси­мально заимствовать технические приемы, технологии, методы орга­низации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управ­лении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внут­рипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру от­ношения с работниками на своем производстве.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособно­сти в РФ относятся:

Превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти ком­пании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентирован­ного на продукт, изучение рынка для них не пустой звук, а плано­мерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потреби­телей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

Стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства бази­руются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка,;

Более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая кон­куренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслужи­вания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтяги­ваться" к основным конкурентам по этим параметрам;

Изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специали­стов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

Ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершен­ствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном эта­пе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конку­рентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возни­кает вопрос, если их предприятия имеют другие сравнительные пре­имущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

В этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запро­сы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентиро­ванного на потребителя, а управление начинает активно содейство­вать развитию производственных систем;

Такие компании действительно становятся маркетингом ориенти­рованными;

Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения органи­зации;

В российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому глав­ная задача для нашего менеджмента на ближайший период - под­няться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

Любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективнос­ти в широком смысле компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершен­ствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга.

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурен­тоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, орга­низации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координи­руют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производ­ством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

2. Маркетинг промышленного предприятия в системе конкурентных взаимодействий

2.1. Конкурентные стратегии и преимущества предприятия

2.1.1. Конкурентные стратегии

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

«Под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек». Существует и другое определение: «Конкурентное преимущество системы – обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами».

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера (рис. 1).

Рисунок 1. - Конкурентные стратегии.

1. Концентрация на издержках – происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).

2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.

3. Стратегия дифференциации – происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легко переналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.

4. Концентрация на дифференциации – происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

Есть и другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях.

Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы.

На рисунке 2 показаны сегменты рынка с различными стратегиями.

Приспособление к рынку

Локальный рынок Глобальный рынок

Изменение рынка

Рисунок 2. Сегменты рынка для фирм с различными стратегиями

1. Виолентная (силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

2. Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров.

3. Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.

4. Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества.

Распределение данных стратегий по соотношению «издержки – качество» можно представить в виде следующей матрицы (рисунок 3).

Издержки

Неудачная стратегия

Патиентная стратегия

Виолентная стратегия

Эксплерентная стратегия

Коммутантная стратегия

Качество товара

Рисунок 3. Матрица «издержки - качество» в разрезе конкурентных стратегий фирмы

Из рисунка 3 видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Развитие общества обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты – богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.

Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:

Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);

Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);

Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);

Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).

Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом.

Стратегии рыночных «лидеров»:

1. Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта).

2. Защита своей доли рынка (наращивание мощи торговой марки; выпуск новой, радикально отличающейся продукции; предупреждение конкурента, дезинформация; ответные аналогичные действия; расширение и диверсификация рынка).

3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).

Стратегии «претендентов на лидерство»:

1. Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения).

2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы).

3. Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям).

4. Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий).

5. Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).

Стратегии «последователей»:

1. Подражание (дублирование продукта и реализация его сомнительным посредникам).

2. Копирование (копирование продукции, названия и упаковки лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия).

3. Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в рекламе, упаковке, ценах и пр.).

4. Приспособление (видоизменение или улучшение продукции лидера).

Стратегии «обитателей ниши»:

Ключевая идея ниши – специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.

С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна еще одна модель – матрица «товары-рынки». Она используется в условиях растущего рынка. Суть этой модели можно отразить в таблице 4.

Таблица 4.

Матрица «товары-рынки»

		существующие
	существующие	стратегия проникновения на рынок	стратегия развития товара
		стратегия поиска рынка	стратегия диверсификации

2.1.2. Система обеспечения конкурентоспособности

Данная система является открытой и состоит из внешнего окружения и внутренней структуры. К компонентам внешнего окружения относятся: вход, выход системы, связи с внешней средой и обратная связь. Внутренняя структура системы состоит из пяти подсистем: научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей (рисунок 5).

Внешняя среда

5. Управляющая подсистема

Вход Выход

4. Управляемая подсистема

Обратная связь

Рисунок 5. Система обеспечения конкурентоспособности

Анализ системы начинается с ее "выхода" - выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к "выходу" – обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности "выхода" системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований. Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2 - 5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта.

Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Отсюда вывод: для повышения качества "выхода" системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров. К "входу" системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного "входа" путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. К компонентам "обратной связи" системы относятся: требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой - поставщиком основного товара, так и с поставщиками ("входом") фирмы.

К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы.

Компонентами подсистемы научного сопровождения являются: основные экономические законы функционирования рыночных отношений, законы организации, научные подходы к управлению, специфические принципы управления.

Компонентами обеспечивающей подсистемы являются: правовое, материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение.

Компоненты управляемой подсистемы: условия организации труда и отдыха, состав работников, личностные характеристики персонала.

К компонентам управляющей подсистемы относятся: администрация и её состав, управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы.

На рисунке показаны связи всех подсистем, что свидетельствует о необходимости соблюдения всех компонентов при решении любой задачи и, в частности, при повышении конкурентоспособности фирмы.

2.1.3. Факторы конкурентных преимуществ предприятия

Факторы конкурентного преимущества предприятия можно подразделить на внешние, проявление которых незначительно зависит от самого предприятия, и внутренние, почти целиком определяемые руководством. Конкретная организация может иметь несколько преимуществ. Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными клиентами, тем выше её конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и завоевывать новые конкурентные преимущества.

2.2. Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней.

Конкурентоспособность фирмы зависит не только от степени развития конкуренции на рынке, но и от конкурентных сил. Концепцию конкурентных сил предложил М. Портер. Он выявил пять таких сил, влияющих на конкурентоспособность фирмы: потенциальные конкуренты, продукты-заменители, потребители, поставщики, конкуренты внутри отрасли (рисунок 6).

Рисунок 6. Пять конкурентных сил М. Портера

Последовательность этапов анализа степени влияния поставщиков начинается с выявления наиболее значимых, к которым относятся поставщики материально-технических ресурсов, включая электроэнергию, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры, информационные ресурсы, основные фонды. Определяется доля каждого поставщика ресурсов в общем объеме, качество поставляемых ресурсов, его соответствие ценам. Проводится анализ степени конкуренции на рынке поставщиков с целью поиска новых поставщиков, поставляющих аналогичные ресурсы по более низким ценам, либо анализируется возможность снижения объемов потребления.

Выявленные возможности и резервы позволяют либо увеличить количество и качество поступающих ресурсов при использовании стратегии развития – освоения новых видов продукции и услуг, продвижения на новые рынки, либо сократить расходы на приобретение фиксированных объемов ресурсов при использовании стратегии стабилизации (выживания).

Анализ потребительского влияния на деятельность по достижению главной стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей, который характеризуется двояко: большим количеством покупателей, потребляющих сравнительно небольшие объемы товаров; ограниченным перечнем потребителей больших объемов производимой продукции и услуг. Затем проводится анализ предлагаемого ассортиментного ряда продукции и услуг, определяется его глубина, ширина и степень уникальности или стандартности товаров.

Анализ степени конкурентной борьбы между существующими конкурентами заключается в выявлении наиболее значимых конкурентов, которыми являются хозяйствующие субъекты, имеющие примерно одинаковые доли целевого рынка, качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на товаропродвижение (рекламу, связи с общественностью), инновации.

Если рынок находится на стадии роста, тогда проводится анализ возможности выхода на этот рынок потенциальных конкурентов, которых привлекает маркетинговая возможность растущего, развивающегося рынка в получении прибыли. Суть этого анализа заключается в определении степени устойчивости хозяйствующего субъекта по следующим факторам: масштабы производства, имидж у покупателей, качество продукции, потенциал введения инноваций и освоения новых видов продукции, привлечения необходимых инвестиций, возможность доступа к наиболее эффективным каналам сбыта.

Такой анализ позволяет не только определить позицию хозяйствующего субъекта на выбранном отраслевом рынке целевых потребителей, но и разработать стратегические цели по укреплению, либо изменению позиции, исходя из ожидаемых изменений элементов внешней микросреды как факторов конкурентной.

Диагностика конкурентной среды является «важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований» и включает следующие этапы:

Выявление потенциальных конкурентов на данном рынке;

Сбор информации;

Обработка стоимостных и финансовых показателей;

Определение типа выбранного рынка;

Расчет основных рыночных показателей;

Определение рыночных долей фирм;

Расчет интенсивности конкуренции;

Расчет степени монополизации рынка;

Анализ динамики рыночных долей;

Построение конкурентной карты рынка;

Выявление стратегических положений фирм;

Прогнозирование стратегии конкуренции.

Результатом диагностики конкуренции на рынке может служить построение «конкурентной карты». Она позволяет определить типовые стратегические положения фирмы. Для построения карты необходимо рассчитать рыночную долю фирмы (S) и темп её прироста (Ts) по следующим формулам:

S = V / Vm

где S – рыночная доля фирмы;

V – потенциальные ресурсы фирмы;

Vm – объем рынка.

Ts = (S" - S) / S

где Ts – темп прироста рыночной доли;

S" – значение рыночной доли на конец анализируемого периода;

S – значение рыночной доли на конец базисного периода.

На основе этих данных фирмы распределяются на 16 групп в зависимости от полученных значений (табл. 1).

Таблица 1.

Конкурентная карта рынка

Классификация по темпу роста рыночной доли,Ts	Классификация по рыночной доле, S
		II. Сильная конкурентная позиция	III. Слабая конкурентная позиция	IV. Аутсайдер
I. Быстрое улучшение конкурентной позиции
II. Улучшение конкурентной позиции
III. Ухудшение конкурентной позиции
IV. Быстрое ухудшение конкурентной позиции

С помощью данной карты можно достаточно точно определить соотношение сил на рынке и выявить первоочередные маркетинговые задачи по изменению положения фирмы на рынке, установить потенциальных конкурентов, выработать рекомендации по формированию конкурентной стратегии.

2.3. Методология оценки конкурентоспособности предприятия

После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-либо параметров. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз.

На вопрос о том какую палитру показателей, характеризующих конкурентоспособность экономического субъекта, включить в базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный учеными по определению основных критериев конкурентоспособности.

При построении экономической модели для рассматриваемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.

Категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта».

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и “метод отражения”, заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов.

2.3.1. Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия.

I. Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. В данном методе может быть использована документация следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия; финансовая отчетность предприятий.

II. Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности.

MS = RC / TC

MS – доля рынка субъекта;

RС – розничный объем товарооборота;

TC – общий объем розничного товарооборота на рынке.

Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка.

III. Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.

Алгоритм расчета показателя конкурентоспособности состоит из этапов:

Изучение рынка, конкурентов, потребностей потенциальных потребителей;

Определение целевых сегментов по направлениям;

Определение стратегической и маркетинговой концепции фирмы;

Определение значимых блоков, свойств и коэффициентов значимости;

Расчет нормы потребительной стоимости по экономическому блоку свойств;

Расчет нормы потребительной стоимости по техническому блоку свойств;

Расчет нормы потребительной стоимости по экологическому блоку свойств;

Расчет нормы потребительной стоимости по социально-психологическому блоку свойств;

Расчет нормы потребительной стоимости по юридическому блоку свойств;

Определение общей нормы потребительной стоимости предприятия;

Анализ результатов и принятие решения по улучшению конкурентоспособности предприятия.

Данный метод дает возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании из-за совокупной оценки маркетинговых, управленческих и организационных решений. Но для сбора информации используются только экспертные методы, что говорит о недостаточной объективности результатов оценки конкурентоспособности.

IV. Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений, использования ими ресурсов. В основе лежит оценка четырех групп – критериев конкурентоспособности:

Показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии, организация труда.

Показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие.

Показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

Показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

V. Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем. Чтобы сформировать конкурентоспособные составляющие товара или фирмы, нужно оценить потребности потенциального покупателя с точки зрения маркетинга.

На первом этапе производится определение факторов для оценки – потребностей потребителя, удовлетворяемых с её помощью. Формирование комплекса факторов производится экспертами в соответствующих предметных областях на основе опыта позиционирования или исследования базовых потребительских тенденций. Рекомендуется формирование компонентов от 5 до 7, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности потребностей, удовлетворяемых фирмой, а большее количество избыточно и размывает сущность построения модели.

На втором этапе производится составление опросного листа (на основе полученных факторов для оценки) и, непосредственно, экспертный опрос потенциальных потребителей. На основе предварительно определенных факторов формируется система опроса потребителей, в которую закладываются следующие задачи: определение значимости (веса) факторов для потребителя и определение отношения потребителя к каждому из них по дифференциальной шкале.

При формировании системы опроса задаются вопросы трех типов:

С целью определения значимости факторов;

О степени удовлетворенности факторами потребителей;

О принадлежности потребителей к определенному сегменту.

Оценка значимости факторов происходит путем ранжирования от наиболее значимого до наименее значимого фактора.

На третьем этапе производится оценка веса (значимости) факторов.

Мы можем увидеть значимость для потребителей отдельных факторов.

На четвертом этапе производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по фирме (магазину) в целом и по ближайшим

Полученные значения удовлетворенности могут быть проанализированы напрямую: какие факторы удовлетворяют потребителя и насколько хорошо в нашей фирме и в фирмах-конкурентах. Чем больше значение, тем больше удовлетворенность. Этот показатель позволяет определить «слабые места» фирмы относительно конкурентов и дают возможность их «подтянуть», а «сильные места» - укрепить или усилить.

2.3.2. Графические методы оценки конкурентоспособности предприятия

I. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (рисунок 7). Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга.

Рисунок 7. Пример многоугольников конкурентоспособности для 3-х фирм

Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования – достоинства этого метода.

II. Матричный метод. В основе лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

III. Модель «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции». Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.

IV. Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции.

Большинство рассмотренных методов ограничены: или оценивается какая-то одна группа факторов, или метод слишком сложный и трудоёмкий для практического использования. По моему мнению, наиболее оптимальным методом оценки конкурентоспособности, из предложенных выше, является первый метод, так как является комплексным и, кроме оценки конкурентоспособности, позволяет оценить:

Значимость для потребителя отдельных составляющих факторов;

Составляющие фирмы и внимание, которое необходимо каждой из них;

Степень удовлетворенности потребителя составляющими фирмы в целом;

Составляющие, которые необходимо корректировать в фирме;

Эффективность мероприятий по корректированию составляющих фирмы.

Нужно подчеркнуть, что предложенная классификация не является полной, а представляет лишь основные методики, чаще применяемые на практике.

3. Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Референт»

3.1 Общая характеристика ООО «Референт»

Так как я работаю на фирме ООО «Референт», то в качестве примера я решила взять именно эту фирму. Основными направлениями деятельности ООО "Референт" являются:

Создание экспертных и консалтинговых информационных систем;

Сервисное обслуживание компьютеров (срочные выезды, настройка компьютеров, установка сети комплексное сопровождение;

Установка на компьютер справочно-правовых систем;

Подключение к справочно-правовым системам через интернет;

Предоставление бухгалтерских и юридических консультаций.

Следует отметить что ООО «Референт» специализируется на работе как с юридическими так и с физическими лицами.

фирма ООО "Референт" была основана в 1995 году и на данный момент входит в пятерку самых крупных компаний г. Москвы по разработке, распространению и обеспечению информационного сопровождения справочно-правовых систем.

ООО "Референт" - многопрофильная компания из года в год увеличивает свой объем продаж, оказание услуг и укрепляет технологию производства, что позволяет ей обеспечивать высокое качество обслуживания клиентов.

ООО "Референт" имеет широкие партнерские связи. Уже несколько лет компания участвует и побеждает в выставках, проводимых в г. Москве:

В 2003 - 2009 году ООО "Референт" стало победителем на выставке СОФТУЛ в области информационных технологий, квалифицированных разработок сложнейших систем в области управления, автоматизации технологических процессов, а также широкого спектра прикладного программного обеспечения. Является передовиком в разработке справочно-правовой базы «Эксперт» с искусственным интеллектом поиска.

Постоянно расширяется спектр услуг предлагаемых компанией «Референт».

Руководство ООО «Референт» большое внимание уделяет уровню квалификации сотрудников, систематически проводятся мероприятия по его поддержке и повышению степени подготовки сотрудников компании.

3.2.Оценка конкурентоспособности ООО «Референт» на рынке

Существует большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Однако наиболее распространенными, получившими практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности.

Методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, STEP-анализа. Так, обозначение STEP соответствует первым буквам названия макросред: S (С) – социальная среда; T (Т) – техническая (научно-техническая) среда; E (Э) – экономическая среда; P (П) – политическая среда.

Сопоставляя эти среды с принятыми в маркетинге элементами внешней макросреды можно идентифицировать социальную среду с демографической и культурной.

Анализ факторов макросреды состоит из этапов. На первом этапе исследуется тенденция развития основных показателей, характеризующих каждую среду и создающих условия для производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта, его конкурентов, поставщиков и потребителей на микроуровне.

Политическая среда влияет посредством создания новых законодательных актов.

Социальная среда характеризуется показателями, отражающими состояние трудовых ресурсов и уровень занятости. Кроме того, к показателям, характеризующим социальную сферу, следует отнести такие как уровень образования населения, потребность кадров в различных отраслях производства, обслуживания.

Экономическая среда представлена основными экономическими показателями, так или иначе влияющими на деятельность организации.

Техническая (научно-техническая) среда отражается показателями: объем затрат на науку и инновации по субъектам Российской Федерации, количество патентов, изобретений и пр.

Второй этап состоит в определении прогнозов развития политической, экономической, социальной, технической сред на основе выявленных на первом этапе тенденций развития показателей, характеризующих эти среды.

На третьем этапе строятся прогнозы влияния будущих состояний политической, экономической, демографической, культурной и научно-технической среды на элементы микросреды – поставщиков, потребителей и конкурентов, а также на хозяйствующий субъект.

Проведенный анализ динамики развития макро- и микросреды, а также определение прогноза дальнейшего поведения основных элементов на заданную перспективу предоставляет возможность предвидеть изменение конъюнктуры рынка и условий ее существования, создаваемых макросредой.

Полученные результаты анализа должны быть использованы для проведения, так называемого SWOT-анализа сильных и слабых позиций хозяйствующего субъекта. SWOT-анализ имеет вид матрицы, в которой отражается равное количество факторов каждой группы; сильной позиции, слабой позиции, возможностей и рисков.

Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала (рис. 8), в которой по трехбалльной системе отражается экспертная количественная оценка вероятности использования конкретной возможности и степень ее влияния на получение наилучших результатов коммерческой деятельности.

Рисунок 8. Матрица количественной оценки потенциала

Как видно из рисунка 8, к наиболее перспективным относятся возможности, имеющие высокую и среднюю вероятность реализации в будущем и соответственно сильное и среднее влияние на экономические результаты деятельности – секторы 1,2,4. Неперспективные секторы 6,8,9.

Однако необходимо обратить внимание на то, что для каждой возможности следует строить свою матрицу, сила влияния и вероятность использования потенциала определяется экспертными методами. В заключение всех видов анализа создается профиль среды, включающий экспертные количественные оценки важности и степени влияния каждого элемента внешней среды, а также внутреннего потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в будущем.

Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды.

Для проведения PEST-анализа рассмотрим влияние на деятельность данной организации пяти сред: политико-правовой, экономической, социально-демографической, технологической и природной. В каждой среде рассмотрим несколько наиболее важных факторов.

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность данной организации оказывает экономическая среда, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды. Среди таких мероприятий целесообразно выделить:

Постоянный мониторинг деятельности конкурентов: ценовой, ассортиментной, коммуникативной политики; открытия ими новых торговых точек;

Отслеживание входа на рынок новых компаний;

Поиск наиболее перспективных районов для открытия новых филиалов;

Контроль изменения в уровне доходов покупателей;

Привлечение покупателей, делающих покупки у конкурентов;

Повышение лояльности существующих покупателей;

Регулярная оценка удовлетворенности покупателей.

Для проведения SWOT-анализа рассмотрим факторы сильных и слабых сторон, возможности фирмы и угрозы, возникающие в связи с наличием этих факторов. По каждому фактору рассчитаем среднюю экспертную оценку и отклонение возможностей от угроз. Тем самым мы сможем определить, какие мероприятия необходимо проводить компании в первую.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования. Итак, сравнивая фирму «Референт» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Стратегия строится на сильных сторонах и возможностях. Необходимо уменьшить влияние слабостей и угроз.

SWOT - Analyse

Сильные стороны фирмы	Возможности фирмы
Активная роль маркетинга Наличие собственной площади и сервисного центра Гибкая ценовая политика Наличие опыта работы с покупателями Налаженные связи с аудиторскими и консалтинговыми компаниями Наличие благоприятного имиджа компании Наличие дочерних компаний, занимающихся маркетингом и сбытом Наличие высококвалифицированных специалистов Возможность быстро осваивать новые виды услуг, по запросам клиентов	Внедрение СRM В перспективе расширение территории площади фирмы Открытие новых филиалов по России Получение больших скидок от партнеров предоставляющих информацию
Слабые стороны фирмы	Угрозы внешней среды
Физические лица не имеют возможность оплачивать услуги через терминалы Недоработки в области функций системы Недостаток специализированных кадров	Угроза усиления конкуренции на внутреннем рынке Происходит изменение политики поставщиков информации

Таким образом, для достижения своих целей компании необходимо в первую очередь использовать возможности сильных сторон, а именно продвигать филиалы как единую сеть, искать способы эффективного управления большим потоком покупателей, который возникает благодаря выгодной ценовой политике и качественного обслуживания клиентов. Необходимо осуществлять реализацию мероприятий, направленных на выделение из общей массы конкурентов, использование мерчандайзинга для повышения объема продаж за счет спонтанных покупок, поддерживать цены на уровне ниже, чем у конкурентов и обращать особое внимание на работу персонала передней линии.

Для оценки конкурентоспособности «Референт» был выбран метод комплексной оценки товарных систем МКОТС (метода комплексной оценки товарной системы), как один из наиболее приемлемых и объективно оценивающих ситуацию методов, рассмотренных в п. 2.3.1 настоящей работы.

В 2005 году было проведено соответствующее исследование в виде опроса среди клиентов. Всего было опрошено 6000 пользователей. Результаты опроса фиксировались в базе данных и обрабатывались. Данный метод комплексной оценки позволил оценить:

Существующее положение фирмы,

Выявить основных конкурентов,

Значимость для потребителя отдельных составляющих факторов, как в самой организации, так и у потенциальных конкурентов,

Степень удовлетворенности потребителей предлагаемым ассортиментом товаров.

На первом этапе были выявлены факторы для оценки. Формирование комплекса факторов производилось экспертами на основе личного опыта и знаний в области маркетинга и мерчандайзинга путем обсуждения, методом «мозгового штурма.

На втором этапе был составлен опросный лист, на основе полученных факторов, для потенциальных потребителей, в основу которых были вложены следующие задачи:

Определение значимости факторов для потребителя (от 1 до 6)

Определение отношения потребителя к каждому из факторов по дифференциальной шкале (10 максимум, 1 минимум).

Определение основных конкурентов (максимум назвать 3)

Определение отношения потребителя по каждому из этих же факторов по дифференциальной шкале только у конкурентов (10 максимум, 1 минимум)

Результаты опроса фиксировались в базе данных. На третьем этапе производилась: оценка значимости факторов, оценка удовлетворенности потребителей и потенциальными конкурентами, которых последние называли самостоятельно. Данные обрабатывались в базе данных. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:

1. Наиболее “слабым местом” фирмы «Референт» является недостаток информации в базе информационно системы, а наиболее «сильным» - квалифицированные сотрудники и гибкая ценовая политика.

Таким образом, фирме необходимо принять усилия по усовершенствованию информационного наполнения в информационных базах и использовать это в своей рекламной компании.

Менее важными факторами для всех групп оказались: способы оплаты услуг и месторасположение компании.

На следующем, четвертом этапе, были выявлены основные конкуренты и получены показатели по каждому. Основными конкурентами фирмы «Референт» являются: ООО «Консультант плюс», ООО «Гарант», компания «Главный бухгалтер» в Москве.

Если оценить их по «общей интегральной оценке конкурентоспособности» (КПУ), то можно составить рейтинг основных конкурентов в области инновационных разработок, справочно-правовых систем в (таблица 2)

На последнем, пятом этапе, была произведена оценка «слабых / сильных» сторон относительно основных конкурентов и выработаны рекомендации по улучшению существующих показателей и повышению реальной конкурентоспособности компании.

На основе полученных результатов значимости и удовлетворенности были рассчитаны индивидуальные интегральные оценки конкурентоспособности – коэффициенты потребительской удовлетворенности (КПУ). После проведенного ранжирования по общему КПУ, составим таблицу преимуществ относительно ООО «Референт». Преимущества обозначены знаком «+», а недостатки – знаком «-».

Таблица 4.

Преимущества фирмы «Референт» с главным конкурентом

		Персонал			наполнение	Качество
Консультант плюс
преимущество
Референт

Итак, «Референт» уступает по:

Информационному наполнению;

Удобству местоположения;

Широте ассортимента;

Качеству обслуживания.

Преимущества в:

Персонале компании

Доступности цен;

Работая в данной организации, я пришла к выводу, что фирма “Референт” в настоящее время ведет маркетинговую деятельность на достаточно высоком уровне. Главное внимание при этом уделяется решению активных задач, то есть формированию и стимулированию спроса на услуги. Однако, вследствие неустойчивого положения в экономике России и отсутствия достаточных средств для финансирования полномасштабной маркетинговой деятельности, фирма “Референт” применяет только самые необходимые и недорогие маркетинговые мероприятия.

В частности, для создания благоприятного образа организации в глазах общественности можно было бы провести следующие мероприятия:

Уделить больше внимания рекламе компании. Это позволит компании «Референт» стать более известной на рынке услуг, стать лидером общественного мнения в области информационных сетей, что позволило бы фирме формировать благоприятное общественное мнение о себе и своей деятельности, а также быстро распространять информацию о новых товарах и услугах;

Выпускать хорошо оформленные годовые отчеты и опубликовывать их. Это создало бы мнение о фирме как о стабильной, процветающей организации и привлекло к сотрудничеству крупные компании.

Эти мероприятия создали бы благоприятный имидж компании, что привело бы к стремлению руководителей предприятий-заказчиков сотрудничать именно с этой компанией, а не какой-то другой, предлагающей такого же рода услуги.

Кроме того, для привлечения внимания специалистов к продукции фирмы, необходимо проводить больше выставок и семинаров. На таких мероприятиях осуществляется большая коммерческая и рекламно-пропагандистская работа.

Установлено, что большинство контрактов заключается или непосредственно на выставке, или через несколько дней после ее окончания.

Особое внимание фирме “Референт” следует обратить на внутренние коммуникации, так как проведение эффективных внутренних коммуникаций позволяет совершенствовать организацию работы с клиентами компании, изучать клиентов и создавать благоприятный образ фирмы. Для достижения этих целей компании необходимо:

Заставлять изучать характеристики товара продавцов и менеджеров. Сотрудники фирмы должны знать и уметь рассказать все подробности о продаваемом товаре, они должны быть для покупателя источником информации;

Воспитывать у сотрудников любезность и отзывчивость;

Применять принцип превращения случайного посетителя в покупателя;

Выяснять у уже имеющихся клиентов имена потенциальных покупателей. Лучший источник новых клиентов - это клиент уже имеющийся. Из психологии давно известно, что люди любят убеждать других в правильности своего решения;

Несмотря на проведение всех перечисленных мероприятий, основной формой коммуникации фирмы должна оставаться личная продажа. Однако можно усовершенствовать обращение, подчеркнув в нем достоинства фирмы, такие как, например, предоставление технического обслуживания. Хотя данная организация уже практикует это.

Подводя итог, следует отметить, что в настоящее время проведение маркетинговых мероприятий позволяет предприятиям выжить в условиях сложной экономической обстановки. Однако не все компании в состоянии применять весь комплекс маркетинговых исследований. Поэтому чаще всего применяется только комплекс мер, формирующий и стимулирующий сбыт, то есть коммуникативная политика.

Обычно к коммуникативной политике относят: рекламу, стимулирование сбыта, работу с общественностью и личную продажу. Выбор той или иной формы коммуникации зависит от продаваемого товара или услуги. Чаще всего для продвижения товара применяются все перечисленные формы в комплексе.

Фирма “Референт” применяет маркетинг на протяжении всей своей деятельности. Однако, как и во многих фирмах, эта деятельность включает только самые необходимые средства стимулирования сбыта. Ориентируясь на корпоративного заказчика, фирма в качестве основной формы коммуникации применяет личную продажу. Она устанавливает непосредственные отношения с потребителями и выясняет точные требования клиента, а затем осуществляет заказ различным компаниям на индивидуальную продукцию, идеально соответствующую этим запросам. Слабость фирмы проявляется только тогда, когда она не может общаться с покупателем “лицом к лицу”.

Объектом маркетинга компании «Референт» не является анонимный “средний” потребитель, к которому привыкли в компаниях по продажам товаров. Объектом маркетинга является весьма определенный, индивидуальный клиент.

Таким образом, организацией «Референт» не проводилось крупных исследований рынка, направленных на выяснение общих потребностей, поскольку нужды каждого клиента глубоко изучались торговыми работниками, и конечно, изучались конкретно в отношении каждого уникального в своем роде клиента.

Кроме того, у фирмы «Референт» нет необходимости в рекламе или компании по продвижению продукции на рынок в традиционном смысле слова, поскольку специфика продукции при индивидуальной продаже лично объясняется клиенту торговым работником. Техника продаж строится на принципах контакта “лицом к лицу”; для повышения эффективности эта техника подкрепляется выставочно-семинарской деятельностью и прямыми почтовыми рассылками.

Заключение

В настоящее время российский рынок компьютерных технологий характеризуется постепенным ужесточением конкуренции. Этому способствует развитие российских производителей и розничных сетей, приход на рынок иностранных производителей и розничных операторов.

Уже сегодня на рынке справочно-правовых систем действуют 7 крупных организаций в Москве.

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.

Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. А единой принятой методики нет.

В данной работе была проведена оценка конкурентоспособности по методу комплексной оценки товарных систем. Этот метод был выбран из всех существующих, так как он основывается на опросе потребителей и позволяет наиболее объективно оценить сложившуюся ситуацию на рынке. К тому же он является комплексным и позволяет всесторонне оценить деятельность фирмы. На основе результатов оценки были сделан вывод, что данная фирма находится на втором месте среди лидеров рынка инструмента в Санкт-Петербурге, обладает достаточно высокой конкурентоспособностью.

«Слабыми» сторонами признаны (воспринимаемое) качество обслуживания и информационное наполнение системы, местоположение организации; «cильными» – доступность цен, персонал компании.

Нужно отметить, что в случае ликвидации своих «слабых» сторон фирма будет обладать высокой конкурентоспособностью, а в рейтинге потеснит главного конкурента и займет ведущие места на рынке инструмента в Москве.

В результате выполненной работы были решены следующие задачи: рассмотрены теоретические основы маркетинга в системе конкурентных взаимодействий; теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия; дана практическая оценка конкурентоспособности коммерческого предприятия на примере ООО «Референт»; выработаны практические рекомендации по повышению конкурентоспособности коммерческой сети. Следовательно, цель данной работы можно считать выполненной.

Список используемой литературы

Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов. Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общей редакцией Г.Л. Багиева. – М.: ОАО Издательство Экономика, 2001.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент 11-е издание. – СПб.: Питер, 2003

Мелентьева Н.И., Бичун Ю.А. Маркетинговые коммуникации (теоретические и методические основы) Под редакцией Г.Л. Багиева: Учебное пособие. – СПб.: Издательство СПБГУЭФ, 2001

Наумов В.Н. Поведение потребителей: Учебное пособие. – СПб.: Издательство СПБГУЭФ, 2002

Тема 8. Основы конкурентоспособности на мезо- и макро-уровнях.

1. Особенности конкурентоспособности на мезо- и макро- уровнях.

Рыночная экономика - экономика конкурентного соревнования экономических субъектов. Чтобы выиграть в этом конкурентном соревновании, необходимо обладать определенными конкурентными преимуществами, быть конкурентоспособным. Понятие конкурентоспособности необходимо определять исходя из трех основных уровней. :

· микроуровень - товары (конкретные виды продукции и услуг);

· мезоуровень – отдельные предприятия, фирмы, их корпоративные объединения, отрасли, отраслевые комплексы;

· макроуровень – национальные хозяйства отдельных стран.

На каждом из указанных уровней формируется различное содержание самого процесса конкуренции и круг факторов, формирующих микро-, мезо- и макро-конкурентоспособность. Каждое из перечисленных понятий конкурентоспособности описывается своим набором показателей.

В соответствии с этим под понятием конкурентоспособности на каждом из уровней подразумевается:

· под микроконкурентоспособностью следует понимать совокупность факторов, обеспечивающих товарам преимущества в их обмене на деньги на внутреннем и внешнем рынках;

· под мезокроконкурентоспособностью следует понимать совокупность факторов, обеспечивающих устойчивое производство и сбыт конкурентоспособных товаров на внутреннем и внешнем рынках;

· под макрокроконкурентоспособностью следует понимать совокупность факторов, укрепления и развитие национальной воспроизводственной базы, обеспечивающей долгосрочные преимущества страны в мировой экономике по сравнению с другими странами.

Всю совокупность конкурентных преимуществ условно можно разделить на три группы:

· ресурсные – обладание ресурсами особого качества или количества (природными или приобретенными);

· операционные – характеристика степени или эффективности использования имеющихся ресурсов;

· программно-стратегические– наличие определенной стратегии развития субъекта-носителя конкурентных преимуществ и качество этой стратегии.

Виды преимуществ усложняются от ресурсных к стратегическим и последние (стратегические) становятся все более важными.

Несмотря на принципиальное различие формирования конкурентных преимуществ на разных уровнях организации национальной экономики, на каждом их этих уровней можно условно выделить три группы конкурентных преимуществ и, соответствующую стратегическую компоненту:

· на микроуровне - это качество, цена и стратегия более тесного взаимодействия с потребителями производимых товаров (продукции и услуг);

· на мезоуровне - это совокупность традиционных ресурсных, операционных и стратегических преимуществ с выделением последних в качестве все более важных по мере укрупнения и усложнения организационно-технических и финансовых факторов формирования и развития фирм и их различных объединений;

· на макроуровне - все факторы, формирующие конкурентоспособность на первых двух уровнях, но с включением в стратегический блок геополитической и социальной компонент, а также и приданием особого значения экономической безопасности.

2. Сущность и оценка конкурентоспособности отрасли

Под конкурентоспособностью отраслей следует понимать эффективность работы отдельных отраслей национального хозяйства, оцениваемую помимо традиционных критериев по показателям, характерным и описывающим степень живучести и динамичности отрасли при различных вариантах развития экономики данной страны и всего мира в целом.

Конкурентоспособность отрасли определяется наличием у нее технических, экономических и организационных условий для создания производства и сбыта (с издержками не выше интернациональных) продукции высокого качества, удовлетворяющей требованиям конкретных групп потребителей. Конкурентоспособность отрасли предполагает наличие конкурентных преимуществ перед аналогичными отраслями за рубежом, которые могут выражаться в наличии рациональной отраслевой структуры, группы высококонкурентных предприятий-лидеров, подтягивающих другие предприятия отрасли до своего уровня; отлаженной опытно-конструкторской и прогрессивной прозводственно-технологической базы, развитой отраслевой инфраструктуры; гибкой системы научно-технического, производственного, материально-технического и коммерческого сотрудничества как внутри отрасли, так и с другими отраслями в стране и за ее пределами, эффективной системы распределения продукции.

Конкурентоспособность на уровне отрасли можно также оценивать, применяя следующие показатели (или их комбинацию):

Производительность труда;

Удельная оплата труда;

Капиталоемкость и наукоемкость;

Технический уровень продукции;

Совокупность знаний и научных достижений, необходимых для самостоятельного освоения продукции и ее воспроизводства;

Объем технических баз для реализации научных проектно-конструкторских разработок;

Степени экспортной ориентации или импортной зависимости отрасли;

Степень соответствия уровня развития отрасли общему уровню развития национального хозяйства;

Степень использования продукции в различных отраслях народного хозяйства.

Этот набор показателей может быть изменен или дополнен с учетом специфики отраслей.

Конкурентоспособность конкретной отрасли зависит и от способности промышленности вводить новшества и модернизироваться. В результате испытываемого давления и требований рынка компании увеличивают свое преимущество в борьбе с самыми сильными присутствующими на мировом рынке конкурентами.

Исходя из этого уровень конкурентоспособности отрасли следует определять по формуле (1.1)

где К отр - уровень конкурентоспособности отрасли, выпускаю­щей однородную группу товаров, доли единицы; i = 1, 2, …, п - количество наименований товара, входящих в данную группу; V i - доля данного рынка, занятая i-м товаром; К i - конкуренто­способность i-го товара на данном (местном, региональном, на­циональном, международном) рынке, доли единицы.

Количе­ственный анализ конкурентоспособности дополняет качественный, поскольку не все факторы и механизмы конкурентных преимуществ поддаются измерению. При этом измеряемые конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами организации, входящей в данную отрасль.

Так, к внешним конкурентным преимуществам отрасли от­несены:

Высокий уровень конкурентоспособности страны;

Активная государственная поддержка малого и среднего бизнеса;

Качественное правовое регулирование функционирования экономики страны;

Открытость общества и рынков;

Высокий научный уровень управления экономикой стра­ны;

Гармонизация национальной системы стандартизации и сертификации с -международной системой;

Соответствующая государственная поддержка науки и ин­новационной деятельности;

Высокое качество информационного обеспечения управле­ния страной;

Высокий уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;

Дифференцированные и оптимальные налоговые ставки в стране;

Низкие процентные ставки в стране;

Наличие доступных и дешевых ресурсов;

Качественная система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;

Хорошие климатические условия и географическое положение страны;

Высокий уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране и др.

К внутренним конкурентным преимуществам отрасли при этом следует относить:

Высокую потребность в товаре отрасли;

Оптимальный уровень концентрации, специализации и кооперирования в отрасли;

Оптимальный уровень унификации и стандартизации продукции отрасли;

Высокий удельный вес конкурентоспособного персонала в отрасли;

Качественную информационную и нормативно-методическую базу управления в -отрасли;

Конкурентоспособных поставщиков;

Наличие доступа к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;

Выполнение работ по оптимизации эффективности использования ресурсов;

Высокий уровень радикальных новшеств (патентованные товары, технологии, информационные системы и т. д.);

Конкурентоспособных менеджеров;

Функционирование в организациях отрасли системы обеспечения конкурентоспособности;

Проведение сертификации продукции и систем;

Эксклюзивность товара отрасли;

Высокую эффективность организации отрасли;

Высокую долю экспорта наукоемких товаров;

Высокий удельный вес конкурентоспособных организаций и товаров отрасли и др.

3. Сущность и оценка конкурентоспособности региона.

Под конкурентоспособностью региона как субъекта рыночных отношений понимается способность выступать на рынке наравне с конкурирующими субъектами .

Конкурентоспособность региона определяется как наличием тех или иных конкурентоспособных отраслей или сегментов отрасли, так и способностью региональных органов власти создать условия региональным предприятиям для достижения и удержания конкурентного преимущества в определенных областях.

Ведущая роль в достижении конкурентной устойчивости региона принадлежит кластерам , т.е. сконцентрированным по географическому признаку группам взаимосвязанных предприятий, специализированных поставщиков услуг, а также связанных с их деятельностью некоммерческих организаций и учреждений в определенных областях , конкурирующих, но вместе с тем и взаимодополняющих друг друга . Именно кластеры создают критическую массу, необходимую для конкурентного успеха в определенных отраслях.

Поэтому одна из задач в системе повышения конкурентоспособности региона – выявить потенциал кластеризации региона.

Для решения этой задачи необходимо проведение анализа конкурентной устойчивости предприятий региона , под которой понимается укорененность хозяйствующих субъектов в среде, их способность поддерживать в долгосрочном периоде собственную индивидуальную конкурентоспособность при использовании возможностей внешней среды.

Анализ конкурентной устойчивости отдельных предприятий дополняется анализом конкурентной устойчивости отрасли, то есть группы предприятий региона, выпускающих однородную или технологически почти однородную продукцию.

Анализ конкурентной устойчивости проводится в три этапа:

· количественный анализ конкурентной устойчивости, то есть определение рыночной позиции отраслей региона;

· качественный анализ наличия и состава ресурсной базы, необходимой для обеспечения конкурентоспособности предприятий региона в определенных областях, т.е. условий конкурентной устойчивости.

· выявление тех конкретных секторов экономики, в которых возможно достижение конкурентных преимуществ предприятий региона, т.е. анализ кластеров.

1 Количественный анализ конкурентной устойчивости

Статистическими показателями , отражающими конкурентную устойчивость отрасли в регионе и потенциал его кластеризации, могут служить коэффициент локализации данного производства на территории региона, коэффициент душевого производства и коэффициент специализации региона на данной отрасли.

Коэффициент локализации рассчитывается отношением удельного веса данной отрасли в структуре производства региона к удельному весу той же отрасли в стране. Расчеты могут быть произведены по объему произведенной продукции (К л ПП) , основным производственным фондам (К л ОФ), численности основного персонала (К л ЧП), производительности труда (К л ПТ), фондоотдаче (К л ФО), инвестициям в основной капитал (К л ИН), иностранным инвестициям (К л ИИ), , экспорту (К л ЭК) и импорту (К л ИМ) .

Коэффициент душевого производства (К Д) исчисляется отношением удельного веса отрасли региона в соответствующей структуре отрасли страны к удельному весу населения региона в населении страны.

Коэффициент специализации региона на данной отрасли (К С) определяется как отношение удельного веса региона в стране по данной отрасли к удельному весу региона в ВВП страны.

Если расчетные показатели больше или равны единице, следовательно, данные отрасли выступают как отрасли рыночной специализации и в них либо существуют кластеры, либо их создание является возможным. При формировании кластеров и выборе из них наиболее приоритетных необходимо оценить динамику коэффициентов локализации, так как увеличение значения показателей в динамике свидетельствует о возможных дальнейших перспективах роста кластеров, а снижение – о возможной необходимости расширения ассортимента выпускаемой продукции, необходимости модернизации производства или о неперспективности кластера в будущем.

Ранжирование отраслей по этим показателям определяет приоритетность анализа отраслей на следующем этапе. При этом нет оснований для исключения каких-либо отраслей из следующего этапа.

2 Качественный анализ условий конкурентной устойчивости

Количественный анализ предприятий и отраслей дополняется качественным.

Результаты данного этапа анализа – определение наличия и состава ресурсной базы , необходимой для обеспечения конкурентоспособности региона в определенных секторах экономики. Эти результаты формируются на основе анализа комплекса условий , каждое из которых в отдельности и все вместе, составляют основу конкурентной устойчивости:

· Факторы производства , необходимые для ведения конкурентной борьбы в данной отрасли.

· Спрос на внутреннем рынке для продукции отрасли.

· Конкурентоспособные отрасли-поставщики или другие сопутствующие отрасли в данном регионе.

· Факторы, мотивирующие формирование эффективных стратегий организации и управления предприятиями, важнейшим из которых является конкуренцияна внутреннем рынке.

Специфика отрасли определяет разную важность этих условий. Оценка наличия условия может быть количественной или качественной. Качественная оценка возможна на основе результатов специализированных опросов руководителей исследуемых предприятий.

2.1 Факторы производства

Качественная оценка наличия и доступности природных, материальных, трудовых, инфраструктурных и прочих факторов производства (доступны/недоступны)

2.2 Спрос на внутреннем рынке

Спрос на внутреннем рынке для продукции отрасли оценивается с помощью количественных и качественных показателей.

В ряду количественных показателей выступают следующие:

· доли продукции отрасли, реализуемой в пределах региона, в пределах федерального, в России, в постсоветских республиках, за рубежом и их динамика в последние 3-5 лет;

· коэффициент межрегиональной товарности (рассчитывается как отношение вывоза из района данной продукции к ее региональному производству);

· доля аналогичной продукции производителей других регионов, реализуемой в исследуемом регионе, в том числе импортной.

Среди качественных показателей необходимо оценить уровень требовательности покупателей региона к ассортименту, новизне и качеству данной продукции (высокий/средний/низкий).

Анализ количественных и качественных показателей интегрируется в сводную оценку внутреннего спроса – “заинтересованный/безразличный”

2.3 Конкурентоспособные отрасли-поставщики или другие сопутствующие отрасли в данном регионе

Оценка данного условия имеет определяющее значение для заключения о наличии кластера и об условиях его конкурентной устойчивости. В анализе используются количественные и качественные показатели.

Количественными показателями выступают доли поставщиков отрасли, расположенных в пределах региона, в пределах федерального округа, в России, в постсоветских республиках, за рубежом и динамика их поставок в последние 3-5 лет.

В ряду качественных необходимы оценки следующих составляющих:

· наличие и степень активности профессиональных некоммерческих организаций в данной отрасли (ассоциаций, союзов);

· наличие и степень активности научно-исследовательских организаций, связанных с данной отраслью;

· наличие и уровень учреждений профессионального образования, связанных с данной отраслью;

· наличие и степень активности некоммерческих организаций, содействующих данной отрасли;

· заинтересованность и степень содействия государственных учреждений предприятиям данной отрасли;

· наличие и степень содействия организаций СМИ данной отрасли.

Анализ количественных и качественных показателей интегрируется в сводную оценку родственных и поддерживающих отраслей – “присутствуют/отсутствуют”

2.4 Факторы, мотивирующие формирование эффективных стратегий

Факторы, мотивирующие формирование эффективных стратегий организации и управления предприятиями, в том числе конкуренция на внутреннем рынке, оцениваются с помощью качественных показателей (присутствуют/отсутствуют). >

Полученные оценки позволяют сформировать шестнадцать первичных групп отраслей, которые в результате укрупненной группировки объединяются в три группы:

· отрасли с высоким потенциалом существования кластера, нуждающиеся в информационной поддержке и минимальном управляющем воздействии;

· отрасли, в которых возможно создание кластеров при целенаправленных длительных управляющих воздействиях;

· отрасли, в которых создание кластеров требует значительных издержек, несопоставимых с ожидаемым эффектом.

Проведение следующего этапа целесообразно для первых двух групп отраслей.

3 Анализ кластеров

Результаты третьего этапа анализа – определения характера управляющих воздействий на конкурентоспособность региона - формируются на основе анализа кластеров предприятий региона. Анализ кластеров может производиться в различных направлениях: институциональная организация кластеров, внутренняя мотивация инициирования и поддержания кластеров, сравнительная конкурентоспособность участников кластера, стратегический потенциал кластеров.

3.1 Институциональная организация кластеров

В ходе кластерного анализа выявляются группы кластеров, характеризующиеся следующими признаками:

· структурированность (наличие организации);

· устойчивость (постоянный состав участников);

· наблюдаемость (для государственной и муниципальной статистики).

Эти признаки позволяют сформировать восемь групп кластеров.

3.2 Внутренняя мотивация инициирования и поддержания кластеров

Кроме того, для формирования кластеров необходимо учесть мотивацию участников. Здесь возможны следующие основания кластеризации (мотивы):

· производство однородной продукции;

· однородность основных покупателей – крупных государственных или полугосударственных структур;

· обеспечение мобильности труда и капитала внутри кластера;

· другие мотивы

3.3 Сравнительная конкурентная сила участников кластера

Фактором, определяющим конкурентную силу кластера, может быть конкурентная сила его отдельных участников. Здесь возможны следующие модели:

· кластер с примерно одинаковой конкурентной силой участников;

· кластер, где конкурентная сила центральных участников значительно превосходит конкурентную силу остальных;

· кластер, в котором конкурентная сила периферийных участников намного превосходит конкурентную силу центральных;

· кластер, состоящий из конкурентно слабых участников.

3.4 Конкурентная сила кластеров

В качестве критериев оценки стратегического потенциала кластеров могут использоваться следующие:

1. темп роста продукции отраслей, в которых заняты центральные предприятия кластера в сравнении с темпом роста экономики в целом (отраслевой рост);

2. темп роста продукции кластера в сравнении с темпом роста отрасли в целом (кластерный рост);

3. доля продукции отраслевого кластера в валовом региональном продукте.

Для расчета необходимы статистические показатели в динамике за 3-5 последних лет:

§ темп роста отрасли: объем произведенной продукции данной отрасли по РФ в натуральном выражении, сопоставимых ценах и фактических ценах ;

§ темп роста экономики в целом: ВВП РФ ;

§ темп роста доли исследуемых предприятий: объем произведенной продукции центральных предприятий кластера в натуральном выражении; сопоставимых ценах и фактических ценах ;

§ доля продукции отраслевого кластера в валовом региональном продукте: объем произведенной продукции предприятий, (потенциально) составляющих кластер в натуральном выражении; сопоставимых ценах и фактических ценах .

4. Сущность и уровни конкурентоспособности страны.

Понятие конкурентоспособности на макроуровне отражает благоприятные позиции национальной экономики в системе международных отношений, главным образом в сфере международной торговли, и одновременно ее способность укреплять эти позиции. Это главный, но не единственный аспект понятия конкурентоспособности национального хозяйства. Страну можно квалифицировать как конкурентоспособную, если она может наращивать темпы экономического роста, увеличивать занятость, реальные доходы граждан.

Под конкурентоспособностью национальной экономики (КНЭ) понимают концентрированное выражение экономических, научно-технических, производственных, организационно-управленческих, маркетинговых и иных возможностей, реализуемых в товарах и услугах, успешно противостоящих конкурирующим с ними зарубежным товарам и услугам как на внутреннем, так и на внешних рынках.

КНЭ - это и конкурентоспособность системы государственного и общественного устройства страны, и политико-правового устройства и регулирования всех сторон жизни общества; это и способность государства обеспечить устойчивое, динамичное развитие национальной экономики, а соответственно и материальное благосостояние членов общества, не уступающее "мировым стандартам".

В соответствии с теоретическими подходами, сформулированными М. Портером в его труде "Международная конкуренция", выделяются четыре особые стадии конкурентоспособности национальной экономики, соответствующие четырем основным движущим силам, или стимулам, определяющим ее развитие в отдельные периоды времени, - это факторы производства, инвестиции, нововведения и богатство. На трех первых стадиях происходит рост конкурентоспособности национальной экономики, что, как правило, сочетается с ростом благосостояния. На четвертой стадии рост постепенно замедляется и в конечном счете наступает спад (см. рис. 1). Выделение данных стадий позволяет показать, хотя и весьма схематично, как развивается экономика, какие специфические проблемы встают перед национальными фирмами на каждом этапе ее развития и каковы основные силы, обеспечивающие рост или застой экономики.



Развитие конкуренции на основе факторов производства

На данной стадии практически все национальные отрасли, успешно действующие на мировом рынке, достигают своих преимуществ в конкурентной борьбе почти исключительно благодаря основным факторам производства: природными ресурсами благоприятным условиям для выращивания урожаев различных сельскохозяйственных культур или избыточной и дешевой полуквалифицированной рабочей силе.

В такой экономике конкуренция между фирмами внутри страны ведется исключительно на основе снижения цен на продукцию в отраслях, где требуется несложная или недорогая и доступная технология.

Экономика на этой стадии весьма чувствительна к мировым экономическим кризисам и изменению валютных курсов, которые приводят к колебаниям спроса и относительных цен. Она также оказывается чрезвычайно уязвимой в случае потери или ослабления имеющихся факторов и быстро меняющегося лидерства отраслей. Обладание большими запасами природных ресурсов может обеспечить высокий доход на душу населения в течение довольно продолжительного времени, однако, как будет показано ниже, это все же не является достаточным основанием для устойчивого роста эффективности экономики.

По существу, ни одна страна не миновала данной стадии развития конкурентоспособности экономики. Она характерна почти для всех развивающихся стран, а также стран с плановой экономикой. То же самое можно сказать о некоторых странах с высоким уровнем благосостояния, обладающих значительными природными богатствами, таких как Канада и Австралия. В то же время немногие страны преодолевают стадию факторов производства.

В экономике, опирающейся на факторы производства, круг отраслей, ориентированных на внутренний рынок, расширяется путем создания отечественных заменителей импортных товаров, что часто становится возможным благодаря мерам по защите внутреннего рынка от иностранных конкурентов. Однако уровень конкурентоспособности отечественных отраслей, производящих товары-заменители, недостаточно высок для выхода на мировой рынок, а при некоторых импортных ограничениях эффективность экономики может неуклонно снижаться.

Развитие конкуренции на основе инвестиций

На данной стадии конкурентное преимущество экономики базируется на готовности и способности национальных фирм к агрессивному инвестированию. Фирмы вкладывают средства в современное, эффективное оборудование и лучшую технологию, которые можно приобрести на мировом рынке. Инвестиции также направляются на покупку лицензий, создание совместных предприятий и другие средства повышения конкурентоспособности более современных и специализированных отраслей и сегментов.

Способность национальной индустрии "воспринять и улучшить зарубежную технологию является решающим условием достижения данной стадии конкурентоспособности.

Страны, их граждане и фирмы - все выступают инвесторами экономики на данной стадии. Рост объема инвестиций приводит к созданию новых передовых факторов (новых наукоемких технологий, материалов с заранее заданными свойствами и т.д.) и развитию современной инфраструктуры. Увеличение численности технически ориентированного персонала и рост квалификации рабочих, все еще получающих относительно низкую заработную плату, дают возможность использовать более сложное оборудование и совершенствовать технологию. В дополнение к уже имеющимся управленческим связям с иностранными фирмами национальные фирмы устанавливают собственные каналы сбыта продукции на внешних рынках, а также прямые контакты с покупателями. Интенсивная внутренняя конкуренция в отраслях, добившихся выхода на мировой рынок, побуждает фирмы наращивать инвестирование с целью модернизации производственных процессов, снижения издержек, улучшения качества продукции и введения нового ассортимента. Существенным условием достижения этой стадии является то, что национальные фирмы легко предпринимают действия, связанные с риском, а также то, что рост числа аутсайдеров вызывает усиление внутренней конкуренции во многих отраслях.

Принципиальным отличием данной стадии от предыдущей является, как следует уже из ее названия, возможность и желание инвестировать в развитие экономики, а эти факторы составляют более устойчивую базу конкурентоспособности.

Лишь немногие развивающиеся страны совершили скачок к этой стадии. В послевоенный период это удалось только Южной Корее. В экономике Тайваня, Сингапура, Гонконга, Испании и в меньшей степени Бразилии присутствуют некоторые признаки достижения стадии инвестиций, однако отсутствуют другие, не менее важные, как то: местные фирмы, успешно конкурирующие на международных рынках; возможности самостоятельно совершенствовать зарубежные технологии на собственных предприятиях; международные каналы сбыта, контролируемые национальными фирмами; некоторые новые прогрессивные факторы производства и др.

Развитие конкуренции на основе нововведений

На данной стадии обеспечение конкурентных преимуществ национальной экономики за счет факторных издержек становится все более и более редким явлением. Теперь не обладание факторами, а, напротив, нехватка их способствует возрастанию конкурентоспособности, стимулируя введение новых техники и технологии, Происходит рост числа и усложнение структуры университетов, научных учреждений и организаций инфраструктуры. Возникают новые механизмы формирования и непрерывного совершенствования факторов производства, все в большей степени ориентированных на потребности конкретных отраслей.

На данной стадии национальные фирмы не только применяют и улучшают заимствованные иностранные технику и технологии, но и создают новые их виды. Номенклатура продукции, производственные процессы, система организации сбыта - все аспекты конкурентной борьбы находятся в постоянном развитии. Благоприятное состояние спроса, налаженная система поставок, специализированные факторы и развитие родственных отраслей позволяют фирмам обеспечить устойчивость процесса нововведений. В этом процессе возникают новые отрасли хозяйства.

Круг сегментов, в которых национальные фирмы успешно конкурируют на мировом рынке, все время расширяется. Ценовая конкуренция продолжает сохраняться, но теперь она основывается не на факторных издержках, а на высокой производительности, достигаемой за счет повышения квалификации персоналами передовой технологии. На данной стадии фирмы разрабатывают глобальные стратегии, создают собственную сеть международных поставок и обслуживания, повышают репутацию своей фирмы за рубежом. Некоторые компании переносят производство за границу. Как правило, это происходит в отраслях, структура которых благоприятна для расширения конкурентных преимуществ, сокращения затрат или увеличения эффективности сбыта в других странах. Кроме того, данная стадия характеризуется внушительным объемом прямых инвестиций в зарубежную экономику.

Конкуренция на основе нововведений может иметь место в странах, находящихся на разных уровнях развития экономики. Первоначально несколько отраслей проявляют инициативу в достижении конкурентных преимуществ более высокого уровня путем внедрения нововведений. Затем этот процесс распространяется на другие отрасли. Развитие вширь создает потенциал для перелива капитала и перекрестного финансирования отраслей, что весьма существенно для стимулирования экономического роста.

Из развитых стран Великобритания достигла стадии нововведений в первой половине XIX века, США, Германия и Швеция - в пределах нескольких десятилетий на рубеже XIX-XX столетий, Италия и Япония достигли этой стадии только в 70-е годы XX столетия.

Конкуренция на основе богатства

Стадия конкуренции на основе богатства, в отличие от трех первых, в конечном счете ведет к спаду производства.

Движущей силой экономики является уже достигнутое изобилие. Главная проблема состоит в том, что экономика, приводимая в движение богатством, созданным раньше, начинает утрачивать способность к упрочению завоеванных позиций и преимуществ. Это происходит главным образом потому, что заинтересованность инвесторов, менеджеров и индивидов смещается в направлении, подрывающем устойчивость процессов инвестирования и нововведений, и, следовательно, экономический рост. Ставятся новые цели (Германия, Швеция), часто весьма похвальные с социальной точки зрения, которые, однако, вытесняют интересы, способствующие прогрессу в экономике.

На данной стадии фирмы начинают уступать свои позиции в международной конкуренции. Это происходит главным образом потому, что они больше внимания уделяют сохранению своих прежних позиций, нежели их усилению; уменьшается заинтересованность компаний в наращивании инвестиций.

Один из симптомов перехода к данной стадии - рост числа слияний и приобретений фирм. Компании, имеющие избыток наличных денег, ищут возможности прибыльного вложения средств, минуя риск основания новых фирм. Рост числа поглощений одних фирм другими может также отражать стремление к устранению соперничества и повышению стабильности. Поглощения создают иллюзию прогресса без создания новых фирм или усиления конкурентоспособности существующих. Часто они еще больше замедляют нововведения.

Явные признаки того, что экономика вошла в стадию богатства, могут долго не проявляться из-за инерции, существующей благодаря лояльности потребителей или сложившимся рыночным позициям. Однако как только несколько ведущих сегментов начинают утрачивать конкурентные преимущества, этот процесс тут же распространяется на другие отрасли. Те отрасли, которые долгое время не обновляли производство, становятся плохими покупателями для своих поставщиков и теряют способность поддерживать, а тем более ускорять нововведения в отраслях, которые они обслуживают.

Как только фирмы теряют конкурентные преимущества высокого порядка, происходит падение национального производства в отраслях, и тогда местные фирмы обращаются к ценовой конкуренции. Снижение темпов роста заработной платы и рабочих мест, растущая безработица еще более снижают заинтересованность в росте эффективности производства, а это ведет к дальнейшему ослаблению рыночных позиций. Начинается падение уровня личного дохода населения по сравнению с другими развитыми странами, что разлагающе действует на качество и разнообразие внутреннего спроса.

В то время как стадия нововведений создает условия для устойчивого роста конкурентоспособности в относительно большом числе отраслей, стадия богатства, напротив, сужает круг отраслей, которые могут поддерживать свои конкурентные преимущества на высоком уровне.

Однако пока страна не достигнет определенного уровня дохода и накоплений, главная опасность, стоящая перед ней, - не переход в стадию богатства, а постепенное откатывание назад. Угасание конкуренции, запаздывание с созданием новых факторов, падение мотивации и ухудшение качества спроса - все эти явления ведут к снижению скорости модернизации и обновления. Характерным примером страны, стоящей перед лицом такой опасности, является современная Дания. Как только теряются позиции в передовых " отраслях и сегментах, неизбежно следует понижение заработной платы и уровня жизни.

5. Алгоритм оценки конкурентоспособности страны

Проблемой оценки конкурентоспособности национальной экономики западных стран занимаются многие научно-исследовательские организации - как региональные (например, "Европейский форум по проблемам управления" с центром в Женеве), так и международные (например, Всемирный экономический форум со штаб-квартирой в Женеве, Международный институт менеджмента и развития в Лозанне). При этом понятие "конкурентоспособность" определяется ими в целом как реальная и потенциальная возможность фирм в существующих для них условиях проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары их конкурентов". Для определения конкурентоспособности используются более 300 показателей и свыше 100 оценок международных экспертов-экономистов.

Данные анализа группируются в 10 факторов, а именно:

1) экономический потенциал и темпы роста экономики;

2) эффективность промышленного производства;

3) уровень развития науки и техники, темпы освоения научно-технических достижений;

4) участие в международном разделении труда;

5) динамичность и емкость внутреннего рынка;

6) гибкость финансовой системы;

7) воздействие государственного регулирования экономики;

8) уровень квалификации трудовых ресурсов;

9) обеспеченность трудовыми ресурсами;

10) социально-экономическая и внутриполитическая ситуация.

Принято различать конкурентоспособность на микроуровне (или конкурентоспособность фирм) и на макроуровне (или конкурентоспособность стран и регионов). При этом конкурентоспособность на макроуровне может рассматриваться в узком смысле , затрагивая соотношение цен на товары между различными странами, и в широком смысле и включать в себя множество факторов, в той или иной степени влияющих на динамику макроэкономических показателей страны.

В число факторов, определяющих макро-конкурентоспособность в широком смысле , входят производительность и уровень инновационности национальной экономики, которые в свою очередь зависят от объемов капитальных вложений, качества человеческого капитала, институциональной среды и политики государства. Это так называемые структурные факторы конкурентоспособности. Предполагается, что эти факторы определяют то, насколько успешно страна конкурирует на мировом рынке с остальными странами за долю рынка или объемы привлекаемого капитала.

В своем ежегодном докладе “Global Competitiveness Report” Всемирный экономический форум представляет два основных сводных показателя конкурентоспособности: Growth

Competitiveness Index (GCI - Индекс конкурентоспособности роста) и Business Competitiveness Index (BCI - Индекс конкурентоспособности бизнеса). Первый оценивает глобальную конкурентоспособность стран и основывается на наиболее важных для экономического роста макроэкономических показателях. По мнению авторов данного индекса, он дает представление о возможностях экономического роста стран в среднесрочной перспективе. Второй индекс основан на теории конкурентных преимуществ М.Портера и оценивает конкурентоспособность стран на микроуровне. Он включает в анализ влияние таких факторов, как производительность компаний, увеличение их операционной эффективности, а также качество бизнес-среды, которая определяет то, каким образом компании конкурируют между собой, какие стратегии для них оказываются наиболее выгодными. Таким образом, индекс конкурентоспособности бизнеса позволяет измерить «набор институциональных факторов, рыночных структур и экономических политик, поддерживающих высокий текущий уровень благосостояния».

Информационной базой для расчетов двух индексов служат статистические данные и результаты опросов топ-менеджеров компаний, проводимых форумом в рамках программы Опроса менеджеров (Executive Opinion Survey). Основным средством обобщенной оценки конкурентоспособности стран является Индекс глобальной конкурентоспособности (GCI), созданный для Всемирного экономического форума профессором Колумбийского университета Ксавье Сала-и-Мартином (Xavier Sala-i-Martin, Columbia University) и впервые опубликованный в 2004 году. Как уверяют представители ВЭФ, GCI постоянно совершенствуется на основании тестирования и консультаций с ведущими экспертами. GCI составлен из 12 слагаемых конкурентоспособности, которые детально характеризуют конкурентоспособность стран мира, находящихся на разных уровнях экономического развития. Этими слагаемыми являются: «Качество институтов», «Инфраструктура», «Макроэкономическая стабильность», «Здоровье и начальное образование», «Высшее образование и профессиональная подготовка», «Эффективность рынка товаров и услуг», «Эффективность рынка труда», «Развитость финансового рынка», «Технологический уровень», «Размер внутреннего рынка», «Конкурентоспособность компаний» и «Инновационный потенциал».

Рейтинги конкурентоспособности основаны на комбинации общедоступных статистических данных и результатов опроса руководителей компаний - обширного ежегодного исследования, которое проводится Всемирным экономическим форумом совместно с сетью партнерских организаций - ведущих исследовательских институтов и компаний в странах, анализируемых в отчете. В 2013 году более 14 000 лидеров бизнеса были опрошены в 148 государствах. Анкета составлена так, чтобы охватить широкий круг факторов, влияющих на бизнес-климат. В отчет также включен подробный обзор сильных и слабых сторон конкурентоспособности стран, что делает возможным определение приоритетных областей для формулирования политики экономического развития и ключевых реформ.

Рейтинг глобальной конкурентоспособности 2013–2014, который опубликован аналитической группой Всемирного экономического форума (ВЭФ), возглавила Швейцария, которая занимает первое место рейтинге уже пятый год подряд. Второе и третье места занимают Сингапур и Финляндия, соответственно. Страны Северной и Западной Европы продолжают доминировать в первой десятке списка: верхние строчки занимают Германия (4 место), Швейцария (6). На пятом месте США. Далее идут Гонконг (7 место), Нидерланды (8 место), Япония (9 место), Великобритания (10 место)

Крупные развивающиеся рыночные экономики страны БРИК демонстрируют различные показатели. Китай (29 место), он продолжает лидировать в группе. Бразилия (56 место) и Индия (60) в этом году переместилась в рейтинге вниз, а Россия (64) несколько улучшила свои позиции.

Россия в этом году поднялась на 3 позиции и заняла 64 место. Соседями России в списке на этот раз оказались Венгрия (63 место) и Шри-Ланка (65). Среди стран бывшего СССР Россия пропустила вперед Эстонию (33 место), Азербайджан (39), Литву (48), Казахстан (50) и Латвию (52). Остальные государства постсоветского пространства расположились ниже: Украина (73 место), Грузия (72), Армения (79), Украина (84), Молдова (89). Беларусь в рейтинге ВЭФ отсутствует.

Ведущий в Европе Институт менеджмента (Institute of Management Development, IMD), базирующийся в Лозанне (Швейцария), опубликовал результаты глобального исследования конкурентоспособности стран мира 2012 года

Под конкурентоспособностью страны Институт менеджмента понимает способность национальной экономики создавать и поддерживать среду, в которой возникает конкурентоспособный бизнес. The IMD World Competitiveness Yearbook - ежегодное аналитическое исследование конкурентоспособности, которое Институт проводит с 1989 года в содружестве с исследовательскими организациями во всем мире. До 1996 года Институт готовил отчеты о конкурентоспособности экономик совместно с аналитической группой Всемирного экономического форума (ВЭФ), а с 1996 года эти две организации выпускают два разных исследования. ВЭФ готовит ежегодный доклад и сопровождающий его рейтинг глобальной конкурентоспособности (The Global Competitiveness Index), который базируется на комбинации статистических данных и результатов международного опроса руководителей компаний по всему миру.

На сегодняшний день The IMD World Competitiveness Yearbook - одно из наиболее полных исследований по проблемам конкурентоспособности государств и регионов, которое в ряде стран используется для формирования государственной политики в области конкурентоспособности национальной экономики, а также стратегических бизнес-решений в крупных компаниях. Каждое государство в рейтинге оценивается на основе анализа 333 критерия по четырем основным показателям: состояние экономики, эффективность правительства, состояние деловой среды и состояние инфраструктуры. Каждый показатель имеет равный вес и включает в себя пять факторов. Таким образом, совокупный рейтинг конкурентоспособности основан на 20 различных индикаторах из четырех ключевых аспектов экономической жизни страны. При расчете используются данные международных организаций и партнерских институтов по всему миру. Бизнес-климат в исследуемых странах оценивается на основе мнения аналитиков, опросов руководителей крупных корпораций и специалистов. Рейтингование осуществляется на основе обратного соотношения: две трети - статистические данные и одна треть - экспертных оценок.

В этом году мировым лидером по конкурентоспособности стали Соединенные Штаты. Далее идут Швейцария и Гонконг - на втором и третьем местах соответственно. В первую десятку самых конкурентоспособных экономик также вошли: Швеция, Сингапур, Норвегия, Канада, Объединенные Арабские Эмираты, Германия и Катар.

В этом году Россия улучшила свой показатель в глобальном рейтинге на шесть позиций, переместившись на 42 место из 60 возможных - между Литвой и Перу (в 2012 году Россия занимала 48 место среди 59 стран). Подняться на шесть ступеней в рейтинге Россия смогла за счет снижения показателей ряда стран еврозоны и улучшения макроэкономических показателей. Среди участников рейтинга по этому параметру у страны зафиксирован самый быстрый рост - на 11 позиций. Положение России по остальным критериям по сравнению с прошлым годом практически не изменилось. Среди главных позитивных факторов конкурентоспособности России исследователи отмечают высокий уровень образования и занятости, квалификацию рабочей силы и общую устойчивость экономики. Среди главных негативных факторов названы низкий уровень диверсификации экономики, низкий уровень производительности, низкая восприимчивость к инновациям, а также низкая эффективность государственного управления, в частности по таким показателям, как простота ведения бизнеса, открытость рынка, налоговая нагрузка, защита прав частной собственности, административные барьеры и коррупция.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, -- излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Большинство российских компаний (первая модель), и бывших государственных предприятий (третья модель) независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же "активно опускаются" и некоторые компании из числа филиалов зарубежных фирм (вторая модель). Часть наших предприятий, применяющих "отверточную технологию" или совместно сбывающих готовые изделия, -- еще один пример предприятий второй модели, находящихся на первом уровне конкурентоспособности.

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

• · понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;
• · слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить -- тем лучше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;
• · чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.
• · недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;
• · непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом. Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприятий (не забывая при этом стенать о недоборе налогов, как если бы кандидаты в банкроты могли бы наполнить федеральный и местный бюджеты). Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпретации многих менеджеров таких компаний бизнес -- это, прежде всего, умение урвать как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

Некоторые предприятия в РФ уже достигли второго уровня конкурентоспособности. Например, Новомосковскбытхим, на 90% с лишним принадлежащий американской компании "Проктер энд Гембл", пытающийся выпускать продукцию и следить за переменами в нуждах и запросах потребителей не хуже, чем это обстоит в ведущих зарубежных компаниях, представленных сегодня на пашем рынке.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

• · превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;
• · стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;
• · более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;
• · изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;
• · ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос" если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

• · в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
• · такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;
• · производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
• · в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период -- подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;
• · любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно. Так, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не означает, что она получит сравнительные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления.

Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников.

Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

Конкурентоспособность - это способность определённого объекта или субъекта отвечать запросам заинтересованных лиц в сравнении с другими аналогичными субъектами и/или объектами. Объектами могут быть товары, предприятия, отрасли, регионы (страны, области, районы). Субъектами могут выступать потребители, производители, государство, инвесторы.

Конкурентоспособность можно определить, только сравнивая объекты или субъекты с другими между собой.

Конкурентоспособность товара - это комплекс потребительских и стоимостных характеристик товара, которые определяют его успех на рынке. Одной из составляющих конкурентоспособности является качество продукции (услуги). Качество продукции - это определенная совокупность свойств товара, способная в той или иной мере удовлетворять требуемым потребностям при их использовании по назначению, включая утилизацию или уничтожение. Производственная деятельность любого предприятия в современных условиях зависит от того, насколько успешно решаются проблемы, связанные с конкурентоспособностью выпускаемой продукции. Только решив эту проблему, предприятие может эффективно функционировать и развиваться в рыночной среде. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы. Успешная работа предприятий в условиях конкуренции зависит от системы взаимосвязей внешнего и внутреннего характера. Наибольшее воздействие на конкурентоспособность предприятий оказывают, по мнению многих ученых, интегральные факторы и, прежде всего, инвестиционные, инновационные и финансовые. Основными требованиями для достижения конкурентоспособного производства являются: использование прогрессивной технологии, современных методов менеджмента, своевременное обновление фондов, обеспечение гибкости производства, пропорциональности, непрерывности и ритмичности процессов. Составляющие конкурентоспособности товара Сущность, индикаторы и факторы конкурентоспособности товара Борьба за потребителя - это, прежде всего, борьба за сферу влияния на рынке, а она в свою очередь зависит от низкой цены и качества производственной продукции, то есть потребительной стоимости. В ходе конкуренции устанавливается общественная необходимость в данной продукции, дается оценка с определением уровня цен. Прочность положения предприятия на рынке определяется конкурентоспособностью производимых ею продуктов и возможностями вести конкурентную борьбу. Конкурентоспособность отражает качественную сторону предлагаемой продукции. Конкурентоспособным является тот товар, комплекс потребительских и стоимостных свойств которого обеспечивает ему коммерческий успех на рынке. Конкурентоспособный товар - это товар, выгодно отличающийся от аналогов-конкурентов по системе качественных и социально-экономических признаков. Индикаторами конкурентоспособности товара являются : Конкурентоспособность означает высокое качество товаров при поддержании высокой заработной платы и жизненных стандартов. Важнейшим фактором, обеспечивающим конкурентоспособность, является повышение темпов производительности труда. Параметры качества, как правило, определяются исходя из интересов производителя, а параметры конкурентоспособности - из интересов потребителя. Уровень качества и технический уровень продукции задаются техническим уровнем современного производства, а для оценки конкурентоспособности необходимо сопоставить его с уровнем развития потребностей. Для каждого товара необходимо оценить его уровень конкурентоспособности для того, чтобы в дальнейшем провести анализ и выработать успешную товарную политику. Оценка конкурентоспособности состоит из следующих этапов : Анализа рынка и выбора наиболее конкурентоспособного товара; Определения сравнительных параметров образцов товара; Расчета интегрального показателя конкурентоспособности оцениваемого товара. Конкурентоспособность товара определяет во многом конкурентоспособность и самого предприятия, его финансово-экономическое состояние и репутацию. Конкурентной устойчивости предприятия способствует соответствие управления предприятием и его технологического уклада. Чем больше разрыв между организацией управления предприятием и техническим уровнем производства, тем быстрее оно теряет свою конкурентоспособность. Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг - обобщающий показатель жизнестойкости предприятия. Однако производство конкурентоспособной продукции может быть ресурсоемким и высокозатратным, что в условиях рынка неизбежно приведет к снижению эффективности, уменьшению прибыли, ухудшению финансового положения предприятия. В этом случае требуется дополнительное финансирование, что в результате понижает конкурентоспособность производителя. Применение интенсивных технологий, высокий уровень механизации - это необходимые условия для получения дохода от произведенной продукции. Для того чтобы производить товар на уровне мировых стандартов, необходимы новые технологии и современное оборудование. Это требует значительных инвестиций, способных обеспечить не только высокое качество российских товаров, но и создать новые рабочие места. Вторую группу факторов составляют показатели качества товара, определяемые действующими стандартами, нормами, рекомендациями. К третьей группе факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности, относят экономические показатели, формирующие себестоимость и цену товара. Обеспечение конкурентоспособности предприятия достигается благодаря соблюдению основополагающих принципов рыночной системы и разумного использования факторов, воздействующих на эффективность и конкурентоспособность производства. К основным принципам конкурентоспособности предприятия относятся: Процесс формирования конкурентоспособности представляет собой совокупность организационно-экономических мер по приведению производственных программ выпуска продукции определенного объема, ассортимента и качества в соответствие с имеющимся производственным потенциалом. Одним из главных факторов формирования конкурентоспособности является максимальное использование конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества В теории существуют два основных типа конкурентных преимуществ товаропроизводителя. Суть первого - более низкие издержки на производство за счет концентрации и лучшей технологии производства, а значит, возможности продавать по ценам более низким, чем конкуренты. Второй тип конкурентоспособности основывается на удовлетворении особых потребностей покупателя, его запросов за премиальную цену. Конкурентоспособность выступает как часть воспроизводственного процесса относительно способов и методов хозяйствования на рынке товаров и услуг и оценивается массой прибыли в соотношении с потребленными и используемыми ресурсами. Также существует пять факторов, выделенных М. Портером, определяющих конкурентоспособность. Кроме того, М. Портер выделяет пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество: Конкурентоспособность предприятия является относительной характеристикой, выражающей отличия развития данного предприятия от развития конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции. Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества предприятиям, это: Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела. Близость предприятия к клиенту. Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии. Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать. Демонстрация важности общих для предприятия ценностей. Умение твердо стоять на своем. Простота организации, минимум уровней управления и служебного Место конкурентоспособности товара в управлении предприятием Управление конкурентоспособностью товара Конкурентоспособность товара является решающим фактором его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Значимая составная часть конкурентоспособности товара - это уровень затрат потребителя за время эксплуатации. Другими словами, конкурентоспособность - это комплекс потребительских и стоимостных характеристик товара, которые и определяют его успех на рынке . Постольку поскольку за товарами всегда стоят их изготовители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности соответствующих предприятий и стран, в которых они расположены. Любой товар, находясь на рынке, фактически проходит проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: каждый покупатель приобретает тот товар, который максимально удовлетворяет его личные потребности, а вся совокупность покупателей тот товар, который наиболее полно соответствует общественным потребностям, нежели конкурирующие с ним товары. В связи с этим конкурентоспособность товара определяется, только в сравнении товаров конкурентов друг с другом. Иначе говоря, конкурентоспособность есть понятие относительное, привязанное к конкретному рынку и времени продажи. У всех покупателей имеются свои индивидуальные критерии оценки удовлетворения собственных потребностей, поэтому конкурентоспособность приобретает еще и индивидуальный оттенок . Конкурентоспособность может быть определена только свойствами, представляющими заметный интерес для потребителей. Все характеристики товара, которые выходят за рамки этих интересов, не рассматриваются при оценке конкурентоспособности, поскольку не имеют к ней отношения. Превышение норм, стандартов и правил (при условии, что оно не вызвано предстоящим повышением государственных и иных требований) не только не улучшает конкурентоспособность изделия, но, напротив, нередко снижает ее, так как ведет к росту цен, не увеличивая при этом потребительской ценности, в силу чего представляется покупателям бесполезными. Изучение конкурентоспособности товара необходимо вести непрерывно, в тесной связи с фазами его жизненного цикла. Это вызвано необходимостью своевременного улавливания момента начала снижения показателей конкурентоспособности товара и возможностью принятия соответствующих решений (например, снять с производства, модернизировать товар и тому подобное). При этом, исходят из того, что выпуск нового товара, до того как старый исчерпает возможности поддержания конкурентоспособности, как правило, экономически нецелесообразен. Вместе с тем любой товар после выхода на рынок начинает постепенно расходовать свой потенциал конкурентоспособности. Этот процесс возможно замедлить и временно задержать, но остановить невозможно. Поэтому новый товар проектируется по графику, обеспечивающему выход на рынок к моменту значительной потери конкурентоспособности прежним товаром. Конкурентные маркетинговые стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Смысл конкурентных стратегий состоит в способности предприятия удержать определенную долю рынка (или рыночного сегмента) или увеличить ее. Конкурентного преимущества достигается предприятием решением следующих вопросов : Какими путями может быть получено конкурентное преимущество? Каким образом определяются маркетинговые возможности по достижению конкурентного преимущества? Какие возможны варианты стратегий для достижения конкурентного преимущества? Как образом производить оценку ответных действий со стороны конкурентов? Для решения этих задач и управления конкурентным положением организации могут использовать следующие модели: Общая конкурентная матрица; Модель конкурентных сил; Матрица конкурентных преимуществ; Модель реакции конкурентов. Пути обеспечения конкурентного преимущества продукции Основываясь на общей конкурентной матрице М.Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке обеспечивается тремя основными путями : 1). Продуктовое лидерство - основано на принципе дифференциации товаров. В этом случае основное внимание направлено на: совершенствование товаров, придание им большей потребительской полезности, развитие марочной продукции, дизайн, сервисное и гарантийное обслуживание, формирование привлекательного имиджа и др. При повышении ценности товара в глазах потребителя, он готов заплатить за нужный товар более высокую цену. Вместе с тем, повышение цены, которое является приемлемым для покупателя, должно быть больше повышения издержек предприятия на производство и поддержание элемента дифференциации. Сочетание - высокая полезность и высокая цена - формирует «рыночную силу» товара. Рыночная сила защищает предприятие-производитель от конкуренции, обеспечивает предприятию стабильность положения на рынке. Управление маркетингом тогда направлено на то, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролировать их «ценности», а также срок жизни элементов дифференциации, соответствующих данной ценности. 2) Ценовое лидерство . Этот путь обеспечивается возможностями предприятия к снижению затрат на производство продукции. Здесь главная роль отводится производству. Пристальное внимание направляется на: стабильность инвестиций, стандартизацию товаров, управление издержками, внедрение рациональных технологий, контроль расходов и тому подобное. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе опыта». Закон опыта гласит: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции». 3) Лидерство в нише проявляется в фокусировании продуктового или ценового преимущества на определенном сегменте рынка . Более того, этот специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Подобное лидерство, как правило, используют предприятия малого бизнеса. Лидерство в нише может быть применено и крупными организациями, чтобы выделить узкую группу потребителей (профессионалы, люди с определенным уровнем дохода и тому подобное). Тип стратегии напрямую зависит от положения, занимаемого предприятием на рынке, и от характера его действий. Согласно предложенной Ф. Котлером классификации, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые нападают, подражают или избегают его. Предприятие-лидер располагает значительными стратегическими возможностями. Преследователь лидера рынка - это предприятие, которое не занимает в настоящее время доминирующее положение, но желает атаковать лидера. Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают упреждающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ (см. таблицу). Стратегия Характеристика «Захват рынка» Подразумевает расширение спроса на продукцию путем использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др. «Защита рынка» Воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др. «Блокировка рынка» Не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и так далее «Перехват» Реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности. «Атака в лоб» («фронтальная атака») Использование преследователем достигнутого над лидером превосходства для установления конкурентного преимущества «Прорыв» («фланговая атака») Использование какой-либо одной слабой стороны лидера «Окружение» Постепенное накопление преимуществ перед лидером путем определения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон. «Следование по курсу» Минимизация риска ответных действий лидера, например в ценовой политике. «Сосредоточение сил на выгодных участках» Выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов. «Обход» Избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и тому подобное. «Сохранение позиций» Поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус-кво). Теперь обратимся к управлению ценообразованием. Конкурентное ценообразование направлено на сохранение ценового лидерства на рынке. Здесь существуют следующие методы : «Ценовая война»; «Цена снятия сливок»; «Цена проникновения»; «Цена по кривой освоения». Ценовые войны применяются, как правило, на рынке монополистической конкуренции. При установке цены выше, чем у конкурентов, привлекается незначительное число покупателей. Если же цена ниже конкурентов, то конкуренты ответят тем же. Желание привлечь потребителей низкими ценами со временем приводит к низким прибылям. Цена снятия сливок (или престижные цены) устанавливается на новые, модные, престижные товары. Расчет направлен на те сегменты рынка, где покупатели начнут их приобретать, невзирая на высокий уровень цен. По мере предложения конкурентами таких же товаров, данный сегмент будет насыщаться. Тогда предприятие сможет перейти на новый сегмент или новый уровень «снятия сливок». Задача состоит в опережение конкурентов и сохранения за собой лидерства на определенном участке рынка. Стратегия «снятия сливок» рассматривается и как осторожная финансовая и маркетинговая проблема одновременно. Главное достоинство этой стратегии состоит в том, что она оставляет возможность последующей перестройки цен с учетом эволюции рынка и конкуренции. С маркетинговой точки зрения снижать цену всегда легче, чем повышать. С финансовой стороны она позволяет быстро высвободить ресурсы для использования в других проектах. Цена проникновения предполагает установление более низких начальных цен относительно цен конкурентов. Цены проникновения должны создавать барьер для конкурентов по производству аналогичной продукции. Политика низких цен в большей мере преследует цель получения долговременных прибылей (по сравнению с «быстрыми» прибылями высоких цен). Цена по кривой освоения представляет собой компромиссный вариант между ценой снятия сливок и проникновения. Данный подход предполагает быстрый переход от высоких цен к более низким для привлечения широких слоев покупателей и противодействия конкурентам. Оценка конкурентоспособности товара Методы оценки конкурентоспособности продукции Оценка конкурентоспособной продукции отражает соответствующие функциональные задачи: изучение конъюнктуры (спрос, предложение, цены, емкость рынка, каналы сбыта), определение набора потребительских и экономических показателей конкурентоспособности (натуральные, стоимостные, относительные), выбор базы для сравнения конкурентов (анализ показателей конкурентоспособности, выбор объекта в качестве базы для сравнения, расчет интегрального показателя конкурентоспособности). Оценка конкурентоспособности товара производится путем сопоставления параметров анализируемого товара с параметрами базы сравнения, поскольку, как было сказано выше, конкурентоспособность понятие относительное. За базу сравнения может быть принята потребность покупателей или образец. Образцом, как правило, является аналогичный товар, который имеет максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта. В случае, когда за базу сравнения принимают потребность, расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле: В случае принятия за базу сравнения образца, в знаменателе дроби проставляется величина i-го параметра для товара, принятого за образец. В случае, когда параметры товара не имеют физической меры, для оценки их характеристик применяют методы балльных оценок. Описанный выше метод (дифференциальный) позволяет только констатировать факт необходимости повышения или снижения параметров товара для повышения конкурентоспособности, но не отражает влияние каждого параметра при выборе товара потребителем. На применении групповых, обобщенных и интегральных показателях основывается комплексный метод. При этом расчет группового показателя по техническим параметрам производится по формуле: I mn - групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам; g i - единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру; L i - весомость i-го параметра в общем наборе технических параметров, характеризующих потребность; n - число параметров, участвующих в оценке. Расчет группового показателя по экономическим параметрам производится по формуле: Где З, З 0 - полные затраты потребителя соответственно по оцениваемой продукции и образцу. Полные затраты потребителя включают единовременные затраты на приобретение товара (З е) и средние суммарные затраты на эксплуатацию товара: Т - срок службы; i - год по порядку. Смешанный метод позволяет выразить способность товара конкурировать в определенных условиях рынка через комплексный количественный показатель - коэффициент конкурентоспособности: i = 1…n - число параметров продукции, участвующих в оценке; j = 1…n - виды продукции; L i - коэффициент важности (значимости) по сравнению с остальными существенными параметрами продукции; P ij - конкурентоспособное значение i -го параметра для j -ой продукции; P in - желаемое значение i -го параметра, которое позволяет полностью удовлетворить потребность показателя; ẞ i = +1 P ij способствует росту конкурентоспособности продукции (например, надежности, производительности изделия и так далее); ẞ i = -1 , если увеличение значения параметра P ij приводит к снижению конкурентоспособности продукции (например, вес, габарит, цена и другое). Таким образом, при помощи цифр можно дать характеристику конкурентоспособности одного товара по отношению к другим. Сопоставление товаров ведется при помощи таблицы сравнения параметров. По результатам сравнения одним из трех описанных методов можно дать одно из следующих заключений: Вывод о конкурентоспособности дополняется заключениями о преимуществе и недостатке оцениваемого товара по сравнению с аналогичными, а также предложениями мер, необходимых для принятия с целью улучшения положения товара на рынке. По результатам оценки конкурентоспособности товара можно принять следующие решения: изменить состав и структуру применяемых материалов, комплектующих изделий или конструкции товара; изменить порядок проектирования товара; изменить технологию изготовления товара, методы испытания, систему контроля качества изготовления, хранение, упаковку, транспортировку, монтаж; изменить цены на товар, цены на услуги, на обслуживание и ремонту, цены на запасные части; изменить порядок реализации товара на рынке; изменить структуру и размер инвестиций в разработку, производство и сбыт товаров; изменить структуру и объемы поставок при производстве товара, цены на комплектующие изделия и состав выбранных поставщиков; изменить систему стимулирования поставщиков; изменить структуру импорта и видов импортируемых товаров. Основой оценка конкурентоспособности является сравнение характеристик анализируемых товаров с конкретной потребностью и выявлении их соответствия друг другу. Для объективной оценки необходимо использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар на рынке. Следовательно, необходимо решить задачу определения номенклатуры параметров, подлежащих анализу и значимых с точки зрения потребителей. Параметры оценки конкурентоспособности товара Номенклатура параметров, которая используется при оценке конкурентоспособности товара, состоит из двух обобщающих групп: К техническим параметрам относят параметры потребности, характеризующие содержание этой потребности и условия ее удовлетворения (см. рисунок ниже). Краткая охарактеризация параметров: 1) Параметры назначения характеризуют область применения товара и функции, которые он предназначен выполнять. По этим параметрам судят о содержании полезного эффекта, достигаемого с помощью применения данного товара в конкретных условиях потребления. Параметры назначения в свою очередь делятся на: классификационные параметры, которые характеризуют принадлежность товара к определенному классу. Эти параметры используются для оценки только на этапе выбора области применения товаров-конкурентов; параметры технической эффективности, которые характеризуют прогрессивность технических решений, используемых при разработке и изготовлении продукции; конструктивные параметры, которые характеризуют основные проектно-конструкторские решения, использованные при разработке и производстве товара. 2) Эргономические параметры характеризуют товар с точки зрения его соответствия свойствам человеческого организма при выполнении трудовых операций или потреблении; 3) Эстетические параметры характеризуют информационную выразительность (рациональная форма, целостная композиция, совершенство производственного исполнения, стабильность товарного вида). Эстетические параметры моделируют внешнее восприятие продукции и отражают ее внешние свойства, являющиеся для потребителей наиболее важными; 4) Нормативные параметры характеризуют свойства товара, регламентирующиеся обязательными нормами, стандартами и законодательством. К группе экономических параметров относятся полные затраты потребителя (цена потребления) по приобретению и потреблению продукции, а также условия ее приобретения и использования на конкретном рынке. Полные затраты потребителя в общем случае состоят из единовременных и текущих затрат. Окончательное решение по выбору номенклатуры параметров, для оценки конкурентоспособности, принимается экспертной комиссией с учетом конкретных условий использования этой продукции и целей оценки. Схема изучения конкурентоспособности представлена ниже.




Facebook
Twitter
Вконтакте
Google+
Открытие бизнеса