Красностанова Мария Вячеславовна Осетрова Наталья Владимировна Самара Николай Владимирович Assessment center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. Что такое критический инцидент? Технологии обратной связи на игровых

Метод критических инцидентов.

Выявление критического инцидента - это метод, предназначенный для иден-

тификации процесса, подпроцесса или проблемной области, которые стоит со-

вершенствовать. Метод разработан Лолором в 1985 году . Это вполне откры-

тый и короткий путь получения информации о проблемах организации. Как предварительное условие, предполагается, что все участники абсолютно свободны

в изложении своих взглядов. Любая цензура или сокрытие информации из бояз-

ни, что она окажется слишком честной, решительно отвергается.

Метод включает три этапа:

1). Выбираются участники проведения анализа. Если цель заключается в при-

нятии решения о совершенствовании всего процесса целиком, то естественно

включить представителей различных областей в организации. Если же це-

лью является более точное определение направленности действий в рамках

уже определенного бизнес-процесса, то лучше выбрать людей, вовлеченных в

этот процесс.

2). Затем участникам обсуждения предлагается ответить на вопросы типа:

С каким инцидентом на прошлой неделе было труднее всего справиться?

Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потреб-

ностей потребителя?

Какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения

дополнительных ресурсов или прямых расходов?

На этом этапе использования метода важно выделить так называемые кри-

тические инциденты, которые тем или иным способом создают проблемы

для отдельных сотрудников, для всей организации и для других заинтересо-

ванных сторон. Период, к которому относится вопрос, может варьироваться

от нескольких дней до нескольких месяцев. Не рекомендуется, однако, вы-

бирать слишком долгий период, так как в этом случае может оказаться зат-

руднительным выделить самый актуальный критический инцидент, потому

что для большого периода времени таких инцидентов могло быть много.

3). Собранные ответы сортируются и определяется, какой из различных инци-

дентов упоминался чаще других. Для выделения критического инцидента

удобно использовать графическое представление полученных результатов. Тот

инцидент, который встретился чаще других, и будет критическим. Он - яв-

ный кандидат на профилактику. Однако бороться нужно не столько с самим

инцидентом и его симптомом, сколько с причинами, его породившими.

Пример.

Большая корпорация, имевшая в штате 15 телефонисток, приступила

к проекту улучшения телефонного обслуживания потребителей при от-

ветах на звонки. Было решено воспользоваться методом выявления кри-

тического инцидента.

Всем телефонисткам было предложено описать те инциденты, имев-

шие место за последний месяц, которые поставили их в крайне за-труднительное положение. Результаты опроса были рассортированы по частоте

повторения инцидентов. Они представлены на рис. 7.1 в виде диаграммы. Из ри-

сунка видно, что критическими инцидентами были: 1) невозможность дозвониться до

человека, которому следовало бы отвечать на звонок, 2) незнание, кто именно дол-

жен отвечать. На основании результатов исследования были предприняты усилия

по созданию системы отслеживания перемещений каждого сотрудника, а также бы-

ла разработана инструкция о том, кто из сотрудников и на какой запрос должен

отвечать. Контрольный листок - это бланк-формуляр или специальная форма, предназ-

наченная для регистрации данных, Ролстадос (1995) . Одно из основных при-

ложений контрольного листка заключается в том, чтобы фиксировать, как часто

встречаются различные проблемы или инциденты. Это дает важную информа-

цию о проблемных областях или возможных причинах ошибок. Использование

контрольных листков создает хорошую основу для принятия решений о том, где

следует сконцентрировать усилия при проведении совершенствования.

Заполнение контрольного листка обычно идет в несколько этапов:

1) Достижение соглашения о том, какие события надо записывать. Все это надо

точно определить, чтобы не было сомнений в том, имело ли место событие

на самом деле. Желательно также включить в контрольный листок позицию

«Прочее», чтобы зарегистрировать инциденты, которые трудно отнести в

2) Определение периода регистрации данных и его удобного деления на интер-

3) Разработка формы (бланка) контрольного листка, используемого для регис-

трации. 4) Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени.

Предварительно следует убедиться в том, что все принимающие участие в

сборе данных одинаково понимают суть происходящего. Тогда собранные

разными людьми данные будут состоятельными.

5) По окончании сбора данных производится их анализ для выявления собы-

тий, имеющих наивысшую частоту проявления. Это позволит определить

приоритеты проблемных областей в рамках заданного бизнес-процесса для

обеспечения акцентов в работе по совершенствованию. Удобное вспомога-

тельное средство для проведения такого анализа - диаграмма ПаретоДиаграмма Парето

Построение этой схемы основано на так называемом принципе Парето, сфор-

мулированном итальянским математиком Вильфредо Парето в 1800-х годах. Под-

робности данной схемы можно найти также в книге Ролстадоса . Парето был

озабочен распределением богатств в обществе и считал, что 20% населения вла-

деют 80% всех богатств. В переводе на современный язык систем качества этот

принцип заключается в том, что часто примерно 80% всех возможных проявлений

обусловлены примерно 20% всех возможных причин. Разумный подход в этом

случае - начать работу по совершенствованию с атаки именно на эти 20% при-

чин, которые обычно называют «жизненно важным меньшинством». Это совсем

не означает, что можно игнорировать оставшиеся 80% причин: в надлежащий

момент времени этими причинами, которые называют «этим важным большин-

ством», также следует заняться. Принцип Парето определяет приоритеты про-

блем, за решение которых следует браться.

Диаграмма Парето сама по себе представляет графическую интерпретацию в

виде скошенного распределения так называемого правила «80/20». Это причины,

рассортированные по степени важности, по частоте возникновения, по затратам,

по уровню показателей и т.д. При упорядочивании причин на диаграмме Парето

самые важные из них относят к левому краю схемы, так, чтобы это «жизненно

важное меньшинство» было легко идентифицировать. Для повышения информа-

тивности диаграммы Парето обычно на нее наносят и кривую накопленных час-

тот. Пример построения диаграммы представлен на рис. 7.4.

При работе с диаграммой Парето выполняют следующие действия:

1). Определите главную проблему события и ее различные потенциальные при-

чины. С учетом допущений, принятых в настоящей книге, будем считать,

что уже выбран конкретный процесс, который желательно улучшить. Таким

образом, цель построения диаграммы Парето заключается в идентификации

основных причин низкого уровня показателей.

2). Определите, какой количественный показатель будет использоваться при

сравнении возможных причин. В качестве такого показателя можно было бы

взять частоту возникновения разного рода проблем или их следствий в тер-

минах денежных затрат и других условий.

3). Определите период времени, в течение которого будут собраны данные и со-

берите их. Часто эта работа уже оказывается выполненной ранее при за-

полнении контрольных листков. Суть контрольного листка описана в § 7.2.

4). Расположите причины слева направо вдоль горизонтальной оси диаграммы

Парето по убыванию степени их относительной важности. Нарисуйте стол-

бики схемы. Их высота соответствует степени относительной важности соот-

ветствующей причины. 5). Отметьтеполученные абсолютные значения показателей на левой вертикаль-

ной оси. Отметьте относительные значения показателей в процентах на пра-

вой вертикальной оси. Нарисуйте кривую накопления важности вдоль верх-

него края столбиков.

Изучение диаграммы Парето может дать ответ на вопросы типа: 1) «Что пред-

ставляют собой две-три основные причины низкого уровня показателей данного

процесса?» или 2) «Какова доля затрат, приходящихся на самые жизненно важ-

ные причины?». Эта информация может быть использована для действий, на-

правленных на усилия по совершенствованию процесса в сторону достижения

его наивысших результатов.

Построение диаграммы Парето можно упростить, если пользоваться стандар-

тным компьютерным обеспечением, предназначенным для составления элект-

ронных таблиц. Вместе с тем для построения диаграмм Парето есть и специали-

зированное программное обеспечение. Две такие специализированные компьютерные программы - это StatGraphics Plus и ASAS/QC. Они также дают воз-

можность пользователю строить контрольные карты СУП"а. Отметим также пакет

Memory Jogger software, который может применяться с некоторыми инструментами

повышения качества.

Достоинства: Позволяет получать информацию о качествах, которые способствуют или препятствуют достижению результата в работе. Способствует лучшему пониманию содержания работы.

Недостатки: Часть полученной информации может не использоваться при создании модели, так как ряд описанных инцидентов может в итоге оказаться совершенно не характерным для работы.

Внимание!

Результатом полномасштабного прогностического анализа (как и в случае краткого прогностического интервью), являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах и отражающие характеристики работников, позволяющие достигать целей компании и функционировать необходимой для этого организационной культуре.

Метод «Интервью по критическим инцидентам» был разработан американским психологом Дж. Фланаганом. Метод представляет собой процедуру сбора наблюдаемых инцидентов, которые являются наиболее важными или «критическими» для эффективной работы. Как правило, эти инциденты позволяют выяснить существенные моменты работы и определить разницу между успехом и неудачей.

Критический инцидент определяется как событие или случай, который явным образом повлиял на результат работы. Для признания инцидента критическим, необходимо, чтобы он соответствовал двум условиям:

1. имел начало, окончание, выводы; описывал не самые крайние или редкие случаи из рабочей практики;

2. влиял на результат работы.

Интервью по выявлению критических инцидентов обычно проводится с работниками, непосредственно занимающимися анализируемой работой. Их просят описать случаи из собственного опыта, которые являлись определяющими для успеха или неудачи в работе. Затем они подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину моделей поведения, навыков, качеств и свойств, что позволит в дальнейшем эффективно выполнять работу и достигнуть поставленной цели. Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое и многообразное представление о содержании работы. Приведем несколько примеров критических инцидентов, связанных с работой (табл. 10):

Таблица 10 . Примеры критических инцидентов, связанных с работой

Интервью по выявлению критических инцидентов состоит из нескольких этапов:

1. подготовка – включает в себя сообщение интервьюируемому о целях, конфиденциальности и порядке прохождения интервью;

2. определение рабочих целей интервьюируемого, ориентированных на достижение результата;

3. выяснение общего представления об инциденте, определение названия инцидента;

4. выяснение контекста, в котором инцидент произошел – где, как, по каким причинам и кто участвовал, т. п.;

5. выяснение роли интервьюируемого в инциденте – что делал, думал, как развивались события, что мог бы сделать по-другому;

6. создание схемы инцидента, в которой фигурируют последовательность событий инцидента, что делал/не делал интервьюируемый, знания, навыки, качества, свойства, которые использовал интервьюируемый для достижения результата;

7. окончание интервью включает в себя повторение основных моментов обсуждаемого инцидента, их проверку и запись.

При проведении интервью по критическим инцидентам важно задавать открытые вопросы, не критиковать интервьюируемого и не переходить на жанр консультации. Одно интервью занимает примерно 1,5 часа, в течение которых необходимо обсудить 2–3 инцидента, как с положительным, так и с отрицательным результатами.

Внимание!

Результатом сбора информации методом критического инцидента является описание необходимых качеств личности и способностей, наличие или недостаток которых оказало существенное влияние на результат инцидента.

Следует помнить, что люди не очень охотно рассказывают о своих неудачах, и здесь важен профессионализм интервьюера. Этот метод анализа работ рекомендуется применять к сотрудникам, занимающим должности не выше среднего уровня менеджмента.

Метод «репертуарных решеток» был разработан американским психологом Д. Келли в качестве теории, объясняющей, как люди воспринимают окружающий мир, и каким образом это восприятие влияет на их поведение. Экспертами в области моделирования компетенций этот метод был заимствован для анализа работ. Он обеспечивает структурный подход, позволяющий выявлять свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных. Метод не предполагает заранее установленных рамок для описания характеристик, а позволяет опрашиваемым привлекать свой собственный опыт, чтобы определить существенные особенности, влияющие на выполнение работы. Этот метод имеет ограничения, поскольку требует для сравнительного анализа как минимум трех высокоэффективных и трех менее эффективных сотрудников, находящихся на одном должностном уровне и выполняющих похожую работу. Эксперта (руководителя), знающего качество работы эффективной и менее эффективной группы работников, спрашивают, чем два сотрудника из одной либо разных групп похожи между собою, и чем они отличаются от третьего по выполнению работы. Проводятся последовательные сравнения между работниками и таким образом выявляются характеристики, которые необходимы для эффективного выполнения работ. По сути интервью с использованием метода репертуарных решеток является вариантом структурированного интервью. Для проведения анализа работ методом репертуарных решеток необходимы специально подготовленные специалисты.

Внимание!

Результатом этого метода анализа работ являются конструкты, описывающие знания, навыки, свойства, необходимые для успешной работы.

Конструкты являются основой компетенций и могут использоваться в качестве индикаторов.

Метод «прямых атрибутов (сортировка карточек)» является наиболее простым и быстрым и способствует получению информации, необходимой для моделирования компетенций. Он основывается на использовании «карточек компетенций», которые определяют модели поведения, оказывают влияние на успешность выполнения работы сотрудников. Карточки описывают большинство моделей поведения, в измерении которых обычно заинтересованы организации. Простота метода компенсируется обязательностью его применения только в качестве дополнительного инструмента к другим методам анализа работ и необходимостью наличия специального словаря компетенций, распределенного по отдельным карточкам. Суть метода заключается в том, что после предварительного интервью с экспертом, в процессе которого выясняются критичные для успешной работы знания, навыки, свойства, эксперту предлагают определить приоритетность компетенций, исходя из словаря. В словаре выбирают компетенции, которые отражают наиболее критичные для успешной работы знания, навыки, свойства.

Assessment Center ,для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы Самара Николай Владимирович

1.3. Методы анализа работ и моделирование компетенций

Компетенции, их сочетания в модели, индикаторы, шкала измерения уникальны для каждой отдельно взятой организации, поскольку разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры, в первую очередь – под должности (типы работ), которые имеют стратегическое значение для развития компании.

Модель компетенций разрабатывается на основе анализа работ, который может проводиться несколькими методами:

1. прогностическое интервью;

2. критические инциденты;

3. репертуарные решетки;

4. прямые атрибуты (сортировка карточек);

5. структурированные опросники;

6. анализ необходимой документации (бизнес-планов, положений о подразделениях, должностных инструкций и др.).

Каждый из методов имеет свои ограничения относительно должностного уровня опрашиваемого персонала и его качественного состава.

Прогностическое интервью ориентировано в первую очередь на руководителей высшего звена, обладающих стратегическим видением развития компании и правом принятия значимых решений. С помощью этого метода исследуются связи между целями, ценностями и культурой организации. Интервью позволяет узнать о будущих изменениях в деятельности организации и о воздействии этих изменений на персонал. Этот метод помогает за относительно короткое время собрать информацию, необходимую для моделирования компетенций. Главной отличительной особенностью метода анализа работ является его ориентированность на будущее, а это особенно важно при отборе персонала и планировании его развития.

Если в организации имеются документы, четко описывающие картину будущего организации (бизнес-стратегия, данные SWOT-анализа и др.), они используются при проведении прогностического интервью.

Обычно проведение прогностического интервью состоит в том, чтобы опросить небольшую группу руководителей, имеющих представление о будущей бизнес-стратегии организации. В дополнение к этой информации метод предусматривает обсуждение организационной культуры компании, как существующей, так и будущей. Эксперты различают простое прогностическое интервью и полномасштабный прогностический анализ.

Простое прогностическое интервью состоит из нескольких блоков:

1. описание факторов, влияющих на развитие организации (прогноз бизнес среды компании на 3–5 лет;

2. постановка целей, ориентированных на ситуацию в компании, которая сложится через 3–5 лет, формулирование бизнес стратегии для достижения этих целей;

3. прогнозирование изменений в организационной структуре, должностей, ключевых типов работ;

4. описание в терминах поведения требований к работникам, персоналу (знаний, навыков, ценностей и др.), необходимых в свете всех вышеописанных изменений.

Внимание!

Результатом этого раздела прогностического интервью являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах, отражающих характеристики работников необходимые для достижения целей бизнеса.

Вторая часть простого прогностического интервью включает в себя описание факторов организационной культуры:

1. описание существующей организационной культуры в терминах поведения (что работники делают или не делают для достижения целей, стоящих перед организацией);

2. описание желаемой организационной культуры в терминах поведения (что работники должны или не должны делать для достижения целей компании, сформулированных в первом разделе интервью).

Внимание!

Результатом этого раздела являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах и отражающие свойства работников, позволяющие эффективно функционировать в необходимой организационной культуре.

Полномасштабный прогностический анализ проводится в компании, не имеющей определенной бизнес-стратегии, и включает в себя групповое (предпочтительно) или индивидуальное интервью с ключевыми руководителями высшего уровня, в обязанности которых входит разработка планов будущего развития компании. В структуру интервью помимо перечисленных в краткой версии первым номером входят несколько блоков:

1. рассмотрение и анализ макросреды организации (внешнего окружения), включающей в себя экономику, политику, социум, конкурентов и технологии;

2. обзор сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей, присутствующих в ней, включающих в себя финансовые и человеческие ресурсы, внутреннюю политическую ситуацию, технологии и системы коммуникаций;

3. определение направления, в котором организация движется – миссия, цели компании в терминах продукции и услуг, удовлетворения клиентов, работников;

4. формулирование способов достижения целей, стратегии;

5. прогноз изменений организационной культуры, требований к персоналу, потенциальных компетенций.

Внимание!

1. имел начало, окончание, выводы; описывал не самые крайние или редкие случаи из рабочей практики;

2. влиял на результат работы.

Таблица 10 . Примеры критических инцидентов, связанных с работой

Интервью по выявлению критических инцидентов состоит из нескольких этапов:

2. определение рабочих целей интервьюируемого, ориентированных на достижение результата;

3. выяснение общего представления об инциденте, определение названия инцидента;

4. выяснение контекста, в котором инцидент произошел – где, как, по каким причинам и кто участвовал, т. п.;

Внимание!

Конструкты являются основой компетенций и могут использоваться в качестве индикаторов.

Внимание!

Результатом анализа работ по этому методу является готовая модель, включающая в себя компетенции, расположенные в порядке приоритетности.

Анализ работ с использованием специальных структурированных опросников является довольно распространенным методом, позволяющим относительно быстро и подробно получить картину требований к работе и к личностным свойствам, которые необходимы работнику, чтобы им соответствовать. Существуют готовые структурированные опросники для анализа работ (например, система профилирования работы WPS), также компании могут разрабатывать собственные опросники, исходя из задач, стоящими перед ними при внедрении компетентностного подхода. Суть метода заключается в том, что опрашиваемый отвечает на вопросы относительно содержания работы, характера и сложности решаемых задач, необходимых навыков и знаний и т. п., после чего полученная информация обрабатывается (в автоматизированных системах генерируются отчеты), и в результате получается обобщенная картина требований к работнику для эффективного выполнения его работы.

Изучение необходимой документации (положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты, кодексы и др.) является неотъемлемой частью анализа работ, и, в большинстве случаев предваряет другие методы анализа.

В целом, планируя проведение анализа работ и моделирование компетенций, следует помнить, что наиболее полную и сбалансированную информацию можно получить, используя несколько методов анализа одновременно, например прогностическое интервью, критический инцидент и метод прямых атрибутов. Либо – структурированный опросник, прогностическое интервью и критический инцидент и т. д.

После принятия решения в компании о том, что будет создаваться модель компетенций, разрабатывается детальный план реализации этого проекта, который включает в себя несколько обязательных этапов:

Создание проектной команды (при необходимости – ее обучение) для анализа работ и моделирования компетенций;

Определение должностей (групп должностей) для которых будет создаваться модель компетенций, определение экспертов, необходимых к привлечению для анализа работ;

Формализация и планирование методов анализа работ, составление графиков проведения интервью, встреч с экспертами;

Проведение анализа работ, сбор информации;

Анализ собранной информации и проектирование модели компетенций;

Тестирование модели компетенций;

Запуск модели компетенций в работу.

После создания модели компетенций возникает задача ее интеграции с такими блоками работы с персоналом как подбор, оценка, развитие и обучение, кадровый резерв, мотивация и система оплаты труда. Важным является соотнесение модели компетенций с оценкой персонала (не важно – регулярной или при подборе). В рамках российского законодательства профессиональная деятельность работников предприятий регулируется должностными инструкциями, наличие которых является обязательным, а также другими внутренними нормативными документами. Поэтому профили должностей или требования к должности являются дополнительным регулирующим профессиональную деятельность работников документом. По сути, профиль должности – это компетенции модели, распределенные по разным уровням развития относительно оценочной шкалы в соответствии со спецификой должности, работы, на которую формируется профиль. На рис. 2 показан пример профиля.

Рис. 2. Пример профиля должности

Работа по созданию профилей должностей достаточно объемная и в то же время, очень тонкая, требующая привлечения экспертов, обсуждений и тестирования пилотных вариантов. Различают два подхода к созданию профилей должностей:

Подробное описание по компетенциям (уровням развития компетенций) каждой существующей должности (групп должностей) в компании. В таком случае количество профилей должностей равно количеству должностных инструкций в компании;

Описание стандарта деятельности должностей, для которых сформирована модель компетенций. При таком подходе описание конкретного уровня развития всех компетенций модели (например, 3-го в пятиуровневой модели) является требованием к должности (профилем должности).

Каждый вариант создания профилей должности имеет свои преимущества и недостатки. Первый подход наиболее адекватен для небольших компаний, либо для ограниченного круга должностей. Создание профилей для всех должностей в крупных компаниях, численность которых более 3 тыс. человек, требует выделения этой деятельности в отдельный проект с привлечением дополнительных ресурсов и команд исполнителей.

Выводы:

1. Компетенции формируются на основе анализа работ.

2. Анализ работ может проводиться при помощи разных методов и лучше использовать несколько методов сразу.

3. Модель компетенций требует наличия профилей должностей (job description).

Из книги Assessment Center ,для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы автора Самара Николай Владимирович

2.1. Анализ работ и создание универсальной модели компетенций На момент принятия решения о необходимости создания модели компетенций в компании ОАО «ЦентрТелеком» действовала десятилетиями оттачиваемая система учета кадров (кадровое делопроизводство), система оплаты

Из книги Инновационный менеджмент автора Бандурин Александр Владимирович

9.6. Методы анализа спроса Анализ спроса на нововведения по времени может быть предварительным, текущим и последующим относительно периода, когда продукция считается новой.Предварительный анализ спроса на новую научно-техническую продукцию один из наиболее важных,

Из книги Практическая психология для менеджера автора Альтшуллер А А

Моделирование Процесс кодирования определенной способности или умения мы называем моделированием. Если вы представите себя на месте другого человека, воспроизведете его действия и достигнете таких же результатов, следовательно, процесс моделирования вам

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Моделирование Моделирование – это методика проведения эксперимента с помощью математической модели, обобщенно представляющей реальную ситуацию. Таким образом, моделирование является попыткой реально представить существующую ситуацию с помощью математической

Из книги Финансовый менеджмент. Шпаргалка автора Загородников С. В.

Тесты с образцами работ (моделирование) Тесты с образцами работ, или моделирование, – это тесты, которые требуют от кандидата выполнения одной или нескольких задач, характерных для данной работы. Следовательно, такие тесты по своей сути связаны с выполняемой работой.

Из книги Выставочный менеджмент: стратегии управления и маркетинговые коммуникации автора Филоненко Игорь

Моделирование Моделирование, или имитации, – это тщательно разработанные упражнения, смоделированные на основе реальных ситуаций, в выполнении которых участвуют стажеры, получая обратную связь. Моделирование трудовых ситуаций особенно полезно для тех рабочих мест, на

Из книги Быстрые деньги на работе. Как за 9 дней повысить зарплату автора Парабеллум Андрей Алексеевич

6 МЕТОДЫ И ПРИЕМЫ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА Метод анализа – подход к изучению явле–ний. При проведении финансового анализа ис–пользуются следующие основные методы ис–следования финансовых отчетов:1) горизонтальный (временной) анализ – сравнение каждой позиции отчетности с

Из книги Управление проектами для "чайников" автора Портни Стэнли И.

2.1. Методы маркетингового анализа рынка При маркетинговом анализе отраслевого рынка используют количественные, преимущественно вторичные (кабинетные), и качественные методы исследования. Используются следующие методы: анализ статистических данных по отраслевому

Из книги Маркетинг образования автора Ванькина Инна Вячеславовна

Моделирование Следующая задача – моделирование. На сайтах по работе найдите резюме человека, который получает в два раза больше денег.Затем измените свое резюме: посмотрите, чего вам не хватает по сравнению c образцом, и смоделируйте. Если сейчас получаете 50 000–90 000

Из книги Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы автора Сиббет Дэвид

Методы разработки и формы представления структурной схемы работ Существуют различные способы разработки и отображения структурной схемы работ по проекту. Все зависит от конкретного проекта и конкретных

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

5.4. Методы количественного анализа рынка образования Российское образование в 90–х годы XX столетия стало сферой бизнеса как для государственных, так и для негосударственных образовательных учреждений. Прежде чем открыть школу, техникум, филиал вуза, институт, необходимо

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич

Метод анализа критических инцидентов

Он весьма близок к описанному выше методу. В основе метода анализа критических инцидентов данной технологии лежит предположение, что более глубокое понимание всех обстоятельств или последовательности событий можно достичь с помощью подробного анализа одного определенного аспекта ситуации, так называемого критического инцидента.
Критический инцидент определяется в литературе как событие или случай, который явным образом повлиял на результаты работы. Для признания инцидента критическим необходимо, чтобы он соответствовал двум условиям:
1) имел начало, окончание, выводы, описывал не самые крайние или редкие случаи из рабочей практики;
2) влиял на результат работы.
Подобный инструмент решения проблем широко распространен в некоторых сферах бизнеса и может использоваться при изучении кейса группой обучаемых. Один из вариантов такой технологии: при проведении занятий с заочниками или практиками их просят рассказать «критические инциденты» из их собственного опыта, а затем обсуждают их. Иногда используется так называемый проясняющий анализ инцидента, т.е. визуальное представление инцидента. Например, кого-либо из обучаемых можно попросить изобразить случай из их опыта на доске.
В формате ассессмент-центров широко используется метод интервью по критическим инцидентам. Он был разработан американским психологом Дж. Фланаганом и представляет собой процедуру сбора наблюдаемых инцидентов, которые являются наиболее важными или «критическими» для эффективной работы. Как правило, эти инциденты позволяют выяснить существенные моменты работы и определить разницу между успехом и неудачей.
Интервью по выявлению критических инцидентов состоит из нескольких этапов:
- подготовка — включает в себя сообщение интервьюируемому о целях, конфиденциальности и порядке прохождения интервью;
- определение рабочих целен интервьюируемого, ориентированных на достижение результата;
- выяснение общего представления об инциденте, определение названия инцидента;
- выяснение контекста, в котором инцидент произошел, — где, как, по каким причинам и кто участвовал и т.п.;
- выяснение роли интервьюируемого в инциденте — что делал, думал, как развивались события, что мог бы сделать по-другому;
- создание схемы инцидента, в которой фигурируют последовательность событий инцидента, что делал/не делал интервьюируемый, знания, навыки, качества, свойства, которые использовал интервьюируемый для достижения результата;
- окончание интервью включает в себя повторение основных моментов обсуждаемого инцидента, их проверку и запись.
Анализируя технологию анализа ситуаций методом «инцидента», нельзя не заметить, что процесс интервью по анализу критического инцидента повторяет технологию сбора информации, описанную выше для принятия окончательного решения.

Эффективность руководителя: прогноз или предсказания (Кадровый менеджмент)

Светлана Симоненко, Павел Жуков

Кто является эффективным руководителем? Самым простым ответом на этот вопрос будет: «Тот, кто достигает целей, стоящих перед ним и его командой в кратчайшие сроки». В качестве показателей достижения целей могут выступать вполне конкретные и количественно оцениваемые экономические производственные аспекты, такие как рост продаж, доходность подразделения и компании в целом, качество продукции

В настоящее время для оценки эффективности работы руководителей и рядовых сотрудников во многих как иностранных, так и российских компаниях вводятся системы управления эффективностью, заключающиеся в том, что в начале года руководителям ставится ряд целей, а в конце года происходит оценка выполнения этих целей. Существуют различные виды подобных систем оценки эффективности, в числе которых: управление по целям (Management by Objectives), система сбалансированных показателей (Balanced Score Card), система управления исполнением (Performance Management) и др.

Таким образом, мы видим, что существует множество схем, которые позволяют точно оценить результаты работы после того, как она была проделана. Но как можно спрогнозировать эффективность работы руководителя заранее?

Этот вопрос очень важен, так как его решение в целом позволяет гарантировать достижение стратегических целей компании, правильно выбрав человека и избежав ошибок при приеме на работу или продвижении на ответственную руководящую должность.

В качестве решения этой проблемы широкое распространение получил «компетенционарный» подход, который предполагает использование моделей компетенций (представляющих собой фактически комплекс критериев, который отличает эффективного руководителя от неэффективного в конкретной организации).

Словосочетание «конкретная организация» в данном случае имеет существенное значение, так как определяет один из важнейших аспектов в процессе создания моделей компетенций.

Ведь люди, работающие в рамках одной организации достаточно продолжительное время, руководствуются, как правило, схожими стандартами поведения на рабочем месте и выполнения рабочих задач. Здесь мы неизбежно приходим к теме организационной культуры как интегральной величины, состоящей из неосознаваемых ценностей, норм, ожиданий, поведения сотрудников, а также формальных правил, действующих в компании и обусловленных природой бизнеса, стратегическими целями организации и видением руководства.

Разумеется, каждая компания, имеющая свои особенности организационной культуры, цели бизнеса и пути их достижения, будет требовать от руководителя определенного стиля работы и лидерства, который может отличаться от того, что было бы желательным стилем в другой компании. Поэтому мы говорим о необходимости использования нетипологического подхода к описанию поведения руководителя, который бы позволил варьировать критерии эффективности в зависимости от особенностей организации.

Еще один важный момент заключается в следующем: критерии эффективности работы менеджера должны формулироваться не на основе описаний прошлого, а быть ориентированными в будущее, чтобы созданные концепции могли позволить предсказывать эффективность работы руководителя и страховать организации от неуспеха, связанного с плохим руководством в течение длительного периода времени, прошедшего с момента создания модели.
И наконец, не менее важным фактором является общая четкость, логическая стройность и простота модели. Если модель точно описывает критерии эффективности работы менеджера, но из-за высокой сложности ее сложно воспринимать и использовать сотрудникам организации, то ее ценность для организации не слишком высока.

Таким образом, основные требования к моделям компетенций могут быть сформулированы следующим образом.

Модели компетенций должны:

Очевидно, что создание модели компетенций – это не одномоментный процесс, так как вряд ли у какого-либо человека в организации существует целостное представление о всем многообразии факторов, описывающих успешного руководителя. И даже доскональное знание работы не гарантирует наличия подобных представлений.

Для работы по созданию подобных моделей необходима систематизация информации, исходящей от разных экспертов (сотрудников компании, в наибольшей степени осведомленных о различных аспектах работы на рассматриваемой позиции), так как, решая столь важную для деятельности компании задачу, мы не должны опираться на знания одного человека (насколько можно быть уверенным в их полноте и объективности?) и на его способность выделять наиболее существенные и важные качества, влияющие на успешность работы.

Для того чтобы итоговая модель компетенций позволяла четко определить эффективного на своем рабочем месте сотрудника, необходимо провести комплекс процедур, получивших название «анализ работы».

Анализ работы позволяет выявить лучшие образцы решения задач и факторы, обусловливающие успешность действий на позициях, для которых осуществляется построение модели компетенций.

Этот этап наиболее важен в процессе создания моделей компетенций. Ведь правильно организованный сбор данных, который выявляет ключевые факторы успешности, – это большая часть работы. Дальнейшие действия – сопоставление полученной информации от разных «экспертов» между собой, а также работа по написанию окончательных определений компетенций и составляющих их индикаторов – представляют собой ряд логических операций. Эта работа, хотя и требует внимательного и вдумчивого отношения, не содержит тем не менее каких-либо ноу-хау или скрытых проблемных моментов.

Поэтому неудивительно, что и теория, и практика работы моделирования компетенций в большей степени концентрируют внимание именно на теме анализа работы. На данный момент известны различные методы, которые позволяют структурировать процесс сбора информации о работе, а также выделять примеры эффективного поведения на рабочем мечте и качества, которые способствуют достижению успешности в работе. Остановимся теперь подробнее на этих методах.

Метод репертуарных решеток

Этот метод обеспечивает структурный подход, позволяющий выявлять свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных.

Он берет свое начало от теории личных конструктов. Центральная идея состоит в том, что все мы используем язык для описания различий между различными объектами и явлениями, наблюдаемыми в жизни. Такие построения являются абсолютно индивидуальными, и применяемые при этом языковые обозначения у каждого человека уникальны. Они определяют то, как мы себя ведем и как воспринимаем поведение других людей. Соответственно в рамках анализа работы менеджера просят обрисовать те конструкты, ту систему понятий, с помощью которых он отличает хороших исполнителей от тех, кто менее успешен в работе. Метод не предлагает респондентам заранее установленные рамки для описания этих характеристик, а позволяет им привлекать свой собственный опыт, чтобы определить существенные особенности, влияющие на выполнение работы. Это особенно полезно для того, чтобы тонко выявить очень важные аспекты работы, о которых, возможно, люди прежде не думали. Типовое интервью складывается из следующих этапов.

Менеджер выписывает на отдельные карточки имена или инициалы сотрудников, которыми он управляет.

Затем интервьюер предлагает разделить эти карточки на две группы, соответственно тех, кто хорошо справляется со своей работой, и тех, про кого нельзя этого сказать.

После чего менеджера просят выбрать две карточки из «сильной» группы и одну из «слабой» и описать, чем два успешных сотрудника похожи друг на друга и чем они отличаются от менее успешного.

Работая с менеджерскими описаниями карточек, аналитик старается – обычно за счет дополнительных вопросов к примерам – выделить максимально сжатые и четкие формулировки используемых собеседником дифференцирующих категорий.

И в таком духе интервью продолжается до тех пор, пока интервьюируемый не исчерпает все свои соображения и не начнет возвращаться к конструктам, которые уже были заявлены.

Этот прием особенно полезен при выявлении таких неочевидных критериев, как способы принятия решений, стиль построения отношений с людьми и т.д. Главное же неудобство – это то, что при слабой подготовке интервьюеров представляемые ими концепты получаются слишком неопределенными и расплывчатыми и в условиях, например, центра оценки их бывает очень трудно отследить хоть сколько-нибудь с удовлетворительной точностью.

Метод критических инцидентов

Метод критических инцидентов – это процедура, позволяющая собрать описания событий, результаты которых оказались важными или критическими в смысле достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных действиях, а скорее на более редких, но существенных событиях, которые составляют различие между успехом и неудачей.

Данный прием может использоваться и в индивидуальном интервью, и для групповой дискуссии. Но лучше интервьюировать экспертов индивидуально. Потому что там, где собирающий информацию является для сотрудников организации новым человеком, групповое обсуждение зачастую ведется чересчур сдержанно и осторожно и в итоге оказывается малоинформативным. В этой методике экспертов (руководителей или исполнителей работы) просят описать примеры эффективных и неэффективных действий (своих или подчиненных). Подлинный «исключительный случай» представляет собой небольшое исследование эпизода из реальной практики, в отличие от обобщенного описания проблемных точек или областей некоей профессиональной деятельности.

Собираемые таким образом данные нередко имеют форму занимательных историй о том, как вели себя те или иные люди в необычной ситуации. При проведении подобных интервью необходимо получить от каждого респондента описание не менее трех положительных случаев и также трех, демонстрирующих менее успешное поведение. Затем они более подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину моделей поведения, навыков, качеств и свойств, позволяющих эффективно выполнять работу и достигать ее цели. Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое и многообразное представление содержания работы.

Прогностические интервью

Прогностические интервью проводятся с ключевыми руководителями верхнего уровня организации. С их помощью исследуют связи между целями, ценностями и культурой организации, а также с моделями поведения менеджеров в организации. Интервью позволяет также узнать о будущих изменениях в деятельности организации и о воздействии этих изменений на персонал, обсудить их и принять во внимание при разработке модели компетенций. Метод может использоваться для формирования определений компетенций, необходимых для того, чтобы обеспечить развитие организации в нужном направлении.

Метод прямых атрибутов

Метод прямых атрибутов основан на использовании общих моделей с уже готовыми определениями компетенций. Подобные модели описывают большинство типов поведения, которые организации обычно заинтересованы измерять. Поэтому менеджеров компании просят ознакомиться с содержанием компетенций подобных моделей и ранжировать их в порядке важности для исследуемой работы (или отобрать некоторое количество компетенций). Форма использования этого метода достаточно свободна, в отдельных случаях это задание менеджерам может быть использовано как своеобразный повод для разговора, чтобы в дальнейшем более глубоко познакомиться с содержанием работы, использовав в том числе и другие методы (метод критических инцидентов, прогностическое интервью или метод репертуарных решеток).

Лариса Рущак,
менеджер по организационному развитию компании Procter & Gamble

Корпоративная модель компетенций компании Procter & Gamble представлена девятью ключевыми компетенциями, которые, в свою очередь, объединены в три «силы», которые мы часто называем «направляющими успеха».
«Сила ума и мышления» описывает аналитические навыки, умение принимать взвешенные решения, способности применять нестандартные подходы. «Сила людей и взаимодействий» подразумевает работу в команде и лидерские качества. «Сила быстроты и гибкости» требует способности быстро, гибко, чутко и разносторонне реагировать на стремительно изменяющийся окружающий мир, использовать возможности, возникающие в результате происходящих изменений, а при необходимости – инициировать изменения.
Данные компетенции являются базой для оценки эффективности работы всех сотрудников. Они же используются и во время оценки кандидатов, заинтересованных в работе в компании. При этом нет жесткой оценки, которую нужно набрать по каждой из компетенций. Мы отдаем себе отчет, что diversity (разнообразие команды) исключительно важно для конкурентоспособности результатов организации, поэтому оценивается «коктейль» компетенций – сила в одной из компетенций может компенсировать менее выраженное развитие в другой. При этом также в композиции рабочих групп и личных планах развития каждого из работников в первую очередь ставка делается на сильные стороны, а потом при необходимости – на «подправку» более слабых.
В каждом департаменте дополнительно есть свои функциональные модели, связанные с профессиональными навыками и знаниями. Комбинация корпоративных и функциональных компетенций является базой для планирования профессионального роста.
Об этом мы открыто рассказываем на нашем корпоративном сайте www.joinPG.ru .

Анализ документов

Большое количество полезной информации можно найти в документах компании. Должностные инструкции, сведения о происшествиях и несчастных случаях, корреспонденция, которую составляет работник, описание полученных результатов труда – все это документы, которые могут понадобиться изучающему работу на конкретной позиции. В целом этот метод эффективен для получения значимой информации, если в ходе работы часть проблем решается именно посредством составления документов. В таком случае анализ этих документов может привести к определению важных для данной работы качеств.

Метод наблюдения на рабочем месте

Многое можно узнать о работе, просто наблюдая и фиксируя, что делает работник. Естественным наблюдением считается такое наблюдение, когда присутствие наблюдателя совсем или почти не влияет на поведение работника. Этого можно добиться, если проводить наблюдение в течение достаточно длительного периода времени, чтобы работник уже не обращал внимания на присутствие наблюдателя. Наблюдатель может наблюдать за работой и более активно, задавая вопросы о том или ином поведении по мере его возникновения.

Часть методов, которые основываются на взаимодействии с «экспертами», предоставляющими исследователю информацию о работе (метод критических инцидентов, прогностическое интервью, метод прямых атрибутов), может быть проведена как индивидуально, так и в групповой форме. Очевидно, что преимущество работы с группой заключается в существенной экономии времени. Однако мы хотим призвать всех с осторожностью относиться к такой форме проведения анализа работ, так как при его использовании может возникнуть ряд проблем, влияющих на полноту, объективность и точность собранной информации.

Феномен социальной желательности

В присутствии коллег высказываемые мнения с большей вероятностью будут подвергаться внутренней цензуре, с целью их большего согласования с общепринятыми нормами и представлениями о данной работе.

Активный участник, который подавляет остальных

В группе часто выделяется один или несколько участников, которые проявляют большую активность. Демонстрируя высокую активность и энергичность, они могут отрицательно влиять на вклад в работу более отстраненных и закрытых людей, которые в этом случае могут ограничиваться высказыванием формального согласия или общих фраз.

Возникновение спорных ситуаций

В том случае, когда каждый участник группы слышит всех остальных, может завязаться дискуссия по поводу высказанных отдельными менеджерами мнений или оценок, в итоге это вызывает у отдельных людей нежелание высказываться откровенно из-за боязни критических замечаний. Другим исходом может быть, например, достигнутый участниками компромисс по пониманию какого-либо аспекта работы, который в силу усредненности позиции может нечетко отражать реальную ситуацию.

Все эти факторы способны существенным образом повлиять на полученную картину, поэтому для большей точности анализа работы мы рекомендовали бы внимательнее относиться к соблазну сэкономить время и не применять в ходе анализа исключительно групповые формы работы.

Еще одно искушение, которое может возникнуть перед собирающим информацию о работе, – задавать прямые вопросы «экспертам»-менеджерам о критериях эффективности. Казалось бы, человек, близко соприкасающийся с интересующим нас явлением, должен лучше разбираться в его сути.

Но вместе с тем существуют серьезные сомнения в эффективности подобной техники. Дело в том, что при создании модели компетенций мы имеем дело с очень сложной задачей – найти и описать в поведенческих терминах факторы и критерии, влияющие на эффективность работы, не всегда при этом очевидные. Такая задача может оказаться не под силу человеку, не являющемуся специалистом в области анализа работы, так как он, вполне вероятно, мог раньше никогда не сталкиваться с такими проблемами и у него просто отсутствуют необходимые аналитические навыки. Поэтому даже в том случае, если он все-таки назовет вам ряд критериев, нет гарантий, что этот список окажется полным и достоверным.

Использование таких прямых способов, в основе которых лежит попытка сэкономить усилия, объединив в одну операцию сбор информации о работе и ее анализ (все это перекладывается на менеджеров компании), ведет в итоге к снижению качества получаемой информации.

Анна Рогозянова,
руководитель проектов департамента корпоративного обучения Moscow Business School

Тема компетенций вызвала в последние два года не только волну энтузиазма, но и множество проблем из-за новизны предмета и непонимания сути этой модели. Большинство проблем с внедрением компетенций проистекает из-за отсутствия общего видения того, что же представляют собой компетенции в общей структуре управления персоналом.

Говорить о компетенциях без учета стратегии бизнеса нет никакого смысла, так как компетенции связаны со стратегией и, собственно, предназначены для ее реализации. Если компания определит модель компетенций, она сможет использовать ее в качестве базового критерия для подбора персонала, его оценки, а также формирования кадрового резерва.

Кроме того, система компетенций дает возможность выявлять, какие качества сотрудников нуждаются в развитии, и строить соответствующие программы обучения.

Завершая тему анализа работы, приведем сравнительную таблицу методов, в которой будут указаны основные преимущества и недостатки каждого из них.

ТАБЛИЦА. Методы анализа работы

Метод	Достоинства	Недостатки
Репертуарные решетки	Позволяет получать уникальную информацию о неочевидных критериях эффективности работы	Занимает много времени Для проведения требуется опытный интервьюер
Критические инциденты	Позволяет получать информацию о качествах, которые способствуют или препятствуют достижению результата в работе. Способствует лучшему пониманию содержания работы	Часть полученной информации может не использоваться при создании модели, так как ряд описанных инцидентов может в итоге оказаться совершенно не характерным для работы
Прогностическое интервью	Единственный источник информации о стратегии компании и, как следствие, материал интервью позволяет создавать модель компетенций с учетом перспектив	Сложность организации интервью с людьми, принимающими стратегическое решение. Требуются хорошо развитые навыки интервьюера
Метод прямых атрибутов	Быстро позволяет получить точную информацию	Необходимо иметь в распоряжении уже готовую модель компетенций. Ограниченность заранее разработанными критериями
Анализ документов	Объективный источник информации о правилах, нормах компании	Может не давать полной информации о критериях успешности работы
Наблюдение на рабочем месте	Позволяет получать полную информацию о позиции	Трудоемок, требуется длительное время на расшифровку данных. Проблема валидности: необходим период привыкания сотрудника к факту, что за его работой ведется наблюдение

Как видно из приведенного перечня методов, все они достаточно разные и помогают собрать информацию о различных аспектах деятельности человека на рабочем месте, поэтому в ходе процедуры анализа работы уместно использование сочетания сразу нескольких методов. Тем более только в сочетании они позволяют получить достаточно информации, чтобы сформулировать компетенции согласно требованиям, изложенным в начале данной статьи.

Этап сопоставления информации и формулирования компетенций, как уже было сказано выше, не описывается настолько же подробно и структурированно, как методы анализа работы. Но и здесь существует несколько правил, которые необходимо соблюдать, чтобы в итоге использование компетенций в компании было максимально эффективным.

Компетенции должны быть:

- Наблюдаемыми
Очень важно, чтобы каждое поведение, которое описывает компетенция, было наблюдаемо в процессе оценки. Качества, которые не могут быть наблюдаемы, не должны оцениваться как компетенции, например честность, справедливость или зрелость.

- Дискретными
Е сли то или иное поведение описывается в рамках более чем одной компетенции, возникнут проблемы в оценке профессиональных качеств, так как одно и то же поведение будет положительно или отрицательно влиять на несколько компетенций.
Соблюдение этих требований позволит создать в итоге четкую и понятную для всех модель, которую можно использовать как при оценке кандидатов на руководящие должности, так и при определении зон развития у сотрудников, уже их занимающих (пример одной из компетенций дан ниже).

Работа в команде (компетенция из модели «20 граней»)

Определение: проявляет терпимость к точкам зрения других, идет на компромисс. Вносит ощутимый вклад в работу команды, даже если не учтены его личные интересы.

Позитивные индикаторы		Негативные индикаторы
Активно поддерживает конструктивные идеи других участников, даже если они противоречат его интересам		Противодействует конструктивным идеям других участников, если они противоречат его собственным интересам
Вносит существенный вклад в групповое решение		Не принимает участия в процессе выработки группового решения
Запрашивает мнение коллег и необходимую информацию для решения совместных задач		Игнорирует позицию других людей
Своевременно и полно предоставляет информацию коллегам по их запросу		Не делится с коллегами необходимой им информацией
При решении совместных задач согласовывает и координирует свою работу с коллегами		Не учитывает влияния своих действий на работу коллег при решении совместных задач
В случае необходимости помогает коллегам с выполнением поставленных перед ними задач		Отказывается помогать коллегам даже после прямого запроса с их стороны

Мария Маргулис,
директор департамента лизинговых и массовых проектов компании AVANTA Personnel

По нашему опыту, если в компании есть сформулированная система компетенций, то к «синим воротничкам» относится только малая их часть.
Довольно часто клиенты не могут четко назвать те характеристики, которыми должны обладать кандидаты на позиции базового уровня, поэтому мы определяем профиль кандидатов уже на основе опыта работы с компанией.
Как правило, основными требованиями работодателя бывают следующие:

готовность обучаться новым навыкам;
готовность применять дополнительные приобретенные навыки на разных участках работ;
дисциплинированность.

Часто работодатель к списку характеристик к «синим воротничкам» добавляет не совсем стандартные:

трезвый образ жизни(!);
честность, порядочность, законопослушность.

Опираясь на наш опыт, могу сказать, что более 70% сотрудников, которые работают на предприятиях на позициях рабочий, водитель погрузчика, сотрудник склада и пр., не соответствуют указанным выше характеристикам. Конечно, при приеме на работу какие-то требования оказываются более значимыми, а какими-то можно поступиться (за исключением, как правило, нестандартных). Большей частью именно несоответствие этим нестандартным характеристикам является причиной увольнения сотрудников, а отсутствие других указанных компетенций – отказов на этапе подбора кандидатов со стороны компаний и от предложений со стороны кандидатов.

В заключение (или вместо заключения) мы хотели бы обратиться к двум важным вопросам, касающимся практики использования одной модели компетенции.

1. Возможно ли описывать компетенцию, формулируя определение для каждого из уровней ее развития (например, требуемый, ниже требуемого, выше требуемого)?

Подобная модель обычно представляет собой ряд ступеней, которые описывают, как проявляется компетенция на различных уровнях. Внешне эта уровневая модель выглядит довольно простой и однозначной, компетенции здесь четко разбиты по уровням, описания компетенций сформулированы довольно конкретно, и с этой точки зрения подобная модель очень привлекательна для использования в организациях.

Тем не менее есть некоторые основания, которые не позволяют описать рассматриваемую модель как идеальный вариант.

В частности, в основе этих моделей лежит жесткое описание поведения, в котором уже четко зафиксирована степень владения той или иной составляющей компетенции. Но подобная структура не учитывает индивидуальные способности и возможности человека, который может показывать достаточный уровень владения компетенцией, компенсируя менее развитые навыки за счет навыков, которые развиты превосходно.

Например: не обладая сильно развитыми навыками ораторского искусства, человек в решении рабочих вопросов может быть эффективен в области убедительной коммуникации за счет, например, очень высокой настойчивости.

И таких вариантов сочетания навыков, которые в итоге могут вести к достижению требуемого уровня, может быть очень много, поэтому их невозможно свести в одно небольшое определение.

Таким образом, если модель делает акцент на зафиксированном поведении для каждого уровня, то оценка становится менее дифференцированной и не позволяет определить, за счет чего же все-таки человек добивается (или не добивается) результатов.

2. Насколько правомерно строить модель компетенций для всех позиций определенного уровня в компании?

Возьмем для примера следующее сравнение.

Финансовый директор и директор по продажам, кто из них должен иметь более развитые навыки убеждения?

На первый взгляд ответ достаточно очевиден. Но ведь в данном случае речь идет о менеджменте компании. И если мы хотим от всей группы менеджеров коллективной работы и предполагаем их взаимодействие для решения самых разнообразных вопросов в ходе работы, то в этой ситуации заложенное заранее различие, скажем в уровне развитости компетенции «убеждение», может сказаться негативно на результатах всей компании: ведь кто чаще будет побеждать в спорах и лучше влиять на остальных коллег? Существует риск, что правильная точка зрения финансового директора не будет услышана и воспринята должным образом, что приведет в итоге к большим проблемам в бизнесе целой компании.
Мы предполагаем, что в работе менеджеров существует много общего. Здесь требуются такие навыки, как управление людьми, умение осуществлять взаимодействие между подразделениями, стратегическое мышление и т.д. Поэтому такой подход к моделированию компетенций может быть вполне обоснован.

Справочники

Эффективность руководителя: прогноз или предсказания (Кадровый менеджмент)

Вам также может понравиться