Причины возникновения управленческих проблем

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

• степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
• масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
• возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
• степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
• степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

• безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;
• бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
• в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

• стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;
• тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;
• долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;
• по уровням руководства — высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

• изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
• неверные принципы и методы деятельности работников;
• ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
• умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;
• изменения в политике и экономике государства;
• природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение идр.).

Решение — это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т. д.

Решение тактических проблем — это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимает основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков:

• степень обязательности исполнения;
• функциональное назначение;
• способ принятия;
• сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть директивными; они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым — решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования ит.д.

Методы принятия решения проблем

Процесс составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности. Научные исследования и практический опыт свидетельствуют, что рациональное решение проблем возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят прежде всего научный метод, суть которого состоит, во- первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению.

Во-вторых, научный метод дает системную ориентацию, т. е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу.

В-третьих, научный метод пользуется математическим моделированием. К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.

Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений здесь связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т. е. когда работа предприятия перестает быть убыточной и начинает приносить прибыль.

Многие исследователи полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем.

Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы или признаки возникающей проблемы. На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Третий этап — выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если внешнее окружение оказывает несущественное влияние на выработку и реализацию рационального решения, то рассматривают внутренние возможности. К ограничениям внутреннего порядка следует отнести ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации, этические соображения и т. д. На четвертом этапе выработки рационального решения осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы и из них выбираются наиболее реальные. В случае, если проблема верно сформулирована, оценена, альтернативные варианты отброшены, менеджер окончательно приходит к выводу, что следует остановить свой выбор на данном рациональном варианте решения. Такой выбор не обязательно преследует максимум полезности и даже не оптимальное достижение результата. Пятый этап — это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно осуществляется путем визирования документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы. Шестой этап — это утверждение решения высшим руководителем предприятия. Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. После этого начинается реализация рационального решения.

Важность выработки и принятия рационального решения проблемы несомненны. Но решение еще необходимо выполнить. Реализация решения осуществляется с большей долей вероятности, быстрее и с инициативой, тогда, когда в процессе его выработки и принятия участвовали исполнители, тем более, если они вносили свои предложения и отбирали наиболее приемлемый вариант.

Ход реализации управленческого решения начинается с планирования или составления графика работ по реализации. В плане реализации решения проблемы предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и способы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом должен быть предусмотрен также контроль над ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.

К методам решения проблем следует отнести, прежде всего, практическую целесообразность всего комплекса работ. Они должны быть экономичными, без лишних расходов, чтобы доход от полученных результатов решения проблемы превосходил сделанные затраты. Методы решения проблем должны быть надежными, безошибочными и точными.

В ходе реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями и руководителем, ответственным за решение проблемы.

В целом процесс принятия и реализации решения можно проследить следующим образом:

• принятие решения;
• сообщение о решении;
• реализация решения;
• установление обратной связи;
• оценка результатов.

В ходе реализации решения иногда возникают ситуации, меняющие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена устаревших распоряжений, если обстоятельства изменились коренным образом. Используя обратную связь, руководитель может быстро реагировать на произошедшие изменения и принять иные, соответствующие обстановке решения.

В практической работе менеджеров бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем.

Проблема - есть ситуация несоответствия желаемого и существующего.

Стратегическая проблема предприя­тия - несоответствие текущего состояния управляемой под­системы предприятия поставленным управляющей подсис­темой стратегическим целям.

Следовательно, определение стратегических проблем базируется на достоверной оценке те­кущего состояния предприятия и выборе стратегических ори­ентиров деятельности. При­мерами стратегических проблем предприятия являются про­блема выбора сферы деятельности, поиск новых направлений развития бизнеса, отсутствие роста предприятия, ухудшение показателей эффективности деятельности предприятия, уменьшение доли рынка, недостаточная инновационность раз­вития и т.д.

Среди руководителей предприятий довольно широко рас­пространено ошибочное использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Следует также отличать понятие «проблема» от термина «сла­бая сторона» в деятельности предприятия. Отличие стратеги­ческих проблем от слабых сторон предприятия состоит в том, что слабые стороны определяются на основе сравнения пред­приятия с конкурентами по основным сферам деятельности и товарам. В то время как проблема возникает тогда, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, и текущего состояния объекта управления. При этом страте­гическая проблема может быть направлена как на преодоле­ние выявленных слабых сторон, так и на развитие возможно­стей предприятия.

Стратегические проблемы не так просто выявить, они да­леко не всегда привлекают внимание высшего менеджмента предприятия. Более того, стратегические проблемы необхо­димо специально выявлять, иначе они так и останутся неза­меченными на фоне более очевидных оперативных проблем.

На практике часто источники проблем пытаются искать внутри предприятия, а не во внешней среде. Обычно пред­приятия очень медленно реагируют на изменение ситуации во внешней среде, на необходимость отвлечься от текущих проблем и заглянуть в стратегическую область проблемного поля. В то же время, современные условия внешней эконо­мической среды требуют своевременного и адекватного реше­ния, в первую очередь, именно стратегических проблем, а потом уже оперативных. Обусловлено это высокой степе­нью неопределенности и непредсказуемости внешней среды, усилением ее влияния на предприятие.

Несмотря на то, что большинство стратегических проблем так или иначе связано с внешней средой, внутренняя среда предприятия также может порождать стратегические пробле­мы. Проблемы могут возникать не только в отношениях с из­менившейся внешней средой, но и внутри организации: не­достаточная мотивация работников предприятия, отсутствие эффективной системы управленческого учета и тд.

Классификация стратегических проблем показана в табли­це 3.2.

Таблица 3.2 - Классификация стратегических проблем

Признак классификации	Виды проблем	Характеристика проблем
1. Степень фор­мализации про­блемы	Неструктури­рованные Слабострукту­рированные Структурированные	Описание проблемы осуществ­ляется на качественном уровне, а решение на основе опыта и интуиции. Качественное и количественное описание проблемы, частично формализована предметная область, для решения исполь­зуется системный подход. Обычно решаются методами исследования операций. Пре­имущественно количественное описание
2. Характер про­явления	Повторяющие­ся Аналогичные Новые Уникальные	Такие проблемы уже имели раннее место. Похожие проблемы у предпри­ятия уже были. Таких проблем у данного пред­приятия еще не было. Таких проблем не было не только у данного предприятия, но и у других аналогичных предприятий
3. По степени связности	Комплексные Автономные	Несколько взаимосвязанных проблем. Проблемы между собой не связаны.
4. Уровень решения проблемы	1ый уровень - рутинные проблемы 2ой уровень – селективные проблемы, инициативные решения 3ий уровень - адаптационные проблемы 4ый уровень - инновационные проблемы	Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой. Его функция состоит в том, чтобы идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Все процедуры заранее предписаны. Требуется инициатива руководителя и свобода выбора решений. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных выборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Новое решение известной проблемы. Руководитель должен выбрать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Успех зависит от личной инициативы руководителя и его способности сделать прорыв в неизвестное. Новое решение неизвестной проблемы. Проблемы сложные, требующие совершенно нового подхода. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологий
5. Уровень принятия управленческих решений	Проблемы функционирования Проблемы развития	Проблемы, решаемые на определенной стадии жизненного цикла предприятия. Проблемы, возникающие в переходный период от одной стадии жизненного цикла предприятия к другой.
6. Глуби­на проблемы	Сущностные проблемы Социокультур­ные проблемы Ситуационные проблемы	Проблемы, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях. К таким про­блемам относится противоречие меж­ду стабильностью и развитием пред­приятия. Социокультурные проблемы предпри­ятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и органи­зационной культуры. Однако это требу­ет времени. Могут появиться из-за ошибок кон­кретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие про­блемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют не другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководите­лями двух подразделений. Ситуаци­онные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми.

Обычно стратегические проблемы предприятия взаимосвя­заны. Среди них есть проблемы-причины и проблемы-след­ствия, все вместе они образуют сложное «дерево проблем» и попытки решать их как изолированные редко бывают эф­фективными. Практика показывает, что около 20% проблем предприятия дают 80% всех сбоев и потерь в производстве. Умение выделить эти 20% ключевых проблем чрезвычайно важно при диагностировании предприятия.

Построение «дерева проблем» является эффективным сред­ством анализа и разрешения проблем. Бессмысленно браться за решение проблемы-следствия, если не устранена пробле­ма-причина. По окончании построения «дерева проблем» про­водится совещание или серия совещаний (по тематическим частям «дерева проблем»), на которых осуществляется тща­тельный разбор проблем и окончательно уточняются форму­лировки, взаимосвязи и приоритеты. На этом диагностиче­ский этап работы заканчивается и осуществляется переход к организации процессов разрешения проблем.

Стратегия - это модель деятельности, рассчитанная на долгосрочный период, которая предполагает движение к достижению конкретных целей. Без нее невозможна эффективная работа в любой сфере.

Понятие и сущность стратегии

Стоит отметить, что разные экономисты и ученые могут иметь противоположные взгляды на такое понятие, как стратегия. Так, в первом случае подразумевается план, составленный на длительный срок, конечным этапом которого является достижение конкретной цели. Исследователи, придерживающиеся данного мнения, делают допущения, что все процессы, происходящие во внутренней и внешней среде, поддаются прогнозированию, управлению и контролю.

Другой взгляд на понятие "стратегия" основан на том, что это всего лишь долгосрочное направление деятельности, которое определяет позицию в конкурентной среде, использование ресурсов, объемы производства и прочее. Таким образом, она лишь задает предприятию ориентир, а не является четким сценарием действий.

Стратегия имеет долгосрочный характер, а потому разрабатывается на несколько лет вперед. При этом она может касаться как работы предприятия в целом, так и отдельных проектов. Стратегия не имеет конкретных постулатов, а формулируется в общих фразах и выражениях.

Отличительные особенности стратегии

Понятие "стратегия" неразрывно связывается с рядом особенностей:

• Выработка стратегии вовсе не означает немедленных действий, а лишь определяет направление дальнейшей работы.
• Четко проработанный план помогает сосредоточиться на определенном процессе, отбросив второстепенные.
• Наличие стратегии помогает организации постепенно выйти на нужный путь развития.
• Стратегия всегда имеет обобщенный характер или же может иметь несколько альтернативных вариантов, так как всегда есть вероятность непредвиденного развития событий.
• В процессе реализации стратегии постоянно возникают факты, которые могут корректировать направление деятельности, а потому конечный вариант может сильно отличаться от первоначального.
• Стоит отличать понятие "стратегия" от ориентиров, которые являются более высокой формой принятия управленческих решений.
• Тот или иной элемент стратегии на определенном этапе может превратиться в ориентир.

Разновидности стратегии

Понятие и виды стратегий могут быть описаны следующим образом:

• Концентрированный рост подразумевает укрепление позиций на текущем рынке, а также поиск путей расширения путем выхода на новые каналы сбыта и увеличение ассортимента.
• Интегрированный рост подразумевает получение лидерских позиций и признания в рамках конкретного рынка или отрасли.
• Диверсифицированный рост подразумевает сочетание в себе двух описанных выше стратегий.
• Стратегия сокращения может иметь в виду сворачивание производства с целью обеспечения выживаемости в кризисный период или же с последующей ликвидацией.

Понятие стратегии организации

Работа любого предприятия не представляется возможной без составления долгосрочного плана. Понятие стратегии организации представляет собой систему перспективных мер, направленных на достижение конкретных коммерческих целей. На ее разработку и реализацию оказывают влияние такие факторы, как:

• наличные ресурсы организации, а также возможности дальнейшего их приобретения;
• ситуация на рынке, которая описывает конкурентную среду, а также объем спроса;
• внутренние ресурсы, которые позволяют наращивать объемы производства или расширять сферу деятельности;
• взаимодействие с контрагентами, а также государственными и контролирующими органами;
• аналитические способности руководителя, которые позволяют правильно определить направление деятельности.

Понятие и виды стратегии предприятия могут быть описаны следующим образом:

• рост подразумевает достижение более высокого уровня, чем имеется на данный момент;
• внешнее развитие подразумевает расширение организации за счет создания новых подразделений;
• внутреннее расширение имеет в виду увеличение ассортимента выпускаемой продукции или перечня предоставляемых услуг;
• ограниченный рост - это планы о расширении производства, которые выстроены в соответствии с существующими внутренними и внешними условиями;
• сокращение - уменьшение масштабов производства ввиду нецелесообразности;
• отсечение - выделение подразделений, работа которых не приносит желаемого эффекта с последующей их ликвидацией;
• комбинированная стратегия может объединять в себе элементы всех вышеперечисленных.

Стратегия управления

Понятие стратегии управления представляет собой постановку долгосрочных целей, которые будут определять деятельность фирмы на определенный период. Она состоит из таких элементов:

• приблизительный или детальный план, в соответствии с которым осуществляется деятельность;
• позиция на рынке или в отрасли, которую организация планирует занять в определенный момент времени;
• перечень приемов, благодаря которым управленец планирует реализовать свои задумки и планы;
• определенное руководство к действию, которого должны придерживаться все члены организации;
• описание перспективного состояния предприятия, которое должно наступить после выполнения всех указанных условий.

При разработке стратегии управления для начала должна быть четко определена сфера деятельности предприятия. Далее руководитель должен составить представление о том, какой он видит фирму в будущем. Также важно понимать, что от поставленной стратегической цели предприятие может отклониться под воздействием внутренних и внешних факторов. Для этого разрабатываются альтернативные варианты.

Стратегия поведения

Понятие стратегии поведения заключается в выработке у человека определенной ориентации в окружающей ситуации и по отношению к тем или иным явлениям. Наиболее часто данная категория используется применительно к управлению конфликтами. Так, попадая в спорную ситуацию, индивид может применить одну из следующих стратегий:

• соревновательная позиция демонстрирует желание человека добиться цели любой ценой, желательно, в ущерб противнику, чтобы доказать свое превосходство;
• приспособление противоположно противостоянию, а это значит, что индивид готов поступиться некоторыми своими интересами, чтобы избежать обострения ситуации;
• избегание подразумевает уход от обсуждения спорных ситуаций, дабы не допустить возникновения противоречий;
• компромисс предполагает взаимные уступки, с целью недопущения обострения конфликта;
• сотрудничество - это такая стратегия поведения, при которой обе стороны заинтересованы в поиске взаимовыгодного решения и недопущении противостояния.

Маркетинговая стратегия

Понятие маркетинговой стратегии подразумевает постановку целей по развитию и реализации каждого отдельно взятого товара с целью повышения объемов его сбыта и популяризации среди покупателей. Данная программа постоянно корректируется в соответствии с изменением рыночной ситуации. Наиболее часто используются следующие виды маркетинговых стратегий :

• проникновение на рынок подразумевает увеличение объемов продаж на уже существующем поле сбыта;
• развитие рынка - это освоение не только новых территориальных торговых площадок, но также и работа над расширением количества категорий потребителей;
• разработка товара - это попытка завоевать новые рынки путем работы с новыми технологиями и наименованиями;
• диверсификация подразумевает поиск новых направлений по всем видам деятельности.

Оценка эффективности стратегии

Понятие "стратегия" неразрывно связано с категорией эффективности. При разработке долгосрочных планов важно учитывать желаемый результат в разных его аспектах. Так, стратегия может быть оценена в соответствии со следующими аспектами:

• экономический эффект - это размер полученной чистой прибыли, а также объем привлеченных инвестиций и срок их окупаемости;
• социальный эффект состоит в улучшении условий труда и жизни работников, доступности товара для широкой категории населения, повышении культурного уровня в обществе;
• технический эффект - это внедрение новейших технологий, а также расширение ассортиментного ряда;
• экологический эффект подразумевает чувство ответственности перед окружающей средой, что обеспечивает ее сохранение и уменьшение уровня загрязнения.

Классификация стратегий

Для успешной работы предприятия непременно должна быть разработана стратегия. Определение понятия говорит о долгосрочности, а также приблизительности установленных ориентиров. Также стоит отметить следующую классификацию стратегий:

• По концепции:
  • минимизация затрат на производство;
  • диверсификация продукции и услуг;
  • концентрация на одном виде деятельности;
  • поиск новых технологий производства и оказания услуг;
  • быстрое реагирование на перемены во внутренней и внешней среде;
  • объединение усилий отделов или организаций.
• По уровню:
  • корпоративная стратегия, которая разрабатывается для организации;
  • план работы руководителя;
  • разработка стратегии для отделов и подразделений предприятия.
• По стадии:
  • вновь созданное предприятие;
  • развивающиеся организации;
  • фирма на стадии роста;
  • спад популярности.
• По характеристикам:
  • стратегия, касающаяся конкретного продукта или маркетингового мероприятия;
  • глобальные планы развития фирмы и отрасли.
• По силе в отрасли:
  • стратегия лидера, задающего тон на рынке;
  • план реагирования для второстепенных предприятий.
• По характеру поведения:
  • активное наступление на конкурентов, а также агрессивная маркетинговая политика с целью завоевать как можно большую долю рынка;
  • оборонительная стратегия подразумевает реагирование на действия более сильных конкурентов с целью удержания существующего положения и обеспечения выживаемости.

Стратегия и тактика

Понятие стратегии, тактики не просто взаимосвязаны, но также взаимозависимы. Отличие между ними состоит в масштабе. Так, если стратегия разрабатывается на длительный срок, то тактика представляет собой текущие шаги, которые предпринимаются на пути к достижению конкретной цели.

Тактика имеет достаточно узкую направленность. Это конкретное мероприятие, которое является этапом на пути реализации глобальной стратегии. Она нужна для решения конкретных и четких задач. Таким образом, можно сказать, что стратегия состоит из множества тактических шагов.

Данная категория, помимо всего прочего, отличается также четкостью и детальностью. Также стоит отметить кратковременность тактики. Но это достаточно относительно. Так, если составлять стратегический план на год, расписание по месяцам будет называться тактикой. Но если детализировать деятельность по неделям, то предыдущая программа займет более глобальную позицию, и так далее.

Пожалуй, главное отличие тактики от стратегии состоит в конкретности и четкости действий. Так, если вторая - это всего лишь ориентир, то первая - это непосредственная работа, четко прописанная по этапам и исполнителям.

Этапы реализации стратегии

Понятие "стратегия развития организации" подразумевает не только ее разработку, но также и последовательную ее реализацию, которая состоит из следующих этапов:

• изучение поставленных целей, а также увязка их с состоянием внутренней и внешней среды (также важно донести смысл и идею до каждого из сотрудников, чтобы иметь возможность начать полноценную работу);
• далее необходимо рассмотреть ситуацию с ресурсами, которая сложилась на предприятии (решаются вопросы не только их учета, но также и грамотного распределения, а в случае необходимости - немедленного пополнения);
• изучив стратегический план, высшее руководство должно принять решение о сохранении действующей организационной структуры предприятия или же ее коррекции или изменении;
• любые изменения в работе предприятия непременно приводят к возникновению сопротивления со стороны персонала, а потому, предусмотрев данную возможность, руководитель должен разработать программу действий по его преодолению;
• в ходе реализации стратегии могут возникнуть проблемы, связанные с внутренними и внешними колебаниями, а также неточностью первоначального плана (нужно своевременно отреагировать и внести изменения в программу работы).

Выводы

Понятие стратегии предприятия подразумевает составление долгосрочного плана, который служит ориентиром для дальнейшей деятельности. Стоит отметить, что не у всех экономистов и ученых есть единое мнение по данному вопросу. Так, некоторые считают стратегию приблизительным направлением работы. Часть же исследователей сходится на том, что это четкий план по достижению конкретного состояния организации через определенный период времени.

Важно понимать, что в разных сферах общественной и экономической жизни применяется термин "стратегия". Основные понятия связаны именно с деятельностью предприятий. В этом контексте важную роль играет наличие, а также механизм распределения ресурсов. Также стоит внимательно изучить рыночную ситуацию, чтобы спрогнозировать возможные колебания в будущем. Также не последнюю роль играет отрегулированность внешних и внутренних связей, которые могут повлиять на процесс реализации стратегических программ.

Если говорить о промышленном предприятии, то стратегия может подразумевать рост с целью наращивания производства и увеличения объемов чистой прибыли. Также могут возникнуть амбиции по поводу внешнего развития, которое связано с открытием новых подразделений и представительств. Что касается внутренних процессов, то стратегия может быть направлена на расширение ассортимента продукции или внедрение новых экономичных технологий. При этом всегда стоит учитывать внешние и внутренние ограничители, а также непредвиденные ситуации. В некоторых случаях, когда предприятие работает в убыток, возможно сворачивание производства или отсечение неэффективного подразделения. Руководитель предприятия может использовать данные стратегии отдельно или в комбинации.

Диагностика состояния фирмы - один из эффективных методических приемов, используемый при выборе стратегии

. Диагностика (от греч diagnosis - распознавание) предусматривает определение сущности и особенностей проблемы на основе все охватывающего анализа с применением определенного набора принципов и методов ее проведения . В пр роцеси диагностики определяются стратегические проблемы предприятия и причины их возникновенияня.

Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем . В практическом плане содержание термина"проблема"- это трудности, препятствия, недостаточность чего в какой-либо. Стратегическая проблема отличается от слабых сторон предприятия. Если слабые стороны определяются посредством сравнения предприятия с фирмами-конкурентами, то проблема возникает, когда спос теригаеться несоответствие между целями предприятия и текущим состоянием спрарав.

Одна из главных проблем многих отечественных предприятий заключается в противоречии между рыночным внешней средой и внутренней производственной ориентацией. Решение этой проблемы связано с более широким применением маркетингового подхода в управлении предприятиями.

Другие стратегических проблем можно отнести неэффективный менеджмент, низкую конкурентоспособность предприятий и их продукции, негибкую ценовую политику, несоответствие системы управления персон налом рыночным условиям и др.. Следует подчеркнуть, что стратегическая проблема может быть направлена??как на преодоление слабых сторон, так и на развитие возможностей фирмы. Подтверждением этого может служить диаг рама (рис 35), разработанная известным японским консультантом. Р. Омае, ориентированной на рыночные возможности предприятия }

Доверенности