Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Стратегическое управление [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Концепция стратегического управления востребована на производственных предприятиях, организациях торговли и сферы услуг, в государственном управлении.

Цели и задачи стратегического управления

Стратегическое управление – это концепция системного подхода к управлению организацией, включающая:

• человеческий потенциал как основу организации;
• ориентацию производственной деятельности на существующие запросы общества;
• гибкое регулирование внутриорганизационных процессов;
• учет и реагирование на внешние вызовы;
• направленность на достижение устойчивых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Данная концепция определяет направления развития организации, использования имеющегося потенциала и ресурсов на длительном периоде.

Стратегическое управление – это комплекс управленческих решений и действий, ориентированных на достижение глобальной цели и реализацию миссии организации.

Имеют три уровня:

1. Миссия организации – это главная цель функционирования организации. Через реализацию миссии организация достигает своей основной цели. Например, для производственных коммерческих организаций основной целью, является получение прибыли, соответственно, миссия должна способствовать достижению данной цели. Ни в коем случае не наоборот.
2. Генеральная цель – может выражаться в определенных измеримых показателях и должна быть конкретизирована в объективном выражении. Например, для производственной организации такой целью может быть определенный объем реализации продукции.
3. Ключевые цели – это общеорганизационные цели, которые, так или иначе, должны быть направлены на достижение генеральной цели. Это могут быть задачи отдельных подразделений, промежуточные цели, по достижению которых организация достигнет генеральной цели.
4. Цели второго порядка – это группы целей, каждая из которых соответствует конкретной ключевой цели. Эти цели также способствуют реальному воплощению генеральной цели.

Систему целей можно представить в виде следующей схемы.

Стратегия организации – это система стратегических решений, направленных на достижение генеральной цели и реализацию миссии организации.

Таким образом, стратегическое управление имеет структурированную по иерархическому принципу систему целей, приоритет всегда отдается ключевым целям организации. Для реализации генеральной цели и ключевых целей на стратегическом уровне необходимо решить определенные задачи или подцели (цели второго порядка) в рамках достижения глобальной цели. Эти задачи не должны противоречить ни задачам по другим направлениям, ни целям других направлений, ни глобальной цели. Цели следующего порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с глобальной целью. Залог успешного стратегического управления в составлении корректной программно-целевой концепции в организации в правильном согласовании всех целей и отдельных элементов. При этом каждая из целей второго порядка также имеет свое деление на отдельные задачи.

Система стратегического управления

Стратегическое управление включает в себя разработку следующих элементов:

Бесцельное составление долгосрочных планов, поиски универсальных решений на многие годы вперед не отвечают критериям стратегического управления. Напротив, стратегическое управление ориентировано на системное определение трех аспектов:

1. Что организация должно делать сейчас.
2. Что нужно сделать, чтобы добиться в желаемых целей в будущем.
3. Как реагировать на изменение условий, в которых функционирует организация.

Система стратегического управления определяет действия в настоящее время, которые обеспечат определенное будущее, а не вырабатывает план того, что нужно делать в будущем.

Все эти действия должны соответствовать критериям:

• реальность и выполнимость;
• соответствие потенциалу организации;
• согласованность всех действий и подчиненность стратегии организации;
• соответствие внешним условиям, в которых функционирует организация;
• обеспеченность ресурсами;
• риск должен быть оправданным.

Таким образом, стратегическое управление предполагает, что важно не только сформулировать план, но и обеспечить реализацию всей совокупности действий по его исполнению.

Особенности стратегического управления

Преимущества стратегического управления	Недостатки стратегического управления
Руководство всей организацией на основе направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: чего хочет достичь фирма и каким образом она будет этого добиваться.	Стратегическое управление не дает точной картины будущего. Это качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организации в будущем, какую позицию занимать на рынке, и какую иметь организационную культуру.
Ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на обозначающиеся перемены, новые возможности и опасные тенденции.	У стратегического управления нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач в конкретных ситуациях. Это идеология бизнеса.
Предоставление руководителям рациональной основы для оценки возможных альтернатив вложения средств в отдельные проекты и развитие персонала на основе наличия четких критериев оценки таких проектов.	Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
Стратегически обоснованные приоритеты распределения ограниченных ресурсов.	Необходимо создание и осуществление стратегического планирования. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения.
Возможность добиться системного и взаимоувязанного принятия решений на всех уровнях управления организацией.	Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
Координация многочисленных стратегических решений различных руководителей для всей организации.	Важнейшей составляющей стратегического управления является не столько стратегическое планирование, сколько реализация стратегического плана.
Повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.	Организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нет возможностей для создания служб стратегического выполнения.

Традиционный подход к управлению основан на реагировании организации на изменения внешней среды – это реактивное управление. Такой подход позволяет в случае отклонения от желаемого состояния принять определенные решения, выполнение которых позволит добиться необходимого результата. По факту, реактивное управление имеет следующую последовательность действий: оценивается степень отклонения от желаемого состояния, определяется характер и причина отклонения, затем реализуется определенное управленческое решение и система возвращается в желаемое состояние. Под системой в данном случае понимается конкретная организация.

Стратегическое управление должно осуществляться не только в рамках реализации проектов, поддерживающих стратегию фирмы и дающих ощутимые результаты, но и в рамках функционирования организации в целом. Поэтому наиболее важным аспектом выступает возможность создания внутри организаций условий и среды, благоприятствующей проактивному стилю принятия решений и соответственно противодействующей пассивному реагированию на уже свершившиеся изменения.

Проактивное управление – это стратегическое управление, ориентированное на "опережение".

Но проблема как раз и состоит в том, что управленческое воздействие обычно осуществляется уже после того, как изменилась текущая ситуация и об этом стало известно. К такому подходу можно спокойно относиться до тех пор, пока темпы изменений окружающей среды позволяют "выправлять" ситуацию, что возможно только в случае, если эти изменения происходят не слишком быстро.

Последняя четверть XX века и начало XXI века продемонстрировали тенденцию, что в отличие от предыдущей истории человечества темпы развития общества стали носить почти взрывной характер: изменения происходили все быстрее, а их последствия становились все менее предсказуемыми. И. Ансофф еще в 1990-х гг. писал о необходимости управлять на основе так называемых "слабых сигналов", выявляя основные тенденции возможных изменений на самых ранних стадиях. То есть он указывал на необходимость по мере усиления турбулентности внешней среды осваивать именно "проактивный" стиль управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном.

1. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения.
2. На уровне предприятия решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии.
3. На функциональном уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.

В идеале структура стратегического управления начинается на корпоративном уровне, а далее происходит распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни: производственные участки, маркетинг, финансы, исследования и разработки, персонал. В итоге, это способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса.

Уровень предприятия в стратегическом управлении характеризуется нацеленностью на совокупность видов хозяйственных деятельности, соответствующих деятельности той конкретной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии фирмы. Предприятие добивается успеха в том случае, если каждый функциональный отдел является одновременно и производительным, и эффективным. Каждое подразделение предприятия должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании.

На функциональном уровне разработка стратегии подразумевает активные действия в рамках определенных функций на разных уровнях организации. На этом уровне стратегического управления все сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

Благодаря стратегическому управлению становится возможным функционирование конкурентоспособной фирмы. Конкурентоспособная фирма следует стратегической ориентации, а стратегически ориентированная фирма выбирает отрасль конкуренции, а не принимает сферу конкуренции как данную.

За счет стратегического управления организация не просто максимизирует прибыль путем минимальных затрат, а ищет стратегические преимущества в соответствии с внедренными инновациями продукта, производства или организации.

Стратегическое управление предполагает, что целью фирмы является получение стратегического преимущества путем постоянного усовершенствования производственного процесса и продукта. Следование исключительно по пути минимизации производственных затрат при постоянстве производственных операций, ассортимента и дизайна продукции в этом случае не рассматривается в качестве целесообразного. Хотя такая структура не отвергает важности инноваций, однако, как только цель достигнута и снижен уровень издержек, то методы производства "рутинизируются" и всякие изменения отторгаются.

Стратегическое управление придает большее значение инновациям в форме накопления сбалансированных взаимных изменений продукта, производства и организации. В этом контексте создание производственных знаний – это не просто информация, а результат решения проблемы. Способность эффективно использовать последнее обстоятельство является одной из основ стратегического управления.

Перспективы развития организации часто связаны с интеграцией производственной цепочки. В долгосрочной перспективе стратегическое управление может связывать производственные единицы в производственную цепочку, от первой до последней фазы превращения сырья в конечный продукт, что позволяет обрести еще большие возможности на рынке. Стратегическое управление ориентировано на использование трех форм координации в продуктовых цепочках:

Формы координации в стратегическом управлении

	Форма координации	Характеристика
	Иерархо-бюрократическая и иерархо-клановая в системе вертикально интегрированных предприятий	Данный вид характерен, когда предприятия работают в одной отрасли, но находятся на различных стадиях производства готового продукта.
	Рыночная для атомистических и независимых фирм	Эта форма органически развивается в тех ситуациях, когда фирма так или иначе зависит от внешних поставщиков в выполнении мелких контрактов, но основной производственный процесс выполняется самостоятельно.
	Совещательно-кооперативная для самостоятельных, но экономически взаимозависимых фирм	Данная форма делает возможным поток идей между фирмами, так же как материальных заказов, денег и продукции. Выгоды от совокупной деятельности будут зависеть от установления норм, которые определяют индивидуальные действия. Это также является частью стратегического управления, но уже на уровне объединения фирм.

Дальнейшее развитие стратегического управления предполагает, что фирма должна предусматривать не только конкуренцию, но и кооперацию фирм для осуществления совместных услуг, формирования "правил игры на рынке" и создания взаимодополняющих инвестиционных стратегий. Такая возможность обеспечивается существованием в каждой отрасли разнообразия межфирменных отношений и внешних агентств, таких, как: информационные структуры, образовательные программы, системы подготовки кадров, рыночные соглашения и комиссии по регулированию, каждая из которых обслуживает межфирменную кооперацию.

Одно из условий стратегического управления на уровне отрасли в целях повышения конкурентоспособности за счет межфирменной кооперации – это тщательное обоснование цели кооперирования. Установление такой цели является фактически обоснованием и реализацией конкурентной стратегии отрасли, которая осознанно поддерживается стратегиями отдельных действующих в ней предприятий.

Другое условие стратегического управления на уровне отрасли – отслеживание действий фирм, не соблюдающих общепринятой стратегии в отрасли, и скоординированная реализация действий, пресекающих подобные действия. Таким образом, межкорпоративное регулирование рынка основано на совокупной заинтересованности в сдерживании индивидуальных рациональных действий, что подразумевает коллективную рациональность и социальную ответственность.

Таким образом, задача стратегического управления состоит не в том, чтобы подстроится под внешние воздействия, а научиться предупреждать их и реагировать на них.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КАЗАНСКОГО (ПРИВОЛЖСКОГО) ФЕДЕРАЛЬНОГО УНИВЕРСИТЕТА

В Г. НАБЕРЕЖНЫЕ ЧЕЛНЫ

Кафедра менеджмента

Курсовая работа по менеджменту:

Стратегия управления предприятием

Выполнил:

студентка 3 курса

заочного отделения

группы 20831

Камалова Д.В.

Проверил:

Ассистент

Кафедры менеджмента

Гаврилова Е.В.

2010

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

Глава 1 Стратегия управления: понятия и классификация…………………….5

1.1 Сущность стратегии управления………………………………………….5

1.2 Функции стратегии управления…………………………………………...7

1.3 Основные принципы стратегии управления……………………………...9

Глава 2 Анализ стратегии управления предприятием………………………...16

2.1 Стратегия управления на примере предприятия ООО «УМС-НК»…...16

2.2 Реализация по улучшению стратегии управления на предприятии ООО «УМС-НК»………………………………………………………………...21

2.3 Проблема стратегического управления на предприятии и способы ее решения……………………………………………………………………28

Заключение……………………………………………………………………….31

Список использованной литературы…………………………………………...34

Введение

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Особое внимание в данной работе уделено стратегическому планированию - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическому управлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине. Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон, А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладки иллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорий стратегического управления анализируются на основании информации о деятельности различных российских компаний.

Целью данной работы является обзор и анализ процесса стратегического управления компанией и методы по совершенствованию системы управления.

Первая глава работы посвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического управления. Вторая главы содержат подробный обзор и анализ стратегического управления предприятия в условиях современной рыночной экономики. А так же проблеме стратегического планирования, как наиболее важной при разработке и реализации стратегии управления предприятием.

1 Стратегическое управление

1.1 Сущность стратегического управления

С формальной точки зрения, стратегическое управление – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации».

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.

Рис.1 Стратегия управления

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

1.2. Функции стратегического управления

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета.

Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.

Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

· реконструкцию предприятия;

· внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

· выход на новые рынки сбыта;

· приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.

1.3. Основные принципы стратегического управления

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях.

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.В условиях кризиса или постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК):

Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных расходов;

2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;

4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т. д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1993 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1995 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.

5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.

С середины XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных и военных целей. По существу, завершился "век машин", которые включали только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть, и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают информацию, затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия то командное устройство вносит соответствующие коррективы.

Фактически именно НТР привела к возрождению малого бизнеса, ибо существенно повысила его возможности. Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:

а) он открывает большие просторы для самовыражения личности. Классическим примером стало создание персональной ЭВМ. Как известно, на Западе два молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то время по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания микроЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и, работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;

б) способствует снижению экологической нагрузки;

в) снижает транспортные расходы и др.

Для 90-х годов характерно, что развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из них имеет свою нишу. В этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись к методам осуществления приватизации в России, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.

Стратегическое управление учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.

Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (к примеру, в России - фирмам, работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

2 Анализ стратегии управления предприятием

2.1 Стратегия управления на примере предприятия ООО «УМС-НК»

Большое участие в строительстве многих промышленных объектов Нижнекамского района принимает Общество с ограниченной ответственностью «Управление механизации и строительства –НК», входящая в состав холдинговой компании ОАО «Управляющая компания Камаглавстрой».Сильная компания, владеющая полным спектром необходимого оборудования и иных видов работ по возведению объектов промышленного и городского назначения.

«УМС» был создан в 1963 году. С его непосредственным участием в разных структурных образованиях построен город со своей инфраструктурой, заводы нефтехимического комплекса, шинного объединения, завод техуглерода, базы стройиндустрии, ТЭЦ-1 и ТЭЦ-2, международный аэропорт Бегишево, устройство дорог, а также участие в ликвидации ветхого жилья в городе Казани и в подготовке города к празднованию 1000 – летия. Большое участие в строительстве многих промышленных объектов Нижнекамского района принимает Общество с ограниченной ответственностью «Управление механизации и строительства –НК», входящая в состав ОАО «Управляющая компания Камаглавстрой».Сильная компания, владеющая полным спектром необходимого оборудования и иных видов работ по возведению объектов промышленного и городского назначения.

В настоящее время ведем работы по строительству жилья и объектов соцкультбыта в городе Нижнекамске, а также принимаем непосредственное участие в строительстве следующих объектов:

ОАО «ТАНЕКО»

- «Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов»;

ООО НШЗ «ЦМК»:

На период прохождения производственной практики в ООО «УМС-НК» численный состав работников составляет 262 человека, из них:

ИТР – 85 человек,

Рабочие – 177 человек

Место нахождения: 423570, Республика Татарстан, БСИ-2.

ООО «УМС-НК» на рынке уже 47 лет. В состав основных направлений деятельности компании входит предоставление услуг в виде: строительства, обслуживания и ремонта автомобильных дорог, пешеходных тротуаров, и иных объектов автомобильной инфраструктуры; строительства фундаментов и бурение водяных скважин; разработке гравийных и песчаных карьеров. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли в г. Нижнекамск.

На долю компании приходится около 60% рынка оказания услуг по строительству и ремонту автомобильных дорог.

В настоящее время сложилась ситуация, когда у предприятия нет конкурентов, которые могли бы противостоять ему одновременно по всем направлениям его деятельности.

По отношению к своим конкурентам ООО «УМС-НК» обладает следующими преимуществами:

Консультационные и инженерные услуги по строительству и ремонту автомобильных дорог, производству земляных работ, а так же предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию подъемно-транспортного оборудования и монтажу подкрановых путей;

Бесплатный ремонт автодорог в течении гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами;

Гибкая система оплаты;

Опыт работы на рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра.

Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на рынке оказания услуг по строительству и ремонту дорог Нижнекамского района.

Чрезвычайных угроз от поставщиков продукции для предприятия нет. Имея ООО «УМС-НК» в качестве своего официального дилера, предприятия-поставщики заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации услуг компанией ООО «УМС-НК» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации своей продукции компаниями-поставщиками.

Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков. С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков.

Анализ поставщиков сырья, материалов непосредственно для производственного процесса говорит о следующем. ООО «УМС-НК» имеет широкую сеть поставщиков, в состав которой входят такие организации, ООО «ЗКПД», ООО «ЗЖБИ» ООО «Стандарт». Эти поставщики довольно давно фигурируют в отрасли и успели себя зарекомендовать как надёжные партнёры. Кроме того, если вдруг возникнут какие-либо проблемы с одни из них, предприятия легко сможет это компенсировать за счёт сотрудничества с другими.

Основными потребителями продукции компании являются:

Предприятия Нижнекамского района,

Администрация г. Нижнекамск;

Дачно-потребительские кооперативы,

Градообразующие компании г.Нижнекамск- ОАО «НКНХ», ООО НШЗ «ЦМК»;

Администрации Нижнекамского района, имеющие на своем балансе автомобильные дороги, внутриквартальные проезды, площадки, тротуары и т.д.

При проведение анализа внешней среды предприятия выявили факторы влияющие на осуществление основной деятельности предприятия:

Таблица 1

Анализ внешних факторов предприятия

Факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	1. Стабильная политическая ситуация в стране.	1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2. Недостаточное внимание поддержке автодорожных предприятий со стороны государства. 3.Фрагментарность законодательства. 4. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономические факторы	1. Существенное замедление темпов инфляции. 2. Рост покупательной способности рубля. 3. Понижение курса доллара и его стабилизация. 4. Продолжение экономического роста. 5. Улучшение деятельности банковской системы.	1. Повышение цен на энергоносители. 2. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. 3. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. 4. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. 5. Повышение цен на транспортные перевозки. 6. Сильное падение объемов капиталовложений, опережающее по своим темпам производственный спад.
Социальные факторы	1. Рост реальных денежных доходов населения. 2. Рост склонности населения к организованным сбережениям. 3. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.	1. Рост суммарной задолженности по заработной плате. 2. Социальная незащищённость населения. 3. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления. 4. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте.
Технологические и технические факторы	1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. 2. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. 3. Постепенная активизация усилий Правительства, направленных на развитие инноваций, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств. 4. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности	1. Высокая энергоёмкость продукции. 2. Критическое состояние производственной инфраструктуры. 3. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п. 4. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту услуг и уровню затрат.
Экологические факторы	1. Рост популярности и внедрение на предприятиях менеджмента экологизированного, менеджмента экологического и менеджмента экологичного. 2. Рост экологической и социальной ответственности. 3. Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему знаний об экологической опасности.	1. Темпы снижения производства намного опережают темпы сокращения его «давления» на природную среду. 2. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства. 3. Отечественные изношенные основные фонды - источник роста числа техногенных аварий. 4. Рост нарушений природоохранных норм. 5. Основная экологическая опасность – в российской гибридной экономике, вобравшей в себя худшие черты рыночного и планового хозяйства. 6. Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства.

Анализ факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для ООО «УМС-НК» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия ООО «УМС-НК» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

2.2 Реализация по улучшению стратегического управления

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования.

Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме:

Приказа,

Постановления,

Распоряжения,

Инструктажа,

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Очень важным условием успешности стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Показатель хорошей мотивации труда - с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворенность трудом.

Методика анализа предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.

Оценка осуществляется по ранговой 5-ти бальной шкале.
Оцениваются вопросы, включающие монетарные и немонетарные факторы системы мотивации.

Методика проводимой работы может быть рассмотрена пошагово.

1. Разработка анкеты в соответствии с целями и задачами исследования.

2. Подготовка бланков и проведение анкетирования.

3. Обработка результатов анкетирования.

4. Анализ оценок по отдельным вопросам раздела.

Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Но эти цели достижимы лишь при определенных условиях. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала. Полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников.

Для ООО «УМС-НК» и для других организаций приведенный ниже список вопросов, является одним из наиболее распространенных инструментов для изучения удовлетворенности персонала своим трудом. Определение степени удовлетворенности персонала своим трудом и местом работы является важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала.

Таблица 2

Анкета для анализа мотивации персонала

Ключевые факторы рабочей среды	Оценка
1) Организация труда	5 4 3 2 1
2) Содержание труда (работой, которую приходится выполнять)	5 4 3 2 1
	5 4 3 2 1
4) Заработная плата	5 4 3 2 1
5) Система премирования	5 4 3 2 1
6) Отношения в коллективе	5 4 3 2 1
7) Стиль и методы работы руководства	5 4 3 2 1
8) Возможность влиять на результаты работы коллектива	5 4 3 2 1
9) Отношение администрации к запросам работников	5 4 3 2 1
10) Перспективы профессионального или должностного роста	5 4 3 2 1
11) Возможности обучения и повышения квалификации	5 4 3 2 1
12) Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах ее развития	5 4 3 2 1
13) Степень обеспеченности всем необходимым для работы (оборудование, оснастка, оргтехника и др.)	5 4 3 2 1

5- максимально удовлетворен;

4- вполне удовлетворен;

3- удовлетворен;

2- не удовлетворен;

1- совсем не удовлетворен.

Для выявления проблем в системе мотивации трудовой деятельности нами было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала в ООО «УМС-НК».

Анкетный опрос проводился конфиденциально. В опросе приняло участие 20 человек, отобранных случайным образом. 20 респондентов могут показать близкую к реальности оценку ситуации в организации.

Таблица 3

Результаты анкетного опроса персонала

Факторы рабочей среды/оценка	5	4	3	2	1
1) Организация труда	10	35	30	25	0
2) Содержание труда	15	55	20	10	0
3) Санитарно-гигиенические условия труда	0	40	50	10	0
4) Заработная плата	0	25	30	40	5
5) Система премирования 6) Отношения в коллективе 7) Стиль и методы работы руководства 8) Возможность влиять на результаты работы коллектива 9) Отношение администрации к запросам работников 10) Перспективы професс-го или должностного роста 11) Возможности обучения и повышения квалификации 12) Степень своей инф-ти о положении дел в компании 13) Степень обесп-ти всем необходимым для работы

Рис. 2. средний балл удовлетворенности по каждому фактору

Полученные результаты более подробно:

1- Организация труда. Средний балл 3,3 указывает на удовлетворенность большей части персонала организацией труда на предприятии, но не более. Над данным фактором руководству стоит подумать повнимательнее.

3- Санитарно-гигиенические условия труда в целом удовлетворительные (Ср. балл 3,3). Отсутствие кондиционеров, старое здание с небольшими кабинетами все это не самым лучшим образом отражается на удовлетворенности сотрудников ООО «Инновация». Возможно, стоит провести ремонт в кабинетах, устроить комнату отдыха.

4- Заработная плата (Ср. балл 2,65). Некоторые сотрудники не удовлетворены размером заработной платой. 10-15 тысяч рублей не является достойной оплатой, поэтому повышение оплаты труда будет достаточно мотивирующим фактором для сотрудников.

5- Система премирования (Ср. балл 3,75). Опрос показал удовлетворенность сотрудников нынешней системой премирования.

6- Отношения в коллективе (Ср. балл 4,1). С межличностными отношениями в ООО «Инновация» все в порядке.

7- Стиль и методы работы руководства (Ср. балл 3,5). В целом персонал удовлетворен методами работы руководства.

8- Возможность влиять на результаты работы коллектива (Ср. балл 2,55). Опрос показал неудовлетворенность данным фактором.

9- Отношение администрации к запросам работников (Ср. балл 3,65). В целом сотрудники отметили, что руководство выслушивает работников.

10- Перспективы профессионального или должностного роста (Ср. балл 2,45). Низкие результаты данного фактора связаны с тем, что организация не большая и продвижение по служебной лестнице представляется маловозможным.

11- Возможности обучения и повышения квалификации (Ср. балл 2,8). Это показывает заинтересованность сотрудников в образовании и развитии. На предприятии не совсем удовлетворены системой обучения персонала. Стоит пересмотреть программы обучения.

12- Степень своей информированности о положении дел в компании (Ср. балл 3,4). Т.к. предприятие не большое, то и персонал достаточно осведомлен о результатах деятельности.

13- Степень обеспеченности всем необходимым для работы (Ср. балл 2,64). Достаточно низкий балл обусловлен наличием недостаточно современных программных средств, старой оргтехники и т. п.

Таким образом, мы можем отметить некоторую неудовлетворенность персонала компании системой материального и морального стимулирования, особенно заработной платой и возможностями карьерного роста.

2.3 Проблема стратегического управления на предприятии ООО «УМС-НК» и способы ее решения

По моему мнению, основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, автор данной работы предлагает использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий можно представить в виде следующей таблицы. (см. табл. 4)

Таблица 4

Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе

Название мероприятия	Дата проведения	Цель проведения
1. Спортивные соревнования между подразделениями	ежеквартально	Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны
2. Выезды на природу (День моря, День системного администратора, день программиста, День Лешего, Праздник урожая и т.д.)	В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода	Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей
3.Корпоративные вечеринки	Раз в квартал, может быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить «День сгоревшей лампочки»	Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке
4. Семейные праздники (День отца, День матери, День защиты детей)	День отца – третье воскресенье июля, День матери – последнее воскресенье ноября,	Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

Формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели;

Выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

Заключение

Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Стратегическое управление предприятием" можно сделать ряд выводов:

Основными особенностями стратегического управления являются:

Миссия стратегического управления направлена на выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объектом концентрации внимания стратегического управления является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу.

Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Персонал организации является ее основой, представляет ее главную ценность и источник ее благополучия (при оперативном управлении - взгляд на работников как на ресурс организации, стратегическом управлении - как на исполнителей отдельных работ и функций).

Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений при принятии стратегических решений в организации. При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации стратегических управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Этого совершенно не достаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Список литературы

1. А.И. Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-590 с

2. А.Н. Локминов. Стратегический менеджмент/ А.Н. Локминов: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

3. А.П. Волгин. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных стран)/ А.П Волгин. - М.: Финансы и статистика, 2008.

4. Б.Г. Литвак. Разработка управленческого решения/ Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2008. -440 с.

5. В.Р. Веснин. Менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М.: Т.Д. Элит-2000, 2009. -504с.

6. И. Ансофф Стратегический менеджмент/ И. Ансофф. – Спб: Питер, 2011. -344с.

7. Л.Г. Зайцев, Соколова М. И. Стратегический менеджмент/ Л.Г. Зайцев: Учебник. – М.: Экономистъ, 2009.-526 с.

8. М.Х. Мескон. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, А. Хедоури. - М.: «Дело», 2005. - 702 с..

9. П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. Основы стратегического управления/ П.В. Забелин, Н.К. Моисеева - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. -195с.

10. Р.А. Фатхутдинов. Стратегический маркетинг/ Р.А. Фатхутдинов. - 2-е издание, переработанное и дополненное. - СПб.: Питер, 2006. - 448с

11. Э.М. Коротков. Концепция менеджмента/ Э.М. Коротков. - М.: ДеКа, 2006.-896 с.

12. Положения об оплате труда работников ООО «УМС-НК».

13. Устав предприятия ООО «УМС-НК»

В общем виде стратегическое управление представляет процесс создания и реализации стратегии организации, в основу которого положены постоянный контроль и оценка происходящих во внешней и внутренней среде организации изменений с целью стабилизации или усиления существующего положения и эффективного функционирования в условиях нестабильности внешней среды.

Схематично структура стратегического менеджмента как системы может иметь вид, отображенный на рис. 1.2.

При таком подходе «внешняя среда» системы стратегического менеджмента - это макросреда и инфраструктура региона.

Рис. 1.2.

• 1.1 - стратегия повышения качества товаров; 1.2 - стратегия ресурсосбережения; 1.3 - стратегия расширения рынка сбыта;
• 1.4 - стратегия развития производства; 2.1 - методическое обеспечение; 2.2 - ресурсное обеспечение; 2.3 - информационное обеспечение; 2.4 - правовое обеспечение; 3.1 - стратегический маркетинг; 3.2 - финансовая стратегия; 3.3 - ценовая стратегия; 3.4 - инновационная стратегия; 3.5 - инвестиционная стратегия; 3.6 - производственная стратегия; 3.7 - стратегия управления персоналом; 4.1 - разработка стратегических управленческих решений; 4.1.1 - управление НИОКР; 4.1.2 - управление подготовкой производства; 4.1.3 - управление производственной стратегией; 4.1.4 - управление финансовыми планами;
• 4.1.5 - управление планами сбыта; 4.2 - управление персоналом по разработке и реализации стратегических программ или планов

Компоненты «входа» системы весьма разнообразны и включают следующие элементы: законодательные акты, нормативно-методические и методологические документы, характеризующие различные этапы разработки стратегического управленческого решения, информацию, необходимые ресурсы для разработки стратегии предприятия и контроля над ее реализацией.

«Обратная связь» системы представлена измененными или новыми требованиями потребителей, их рекламациями, появившейся какой-либо новой информацией, вызванной новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами.

«Выход» системы представлен как стратегия предприятия, разработанная на определенный период в форме комплексного стратегической программы или плана как в целом по организации, так и по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

Предполагается следующая процедура системы стратегического менеджмента:

• ? конкретизация параметров «выхода» системы следует на основе маркетинговых исследований;
• ? анализ влияния параметров внешней среды на процесс;
• ? обеспечение качества процесса системы, соответствующее уровню качества «входа».

Эффективность менеджмента можно определить обоснованностью методологии решения проблем. Как показывает анализ теории и практики экономического управления, традиционно к стратегическому менеджменту могут быть применимы 13 научных методов, каждый из который характеризует только один из аспектов менеджмента: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. При этом каждый из перечисленных методов является самостоятельным методологическим инструментарием, не заменяя и не дублируя другие методы.

Системный метод. Системный подход - это направление методологии специального научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем.

Кибернетическая система - это множество взаимосвязанных объектов - элементов системы, способных воспринимать, запоминать и перерабатывать информацию, а также обмениваться информацией. Система включает также связи между элементами. Элементы и связи между ними могут обладать свойствами (показателями), каждое из которых может принимать некоторое множество значений. Примеры кибернетических систем: автопилот, регулятор температуры в холодильнике, ЭВМ, человеческий мозг, живой организм, биологическая популяция, человеческое общество.

Каждый элемент системы в свою очередь может быть системой, которая по отношению к исходной системе является подсистемой. В свою очередь любая система может быть подсистемой другой системы, которая по отношению к ней является надсистемой.

Большое значение для управления экономической системой играет наличие в ней отдельных подсистем. Под экономической подсистемой понимается такая совокупность элементов, теснота связи между которыми существенно превышает тесноту связи между выделенной совокупностью и окружающей средой.

Структура системы - это совокупность ее элементов и связей между ними, по которым могут проходить сигналы и воздействия. Структура системы состоит из следующих компонентов: входа, процесса (операции), выхода, обратной связи, ограничений. Схематично структура системы как «черного ящика» может быть представлена следующим образом (рис. 1.3).

Рис. 1.3.

Вход - это субстанция, которая поступает в систему и подвергается определенным преобразованиям (сырье, материалы, информация, энергия и т.д.); внешняя окружающая среда или совокупность факторов и явлений, воздействующих на систему (природные условия, политическая обстановка); установленные способы функционирования элементов системы (инструкции, положения, приказы и т.д.). Состояние «входов» называется импульсами.

Процесс переводит «вход» системы в «выход» и в то же время это внутренняя структура системы, т.е. ее каналы, по которым проходят сырье, материалы, информация и т.п. Для экономических систем, в частности, процессом являются процессы воспроизводства материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Выход - это продукт или результат деятельности системы. Он связывает систему с внешней средой. Отсутствие «выхода» делает невозможным существование системы. Состояние «выхода» называется реакцией, причем реакции имеют зависимый характер, а импульсы - независимый, т.е. реакция является функцией импульсов.

Обратная связь представляет собой канал связи между «входом» и «выходом» системы, функционирующий либо прямо, либо через другие элементы системы, например, через органы управления. Обратная связь передает данные о функционировании управляемой системы с ее «выходом» в управляющий орган, где она сравнивается с заданными данными. При этом несоответствие с желаемым и существующим «выходом» называется проблемой. За обнаружением проблемы следует прогнозирование ее развития и оценка актуальности решений.

Иерархия систем - это расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему.

Важнейшие принципы системного анализа:

• 1) в основе процесса принятия решений - выявление и четкая формулировка конкретных целей;
• 2) любая проблема рассматривается как единое целое (как единая система), выявляются все взаимосвязи и возможные последствия для каждого частного решения;
• 3) выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
• 4) отсутствие конфликта между целями всей системы и целями отдельных подсистем;
• 5) выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия и др.

Комплексный метод. Предполагает максимально возможный учет всей совокупности факторов и аспектов менеджмента в их взаимосвязи. К таким факторам относят технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, политические, демографические и др. Если в процессе разработки стратегического решения будет не учтен какой-либо из важных факторов, влияющих на систему, это может привести к неполному решению проблемы, неадекватному отражению внешней и внутренней среды системы.

Интеграционный метод. Позволяет исследовать и анализировать возможность усиления взаимосвязей:

• ? между отдельными подсистемами и компонентами системы стратегического менеджмента (см. рис. 1.1);
• ? стадиями жизненного цикла объекта управления;
• ? отдельными функциональными структурами системы стратегического менеджмента (маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т.д.);
• ? уровнями управления по вертикали (макро-, мезо-, микроуровни);
• ? субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый метод. Основное внимание при использовании данного метода в стратегическом менеджменте нацелено на нужды потребителя. В частности, выбор стратегии на уровне предприятия осуществляется на основе анализа потребительских потребностей и предпочтений, прогнозировании стадий жизненных циклов будущих товаров, сравнительном анализе конкурентоспособности продукции или услуг, прогнозировании возможного усиления конкурентных преимуществ. Выполнение всех перечисленных функций, относящихся к сфере стратегического маркетинга, является важной проблемой стратегического менеджмента.

В качестве приоритетов выбора критериев при применении маркетингового метода выступают следующие:

• 1) повышение качества объекта как «выхода» системы, учитывающего ожидаемые потребности потребителей;
• 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта;
• 3) оптимизация расходования ресурсов за счет реализации фактора эффекта масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента.

Функциональный метод. В основе этого метода - рассмотрение (представление) товара как совокупности функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребностей потребителя.

Потребительские функции, которые будут пользоваться спросом на рынке, прогнозируются путем проведения соответствующих маркетинговых исследований, и затем создаются новые продукты или улучшаются существующие, представляющие сумму этих потребительских функций.

Начальным пунктом анализа системы является «выход», т.е. потребности потребителя, которые должны быть максимально учтены на «входе» системы с учетом имеющейся ресурсной базы. Часто использование этого метода предполагает поиск совершенно новых технических решений для выполнения существующих или будущих потребностей потребителя. Функциональный метод должен применяться в совокупности с воспроизводственным и маркетинговым методом и другими методами.

Динамический метод. В его основе представление объекта управления в диалектическом развитии, в существующих причинно-следственных связях и соподчиненности. При этом используется два направления анализа (либо самостоятельно, либо в совокупности): ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов (например, за прошедшие десять лет) и прогноз его развития.

Воспроизводственный метод. Ориентирован на постоянно возобновляемый процесс производства некой продукции для конкретного рынка и нужд конечного потребителя с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. При этом закон экономии времени трактуется как экономия суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта, а цикл выпускаемой, проектируемой и перспективной продукции рассматривается во взаимосвязи объекта в координатах времени и программы выпуска. Система стратегического менеджмента (макросреда и микросреда предприятия, инфраструктура региона) нацелена на обеспечение пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды.

Процессный метод. Процессный метод рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой непрерывных взаимосвязанных действий по маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию и т.д.

Нормативный метод. Состоит в установлении нормативов управления по всем элемента подсистемы стратегического менеджмента, в частности:

• 1) целевой подсистемы (параметры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей природной среды и др.);
• 2) управляющей подсистемы (разработка и принятие стратегического и управленческого решения с учетом нормативов по психологии и социологии менеджмента);
• 3) функциональной подсистемы (нормативы по функциям управления);
• 4) обеспечивающей подсистемы (нормативы эффективности использования ресурсов).

Нормативы функционирования компонентов внешней среды не являются объектом управления, но обязательно должны учитываться при разработке стратегического решения.

Количественный метод. Предполагает обширное использование математического аппарата (инженерных расчетов, математических и статистических методов, экспертных оценок, анализа, прогнозирования и оптимизации и др.).

Другие методы, используемые в стратегическом менеджменте (административный, поведенческий и ситуационный) также имеют свои особенности. Например, ситуационный метод активно применяется при реализации стратегии, особенно в нестабильной внешней среде. Для экономики с формирующимися рыночными отношениями рационально учесть требования административного, поведенческого и ситуационного подходов только применительно к лицам, принимающим стратегические решения, и к организации разработки объектов, но не к прогнозируемым параметрам объектов.

Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

Стратегическое управление - управление организацией, которое:

• опирается на человеческий потенциал, как основу организации;
• ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
• осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

В структуре стратегического управления можно выделить следующие основные этапы:

1. анализ внешней и внутренней среды;
2. формулирование миссии организации;
3. определение ее целей;
4. разработка стратегий для достижения этих целей;
5. реализация стратегий;
6. анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).

1. Анализ внешней и внутренней среды

«Среда» или «окружение» организации - совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее .

Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно применяется метод SWOT-анализа. Это позволяет создать общую картину возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен как для разработки сценариев развития ситуации, так и для определения целей организации, или ее возможных стратегий.

При анализе внешней и внутренней среды организации могут любые методы: анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера, PEST–анализ, матричные методы (составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию), и прочее. Главное при таком анализе – не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей.

2. Формулирование миссии

Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных «заинтересованных групп», влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является составление заявления о миссии компании. Миссия - предназначение, смысл существования организации, это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать.

Важно, чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.

3. Определение целей

Определение целей - очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов и т.д.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.

4. Разработка стратегий

Стратегии - пути достижения целей предприятия. Стратегия организации является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Как и при определении целей организации, в зависимости от специфики предприятия могут быть выделены самые разные виды стратегий. Например, базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.

Конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожидания руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия и методы, призванные облегчить конкретных стратегий предприятия. Однако следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют стратегии: они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.

5. Стратегический план
   • Отчет о стратегической диагностике.
   • Миссия предприятия.
   • Основные стратегические цели.
   • Стратегия развития компании.
   • План стратегических мероприятий.

Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока не применяется новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

Главная цель разработки стратегического плана - определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.

В состав стратегического плана могут включаться следующие документы (примерный перечень):

6. Реализация стратегии и корректирующие воздействия

После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этими этапами) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании. Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо основных управленческих функций: планирования, организации, стимулирования, контроля.

После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо, которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново - процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.

Возможные трудности

Применение отдельных элементов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.

Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.

Участие «ключевых сотрудников» при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и, в конечном счете, для успешной реализации стратегии организации.

Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора приоритетов, выполнение второстепенных действий в ущерб важным мероприятиям и другие). Учитывая, что реализация стратегии зависит от усилий всех заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.), желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Как минимум, крайне желательно ознакомить со стратегией всех сотрудников компании, в том числе тех, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. При этом распространяется только информация о миссии организации и характеристики основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Распространение информации о стратегии организации среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.) может существенно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальной информации, если разработанная стратегия является уникальной.

Необходимость уникальности стратегии определяется тем, что ее реализация должна позволить предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому крайне желательно, если разработанная стратегия предприятия является уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого. Такая стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

Система стратегического управления - это система управления, основанная на разработке программы достижения поставленной цели с учетом имеющихся у организации ресурсов и прогноза внутренней и внешней среды в рамках принятых организацией политик. На реализации принятой стратегии с учетом изменений внутренней и внешней среды, возможных отклонений от принятых программ. При этом подразумевается, что как реализация программы, иак и внутренняя и внешняя среда постоянно контролируется и, при необходимости, проводятся необходимые предупреждающие и корректирующие мероприятия, а даже и корректировка самой стратегии, корректировка поставленных целей.

Собственно стратегический подход в управлении крупными корпорациями развивался с двадцатых годов прошлого века, но только в 1962 г. термин «стратегическое управление» был принят в менеджменте. Сейчас уже общепринято, что стратегическое управление является самым эффективным способом управления, и не только в бизнесе, но и в управлении любыми организациями, как коммерческими, так и некоммерческими, - любыми социальными организациями.

Основой и отправной точки системы стратегического управления является цель организации - конкретная измеримая цель, и миссия организации - предназначение организации в обществе. В коммерческих организациях целью обычно является прибыль (или ее производная) а миссией - удовлетворение потребностей потребителей, через которое коммерческая организация и получает прибыль. В некоммерческих организациях и цель, и миссия, заключается в удовлетворении потребностей общества, только цель должна определяться как конкретная измеримая цель. При общих размытых формулировках цели управление не может быть эффективным.

Сама постановка цели организации не входит в задачу системы стратегического управления, входит только разработка частных целей - "дерева целей". И в этом основная проблема: во-первых, при этом цель организации является внешней по отношению к ее руководителям и персоналу и не является внутренним мотивом их деятельности - необходима внешняя мотивация. Во-вторых, как уже отмечалось, при изменении внуьренней и внешней среды возникает необходимость корректировеи цели организации, а это уже выходит за рамки системы стратегического управления - это прерогатива системы целеполагания. Однако, как отмечается: Более того, «приходится признать, что теория в части, касающейся организационных целей, зашла в тупик» .

Более того, жаже сформулированные цель и миссия организации еще не позволяют разработать программу достижения поставленной цели. Необходимо видение организации, которая сможет исполнять заданную миссию и обеспечить достижение поставленной цели. Пожалуй, формулирование этого видения является самым сложным моментом в стратегическом управлении. Ведь видение организации и ее цель взаимосвязаны и именно видение организации определяет цель, которую может ставить и достигать организация. Это говорит о том, что система целеполагания и стратегического управления - это единая система . Однако "видение" - это огромный массив неструктурированной разнородной субъективной информации. Необходимо на базе "видения" формировать необходимую и достаточную систему ключевых положений, определяющих деятельность организации - парадигму организации . Текущий парадигму "как есть" и парадигму "как должно быть" обеспечивающую максимально достижимые результаты организации.

Определив же парадигму "как должно быть", можно задать частные стратегические цели и программы практического достижения этой парадигмы и, реализовав эти программы, построить организацию, способную исполнять заданную миссию и обеспечить достижение поставленной максимальной цели.

С точки зрения кибернетики, система стратегического управления - это система управления, имеющая несколько цепей обратной связи, имеющая цепи обратной связи, как на оперативном уровне, так и на стратегическом. Система управления, анализирующая и контролирующая как реализацию планов и программ деятельности, так и реализацию самой парадигмы организации "как должно быть". Система, проводящая необходимые коррекции (управление) для достижения поставленной цели.

Главная цель любой организации - это ее развитие. Если деятельность организации не будет обеспечивать ее постоянное развитие - постоянное совершенствование парадигмы "как должно быть" (неизбежное при изменениях внешней среды), то она просто не выдержит конкуренции, со временем обанкротится или станет ели-ели сводить концы с концами. И это развитие идет двумя путями: эволюционным (постоянное улучшение за счет отдельных локальных изменений) и революционным (переводом на новые более высокие уровни развития за счет совершенствования парадигмы "как должно быть" - проведения соответствующих системных изменений). Эволюционный путь идет достаточно безболезненно, но и результаты невелики. Кроме того отдельные несистемные изменения приводят к накоплению противоречий, а со временем и к возникновению проблем и кризисов. При этом, как писал еще Александр Богданов, организация или умирает, или разрешает проблемы и кризисы революционным путем .

Выводы

1. Система статегического управления и система целеполагания - это единая система.
2. Должны быть две стратегии организации: стратегия постоянного улучшения - стратегия «от достигнутого», и стратегия перевода предприятия на новый более высокого уровня развития - стратегия скачка, и это две совершенно разные стратегии, основанные на совершенно разных принципах. Первая - это классическая стратегия не включающая вопросов о и ей посвящено большое число работ, вторая только зарождается, ей, например, посвящены статьи .

Список литературы

1. Петросян А.Э. (2015). Природа организационных целей (концептуальный портрет в историческом интерьере) // Вестник Омского университета. No3. С. 68-78.
2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2014). // Стратегический менеджмент. №4. С. 304-316.
3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2016). // Проблемы экономики и менеджмента. №6. С. 4-30.
4. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2016). // Проблемы экономики и менеджмента. №11. С. 3-29.
5. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2016). // Проблемы экономики и менеджмента. № 12. С. 3-13.
6. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2017). // Проблемы экономики и менеджмента. №3. С. 7-14.
7. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2017). // Менеджмент сегодня. №2. С. 116-132.
8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2017). // Менеджмент сегодня. №3. С. 196-213.
9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2018). // Менеджмент сегодня. № 1. С. 144-159.
10. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2018). // Менеджмент сегодня. № 2. С. 144-159.
11. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2018). « » и « » // «Мотивация персонала и оплата труда» №3, №4 2018;
12. Богданов А.А. (1989). Тектология: всеобщая организационная наука. Кн. 1. М.: Экономика. — 304 с.

Редакция 2018 года

__________________


Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Система стратегического управления организации"

Стр. 2

26.09.2015 11:51 Варвара В чем заключается стратегическая направленность формирования организационной культуры?

26.09.2015 18:51 Стратегическая направленность – это направленность не на ближнюю перспективу, а на дальнюю перспективу предприятия. Формирование культуры рассчитанное на эффективность в ближней перспективе – это материальная мотивация. Формирование культуры рассчитанное на эффективность в дальней перспективе – это социальная мотивация: Постановка высокой общественно необходимой цели. Формирование высокой миссии предприятия – его предназначения в обществе. Развитие общества, предприятия, коллектива. Отметим, при этом, что материальная мотивация, в определенной степени, должна сопровождать и социальную мотивацию.

14.03.2016 11:16 Игнат Механизмы реализации стратегического управления на предприятии

14.03.2016 14:08 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н. Здесь можно сравнить стратегическое планирование и стратегическое управление. Стратегическое планирование – это, в основном, постановка планов и подведение итогов их выполнения. Стратегическое управление – это непрерывный анализ хода работ, непрерывное прогнозирование ситуации (с учетом изменения среды), контроль, и, самое главное, – это механизмы коррекции текущей деятельности по трем направлениям: перераспределение ресурсов, мобилизация коллектива, использование резервов. Это корректирующие и предупреждающие действия. Стратегия – это процесс! Изменение сроков или уменьшение результата, что характерно для стратегического планирования, при стратегическом управлении это уже форс-мажор.

22.02.2017 19:56 Татьяна В чем заключается психология стратегического управления?

22.02.2017 21:32 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Справочники