Эффективное становление рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением управляемости экономики. Именно менеджмент, управление обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации.

Менеджмент - важнейшее понятие в рыночной экономике. Его изучают экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу.

«Управлять - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможности из имеющихся ресурсов». Специалистам нового времени необходимы глубокие знания по менеджменту, а для этого нужно четко представлять сущность и понятие менеджмента.

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.

ПОНЯТИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

В литературе существует много определений понятия «стиль управления», сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействуя на подчиненных и общения с ними.

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.

Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:

· Трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

· Сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

· Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль управления можно 2-я способами:

· Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

· С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль управления на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль управления.

Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.

Стиль управления - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили управления:

Демократический стиль (коллегиальный);

Либеральный стиль (анархический).

Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль управления, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили управления не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.

Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Авторитарный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.

1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины

Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.

№	Авторитарный стиль (директивный)	Демократический стиль (коллегиальный)
1.	Преимущественное использование командных методов управления	Упор на социально-психологические методы управления
2.	Ориентация на задачу	Ориентация на человека
3.	Централизация полномочий	Делегирование полномочий
4.	Единоличность в решениях	Коллегиальность в решениях
5.	Подавление инициативы	Поощрение инициативы
6.	Жесткий контроль	Умеренный контроль
7.	Минимальное информирование	Полное информирование, широкая гласность
8.	Предпочтение наказаниям	Предпочтение поощрениям
9.	Нетерпимость к критике, устранение неугодных	Терпимость к критике
10.	Жесткость, напористость, порою грубость в общении	Доброжелательность, вежливость, тактичность в общении

В большинстве случаев предпочтительней демократический стиль. Но это совсем не означает, что авторитарный стиль следует списать в архив.

В настоящее время возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой множеством разнообразных факторов.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и т.д.), тем более склонны люди уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя. Аналогичным образом обстоит дело и в случаях с низкой квалификацией подчиненных («пусть начальство думает…») или разгоревшихся между ними конфликтах и т.д.

ü Того требует производственная ситуация;

ü Персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.

1. обеспечивает четкость и оперативность управления;

2. создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

3. минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

4. не требует особых материальных затрат;

5. в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления.

1. подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;

2. отсутствие действенных стимулов труда;

3. громоздкая система контроля;

4. в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;

5. невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

6. высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю . Этот стиль позволяет:

1. стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

2. эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

3. успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

4. включать также психологические механизмы трудовой мотивации;

5. создавать благоприятный психологический климат в коллективе;

6. повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом.

Но демократический стиль не при всех условиях применим. Он успешно срабатывает при следующих условиях:

1. стабильном, устоявшемся коллективе;

2. высокой квалификации работников;

3. наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;

4. неэкстремальных условиях производства;

5. возможности осуществления весомых материальных затрат.

Либеральный стиль в практике встречается крайне редко. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении управленческих методов. Его черты:

1. уход от принятия стратегически важных решений;

2. предоставление делам возможности идти самотеком;

3. незначительный контроль подчиненных;

4. использование коллективного метода принятия решений для уклонения от ответственности;

5. равнодушие к критике;

6. безразличие к персоналу.

Подобная почти неконтролируемая свобода персонала почти всегда вредна. Но возможны ситуации, когда такой стиль оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Либеральный стиль подойдет для руководства научными или творческими коллективами, на при непременном наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Получается, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.

Но менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу психологических причин. Существует личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения, которая определяется его темпераментом, а это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя.

Поэтому невозможно радикально поменять свой стиль, даже если этого требует производственная ситуация. Но можно скорректировать свой стиль.

Кроме того, выделенные в анализе типовые стили руководства – это «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся.

Любой реальный стиль руководства – это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но с преобладанием какого-то одного.

Можно выделить ряд последовательных этапов принятия группового решения.

Прежде всего это этап информационно-поисковый , включающий выявление и уяснение истинной сущности возникшей проблемы. Ее могут четко охарактеризовать или руководитель группы, или сами ее члены. В это время осуществляется сбор дополнительной информации, ее соответствующая подготовка и осмысление.

На сле­дующем этапе формулируется возникшая задача, ставятся цели, выявляются альтернативные действия для ее достижения.

На треть­ем этапе - оценочно-прогностическом - осуществляется обмен мнениями, включающий всестороннее обсуждение способов ре­шения поставленной задачи, выработку общей точки зрения, путей достижения поставленной цели. Он может проходить в разных формах - дискуссии, «мозгового штурма», интервью и т. д.

На этом этапе могут проявляться особенности тех, кто участвует в принятии решения, которые, как отмечает американский психо­лог Т. Митчелл, характеризуются следующими проявлениями:

1) некоторые люди склонны говорить больше, чем другие;

2) индивиды с высоким статусом оказывают большее влияние на решение, чем индивиды с низким статусом;

3) группы часто тратят значительную долю времени на устране­ние межличностных разногласий;

4) группы могут упустить из виду свою цель и отделаться несо­образными выводами;

5) члены группы часто испытывают исключительно сильное дав­ление, побуждающее их к конформности.

На последнем этапе происходит окончательный выбор и приня­тие такого решения , которое может получить наивысшую оценку и признательность всех членов малой группы.

Процесс принятия группового решения может иметь определен­ные плюсы и минусы. Американские психологи обнаружили, что групповое обсуждение порождает в два раза больше идей по срав­нению с ситуациями, когда те же самые люди работают единолично. При этом решения, принятые группой, отличаются большей точ­ностью, чем индивидуальные решения. Это объясняется тем, что группа в целом обладает большим количеством знаний, нежели один индивид. Причем эта информация является более разносторонней, что обеспечивает большее разнообразие подходов к решению про­блемы.

Однако группы обычно не способствуют проявлению творчес­ких сил при принятии решений. Чаще всего группа подавляет творческие порывы отдельных ее членов. Принимая решения, груп­пы могут следовать привычным образцам в течение долгого периода. В то же время группы лучше отдельных индивидов могут оценить новаторскую идею. Поэтому группу порой используют для того, что­бы вынести суждение о новизне и оригинальности той или иной идеи.

При групповом принятии решений возрастает их приемле­мость для всех членов группы. Известно, что многие решения не удается воплотить в жизнь, потому что люди не согласны с ни­ми. Если люди сами участвуют в принятии решений, они охот­нее поддерживают их и побуждают других согласиться с ними. Участие в процессе принятия решений налагает на индивида со­ответствующие моральные обязательства и повышает уровень его мотивации, если ему предстоит выполнять эти решения. Важное достоинство групповых решений, принимаемых в какой-либо ре­альной организации, состоит в том, что они могут воспринимать­ся более легитимными по сравнению с теми, которые приняты единолично.

Процесс принятия группового решения является важным эле­ментом руководства и управления малой группой. Он зависит от многих факторов - характера взаимоотношений внутри нее, ав­торитетности и стиля руководства, социально-психологического климата и др.

ü Сплочение малой группы

Сплочение малой группы - это процесс формирования такого типа связей и отношений между ее членами, которые позволяют достигать ценностно-ориентационного единства, наилучших резуль­татов в совместной деятельности, избегать конфликтов и конфрон­тации.

Термин «ценностно-ориентационное единство» введен в отечественной социальной психологии А.В. Петровским и оз­начает, что отношения между членами группы носят опосре­дованный совместной деятельностью характер, выражени­ем чего является совпадение для членов группы ориентации на социальные ценности совместной деятельности.

Сплоченность, как черта психологии группы, выражающая степень единомыслия и единодействия ее членов, является обоб­щенным показателем их духовной общности и единства. Для членов малой группы сама по себе сплоченность - привлекатель­ная цель и ценность, групповое состояние, к которому надо стре­миться.

Процесс сплочения членов малой группы осуществляется на всех этапах ее развития и проходит три ступени. Сначала члены группы воспринимают друг друга в соответствии с общечело­веческими нормами поведения и, как правило, по внешним, по­верхностным и несущественным признакам. В ходе общения (в основном эмоционального) складываются симпатии или ан­типатии, доверие или недоверие и т.п. Таким образом осуществ­ляется так называемая первичная психологическая дифферен­циация группы и интеграция неформальных микрогрупп в ней. Затем, по мере осознания и внутреннего принятия людьми целей и задач совместной деятельности, понимания ими своей роли и ответственности за их достижение, складывается новый харак­тер отношений между членами малой группы. Новые системы ценностей и возникающие на их основе взаимоотношения как бы накладываются на уже существующие, а их согласование и адап­тация проходят уже безболезненно. И, наконец, в процессе даль­нейшей совместной деятельности продолжается упрочение сис­темы ценностно-ориентационного взаимодействия, а деловое и эмоциональное единство членов малой группы становится фак­тором развития психологии малой группы.

ü Процесс группового давления

В ходе развития в малой группе естественно и закономерно фор­мируются и закрепляются нормы, которые представляют собой об­щие для всех требования, разработанные ее членами и принятые ими в интересах регулирования взаимоотношений. Нормы группы свя­заны с ценностями, так как любые требования могут приниматься лишь на основе каких-либо социальных предпочтений, складываю­щихся на базе выработки определенного отношения к социальной действительности.

Нормы и ценности группы должны принимать и соблюдать все. На тех, кто им не подчиняется или игнорирует их, оказывается психо­логическое или иное воздействие, которое проявляется как групповое давление. Можно выделить следующие функции такого давления:

1) обеспечение достижения групповых целей;

2) сохранение группы как целого;

3) разъяснение членам группы тех принципов жизни и деятель­ности, на которые они должны ориентироваться;

4) определение членами группы своего отношения к социально­му окружению.

Давление - важный механизм поддержания внутренней одно­родности и целостности малой группы. Значение его в том, что оно служит поддержанию общего постоянства и сплоченности в изме­няющихся условиях совместной деятельности. Осуществляется групповое давление в форме санкций, применяемых к тем членам группы, которые не соблюдают общепринятых норм или ведут себя вызывающе, конфликтно по отношению ко всем другим. Санкции обычно бывают двух видов - поощрительные и запретительные.

Возможны четыре варианта поведения человека в группе: созна­тельное, свободное принятие норм и ценностей группы; вынужден­ное подчинение группе под угрозой санкций; демонстрация антаго­низма по отношению к группе; свободное, осознанное отвержение групповых норм.

Наиболее распространенным является второй вариант поведе­ния человека по отношению к группе. Феномен вынужденного принятия человеком норм и ценностей группы под угрозой потери членства или устойчивого положения в ней получил название кон­формизма, и его можно считать одним из важнейших факторов под­держания целостности группы, укрепления единства в ее рядах.

ü Конфликт в малой группе

Конфликт в группе - это трудноразрешимая ситуация, кото­рая может возникнуть в силу сложившейся дисгармонии межлично­стных отношений между ее членами или нарушения равновесия между существующими в ней структурами .

Конфликты возникают не в силу проявления объективных обстоятельств, а в результате их неправильного субъективного восприятия и оценки людьми. Обычно к конфликтам приводят сле­дующие причины:

1) наличие противоречий между интересами, ценностями, целя­ми, мотивами, ролями членов группы;

2) присутствие противоборства между различными людьми (руководителя и неформальных лидеров, неформальными микро­группами и разностатусными членами группы, между разными мик­рогруппами);

3) разрыв отношений внутри определенных микрогрупп;

4) появление и устойчивое доминирование негативных эмоций и чувств как фоновых характеристик взаимодействия и общения ме­жду членами малой группы.

Конфликт играет в малой группе как конструктивную роль (дает возможность более глубоко оценить индивидуально-психологичес­кие особенности членов группы, оказывает позитивное влияние на эффективность совместной деятельности, устраняет противоречия между людьми, позволяет ослабить состояние психологической напряженности), так и деструктивную (оказывает негативное воздей­ствие на психическое состояние членов группы, ухудшает взаимо­отношения между ними, негативно отражается на эффективности совместной деятельности).

Обычно конфликты имеют следующую динамику: при появле­нии предконфликтной ситуации фиксируется возникновение про­тиворечий между членами группы; приходящее через определенное время осознание предконфликтной ситуации активизирует участ­ников конфликта на принятие необходимых мер; конфликтное взаи­модействие вызывает острое противоборство сторон; разрешение конфликта приводит к снятию или избавлению от противоречий конфликтующих людей; на послеконфликтной стадии происходит разрядка напряженности.

Таким образом, развивающиеся в малой группе процессы и яв­ления необходимо принимать во внимание и серьезно учитывать.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Дайте характеристику малой группы с точки зрения ее состава;

2. Социометрия: понятие, значение;

3. Коммуникативная подструктура малой группы: понятие, значение. Централизованные и децентрализованные коммуникативные сети;

4. Назовите и охарактеризуйте компоненты функционально-ролевой струк­туры малой группы;

5. Перечислите основные социально-психологические процессы, проис­ходящие в малой группе;

6. Перечислите основные стадии, которые проходит группа в процессе своего становления и развития;

7. Социально-психологический климат в группе: понятие, значение, виды;

8. В чем состоит основное различие между руководителем и лидером?

9. Дайте характеристику стилей руководства;

9. Опишите динамику протекания конфликта в малой группе.

Похожая информация.

Принятие решений как важнейшая функция руководителя

Основа руководства любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью - подготовка, выработка и реализация решения. Принятие решений - это неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости.

На всех стадиях управления принимаются управленческие решения. Одним из показателей эффективности деятельности руководителя является его способность принимать правильные решения. Решения принимаются при исполнении всех функций управления (планирование, организация, руководство, мотивация, контроль).

Принятие решений - это выбор альтернативы для достижения поставленных целей.

Процесс принятия решений вкл. след. стадии:

1. Выработка и постановка цели, т.е. формулировка проблемы

2. Изучение проблемы

3. Выбор и обоснование критериев эффективности и возм-х последствий принимаемых решений

4. Рассмотрение вариантов решения

5. Выбор и окончательная формулировка решений

6. Принятие решения

7. Доведения решения до исполнителей, орг-ия выполнения

8. Анализ и контроль выполнения решения

47. Понятия «руководства» и «лидерства», особенности этих форм воздействия.

Руководство – это интеллектуальная и физ. деят-ть с целью выполнения починенными предписанных им действий и решение определенных задач.

Лидерство – это процесс, с помощью к-го один ч-к оказывает влияние на др. ч-ка или группу.

В псих-х исследованиях рассм-т 3 типа лидеров: вожак, лидер и ситуативный лидер. Вожак – это самый авторитарный член группы, обладает даром внушения и убеждения. М. влиять на членов группы словом, жестом, взглядом.

Лидер – отличительной особенностью от вожака явл-ся то, что он пользуется меньшим авторитетом, чем вожак, побуждает к действию не только внушением и побуждением, но и личным примером.

Ситуативный лидер – это носитель личностных качеств, имеющих значение только в какой-то конкретной ситуации.

Лидеры м. обладать формальным и неформальным статусом. Формальный лидер – это рук-ль, а неформальный лидер – это деловой, эмоциональный, авторитарный, демократичный, позитивный, негативный и т.д. член группы. Рук-ли направляет и координирует деят-ть исполнителей, к-ые д. ему подчиняться в обяз. порядке.

в стилях руководства

Авторитарный стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя и доминированием единовластия. Дела в группе планируются руководителем заранее. Руководитель единолично принимает и отменяет решения. Авторитарный руководитель всегда очень жестко определяет деятельность подчиненных, и строго контролирует их работу.

Инициатива сотрудников не поощряется. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации. Требователен к четкости выполнения его указаний, не поощряет формирование отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер.

Основным механизмом воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность. Вообще голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается.

Для авторитарного руководителя характерно: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы. Дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цепи, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.

Своеобразие личности как субъекта управления проявляется и в стилях руководства Наиболее простой и наглядной является типология К.Левина, который выделял авторитарный, демократический и нейтральный стили управления. Отличают эти стили такие параметры как: характер принятия решения, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций. Но главное отличие заключается в предпочитаемых методах управления.

При демократическом управлении практикуется делегирование функций и полномочий от руководителей подчиненным.

Принимая решение, руководитель консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.

Демократический стиль предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними ответственности. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Ему присуще определенное распределение полномочий между руководителем и подчиненными. К подчиненным чаще обращается с просьбами, рекомендациями, советом, реже - приказывает. Систематически контролируя работу, всегда отмечает положительные результаты подчиненных. Требователен, но одновременно справедлив, во всяком случае, старается таковым быть. В общении всегда вежлив и доброжелателен.

Демократический стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда деятельность

осуществляется в стандартных условиях, поэтому и возможно применить алгоритмы обсуждения и группового принятия решений. В нестандартных условиях демократический стиль может оказаться неэффективным, так как для осуществления всех необходимых процедур не хватит времени или в эти процедуры будут вовлечены не те люди, чье мнение в изменившейся ситуации окажется решающим.

Для данного стиля характерно: инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.

49. Концепция «управленческой решётки» и выделяемые на её основе типы руководителей: пессимист, либерал, диктатор и др.

Управленческая решетка Блейка и Мутона. Они предложили измерять эффективность любой управленческой деятельности двумя «мерами»: степенью внимания к производству, что предполагает отношение руководителя к широкому кругу вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции; степенью внимания к людям (забота о людях). Здесь подразумевается обеспечение личного участия работников в процессе достижения цепей, поддержка их самоуважения, ответственности, создание хороших условий труда и благоприятных межличностных отношений.

В зависимости от сочетания этих факторов авторы описали пять типов руководителей:

Пессимист. Стиль руководства примитивный - «страх перед бедностью». Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Либерал. Стиль руководства социальный «дом отдыха». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, вследствие чего страдает производство.

Диктатор. Руководство авторитарное. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствуют обратная связь и взаимопонимание.

Манипулятор. Стиль руководства производственно-социальный. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, основа для эффективного управления. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

Организатор. Стиль руководства командный. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность.

48. «Коучинг» как стиль управления, его основные задачи и методы.

В последнее появилась потребность в выделении такого стиля управления как коучинг. Существует несколько версий происхождения этого термина:

Coaching: 1)тренировать, подготавливать к экзамену или состязаниям;2) наставлять, тренировать.

Как стиль управления коучинг - это искусство облегчении достижения результата, процесса обучения и личностного развития другого человека, поддерживающее отношение к подчиненному, при котором делается основной акцент на том, чтобы он достигал своих целей самостоятельно, решая стоящие перед ним проблемы и добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей.

Коучинг - вид индивидуальной поддержки людей, ставящих своей задачей профессиональный и личностный рост, повышение профессиональной эффективности. Он направлен на помощь в достижении целей и решении различного рода проблем в любых областях человеческой жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье.

Понятие стиля

Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников Концепция стилей руководства получила интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом нерешенных проблем. Назовем главные из них:

1) трудности при определении эффективности стиля руководства. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей;

2) сложность установления причинно-следственных связей между стилем руководства и эффективностью его использования Обычно стиль руководства рассматривается как причина достижения определенного следствия - производительности сотрудников.

Однако такое, казалось бы, лежащее на поверхности причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля;

3) изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и сотрудники, и руководитель могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль неэффективным, а оценку его использования - недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль руководства можно двумя способами: 1) посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным; 2) с помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Классические стили руководства

Научный анализ понятия «стиль руководства» и соответствующей проблематики связан с именем немецкого психолога К. Левина, работавшего в США.

В 30-х годах он совместно с сотрудниками провел в университете Иова серию экспериментов с десяти-одиннадцатилетними детьми и в результате анализа и осмысления данных, полученных в ходе этих экспериментов, выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный) Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.

Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел.

В противоположность авторитарному стилю поведения демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Участники проводившихся Левиным исследований Р. К. Вите и Р. Липпет отразили в виде таблицы важнейшие отличительные черты трех классических стилей руководства (см. табл. 4).

Каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доб

Таблица 4 Характерные черты классических стилей руководства

Критерий	Авторитарный	Демократический	Попустительский
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели - результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность враждебность	Свободная дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный

Продолжение табл. 4

рожелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками.

Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Внешне руководитель может выказывать расположение к людям, проявлять живой интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами и постоянной улыбкой равнодушие и авторитарный стиль. В странах Запада внешние формы авторитарного стиля менее выражены потому, что менеджеры там лучше владеют техникой общения. В России, напротив, нередко даже демократичные руководители допускают бесцеремонность и несвойственные этому стилю манеры поведения. Следовательно, внешняя форма проявлений стиля руководства может быть обманчивой.

Организационная эффективность демократического авторитарного и попустительского стилей

Согласно наблюдениям Левина, его помощников и последователей, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная сплоченность. Все это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.

Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.

Попустительский стиль коррелирует с наиболее низкой производительностью и групповой идентификацией, часто сопровождается ростом фрустраций и агрессивности среди членов коллектива, ведет к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов попустительский стиль был признан как неприемлемый и не являлся объектом более поздних исследований.

Сделанные Левиным и его последователями выводы о преимуществах демократического стиля в области общегрупповых трудовых достижений, удовлетворенности трудом и пребыванием в коллективе, а также групповой интеграции были критически проанализированы P.M. Стогдиллом. Изучив результаты многих исследований, осуществленных в русле идей Левина, он пришел к заключению о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Конечно, это немало, но явно недостаточно для общего успеха организации.

Из этой статьи вы узнаете:

• Чем характеризуется демократический стиль управления
• Какие недостатки и достоинства есть у демократического стиля управления

Система методов, при помощи которой руководитель организации воздействует на подчиненных сотрудников, называется стилем руководства. Для того чтобы организация работала эффективно, чтобы каждый работник имел возможность полностью раскрыть свой потенциал, необходимо ответственно подойти к выбору этой системы. В статье раскроем, что такое демократический стиль управления и кому он подходит.

Характеристика демократического стиля управления

Для демократического стиля управления характерно предоставление сотрудникам самостоятельности в рамках выполняемых ими функций и в соответствии с их квалификацией. Подчиненные в организациях, которым свойственен этот стиль, имеют значительную свободу действий под контролем руководителя.

Начальник-демократ отдает предпочтение таким механизмам влияния, как участие, принадлежность, самовыражение. Ему ближе командная работа, а не дерганье за «ниточки власти».

Руководитель-демократ имеет следующее представление о своих сотрудниках:

• труд – это естественный процесс, и при благоприятных условиях работники не только будут брать на себя ответственность, но и стремиться к ней;
• при приобщении рядовых специалистов к решению организационных вопросов они будут пользоваться самоуправлением и трудиться на самоконтроле;
• приобщение – это вознаграждение, полагающееся при достижении цели;
• многие сотрудники способны творчески подходить к решению поставленных задач, однако далеко не каждый готов раскрывать интеллектуальный потенциал.

Руководитель-демократ не ставит перед собой цель навязать свою волю сотрудникам. Он стремится к тому, чтобы разделять с ними власть и контролировать полученный результат.

Для организаций, в которых преобладает демократический стиль управления, характерна высокая децентрализация полномочий. Сотрудники активно участвуют в принятии решений, не связаны жесткими рамками при выполнении задач. На таких предприятиях имеются все предпосылки для качественной работы, усилия сотрудников оцениваются по справедливости, их потребности уважаются.

Каким должен быть руководитель демократического стиля управления

Начальник-демократ прикладывает значительные усилия к тому, чтобы создать в организации атмосферу открытости и доверия. Если сотруднику потребуется помощь, он может обратиться к руководителю, не боясь быть неправильно понятым.

В подобных организациях руководитель стремится к тому, чтобы подчиненные сотрудники вникали в проблемы отдела, умели находить и применять альтернативные решения.

В задачи начальника входит решение наиболее сложных и важных задач, в то время как остальные вопросы распределены между подчиненными. Такие руководители не подвержены стереотипам, способны менять свое поведение в соответствии с изменениями обстоятельств, ситуаций, состава коллектива и т. п.

В организациях с демократическим стилем управления поручения даются не в виде предписаний, а в качестве предложений, учитывающих мнение сотрудников. Такой подход основан на уверенности руководителя, что наилучшее решение может быть найдено в ходе обсуждения рабочих задач.

Начальнику-демократу отлично известны все сильные и слабые стороны подчиненных. Поручая сотрудникам выполнение тех или иных заданий, руководитель исходит из возможностей работника, делая акцент на естественное для каждого желание самовыражаться через свой интеллектуальный и профессиональный потенциал. Получаемые результаты являются результатом убеждения подчиненных в целесообразности и значимости выполняемых задач.

Начальник-демократ регулярно сообщает подчиненным о том, как обстоят дела и каковы перспективы развития организации. Подобный подход позволяет проще добиваться от сотрудников достижения намеченных целей, развивать в них ощущение настоящих хозяев ситуации.

Поскольку такому руководителю отлично известно истинное положение дел в своем отделе и настроения сотрудников, во взаимоотношениях с подчиненными он придерживается тактичного поведения, стремится к пониманию их запросов и интересов. В случае возникновения конфликтных ситуаций, он разбирает первопричины и делает выводы на будущее. Подобная система общения способствует укреплению чувства доверия и уважения между руководителем и подчиненными.

При демократическом стиле управления творческая активность работников всячески поощряется (в том числе путем передачи полномочий), что также помогает создать атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Поскольку сотрудники в полной мере понимают свою значимость и ответственность в выполнении поставленных задач, дисциплина постепенно становится самодисциплиной.

Но не стоит думать, что при демократическом стиле управления отсутствует единоначалие, власть руководителя ослабевает. Напротив, в таком коллективе власть и авторитет начальника становятся весомее, так как строятся на управлении людьми не с помощью грубой силы, а с учетом потенциала каждого подчиненного.

Для того чтобы стать хорошим руководителем-демократом, необходимо обладать определенными качествами. Ниже перечислены основные из них:

• открытость;
• доверие к сотрудникам;
• отказ от личных привилегий;
• способность и желание делегировать полномочия;
• невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);
• контроль по результатам;
• обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

На каких сотрудников действует демократический стиль управления

Демократический стиль управления рассматривает подчиненных как партнеров, способных решать текущие задачи самостоятельно. Такие сотрудники обладают высоким уровнем профессиональной подготовки, знаниями и опытом.

Для того чтобы демократический стиль управления был эффективен, рядовые работники организации должны обладать следующими качествами:

• высоким уровнем профессиональной подготовки;
• желанием и умением брать ответственность на себя;
• выраженной потребностью в самостоятельных действиях;
• готовностью и способностью отвечать за свои действия;
• тягой к творчеству и личностному росту;
• интересом к работе;
• ориентацией на перспективные жизненные и организационные цели;
• высокой значимостью мнения о них коллег;
• высоким уровнем самоконтроля;

Плюсы и минусы демократического стиля управления

К плюсам демократического стиля управления относятся:

При первом взгляде демократический стиль управления кажется наилучшим для осуществления руководства сотрудниками. Но и он имеет некоторые недостатки.

Хотя данный тип управления подразумевает коллегиальность, наиболее значимые для организации решения все равно принимаются высшими органами и должностными лицами, а рядовые сотрудники просто выполняют распоряжения вышестоящего руководства.

Несомненно, в некоторых случаях руководители спрашивают мнение подчиненных, позволяют им выступить в роли единого совещательного органа. Однако при этом сотрудники не получают той степени значимости, которую хотели бы иметь в пределах выполняемых ими функций.

Кроме того, руководитель, пользующийся демократическими принципами управления, приходит к мысли, что правильность принимаемых решений и эффективность работы подчиненных возможны исключительно благодаря использованию данных принципов.

Следует отметить, что демократический стиль управления ни в коем случае не стоит использовать при возникновении кризисных и иных экстремальных ситуаций, которые в той или иной мере затрагивают каждую организацию.

Также к недостаткам демократического стиля управления можно отнести:

Риском демократического стиля управления является делегирование полномочий лицам, не несущим непосредственной ответственности за выполнение или невыполнение управленческих решений. В случае принятия необоснованного решения, ответственность за него ляжет на руководителя. При этом подчиненные, не обремененные грузом ответственности, могут недостаточно добросовестно отнестись к исполнению делегированных полномочий, но скомпрометированы в этой ситуации будут не они, а руководитель-демократ, строящий властные отношения с позиций партнерства и коллегиальности.

Направления демократического стиля управления

Демократический стиль управления включает в себя ряд направлений исходя из взаимоотношений «руководитель – подчиненный». Ниже перечислены его разновидности.

1. Партисипативная. Заключается в полном доверии со стороны руководителя подчиненным. Для такого стиля характерно выяснение мнения сотрудников по вопросам, касающимся деятельности компании, использование конструктивных предложений сотрудников и привлечение их к постановке определенных целей. Ответственность за принятые решения в данном случае на подчиненных не перекладывается.
2. Консультативная. В этом случае руководитель, оставляя за собой принятие важных решений, консультируется с подчиненными, подсказывая им наиболее верные пути выхода из каких-либо ситуаций. Сотрудники довольны организацией процесса, оказывают начальнику помощь и поддержку. В качестве стимула используется поощрение работников, а не их наказание.

Любая разновидность демократического стиля управления подойдет для организации, в которой сотрудники отлично разбираются в процессах производства. В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. В компании руководителем отдела назначается молодой специалист. Ему выгодно выстроить демократическую схему отношений с подчиненными, прислушиваясь к их советам, учитывая их профессиональные знания. Таким образом, руководитель полагается на опыт своих подчиненных, а они, в свою очередь, оказывают ему помощь в принятии важных решений.

Доверенности