Аркадий Натанович Стругацкий, Борис Натанович Стругацкий

Понедельник начинается в субботу. Повести

ПОНЕДЕЛЬНИК НАЧИНАЕТСЯ В СУББОТУ

История первая

СУЕТА ВОКРУГ ДИВАНА

Глава первая

Учитель: Дети, запишите предложение: «Рыба сидела на дереве».

Ученик: А разве рыбы сидят на деревьях?

Учитель: Ну… Это была сумасшедшая рыба.

Школьный анекдот

Я приближался к месту моего назначения. Вокруг меня, прижимаясь к самой дороге, зеленел лес, изредка уступая место полянам, поросшим жёлтой осокою. Солнце садилось уже который час, всё никак не могло сесть и висело низко над горизонтом. Машина катилась по узкой дороге, засыпанной хрустящим гравием. Крупные камни я пускал под колесо, и каждый раз в багажнике лязгали и громыхали пустые канистры.

Справа из леса вышли двое, ступили на обочину и остановились, глядя в мою сторону. Один из них поднял руку. Я сбросил газ, их рассматривая. Это были, как мне показалось, охотники, молодые люди, может быть, немного старше меня. Их лица понравились мне, и я остановился. Тот, что поднимал руку, просунул в машину смуглое горбоносое лицо и спросил, улыбаясь:

Вы нас не подбросите до Соловца?

Второй, с рыжей бородой и без усов, тоже улыбался, выглядывая из-за его плеча. Положительно, это были приятные люди.

Давайте садитесь, - сказал я. - Один вперёд, другой назад, а то у меня там барахло, на заднем сиденье.

Благодетель! - обрадованно произнёс горбоносый, снял с плеча ружьё и сел рядом со мной.

Бородатый, нерешительно заглядывая в заднюю дверцу, сказал:

А можно я здесь немножко того?…

Я перегнулся через спинку и помог ему расчистить место, занятое спальным мешком и свёрнутой палаткой. Он деликатно уселся, поставив ружьё между колен.

Дверцу прикройте получше, - сказал я.

Всё шло, как обычно. Машина тронулась. Горбоносый повернулся назад и оживлённо заговорил о том, что много приятнее ехать в легковой машине, чем идти пешком. Бородатый невнятно соглашался и всё хлопал и хлопал дверцей. «Плащ подберите, - посоветовал я, глядя на него в зеркало заднего вида. - У вас плащ защемляется». Минут через пять всё наконец устроилось. Я спросил: «До Соловца километров десять?» - «Да, - ответил горбоносый. - Или немножко больше. Дорога, правда, неважная - для грузовиков». - «Дорога вполне приличная, - возразил я. - Мне обещали, что я вообще не проеду». - «По этой дороге даже осенью можно проехать». - «Здесь - пожалуй, но вот от Коробца - грунтовая». - «В этом году лето сухое, всё подсохло». - «Под Затонью, говорят, дожди», - заметил бородатый на заднем сиденье. «Кто это говорит?» - спросил горбоносый. «Мерлин говорит». Они почему-то засмеялись. Я вытащил сигареты, закурил и предложил им угощаться. «Фабрика Клары Цеткин, - сказал горбоносый, разглядывая пачку. - Вы из Ленинграда?» - «Да». - «Путешествуете?» - «Путешествую, - сказал я. - А вы здешние?» - «Коренные», - сказал горбоносый. «Я из Мурманска», - сообщил бородатый. «Для Ленинграда, наверное, что Соловец, что Мурманск - одно и то же: Север», - сказал горбоносый. «Нет, почему же», - сказал я вежливо. «В Соловце будете останавливаться?» - спросил горбоносый. «Конечно, - сказал я. - Я в Соловец и еду». - «У вас там родные или знакомые?» - «Нет, - сказал я. - Просто подожду ребят. Они идут берегом, а Соловец у нас - точка рандеву».

Впереди я увидел большую россыпь камней, притормозил и сказал: «Держитесь крепче». Машина затряслась и запрыгала. Горбоносый ушиб нос о ствол ружья. Мотор взрёвывал, камни били в днище. «Бедная машина», - сказал горбоносый. «Что делать…» - сказал я. «Не всякий поехал бы по такой дороге на своей машине». - «Я бы поехал», - сказал я. Россыпь кончилась. «А, так это не ваша машина», - догадался горбоносый. «Ну, откуда у меня машина! Это прокат». - «Понятно», - сказал горбоносый, как мне показалось, разочарованно. Я почувствовал себя задетым. «А какой смысл покупать машину, чтобы разъезжать по асфальту? Там, где асфальт, ничего интересного, а где интересно, там нет асфальта». - «Да, конечно», - вежливо согласился горбоносый. «Глупо, по-моему, делать из машины идола», - заявил я. «Глупо, - сказал бородатый. - Но не все так думают». Мы поговорили о машинах и пришли к выводу, что если уж покупать что-нибудь, так это «ГАЗ-69», вездеход, но их, к сожалению, не продают. Потом горбоносый спросил: «А где вы работаете?» Я ответил. «Колоссально! - воскликнул горбоносый. - Программист! Нам нужен именно программист. Слушайте, бросайте ваш институт и пошли к нам!» - «А что у вас есть?» - «Что у нас есть?» - спросил горбоносый поворачиваясь. «Алдан-3», - сказал бородатый. «Богатая машина, - сказал я. - И хорошо работает?» - «Да как вам сказать…» - «Понятно», - сказал я. «Собственно, её ещё не отладили, - сказал бородатый. - Оставайтесь у нас, отладите…» - «А перевод мы вам в два счёта устроим», - добавил горбоносый. «А чем вы занимаетесь?» - спросил я. «Как и вся наука, - сказал горбоносый. - Счастьем человеческим». - «Понятно, - сказал я. - Что-нибудь с космосом?» - «И с космосом тоже», - сказал горбоносый. «От добра добра не ищут», - сказал я. «Столичный город и приличная зарплата», - сказал бородатый негромко, но я услышал. «Не надо, - сказал я. - Не надо мерять на деньги». - «Да нет, я пошутил», - сказал бородатый. «Это он так шутит, - сказал горбоносый. - Интереснее, чем у нас, вам нигде не будет». - «Почему вы так думаете?» - «Уверен». - «А я не уверен». Горбоносый усмехнулся. «Мы ещё поговорим на эту тему, - сказал он. - Вы долго пробудете в Соловце?» - «Дня два максимум». - «Вот на второй день и поговорим». Бородатый заявил: «Лично я вижу в этом перст судьбы - шли по лесу и встретили программиста. Мне кажется, вы обречены». - «Вам действительно так нужен программист?» - спросил я. «Нам позарез нужен программист». - «Я поговорю с ребятами, - пообещал я. - Я знаю недовольных». - «Нам нужен не всякий программист, - сказал горбоносый. - Программисты - народ дефицитный, избаловались, а нам нужен небалованный». - «Да, это сложнее», - сказал я. Горбоносый стал загибать пальцы: «Нам нужен программист: а - небалованный, бэ - доброволец, цэ - чтобы согласился жить в общежитии…» - «Дэ, - подхватил бородатый, - на сто двадцать рублей». - «А как насчёт крылышек? - спросил я. - Или, скажем, сияния вокруг головы? Один на тысячу!» - «А нам всего-то один и нужен», - сказал горбоносый. «А если их всего девятьсот?» - «Согласны на девять десятых».

Лес расступился, мы переехали через мост и покатили между картофельными полями. «Девять часов, - сказал горбоносый. - Где вы собираетесь ночевать?» - «В машине переночую. Магазины у вас до которого часа работают?» - «Магазины у нас уже закрыты», - сказал горбоносый. «Можно в общежитии, - сказал бородатый. - У меня в комнате свободная койка». - «К общежитию не подъедешь», - сказал горбоносый задумчиво. «Да, пожалуй», - сказал бородатый и почему-то засмеялся. «Машину можно поставить возле милиции», - сказал горбоносый. «Да ерунда это, - сказал бородатый. - Я несу околесицу, а ты за мной вслед. Как он в общежитие-то пройдёт?» - «Д-да, чёрт, - сказал горбоносый. - Действительно, день не поработаешь - забываешь про все эти штуки». - «А может быть, трансгрессировать его?» - «Ну-ну, - сказал горбоносый. - Это тебе не диван. А ты не Кристобаль Хунта, да и я тоже…»

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель, работающий по принципу «открытых дверей», - т. е. в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу, не может рассчитывать на рациональное использование своего времени.

Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, - только тогда он научится управлять.

Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.

Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.

Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.

Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.

Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время - нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.

При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.

С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.

Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.

Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.

Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником - далеко не лучший стиль работы.

Отсутствие указаний «сверху» - это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.

Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.

Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.

Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.

Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.

Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.

Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.

Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:

• ставить человека в глупое положение;
• задевать чужие интимные или семейные дела;
• выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то;
• не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство;
• смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других;
• смеяться над тем, кто чего-то не понимает.

Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.

Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.

Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.

Не говорите в споре что-то резкое и тем более оскорбительное. Подумайте о том, что у каждого человека есть чувство собственного достоинства. Чтобы разобраться в точке зрения оппонентов, попытайтесь, хотя бы на минуту, поставить себя на его место.

Помните: искра уважения и тем более любви, зароненная руководителем в сердце, способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что все остальные средства воздействия исчерпаны; действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому работнику с максимально возможным учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

Не злоупотребляйте терпением подчиненных, будьте кратки в деловом разговоре с ними.

Всегда старайтесь предварительно выяснить, насколько уместными могут оказаться ваши критические замечания в адрес подчиненных в каждом конкретном случае, имея в виду, что их ошибки могут быть вызваны уважительными причинами.

Чтобы не унизить подчиненного без особой надобности, не делайте подчиненному замечаний в присутствии третьего лица. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно или оскорбительно в их отсутствии, высказывайте свои претензии к ним открыто.

Оценивая поведение подчиненных, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большое значение.

Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменяя неправильные решения.

Скромность - это не только украшение человека: можно быть скромным, не будучи умным, но нельзя быть мудрым, не обладая скромностью.

Внимательно и благожелательно выслушивайте любую критику и любое предложение подчиненного, даже если оно несущественно. Иначе подчиненный будет молчать и в других, более важных случаях. Руководитель пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять.

В манере говорить проявляется профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя. Благоприятное впечатление производит простота речи, удачно выбранные интонации, выражение лица, сдержанные экономные жесты и позы, меткое и к месту сказанное слово.

Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.

Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.

Вообще, следует стараться давать указания не в приказном тоне, а в стиле доверительного общения: «прошу», «будьте добры» и т. п. Если вы имеете в коллективе авторитет, то каждый поймет обращенную к нему просьбу как указание, обязательное к исполнению.

Назначение любого работника следует согласовывать с тем руководителем, в подчинение которого он будет находиться. Тогда этот руководитель проникается большим чувством ответственности за деятельность нового сотрудника и старается помочь ему, особенно на первых порах.

Будьте оптимистом и в сложных ситуациях не теряйте бодрости духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела.

Нужно уметь хорошо разбираться в людях, в первую очередь в своем непосредственном окружении. Подхалимство и неумеренное восхваление часто кружит голову незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку и результаты своей деятельности.

Нет лучшего способа усыпить бдительность руководителя, чем лесть, тем более что ему часто трудно отличить ее от искреннего уважения и признания заслуг. Однако постоянное напоминание даже о действительных заслугах есть форма лести.

Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «надежных лиц», чтобы обеспечить себе поддержку в коллективе: это неизбежно повредит вашему престижу и разрушит коллектив.

Руководитель сам никогда и никуда не должен опаздывать и обязан того же требовать от подчиненных.

Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.

Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.

Что значит быть эффективным руководителем?

Кто такой эффективный руководитель? Как добиться успеха в организации? Эффективными руководителями рождаются или становятся?

Все-таки эффективным руководителем можно стать! Да, некоторые качества закладываются самой природой, но главное – работать над собой. Так скажет любой целеустремленный Человек. Добившись определенного успеха, взлетев по карьерной лестнице до желаемой цели, важно не забывать в чем состоит эффективное руководство. "Руководство - это воздействие на людей, цель которого в том, чтобы они выполняли работу качественно, в соответствии со стандартом и сверх нормы. И делали это охотно» – напоминают нам многие учебники экономики.

Вас отметило начальство, Вам доверили руководить людьми, а может быть и целыми отделами. Теперь ваш задача – закрепить оказанное доверие, и всегда помнить, что эффективный руководитель – это, прежде всего человек, понимающий, что он должен служить примером, создавая соответствующий микроклимат в коллективе. Такой руководитель всегда увлекает примером, его слова не расходятся с делом. Этот человек должен быть еще и хорошим психологом – найти общий язык с подчиненными, объяснить и обосновать свои идеи и мысли так, чтобы не возникло конфликтов и разногласий в коллективе, удержать собственную репутацию. Дать задание одному сотруднику, не обидев другого, увидеть, кто является более компетентным в тех или иных вопросах – все это требует знаний не только в области экономики и юриспруденции. Эффективное руководство также заключается и в умении четко организовать работу всех подчиненных, без давления не на них, а наоборот, поощряя и показывая, что они не просто сотрудники, а очень ценные кадры, без которых данная организация вряд ли смогла бы достойно представляться на рынке. Конечно же, ведь всегда приятнее осознавать, что руководство видит в тебе не только «технического исполнителя» приказов и поручений. Здесь важную роль играет человеческий фактор – ведь если к сотрудникам относятся с уважением, значит, и работать они будут охотнее и эффективнее, они сделают все возможное для процветания своей компании. Помню себя, секретарем сразу двух начальников. Как было приятно и лестно, что со мной советуются по очень важным финансовым вопросам, спрашивают мнение о сотрудниках, предлагают принять участие в обсуждении других важных дел. Возможно, именно поэтому через пять лет мне удалось подняться по служебной лестнице до заместителя одного из начальников! То есть, стимулируя работника на самом начальном этапе, эффективный руководитель не только обеспечивает эффективную и качественную работу отдела, но и воодушевляет своих подчиненных на дальнейшие карьерные подвиги. В голове у эффективного начальника всегда есть свежие идеи, но он выслушает своих подчиненных с интересом. И всегда нужно помнить, что эффективный руководитель общается искренне и прямо со своими подчиненными, практически на равных, избегает строгого надзора – то есть не «играет в начальника», а действительно является эффективным руководителем. Именно такого общения не хватает во многих фирмах и организациях в наше время.

Умный начальник обязательно будет иметь много сторонников, постоянно поддерживающих его идеи и стиль руководства. Руководитель сможет грамотно распределить обязанности, распланирует работу так, что никто и не поймет, что ими руководят! Иными словами, эффективный руководитель в наши дни становится наставником своих подчиненных, их «учителем». Он готов простить ошибку, если она была совершена из желания принести пользу фирме. Такой руководитель старается быть «вместе» со своими подчиненными, а не «над ними». Как говорит Мераб Елашвили, президент «ГМР. Планета гостеприимства»: «Стиль стилем, но руководитель должен всегда оставаться самим собой, не превращаться в театрального актера, примеряющего маски. Скажем, если я по жизни человек требовательный, но справедливый, я таким останусь при любых обстоятельствах - причем не только на работе, но и дома, везде. Я всегда буду максимально выкладываться сам и призывать к активности и дисциплине других. Если вы остаетесь верным самому себе, люди вам верят. У них не возникает лишних сомнений и размышлений. У них горят глаза и появляется дополнительный стимул к тому, чтобы делать свою работу хорошо, - уважение к вам. Им просто хочется выполнить работу хорошо. Будьте открытым и искренним - и у вас будет больше кадровых и деловых удач, чем неуспехов». И с этим нельзя не согласиться.

Мастерство эффективного руководителя требует особых усилий и тренировок – для этого создаются специальные бизнес-тренинги. Все тренинги выполняют одну задачу и ставят перед собой аналогичные цели. Это – определить стили руководства, способствующие эффективному взаимодействию с сотрудниками; научиться координировать деятельность сотрудников, повышать эффективность взаимодействия между ними; научиться находить подход к каждому сотруднику и быть лидером для него; научиться анализировать и разумно использовать собственное время и время своих сотрудников; научиться распределять роли в команде, с учетом возможностей каждого участника. В ходе тренингов затрагиваются такие важные темы, как лидерство, формирование команды, развитие персонала, планирование, а также функции и качества руководителя.

От любого руководителя требуется правильное выполнение задач - эффективность. Люди с блестящими умственными способностями могут оказаться неэффек­тивными работниками. Ум, воображение и знания только в сочетании с эффективностью воплощаются в результаты.

До недавнего времени основной проблемой организации была продуктивность деятельности работников физического труда. За последнюю сотню лет мы научились её измерять и многократно увеличили произво­ди­тельность отдельного рабочего. В основе деятельности современных организаций лежит интеллек­туальный труд.

1. Его нельзя измерить с помощью критериев, выведенных для физического труда;
2. Не поддаётся количественному измерению;
3. Не измеряется по произведённым затратам;
4. Вклад руководителей не зависит от количества подчинённых;
5. Эффективность - это результаты, а не объём управленческой работы.

В книгах по развитию управлен­ческого персонала представляют портрет «руководителя завтрашнего дня» как «человека на все времена», в таких людях мир всегда испытывал большой недостаток. Требуется универсальный гений:

1. Умеющий проводить анализ;
2. Принимать решения;
3. Работать с людьми;
4. Творчески мыслить;
5. Хорошо разбираться в математике;
6. Понимать характерные особенности своей компании и структуры управления.

Компании набирают людей, в лучшем случае обладающих одним из желаемых качеств. Формируйте организацию так, чтобы любой человек, сильный в той или иной сфере, мог использовать свои навыки и способности в работе. Делайте ставку на расширение горизонтов деятельности людей с помощью доступных им орудий труда. Не рассчитывайте на резкий скачок в развитии личных способностей.

Отличительная черта эффективных руководителей - умение добиваться положительного результата во всём. Пять привычек, которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно:

1. Знайте, на что расходуется ваше время. Работайте над управлением временем, повышением его эффективности.
2. Концентри­руйтесь на достижениях, выходящих за рамки организации. Нацельтесь не на выполнение работы, а на конечный результат.
3. Развивайте сильные стороны - свои собственные, своих начальников, коллег, подчинённых. Не зацикли­вайтесь на слабостях, не начинайте с задач, которые не в состоянии решить.
4. Концентри­руйтесь на сферах, в которых высокока­че­ственная работа приведёт к выдающимся результатам. Определяйте приоритеты и не отступайте от них.
5. Принимайте эффективные решения. Правильные решения - это система, ряд правильных шагов в правильной последо­ва­тельности. Эффективное решение основано на несовпадении мнений, а не на консенсусе. Быстрые решения - ошибочные решения. Решений должно быть немного, но они должны быть фундамен­тальными. Необходима правильная стратегия, а не изобрета­тельные приёмы.

Распределяйте своё время

Ресурс времени незаменим! Научитесь управлять своим временем - сначала как можно точнее определите, на что оно фактически расходуется и максимально сократите его непродуктивное использование. Консоли­дируйте время, которое можете контролировать, в укрупнённые блоки, не делайте 20 блоков, сделайте 5.

Процесс управления временем состоит из трёх этапов.

Регистрация времени

Учитывайте количество времени, потраченного на работу, анализируйте свою эффективность.

Первый шаг к повышению эффективности работы руководителя - это точная регистрация фактических трат времени. Регулярно регистрируйте свои временные затраты. Выявите наиболее непродуктивные занятия и избавьтесь от них. После каждой проверки составляйте новый рабочий график. Задайте себе диагностические вопросы:

1. Что случится, если этого не делать вообще? Если ответ «ничего» - откажитесь от этого дела.
2. Какими видами деятельности, за которые я отвечаю, может заняться другой человек и выполнить работу не хуже, а то и лучше, чем я?
3. Какие мои действия тратят время, не принося пользы работе?

Управление временем

Составляйте план для полезных и нужных дел. Плохое управление тратит прежде всего ваше время.

1. Выявите непродуктивные затраты времени из-за отсутствия системы или недально­видности. Повторяющиеся из года в год кризисы в работе - хороший сигнал для принятия мер. Кризис, который случился во второй раз, больше возникнуть не должен.
2. Следите за тем, чтобы рабочей силы не было слишком много - это уменьшает эффективность. В таких случаях работники тратят больше времени на «взаимодействие», чем на работу. Если руководители тратят больше десятой части своего времени на решение «проблем человеческих взаимоот­ношений» - коллектив слишком велик.
3. Излишнее количество собраний - показатель плохой организации работы. Задание должно быть целостным, не разбивайте его на несколько подзаданий, когда ответственность делится между многими людьми и информация не доходит до тех, кому она действительно необходима. Собрания должны стать не правилом, а исключением из правил.

Консолидация времени

Сгруппируйте дела в крупные временные блоки. Рабочее время будет потрачено безрезультатно, если оно раздроблено на блоки по 15−30 минут. Для консолидации блоков времени существует множество способов. Можно один день в неделю работать дома; планировать собрания, проверки, обсуждения разных проблем на два дня недели; составлять график дневной нагрузки каждое утро, перед уходом на работу.

Дискреционное время идёт на выполнение дел, приносящих наивысшую отдачу. Оцените, какое его количество имеется в вашем распоряжении. Выделите цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Постоянно пересмат­ривайте свой график и избавляйтесь от наименее продуктивных видов деятельности.

Не оставляйте план на бумаге - работайте с ним постоянно.

Руководителям зачастую приходится заниматься малоэффек­тивными, но необходимыми делами: разговорами с лучшими клиентами, участием в собраниях подчинённых, предоставлением справок… Старайтесь поручать такие дела ответственным подчинённым. Для достижения реальных результатов работник умственного труда должен сосредо­точиться на достижениях и целях работы всей организации.

Какой вклад я могу внести в успех моей организации?

Помните о своей ответственности перед компанией. Человек, который фокусирует всё своё внимание на текущих усилиях и постоянно подчёркивает свои полномочия и власть, - всего лишь подчинённый, каким бы высоким ни был его статус в организации.

Личные обязанности руководителя

Каждой организации необходимо преуспевать в трёх основных сферах:

1. Непосред­ственные результаты;
2. Выработка ценностей и их подтверждение;
3. Подготовка сотрудников для работы в будущем. Если организация даёт сбой на одном из этих направлений, то сначала она окажется в состоянии застоя, а затем прекратит своё существование. Именно в эти сферы должен вносить свой вклад руководитель.

Неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями новой должности - распространённая причина неудачи руководителя. Изменяются не только результаты, на которые направлена его деятельность, изменяется общая важность трёх основных параметров успешного труда.

Как повысить эффективность специалиста

Нужно дать специалисту возможность эффективно работать в своей нише. Он должен чётко понять, кто будет использовать итоги его труда и что нужно знать и понимать пользователю, чтобы сделать свою работу продуктивно. Необходимо позаботиться о практической применимости своего продукта. Главное - не плодить универсалов, «мастеров на все руки».

Правильные межличностные отношения

Правильные межличностные отношения возникают, когда в работе и отношениях с окружающими руководитель сосредо­та­чивается на своём вкладе в общее дело. Требования к эффективным межличностным взаимоот­ношениям:

1. Коммуникация;
2. Командная работа;
3. Саморазвитие;
4. Развитие других людей.

Эффективное собрание

Главное правило - изначально сориентируйте собрание на конкретный результат.

Эффективный руководитель должен чётко знать, чего он хочет достичь благодаря собранию, докладу или презентации. Содержание таких мероприятий должно тщательно продумываться и заранее доводиться до сведения участников.

Как укрепить сильные стороны

Для достижения результатов используйте все возможные сильные стороны подчинённых, партнёров, начальства и свои собственные. Сделайте сильные стороны максимально продуктивными.

Подбор работников на основании их сильных сторон

Правила подбора персонала:

1. Должность, на которой уже сменилось два или три человека, отлично справлявшиеся со своими обязанностями на предыдущих местах работы, следует считать невыполнимой. Измените её.

2. Сделайте каждую должность масштабной и значимой. Рабочее задание должно быть настолько широким, чтобы все сильные качества работника проявились в полную силу - это выявит в кандидате его сильные стороны.

3. Начинайте работу с людьми, раскрывая и правильно используя их потенциал, а не поручая им стандартные обязанности. Не пытайтесь оценить потенциал работника, потенциал - это только обещание. Успешные руководители разрабатывают собственные формы оценки, которые состоят из перечисления достижений работников на их прежних должностях и четырёх вопросов:

• Что он делает хорошо?
• Что ещё он может делать хорошо, исходя из своих способностей?
• Что ему нужно, чтобы научиться в полной мере использовать свои сильные стороны?
• Если бы у меня были дети, хотел бы я, чтоб они в будущем работали у этого человека? Почему?

4. Чтобы использовать сильные стороны, нужно уметь мириться со слабостями.

5. Избегайте опасной ловушки - создания должностей под конкретного человека.

Как управлять своим начальником

Акцент на сильных сторонах своего руководителя, то есть создание ему условий для действий, на которые он способен, делает эффективной работу как его самого, так и подчинённого.

Если сильная сторона начальника - это способности в сфере политики на посту, где политика имеет определяющее значение, первым делом ознакомьте его с политическим аспектом ситуации. Он поймёт, о чём идёт речь, и эффективно использует свою сильную сторону с учётом нового направления политики.

Повышение собственной эффективности

Занимайтесь тем, что вы умеете делать лучше всего, постоянно ищите, что можно ещё сделать.

Эффективный руководитель всегда наблюдает за собственной работой, её результатами и пытается отследить общие тенденции: как эффективнее работать с аудиторией или в какое время суток лучше писать презентации, делать быстрые записи или тщательно прорабатывать каждое предложение.

Чтобы быть эффективным, необходимо расширять благоприятные возможности и ограничивать проблемы. Стандарты для деятельности группы людей устанав­ливаются на примере лидера - ваша деятельность должна базироваться только на ваших сильных сторонах.

Всему своё время

Главный секрет эффективности - концентрация. В первую очередь необходимо выполнять самые важные дела и никогда не делать несколько важных дел одновременно. Необходима жёсткая самодис­циплина, железная сила воли и умение говорить «нет». Это поможет вам при решении огромного количества задач.

Делать одно дело за один отрезок времени - значит делать его быстро. Люди, способные переделать массу дел, разных по своему характеру, занимаются ими по очереди.

Избавляемся от груза вчерашнего дня

Система­тическое избавление от старого - единственный способ эффективно начать новое. Избавьтесь от прошлых неудач; вчерашних успехов, переставших быть продуктивными; видов деятельности, которые не принесли желаемых результатов.

Проблема известных организаций не в отсутствии креативности. Зачастую все их работники слишком заняты решением задач вчерашнего дня. Стимули­рование креативности бывает успешным даже в самых ограниченных, пропитанных бюрократией структурах, если в них регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и любая непродуктивная деятельность немедленно прекращается.

Приоритетные и прочие вопросы

Определение приоритетов - задача простая. Сложнее определить неприоритетные задачи, которые следует отложить и строго придерживаться своего решения. Смелость, а не анализ диктует действительно важные правила определения приоритетов:

1. Выбирайте будущее, а не прошлое;
2. Сосредо­та­чи­вайтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме;
3. Выбирайте собственное направление, а не плывите по течению, вслед за победителями;
4. Ставьте цели, которые дадут видимый результат, а не те, что достигаются безопасно и просто.

Навязывайте собственную первооче­рёдность задач, несмотря на ограничения времени и обстоятельств. Это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств, а не их рабом.

Процесс принятия решений

Эффективные руководители мыслят стратеги­ческими и масштабными категориями. Не ставьте себе цель решить текущие проблемы, не принимайте слишком много решений. Концентри­руйтесь только на важнейших. Не стремитесь к быстрому принятию решений.

Необходимо знать, когда решение следует основывать на принципе, а когда - исходить из потребностей момента и прагматичности. Больше всего времени в этом процессе идёт не на принятие решений, а на воплощение их в жизнь. Реализация эффективного решения должна быть простой и максимально приближённой к возможностям среднего работника.

Процесс принятия эффективных решений:

1. Спросите себя: «Является ли эта ситуация характерной, или это исключение из правил?». Общую характерную проблему решайте через установление принципа. С исключениями нужно разбираться, учитывая конкретную ситуацию.
2. Чётко определяйте, чего именно следует достичь благодаря конкретному решению. Какие цели оно преследует? Какие минимальные задачи перед ним ставятся? Каким условиям оно должно удовлетворять? Эффективное решение должно соответ­ствовать целям, в противном случае оно неэффективно и нецелесо­образно.
3. Начинайте с того, что правильно, а не с того, что приемлемо. На конечной стадии всё равно приходится идти на компромисс. Если человек не знает, как соответ­ствовать граничным условиям, он не может сделать выбор между правильным и неправильным компромиссом, и это часто приводит к ошибкам.
4. Внедрение решения занимает больше всего времени. Ни одно решение не будет эффективным, если с самого начала не будут разработаны механизмы его реализации. Ни одно решение нельзя считать принятым, пока на кого-то не будет возложена ответственность за его выполнение. Претворение решения в реальные действия требует ответов на несколько вопросов: «Кому следует знать об этом решении?», «Какие действия следует предпринять?», «Кто должен будет их совершать?», «Каким должно быть действие, чтобы люди, которым его поручают, сумели его выполнить?». Действия должны соответ­ствовать способностям людей, которым будет поручено их выполнение.
5. Предусмотрите систему обратной связи для постоянной проверки воплощения в жизнь решения и сверки с планом реализации. Для эффективной обратной связи нужна организованная информация, цифры и данные. Руководитель должен лично проверять, как выполняются его решения, в противном случае его деятельность будет неэффективной.

Эффективные решения

Любое решение - это выбор между вариантами. Для принятия эффективного решения соберите максимальное количество мнений, подтвер­ждённых фактами. Вырабатывайте как в себе, так и в своих коллегах привычку определять, на что следует обращать внимание, что нужно изучать и что проверять. Это основа любого эффективного решения.

Эффективное решение - не результат консенсуса в оценке имеющихся фактов, это итог конфликтов разных мнений, а также серьёзного анализа самых разных вариантов.

Разработка подходящего оценочного механизма связана с определённым риском. Чтобы вынести суждение, нужно иметь варианты для выбора. Только при наличии вариантов можно надеяться на обоснованный выбор.

Первое правило принятия решений - не принимайте решения, пока не услышите мнений, противо­речащих вашему. Почему принимая решение, следует настаивать на контрар­гументах:

1. Это единственная возможность предотвратить ситуацию, когда лицо, принимающее решение, становится пленником организации. Способ вырваться из плена предубеждений - обеспечить поступление задокумен­ти­рованных и тщательно продуманных возражений.
2. Только разногласия обеспечивают альтернативы предлагаемому варианту. Решение без альтернативы - это всего лишь ход отчаявшегося азартного игрока, насколько бы тщательно он не был продуман. Посмотрите на оппозицию как на средство для обдумывания вариантов решения.

Каждое решение - это вмешательство в отлаженную систему. Хороший руководитель не будет рисковать и принимать лишних решений. Решение следует принимать, если без него ситуация, скорее всего, ухудшится. Благоприятные возможности чаще всего ведут к усовершен­ствованию, чем к радикальным изменениям.

Вы готовы принять решение, если: требования продуманы, варианты изучены, риски и преимущества взвешены, но этого не достаточно. В этой ситуации успешный руководитель должен не поддаться соблазну и провести исследование данного вопроса ещё раз.

В самой известной книге Питера Друкера поднимается тема эффективности работников умственного труда, приобретающих в современной организации статус руководителя, если в силу своего должностного положения или знаний они отвечают за работу, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Чтобы стать эффективным руководителем, недостаточно быть умным и много трудиться. Чтобы быть эффективным, не требуется специальных навыков, талантов или склонностей.

Чтобы работать эффективно, руководителю нужно выполнять определенные - причем довольно простые - правила, описанные и прокомментированные в этой книге. Сегодня эффективные руководители быстро превращаются в важнейший ресурс общества, а эффективность на руководящем посту становится насущной потребностью любого человека, нацеленного на успех, самореализацию и достижения - как того, кто только начинает работать, так и того, кто уже прошел определенный путь наверх по карьерной лестнице.

Характеристики книги

Дата написания: 1967
Название: Эффективный руководитель

Объем: 240 стр.
ISBN: 978-5-91657-428-9
Переводчик: Ольга Чернявская
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер

Предисловие к книге «Эффективный руководитель — Питер Друкер»

Я счастлив от того, что моя книга вновь выходит в свет. Со времени первой публикации в 1966 году она стала очень популярной у широкого круга читателей во всем мире и была переведена более чем на два десятка языков. Эту книгу настоятельно рекомендуется прочитать сотрудникам многих международных компаний, больших и малых, - как тем, кто только что занял свой первый в жизни руководящий пост, так и тем, кто получил повышение в должности. Потребность учиться эффективному руководству актуальна всегда. Эффективность руководителя обусловлена не «талантом» и уж точно не «гениальными способностями» человека. Эффективный руководитель использует практические методики , которым можно и нужно обучиться. В нашем все более разностороннем обществе эффективно работать в должности руководителя становится все сложнее, и это касается не только бизнеса, но буквально всех организаций. Эффективный труд в равной мере необходим для самореализации индивида и эффективной работы организации.

Эта книга представляет собой одновременно и краткий план повышения эффективности работы руководителя организации, и практическое руководство по управлению самим собой во имя достижения высоких результатов - как в рамках организации, так и вне их. Это самый лучший вводный курс в теорию менеджмента и теорию организаций для тех, кто не имеет отношения к менеджменту, - студентов непрофильных вузов и факультетов и специалистов из других областей деятельности.

Книга стала результатом двадцатилетнего опыта автора в управленческом консалтинге, а начиналось все с разработки программы для руководителей высшего звена администрации президента Эйзенхауэра. Книга уже давно вошла в список обязательных для прочтения сотрудникам многих бизнес-организаций и всем руководителям, получившим новое назначение, независимо от их уровня и опыта. Ее также настоятельно рекомендуют прочитать всем административным работникам ряда крупнейших университетов мира, например заведующим кафедрами и деканам. То же самое можно сказать о главах больниц. Книга доказала свою огромную пользу более чем миллиону человек, которые за последние тридцать лет основали в Соединенных Штатах Америки благотворительные или другие неприбыльные фонды и организации. Всем известно, что каждое развитое общество сегодня стало обществом организаций, а успех (и даже само выживание) любой организации, независимо от ее функций, зависит от эффективности работы ее руководителей.

Книги по менеджменту обычно рассказывают об управлении людьми. Тема этой книги - управление самим собой в целях повышения эффективности своей деятельности. Способен ли один человек управлять другими людьми, пока еще никем не доказано. Но управлять самим собой всегда можно. Руководители, не умеющие управлять собой для повышения эффективности своей деятельности, не смогут эффективно управлять коллегами и подчиненными. Управление в значительной мере осуществляется на личном примере. А руководители, которые не знают, как эффективно организовать свою работу и рабочую среду, подают плохой пример.

Чтобы работать эффективно, недостаточно ума, трудолюбия и эрудиции. Эффективность - это отдельная категория. Однако, чтобы быть эффективным, не требуется специальных навыков, талантов, склонностей или подготовки. Для получения результата руководителю нужно выполнять определенные - причем довольно простые - правила. Этот небольшой набор правил описан и прокомментирован в моей книге. Это отнюдь не «врожденные» качества, впитываемые с молоком матери. Проработав сорок пять лет консультантом у огромного количества руководителей в разнообразных организациях - крупных и малых предприятиях, государственных учреждениях, профсоюзах, больницах, университетах, общественных службах в Америке, Европе, Латинской Америке и Японии, - я не встретил ни одного «прирожденного» руководителя, который родился бы с умением эффективно работать. Все, кто получает высокие результаты сегодня, упорно учились, а потом долго практиковались в необходимых навыках, пока те не вошли в привычку. Но все, кто работали над собой, чтобы стать сильными, успешными руководителями, преуспели в этом. Эффективности не только можно - ей нужно научиться.

Руководители получают деньги именно за свою эффективность, независимо от того, работают они менеджерами, отвечающими как за выполнение своих рабочих обязанностей, так и за работу других сотрудников организации, или они независимые специалисты и несут ответственность исключительно за свой вклад в успех компании. Без эффективности нельзя достичь высоких показателей деятельности, сколько ни вкладывайте в свою работу знаний, сколько времени на нее ни потратьте, сколько усилий ни приложите. Однако до сих пор эффективности работы руководителей уделялось очень мало внимания, и это, в общем, неудивительно. Организации - будь-то коммерческие предприятия, крупные правительственные учреждения, профсоюзы, крупные больницы или университеты - появились относительно недавно. Еще сто лет назад мало кто имел дело с крупными организациями - разве что заходил в местное почтовое отделение, чтобы отправить письмо. А эффективность работы руководителя - это эффективность человека в организации.

До недавнего времени не было причин заострять внимание на результатах работы руководителей и переживать из-за ее низкой эффективности у многих из них. Однако сейчас большинство людей, особенно с хорошим образованием, бо́льшую часть жизни работают в организациях того или иного типа. Во всех развитых странах общество стало обществом организаций. Теперь эффективность работы индивида все больше зависит от его умения эффективно работать в организации, на руководящем посту. А эффективное функционирование современного общества - и даже его шансы на выживание - все больше зависят от эффективности людей, которые им управляют и занимают руководящие должности. Эффективные руководители быстро превращаются в важнейший ресурс общества, а эффективность на руководящем посту становится насущной потребностью любого человека, нацеленного на успех, самореализацию и достижения - как молодого, только начинающего работать, так и того, кто уже прошел определенный путь наверх по карьерной лестнице.

Эффективный руководитель — Питер Друкер (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Кадры