Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли “плато продуктивности”. Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей “от и до”, а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Налицо симптомы известной корпоративной болезни, имя которой – демотивация работников. Стоит ли, однако, громогласно “пенять на зеркало”?

Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а главное – практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция “мотивирование” оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос: “Как Вы мотивируете своих сотрудников?” – ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Между тем в западном менеджменте “мотивирование подчиненных” выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (т.е. приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний – Xerox, Cola, Cadbury, Shell и др.

На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т.е. конкретных стимулов эффективной работы) корпорации проводят систематические мониторинги “мотивационного фона”. Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.

Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры (некоторые из них представлены в таблице 1). Цели? По данным экспертов “Strategic Management Journal”, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.

Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту достиженческой планки, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач? Вопрос непраздный: знание механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в интересах и компании, и самих работников.

Составляющие рабочего энтузиазма

Пытаясь ответить на данный вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

И, наконец, – это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать “спустя рукава” в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”.

Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Уверенность в успехе

На чем люди базируют свою уверенность или скепсис в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Вспомним традиционные сетования: “Нам бы такие же деньги (компьютеры, полигоны, лаборатории), как им (американцам, европейцам, японцам) – мы бы горы свернули…” Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

И здесь вновь небезынтересен экскурс в корпоративную психологию. Обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит тому, каким образом данный менеджер или специалист склонен объяснять себе причины достигнутого успеха/неуспеха. Допустим, в компании значительно упал объем продаж и ее теснят конкуренты. Как это можно интерпретировать? С одной стороны, как результат грубых просчетов руководства коммерческой службы, а с другой – как итог сугубо внешних по отношению к данным менеджерам обстоятельств. Например, низкой платежеспособностью основной массы покупателей. Понятно, что склонность валить неудачи на внешние факторы рождает у работников пассивность и низкую мотивацию достижения: если все зависит не от меня, стоит ли вкалывать?

Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная “асимметрия”. Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант – работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи. А вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. В соответствии с известной поговоркой, что у победы всегда находятся родители, а поражение оказывается сиротой.

Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы “не потянут” и получат взыскание. Иначе говоря, в первую очередь при выборе профессиональных целей и стандартов выполнения ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Таким образом, если работник, ориентированный на достижения, думает: “Если быть, то – первым”, его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, “как бы не оказаться худшим”.

Какие следствия вытекают отсюда для руководителей? Начинайте работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, сообщайте им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае, главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Как усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное? Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды? Введите среди своих заместителей и помощников “табу” на заявления типа: “мы не сможем отодвинуть конкурентов” или “нам не удастся повлиять на ход событий”. Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. Что же касается высокотревожных работников, по возможности старайтесь не давать им заданий с высокой долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя более рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и амбициозные коллеги.

Действенными “лекарствами” против неуверенности исполнителей в своей компетентности являются специально организованная система наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

Работать? Этот вопрос родился в тот момент, когда появились первые начальники и подчиненные. Для рабов и крепостных способ был один - наказание. Оно зависело не столько от проступка провинившегося, сколько от характера (а порой и настроения) хозяина. В современном обществе свободных людей вопрос о том, как заставить людей работать, по-прежнему актуален. Категории этих самых людей, которых нужно принуждать к труду, есть разные, например рабочие крупного предприятия, сотрудники отдела, домочадцы и так далее. Подход ко всем должен быть разный, но суть одна - мотивация. Это означает, что каждый человек должен знать и понимать, ради чего он будет тратить свои силы и энергию. Рассмотрим, как организовать мотивацию в различных трудовых коллективах.

Развивайте в сотрудниках чувство собственника

Давайте мысленно вернемся лет на 100 назад. В начале становления советской власти совершенно не стоял вопрос о том, как заставить людей работать. Все жили с мыслью о том, что они - хозяева своей страны, соответственно, и своего предприятия. Люди без всяких премий и поощрений перевыполняли план, вносили десятки рациональных предложений, работали без отпусков и выходных. Позже такой подход был заклеймен и высмеян, но не всеми. Например, мудрые японцы извлекли из него пользу. Нет, они не передали частные предприятия в собственность работников, но они внедрили в их сознание мысль, что это ИХ предприятие, ИХ организация. Сейчас каждый японец гордится своей компанией и стремится принести ей максимально возможную пользу.

Очень полезно и нашим руководителям добиться такого же отношения к своему концерну, предприятию, отделу у всех сотрудников. Как это сделать? Привлечь их к управлению процессом производства. То есть каждый из них останется инженером, токарем, уборщицей и так далее, но каждый будет осознавать, что именно от его труда зависит процветание всего дела. А ведь успешная компания - это стабильность для самих же работников, их высокие зарплаты, всевозможные бонусы и другие привилегии.

Создавайте кружки качества

Этот подход широко внедрили в производство те же японцы. У них на любом предприятии есть группы людей (кружки), все члены которых стремятся поднять производительность своего отдела, своей компании или фирмы. Одновременно с этим они стремятся улучшить качество выпускаемой продукции. Эти кружки качества раз в неделю проводят собрания, на которых обсуждают пути улучшения производственных показателей, помогают отстающим, решают вопросы с руководством о том, что мешает повысить эффективность, то есть самым активным образом участвуют в управлении.

Руководители таких предприятий не задумываются о том, как заставить людей работать. Чуть видоизмененная идея собственников у японцев функционирует очень эффективно. Мотивация здесь проста - чем успешнее МОЯ компания, тем лучше живется мне самому. Ведь не секрет, что на убыточных предприятиях работники не только не видят премий, даже зарплату им выдают не полностью.

Поощряйте материально

При той же советской власти абсолютно на всех предприятиях были установлены различные премии. Их давали не только за перевыполнение плана, но и за внедрение полезных предложений, за победу в соревнованиях и так далее. От этого принципа тоже не нужно отказываться. Материальное поощрение - это правильный ответ на вопрос о том, как заставить человека работать эффективнее. Самый простой и проверенный временем подход - установить нормы. Они могут касаться не только количества выпущенных качественных деталей, но и числа продаж или повышения каких-либо показателей. Очень важно, чтобы сотрудники могли получать информацию о результатах своей деятельности и сравнить их с показателями победителей. Для наглядности желательно оформить на видном месте уголок, где будут вывешены результаты лучших работников.

Повышайте зарплату

Метод награждения за перевыполнение норм не может быть использован на всех предприятиях. Например, какие нормы могут быть в школе или в больнице? Как заставить подчиненных работать на таких предприятиях? На практике показывает эффективность присвоение категорий. Чтобы получить более высокую, сотрудник должен выполнить ряд условий, оговоренных в «Классификационных требованиях». Но вы, будучи начальником, можете установить дополнительные критерии, которые следует довести до сведения каждого сотрудника. Например, повышение оклада всем работникам отделения на 20 % за отсутствие жалоб со стороны пациентов и их родственников. Чтобы этот показатель был правдивым, необходимо создать специальный сайт, где люди смогут писать анонимно. Полезно, если ваши сотрудники тоже примут участие в обсуждении вопроса о том, за что им увеличивать зарплату. Тогда они будут это воспринимать как изъявление их собственной воли. Критерий, приведенный в нашем примере, будет стимулировать сотрудников отделения не только самим трудиться хорошо, но и требовать того же от товарищей.

Повышение зарплаты не должно заменить собой премии. Их нужно оставить и давать людям за какие-либо дополнительные показатели.

Вручайте призы и подарки

Можно ли заставить работать людей, не обещая им за это денег? Разумеется, можно. Для любого предприятия подходит метод вручения отличившимся работникам подарков. Можно придумать десятки вариантов - билеты в кино, новая электротехника (телевизор, утюг), именные часы, оплаченный столик в ресторане и так далее. В данном случае важен не столько подарок, сколько процедура его вручения. Она должна быть торжественной. Руководитель обязан всем присутствующим сказать, что такого успеха может достичь каждый. Также полезно объявить, что в следующем месяце по итогам трудовых достижений будет вручено лучшим работникам.

Раньше энтузиазм людей повышали не только подарки, но и грамоты, переходящий вымпел, другая атрибутика, которую вручали также очень торжественно. Но в капиталистической системе такая мотивация себя оправдывает далеко не всегда.

Взыскания

Этот метод мотивации стар, как наш мир. Наказания применялись при любой политической системе и на всех уровнях производства. Сейчас многие работодатели заставляют работать именно таким методом. Отметим, метод действует только на предприятиях, обеспечивающих сотрудникам условия, которые жалко терять. Если работника ничего не держит, если в вашем населенном пункте можно найти десятки подобных вакансий, если зарплаты в вашей компании слишком низкие, вы добьетесь наказаниями только текучести кадров, а не повышения эффективности труда.

Разумеется, есть много провинностей, за которые невозможно не наказывать. Например, воровство, умышленная порча имущества, саботаж, распространение среди сотрудников информации, нарушающей трудовой ритм, и другие. За ошибки в выполнении задания также нужно наказывать, но сначала необходимо разобраться в причине проступка. Возможно, ваш сотрудник испортил деталь из-за того, что его не обеспечили качественным инструментом, а график неправильно нарисовал, потому что ему никто не объяснил, как это делать. Разобравшись в причине ошибки, руководитель должен решить, каким будет взыскание. В некоторых случаях достаточно просто спокойно поговорить с подчиненным, чтобы он сам начал стремиться работать лучше.

Бывают и такие ситуации, когда взыскание нужно проводить открыто, в присутствии других сотрудников.

Помогайте делать карьеру

Как заставить работать быстрее и качественнее? Присмотритесь к своим сотрудникам. Среди них обязательно найдутся такие, которые жаждут самореализации, самоутверждения, новых достижений. Не держите их в узде. Дайте им возможность себя проявить. Поощряйте их стремление к дальнейшему обучению и освоению смежных профессий. Хвалите за проявление инициативы. Если такой трудяга будет видеть вашу заинтересованность, у него за спиной «вырастут крылья». Он будет «гореть» на работе, стремиться все сделать наилучшим образом. Вы смело можете предоставить этому человеку более высокую должность, поручать ему более ответственные задания. Без сомнения, он принесет вашей компании ощутимую пользу. Видя, что в вашей компании возможен карьерный рост, и другие сотрудники получат стимул работать лучше.

Показывайте личный пример

Личный пример - это один из самых действенных способов воздействовать на подчиненных. Он работает безотказно. Особенно он эффективен, если вам приходится заставлять работать в выходные. Право на отдых записано в Конституции. Оно святое, его нельзя нарушать. Но на каждом производстве случаются авралы и непредвиденные обстоятельства, когда от правил нужно отступить.

Если у вас возникла подобная ситуация, вы можете пообещать сотрудникам двойную или тройную оплату за работу в выходной, можете дать им несколько отгулов, а можете просто сами выйти на работу в этот день и (образно говоря) встать у станка. Если ваш коллектив небольшой, завершающим аккордом работы в выходной может стать совместное чаепитие. Оно не только нейтрализует недовольство некоторых сотрудников, но и послужит сплочению коллектива, их пониманию, что вы все - одна команда единомышленников.

Соревнование

Это тоже весточка из прошлого. В СССР одним из самых распространенных приемов повышения эффективности труда было Может ли заставить работать такой прием сейчас? Ответ зависит от масштабов вашей компании. Разумеется, если коллектив состоит всего из нескольких человек, у каждого из которых разные обязанности, устраивать между ними соревнование смешно. Если же на вашем производстве есть хотя бы два цеха или два отдела, организовать соревнования между ними весьма актуально. По каким критериям оценивать успехи, определите сами или совместно с представителями цехов. Не забудьте, что победителя обязательно нужно будет поощрить в торжественной обстановке. Соревнование уместно и в одном цехе, если его сотрудники производят одинаковый продукт, будь то продажа автомобиля в автосалоне, пошив тапок или выращивание огурцов.

Что делать, если заставляют работать в отпуске?

Сотруднику, который не желает трудиться во время отпуска, можно порекомендовать отключить телефон или уехать куда-нибудь отдыхать. Чем дальше вы находитесь от своего производства, тем труднее вынудить вас прервать отпуск.

Что делать руководителю, если на производстве возникла такая проблема, разобраться с которой может только сотрудник, отправившийся отдыхать?

Разумеется, можно пообещать ему Если он соблазнится, то примчится на работу даже из Турции или Египта.

Однако гораздо разумнее с вашей стороны не иметь на предприятии незаменимых специалистов. Это означает, что нужно проводить обучение смежным специальностям, организовывать курсы повышения квалификации и передачи опыта. Тогда вам не придется заставлять своих работников прерывать отпуск, так как у каждого из них будет замена.

Нужно ли заставлять трудиться своих близких?

В семьях могут работать:

• И муж, и жена.
• Только муж.
• Только жена.
• Никто.

В современной России большинство семей считают нормой, когда работают и муж, и жена. Это помогает им реализовывать себя, увеличивать доход, чувствовать себя нужными обществу. Однако сейчас растет процент семей, в которых работает только муж, а жене отводится роль хранительницы очага. То есть наблюдается тенденция возвращения прошлых традиций. Можно даже услышать мнение, что порядочные люди не заставляют жен работать. В какой-то мере это правильно, ведь женщина, львиную долю времени отдающая производству, не может уделять должного внимания детям и мужу. Гораздо лучше, когда она сидит дома и хранит этот самый семейный очаг. Однако не все дамы с этим согласны, многие современные девушки и женщины рвутся на работу, даже не имея потребности в деньгах.

Получается, не всегда требуется заставлять людей работать.

Нередко руководители различных фирм и серьезных предприятий замечают, что стимулировать работников к труду сегодня становится все сложнее. Мотивация работать качественно и честно падает с каждым годом. Если раньше вопрос о трудоустройстве даже не обсуждался и считался чем-то естественным, то в настоящее время некоторые сознательно перестают искать вакансии. Одни надеются на невероятное везение, другие находятся на содержании у богатых родственников и вторых половинок. Многие люди, зная о дополнительных возможностях заработка, отказываются делать повседневные, рутинные обязанности. Как вести себя начальнику, если сотрудники всячески отлынивают от конкретных задач и предпочитают проводить время праздно? Какие методы правильно использовать руководителю? Как заставить подчиненных работать?

Причины

Почему подчиненные иногда откровенно не хотят выполнять требований руководителя? Случается, с тунеядством не помогают бороться никакие санкции. Как воздействовать правильно на работника, чтобы он не забывал про свои обязанности? Если задание, данное начальником, остается невыполненным, с этим нужно что-то делать. Совершенно недопустимо пускать такую ситуацию на самотек. Работник при лояльном подходе руководителя постепенно расхолаживается и может совсем облениться. Замечено, что сотрудник трудится ровно настолько, насколько ему позволяет это вышестоящий человек. Никто не станет работать, если не видит в том для себя определенной перспективы. Чтобы понять, почему нерадивые сотрудники не могут работать качественно, необходимо разобраться в причинах безответственного поведения.

Отсутствие мотивации

Это серьезная проблема, которая приводит к бесконечным конфликтам на рабочем месте. Руководителю, когда он ограничен в выборе сотрудников, иногда приходится вести себя деликатно и осмотрительно. Нежелание развиваться в выбранной сфере деятельности обычно приводит к тому, что человек начинает выполнять задания спустя рукава. Известно, что если взрослая самостоятельная личность чего-то не хочет, заставить ее делать крайне трудно, почти нереально.

Мотивация – великая вещь. Она подталкивает личность к цели и ведет вперед, заставляя искать новые пути самосовершенствования, становиться на дорогу саморазвития. Пока человек сам не осознает необходимость перемен, с ним практически бесполезно бороться. Мотивация может быть разной. Кому-то необходимо чувствовать, что его подгоняют с помощью санкционированных мер воздействия, другим достаточно осознавать, что размер зарплаты напрямую зависит от приложенных усилий. Руководитель имеет власть организовать рабочий процесс таким образом, чтобы сотрудники сами стремились проявить свои способности. Работника всегда необходимо вести за собой, давать ему пищу для размышлений.

Низкая зарплата

Человек, выполняя определенный труд, должен чувствовать, что делает это не зря. Он обязан получать за свои вложения материальное вознаграждение. Мотивация совершенно пропадает тогда, когда зарплата настолько низкая, что ее не хватает даже на элементарные нужды. Руководителям хочется посоветовать уважать труд своих наемных работников, тогда и у них появится желание проявить себя с лучшей стороны. Невозможность найти значимые перспективы на рабочем месте порождает недовольство сотрудников. Желание работать при этом может почти полностью отсутствовать.

Эффективные методы

Каждый начальник должен знать, как правильно вести себя, если сотрудники отказываются подчиниться. Необходимо выработать в себе действенные способы влияния на персонал, позволяющие при этом оставаться справедливым и ответственным руководителем.

Увеличение зарплаты

Пожалуй, это первое, что стоит предпринять, намереваясь исправить положение, которое категорически не устраивает. Люди, устраиваясь на работу, интересуются в первую очередь этим аспектом. Никто не станет прилагать усилия просто «за спасибо», не имея надежды воплотить в жизнь конкретные цели. Увеличение зарплаты почти всегда заставляет сотрудника пересмотреть свое отношение к работе. В людях вдруг появляется ответственность и стремление делать все самым лучшим образом. Если вы вовремя проинформируете своих подчиненных об увеличении оплаты труда, то у них появится мощный стимул работать лучше.

Контроль над качеством исполнения

Когда особенных стимулов работать нет и, к тому же, никто не следит за своевременностью решения важных задач, многие работники по вполне понятной причине начинают лениться. Некоторых людей нужно буквально учить, как себя вести на рабочем месте. В противном случае они начинают заниматься чем угодно, только не своими прямыми обязанностями. Грамотный начальник должен всегда ненавязчиво давать понять подчиненным, что именно он руководит процессом, а никак не наоборот. Когда проверки случаются регулярно, то сотрудники к ним привыкают и уже не удивляются. Своевременный контроль над качеством выполнения обязанностей позволяет вовремя решать возникающие трудности и различные проблемы. Чтобы дополнительно мотивировать на хорошую работу, можно внести в ежедневный труд некоторые моменты творчества, давать подчиненным возможность проявить себя. Для этой цели прекрасно подходят различные конкурсы, показательные выступления. Если все это уместно в вашей деятельности, смело используйте.

Таким образом, в обязанности руководителя входит и работа с персоналом. Только от начальника зависит, как его будут воспринимать служащие, сможет ли он выстроить с ними доверительные деловые отношения. Работники всегда будут трудиться ровно настолько, насколько позволяет им это делать руководитель.

Причин для демотивации сотрудника и снижения его желания действовать в рабочем процессе эффективно может быть множество. Самое важное тут вовремя заменить упадок активности подопечного и вовремя решить индивидуально его проблему. При этом вы должны категорически исключать повышенный тон и неуважительное отношение. Об этом и остальных способах мы подробнее рассказали в нашей статье, которая поможет вам понять, как заставить сотрудника работать эффективнее.

1. Не затягивайте ремни

Когда сотрудник стал хуже работать, первое, что всегда приходит в голову многим начальникам – это наказать его и сделать условия труда жесткими, как в концлагерях. Повышенный тон и неуважение в сторону коллеги – это самый привычный метод ускорения его деятельности и эффективности. Да, это может работать некоторое время, но конечным итогом станет демотивация подчиненного и негатив к руководству. Человек, который пострадал от жестоких методов, скорее всего, просто уволится.

Елена Виль-Вильямс, бизнес-тренер Школы бизнеса «Синергия» рекомендует бизнесменам делать замечания правильно. В первую очередь, обсуждать ошибки и неудачи подчиненного следует только наедине. Во вторую очередь, не нужно вешать на сотрудников ярлыки и регулярно напоминать рабочему о его плохой репутации. Также, ни в коем случае не следует начинать разговор с неадекватных криков. Первым делом необходимо спросить: «В чем проблемы, и как ты собираешься её решить?». Именно такие советы не затронут подчиненного за живое и помогут понять, как заставить сотрудника работать нормально.

2. Создайте адекватную конкуренцию

Здоровая конкуренция подскажет вам, как заставить сотрудника работать лучше. Многие могут подумать, что создание социалистического соревнования – это детский сад, который не заслуживает внимания, но публичное признание чьих-то заслуг может подействовать лучше, чем денежное вознаграждение. Борьба за статус лучшего и эффективного сотрудника всегда приносит свои плоды. Следует отметить, что во время организации такой конкуренции нужно избегать глупостей. Никто не говорит, что обязательно создавать специальную доску почета, кубок победителя или орден. Правильным решением будет проведение ежемесячного собрания и небольшого празднования в честь лучшего работника. Вы наверняка знаете, что многие торговые сети всегда уделяют достаточно внимания своим самым эффективным подчиненным.

Чтобы не допускать массовых ссор на производстве или в компании, следует делать акцент не на том, чтобы стать лучше своего соседа по станку, а на том, чтобы стать лучше сотрудника в конкурентной компании.

Еще одним важным советом в организации эффективного производства и нормальных отношений в команде будет подчеркивание того факта, что заслуга принадлежит не только лучшему работнику, но и всему коллективу, благодаря которому человек получил признание.

3. Создайте личный пример для подражания

Многие рабочие имеют стереотип, когда начальник или руководитель во время производства сидит в кресле, закинув ногу на ногу, и курит сигару, пока его бизнес приносит ему доход. Сегодня такое мнение уже давно ушло, настоящий руководитель выглядит совсем по-другому.

Как говорят умные люди: «Чем эффективней работаешь ты, тем лучше работают твои подчиненные». Практически, невозможно заставить подчиненных приходить на работу в восемь часов утра, если сам руководитель начинает свой рабочий день после обеда.

Но если ни один из сотрудников не способен нормально, например, подшить дело для архива, следует провести мастер-класс и показать, как эффективно это сделать. То есть создать пример и попытаться передать часть своих навыков.

Отличным инструментом называют самоиронию, когда начальник трезво оценивает свои ошибки и пытается их устранить. Подчиненные, изучая его поведение, будут стараться действовать так же, чтобы добиться таких же успехов. Статус в обществе играет в этом вопросе большую роль.

4. Принимайте и выслушивайте идеи рядовых сотрудников

Какие мысли чаще всего посещают головы подчиненных? Возможно, они обладают определенными размышлениями, которые смогли бы изменить рабочие или усовершенствовать организационные процессы. Большинство руководителей считают, что обычный сварщик, например, не может адекватно оценить и улучшить производство.

Но грамотный начальник знает, что только в процессе работы «в поле» можно увидеть основные недочеты компании и придумать пути их решения. За рубежом такая практика считается нормальной, когда подчиненный приходит в кабинет руководства и предлагает собственные идеи, которые могли бы улучшить бизнес и работу с клиентом. Более того, на этой основе многие начальники способствуют созданию сотрудниками целого стартапа внутри компании. Иными словами, именно «сварщик» скажет вам, как выполнять услугу для клиента лучше.

Отличная идея: для того, чтобы повысить эффективность производства, необходимо создать специальный банк идей (журнал или блокнот), где будут записываться все идеи и соображения каждого сотрудника. Таким образом, работник будет понимать, что с его мнением тоже считаются, мотивация от этого растет в несколько раз. Бывает, что именно идеи работников позволяют перенести проект или бизнес на новый уровень.

5. Всегда вводите бонусную систему оплаты

Заработная плата – это самое важное в работе каждого человека. Никто не приходит трудоустраиваться с целью благотворительности.

Первое, что очень важно в построении системы выплат – никогда не следует обещать золотые горы, которые даже вполовину не соответствуют реальным цифрам. Человек, который идет на работу с зарплатой 50 тысяч рублей, не будет работать более месяца, если там платят 15 тысяч рублей.

Второе, система оклада – это не совсем удачный принцип, если вы хотите увеличить эффективность своей команды. Например, если сотрудник получает 100 тысяч рублей в месяц, независимо от каких-либо факторов, желания работать быстрее и качественней не будет.

Единственный правильный выход – это разработка грамотной системы бонусов, размер которых будет зависеть от результата и не будет зависеть от должности. Чем больше работы сделано и чем выше результат, тем больше денег получит сотрудник по итогу месяца. Мотивация создается автоматически. Деньги во многом диктуют свои условия в ответе на вопрос, как заставить сотрудника работать лучше. Именно поэтому вы должны сделать каждого человека вашей компании партнером и предоставлять ему реальный шанс заработать больше и делить этот заработок с вами.

Озоль Сергей

Я понимаю, что этот человек «не тянет». Но у меня сейчас нет другого. Моя задача наврать ему так, чтобы он с горящими глазами побежал решать непосильную задачу. И я говорю ему, что он супер, что он Бэтмен, что кроме него никто это не осилит….

Топ-менеджер

Всем известно, что "тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может" (Г. Марри). Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но мотивированы на победу у них всегда значительно выше, чем их соперники.

В этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании «Интеллект Сервис» проводила исследование производственного процесса на предприятии «Х». По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании построили модель, рассчитали требуемое количество персонала и сообщили руководителям компании. При этом оговорили, что реализовать эту схему можно только в случае очень высокой мотивации персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент: опробовать новую схему работы в действии. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке. Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза хуже.

В этом примере менеджеры попытались заменить контролем и страхом наказания индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. При этом персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Как говорил Лев Толстой: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе». Вопрос только в том, как осуществлять мотивацию персонала, чтобы соединить интересы компании с личными интересами сотрудников?

Мотивация персонала. Где у него кнопка?

Теоретики и практики управления предлагают массу рецептов. Например, Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», выдержавшей три переиздания (Альпина Бизнес Букс, 2007) предлагает свою технологию мотивации персонала . Она заключается в том, что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять, что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое). И все шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при выполнении поручения. А тому, кому важна стабильность, как он может ее сохранить, решив поставленную задачу.

Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника, то есть поднять мотивацию вашего персонала. Технология простая, понятная, и, несомненно, позволяющая добиться результата.

Вопрос только в том, почему она срабатывает?

Ответ прост: манипуляции срабатывают почти всегда! Е. Л. Доценко назвал это эксплуатацией личностных (мотивационных) структур (Доценко Е. Д. Механизмы психологической защиты от манипулятивного воздействия. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата психологических наук. М.: МГУ, 1994)

Что такое манипуляция? Это преднамеренное и скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей (Сидоренко Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. — СПб.: Речь, 2001). Задача манипулятора принудить человека сделать что-то нужное, но так, чтобы человеку казалось, что он сам решил это сделать, причем принял это решение не под угрозой наказания, а по своей доброй воле.

На самом же деле он действует под влиянием тех мыслей и чувств, которые смог вызвать в нем манипулятор, затронув значимые для адресата «струны души», или мотивы. Манипулятор — это мастер игры на чужих мотивационных структурах, или струнах чужой души. И он тем тоньше и искусней, чем большее количество струн в чужой душе может распознать и затронуть.

Чем это отличается от технологий мотивации???

Елена Сидоренко (там же) делит мотиваторов, простите, манипуляторов на два подвида: балалаечники и арфисты. «Манипулятор-балалаечник видит в другом человеке, кем бы он ни был, всего три струны — как в балалайке. Например, самолюбие, алчность и страх. Обращаясь к человеку, который кажется ему балалайкой, он старается задеть его гордость, чувство собственной значимости, его стремление получить побольше денег (или меньше потерять), стремление максимально обезопасить себя» (узнали топ-менеджера из эпиграфа?).

«Манипулятор-арфист в каждом человеке улавливает индивидуальные струны и прицельно на них играет. Это может быть любопытство, зависть, стремление к независимости, властность…». Или деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей… Вот и вся мотивация персонала .

Но ведь работает…

Конечно, манипуляциями проникнута вся наша жизнь. И если манипулятивные технологии срабатывают, то может и не стоит беспокоиться? Тот же Е. Д. Доценко утверждает, что манипуляция все же предпочтительнее, чем физическая расправа или прямое принуждение. И, в конце концов, победителей не судят! Если руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, какая разница как он это делает?

Если обеспечивает, то - да.

Не будем углубляться в вопрос допустимости манипуляций с этической точки зрения. Давайте рассмотрим сугубо прагматические аспекты и возможные последствия этого способа мотивации персонала и такого управленческого воздействия.

В том случае, когда нам надо быстро настроить, вдохновить подчиненного на выполнение какой-то задачи, такой метод повышения мотивации может быть весьма эффективным. Если бегуну на короткую дистанцию перед стартом сказать именно то слово, которое заставит его превозмочь себя, то, победив, он будет нам благодарен. Но если продолжительность забега не секунды, не минуты, а годы?

Внедряя такой метод повышения мотивации в повседневную практику, используя только его, мы серьезно рискуем. Ведь то, что хорошо работает в краткосрочной перспективе, часто работает против нас в перспективе долгосрочной.

Сотрудник, которого зацепили раз, другой, третий рано или поздно поймет, что его разводят. И в нашей корпоративной среде появится еще один человек, живущий по принципу: «ответим на красный террор белой горячкой». И расшифровывающий серп и молот только как «коси и забивай».

Еще одна возможная проблема, связанная с перебором в использовании этой технологии, заключается в том, что и у сотрудников может возникнуть желание «помотивировать» руководство. И они возьмут методику мотивации на вооружение. Ведь все мы манипуляторы. Кто-то больше, кто-то меньше. Те, кто плохо владеет этим навыком, будут выбывать из игры и из организации. И, рано или поздно, у нас сформируется дружный коллектив мотиваторов, которые будут играть в манипулятиивные игры друг с другом.

Картина получается не слишком радужная. И с точки зрения достижения поставленных целей возникает масса вопросов.

Я не хочу сказать, что знание карты мотиваторов своих подчиненных неизбежно приводит к краху организации. Просто надо четко понимать границы применимости этой технологии повышения уровня мотивации. Давайте сформулируем ситуации, в которых она действительно будет полезна. Эта методика мотивации применима, если.

Нам нужно вдохновить человека на выполнение краткосрочной задачи, имеющей четкие временные рамки. При чем, результат принесет удовлетворение не только руководителю, но и самому подчиненному.

Ситуация «надо». Есть лекарства вкусные, а есть полезные. Каждому из нас приходится давать не только интересные или приятные поручения. Исключение: если такие задания у вас поступают по несколько раз в день.

Пожар. Не настоящий пожар (в этом случае не до сантиментов), а просто авральная ситуация. Опять же, если для вашей организации это не норма жизни.

В этих и подобных ситуациях стоит связать задание и интересы сотрудника. Но это нельзя делать часто!

И еще стоит помнить, что «тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему срабатывает» (Ричард Хендерсон). Применяя эту методику, не забывайте, что все меняется. В том числе и карты мотиваторов.

А если дистанция длинная?

Что же делать во всех остальных ситуациях? По результатам исследования Ф. Герцберга к мотивирующим факторам можно отнести следующие:

Работа сама по себе.

Достижения, успех.

Признание достижений.

Ответственная работа.

Рост и развитие.

Прилагая специальные усилия для того, чтобы у наших подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, мы тем самым способствуем повышению их личной мотивации. Вот несколько идей для повышения мотивации ваших подчиненных.

Работа сама по себе

Применение различных методов управления в зависимости от уровня развития сотрудника (об этом чуть позже)

Предоставление возможности работать по-своему

Специальные мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою фирму

Участие персонала в принятии решений

Достижения, успех

Создание специальных проектов, выделение части работы в проект с четко обозначенными сроками и критериями оценки

Обсуждение путей достижения цели

Признание достижений

Похвала (лично, по телефону, в письмах, на собраниях…)

Вознаграждения, призы, грамоты

Регулярное общение

Ответственная работа

Предоставление дополнительной информации

Поощрение новых идей

Введение специализации

Рост и развитие

Планирование карьеры

Обучение

Перевод на другую работу, новый опыт, горизонтальная карьера

Однако, если я начну применять «правильную модель» и отрабатывать «правильные» навыки, внедрять их в себя, но не приму их, то эта модель и эти навыки не приживутся. Когда мы принимаем пищу, то что-то усваивается, а что-то нет. Изменить свои модели поведения и вдохновлять своих сотрудников, не изменив своего отношения к ним невозможно. Если я считаю их «быдлом», то они заплатят мне тем же, какие бы правильные слова я не говорил.

По исследованиям Д. Мак Грегора все менеджеры делятся на тех, кто считает, что:

Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.

Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказание, а также награды.

Средний работник избегает инициативы.

И тех, кто убежден, что:

Физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых.

Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.

Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне мотивации придают слишком малое значение.

Можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности.

Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчества. Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией.

Наши представления о людях во многом определяют их поведение. Попробуйте его изменить! В этом вам поможет следующий алгоритм.

1. Вспомните того человека, который кажется вам недостаточно или неправильно мотивированным для его работы. Оставьте за порогом сознания все, что Вы знаете об этом человеке, его мотивах и сосредоточьтесь на том, каким Вы хотите его видеть. Составьте себе желаемое для Вас представление об этом человеке. Какие он должен ставить перед собой цели? К чему он должен стремиться?

2. Добейтесь того, чтобы перед Вами возник его отчетливый идеальный образ. Представьте себе, что он уже стал таким, каким Вам хотелось бы его видеть.

3. Теперь, обращаясь к этому человеку по какому-либо делу, обращайтесь к Вашему идеальному представлению о нем. Ваше предсказание самоисполнится — он станет ближе к Вашему идеальному представлению о нем.

Енвд