Применяемая в организациях система оплаты труда направлена на то, чтобы каждый сотрудник получил достойное вознаграждение за свою работу. Однако привычной заработной платы для вдохновения работника на трудовые подвиги недостаточно. Поэтому руководство компаний применяет разнообразные методы материального стимулирования персонала. Чтобы использовать их более эффективно, необходимо изучить все виды дополнительного поощрения и выяснить, как каждый из них повышает мотивацию работника к труду.

Материальное стимулирование работника

Основная цель финансового стимулирования - повысить заинтересованность сотрудника в выполнении порученных работ. Оплата труда, несомненно, является мощным рычагом для оптимизации деятельности персонала. Она - главный мотивирующий фактор, побуждающий людей к труду.

Основная идея труда подразумевается по умолчанию - это хорошо делать порученную работу. А интерес выполнять должностные обязанности лучше коллег подогревается с помощью внешнего воздействия - материального стимулирования.

Основные виды финансовой мотивации персонала

Система экономических поощрений складывается из прямых и косвенных методов. К первым относятся все денежные выплаты, ко вторым -компенсация различных затрат работника.

Денежное и неденежное стимулирование

С финансовыми методами поощрения персонала всё понятно. К ним относятся знакомые всем с советских времён дополнительные выплаты:

• зарплата;
• различные премии;
• дивиденды сотрудникам при распределении прибыли компании;
• доплаты, надбавки, компенсации, возможность получить ссуду или льготный кредит.

К неденежным методам стимулирования относят перечисленные ниже преференции:

Все подробности о методах нематериальной мотивации сотрудников:

• медобслуживание, профессиональное страхование, получение путёвок для оздоровления;
• организованное питание;
• компенсация части расходов работника, например, транспортных, на услуги связи, аренду жилья, переезд и прочее;
• качественная организация труда;
• улучшение условий труда.

Преимущества и недостатки материального стимулирования

Внедрение руководством материальных стимулов - это вклад в продуктивную работу коллектива. В результате использования таких методов:

• возникает эффект соревнования;
• улучшается самореализация сотрудников, а чувство удовлетворения от достойно выполненной работы толкает на новые профессиональные подвиги;
• успешные в профессиональном плане сотрудники изо всех сил поддерживают свою репутацию, на личном примере показывают отстающим, что есть к чему стремиться.

Но и без недостатков тут не обошлось, например, виды деятельности, напрямую связанные с творчеством - не лучшая сфера для использования материальной мотивации. Кроме того, неравные условия для сотрудников предпенсионного возраста и молодых специалистов. Первые не успевают за карьеристами в силу своей старой закалки, вторые - из-за недостатка должного опыта. Из-за этого часто возникают разногласия между коллегами.

Характеристика способов экономической мотивации в организациях

Заработная плата рассматривается как основной способ на выполнение работ. Зачастую это основной доход сотрудника. В интересах каждого работника, чтобы размер этого дохода был как можно выше.

На размер оплаты труда прямое влияние оказывает соотношение «затраченное время - производительность труда». Основные формы оплаты труда: сдельная и повременная. Сдельная форма оплаты складывается из того, какой объём работы выполнен. Повременная - сколько времени затрачено на выполнение работ. Эти две формы комбинируются, в результате чего появляется множество подходов к оплате труда.

Главное, чтобы система оплаты труда на предприятии была логична и понятна каждому работнику. Все сотрудники должны понимать, каким образом они смогут заработать больше, избегая при этом запрещённых приёмов.

Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость, а люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать её росту.

Бак Роджерс, автор книги «Путь успеха: как работает корпорация IBM»

Формы премирования: плюсы и минусы

Начисление премии зависит от длительности трудового стажа или личного рейтинга сотрудника. Система премирования применяется в тех случаях, когда оценка результативности работы неясна, или же на конечный результат деятельности оказывают влияние множество факторов.

Плюсы премий очевидны:

• повышаются производственные показатели;
• сплачивается рабочий коллектив.

Минусы системы премирования сразу назовёт любой работник:

• методика премирования рассчитана на однородные (типовые) производственные заслуги;
• существует риск субъективного подхода к оценке заслуг;
• отсутствие премиального вознаграждения снижает заинтересованность сотрудников в выполнении общих задач.

Бонусы как вид материального поощрения

Отличие бонуса от премии: премия выплачивается периодически, выплата бонуса носит разовый характер.

Для начисления бонусов используется шкала профессиональных достижений. Максимальный размер бонуса имеет свой предел, его выплата обычно не привязана к результатам финансовой деятельности организации. В локальном нормативном документе чётко указываются виды бонусов, положенные сотрудникам (за отсутствие нарушений, за выслугу лет и прочее). В некоторых организациях величина бонуса равна 20% заработной платы за календарный год. Такую выплату часто называют «тринадцатой зарплатой».

Положительное влияние бонусов:

• повышается личная заинтересованность каждого работника в прибыльности компании;
• стимулируется снижение текучести кадров в организации.

Отрицательная сторона использования бонусов:

• нередко успешные сотрудники лишаются бонусов, поскольку проработали в организации меньше положенного срока;
• не всегда финансовое благосостояние компании зависит от вклада работников в общее дело;
• личный вклад каждого сотрудника оценивается через определённый интервал времени (чаще всего бонусы выплачиваются раз в квартал, полугодие, год);
• нестабильная ситуация на рынке не гарантирует своевременного получения бонусов сотрудниками компании, поэтому сроки выплат бонусов лучше сократить до ежеквартальных;
• найти «золотую середину» размера бонусных выплат: слишком большой или, наоборот, низкий размер бонуса значительно снижает мотивацию.

Подарки сотрудникам

Вручение подарков сотрудникам поднимает престиж организации. К денежной оплате сотрудники быстро привыкают, а неденежное вознаграждение поощряет личность морально. Отличной идеей считается отметка сотрудника на доске почёта, выдача грамот за заслуги, вручение сертификатов на продукцию.

Особое внимание уделяется значимым датам в личной жизни каждого сотрудника (юбилей, выслуга лет и прочее). По случаю важных дат ценный подарок нелишним будет подкрепить материальной выплатой. Как вариант коллективного подарка - корпоратив по случаю праздника. Очень сплачивает коллектив, между прочим.

Плюсы вручения подарков очевидны:

• у работника возникает чувство коллективного признания его как профессионала;
• стремление доказать руководству, что подарок получен не зря;
• сотрудники понимают, что начальство о них помнит;
• получать подарки всегда приятно.

К минусам можно отнести то, что слишком частое вручение подарков или дарение ненужных вещей воспринимается персоналом безразлично.

Штрафы: метод управления коллективом или желание сократить расходы?

При руководстве коллективом, как никогда, актуален метод «кнута и пряника». В роли кнута в этом случае выступает штраф. Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Главное - чтобы оно было законным и справедливым.

Перечислим проступки, за которые можно оштрафовать виновного:

• неуважительная причина отсутствия на рабочем месте или прогул;
• игнорирование служебных обязанностей;
• небрежное отношение к имуществу компании;
• игнорирование профессиональной этики и дресс-кода;
• умышленное нанесение ущерба компании (кражи).

Плюсы штрафных мер существуют только для работодателя. Одним махом он и наказывает, и учит, и недоплачивает.

Минусы штрафов ясны любому:

• несправедливые, по мнению работника, штрафные меры, могут привлечь внимание контролирующих органов (по жалобе оштрафованных);
• наложение штрафа может стать причиной расставания с ценным сотрудником.

Льготы сотрудникам: инновационный подход

Льготы представляют собой вид материального стимулирования. Представляются в неденежной форме. Каждая организация в зависимости от своих финансовых возможностей вводит льготы для стимулирования сотрудников. К ним относятся:

• общеколлективные - оплата питания, организация транспортных услуг, представление скидок на приобретение собственной продукции;
• должностные - проведение профилактических медицинских осмотров, возмещение телефонных и транспортных расходов, обучение сотрудников и повышение их квалификации;
• результативные - по итогам работы организуются, например, туристические туры.

Организации, которым небезразличен уровень жизни сотрудников, внедряют дополнительные социальные льготы:

• оплата страховки работнику и на членов его семьи;
• применение частной системы пенсионного обеспечения (при этом сотрудник платит небольшой процент взносов, остальное компенсирует компания);
• оплата детских садов;
• организация семейного отдыха;
• оплата специальной одежды (особенно это актуально, если в организации принят дресс-код).
• предоставление служебного жилья.

Плюсы представления льгот понятны:

• привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников;
• стимулирование профессиональных успехов;
• поддержание благоприятного микроклимата в отношениях между сотрудниками;
• помощь в повышении реальных доходов сотрудников;
• компания получает выигрыш от внедрения системы социальных льгот в компании, которые не облагаются налогами. Сэкономленные финансы используются для развития.

Минусы льготирования менее очевидны, но они присутствуют. Не всегда удаётся достигнуть сочетания интересов сотрудников с возможностями представления льгот компанией. Набирают популярность так называемые гибкие пакеты льгот. Благодаря им каждый сотрудник выберет то, что для него актуально.

Система выбора вознаграждения по принципу «кафетерия» имеет явные до­стоинства, она несвободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечёт за собой снижение скидок провайдеров услуг (сложно предположить, что все сотрудники компании выберут одну и туже льготу в качестве необходимой, в то время как по классической системе льгота, востребованная абсолютным большинством, предоставлялась всем) и дополнительные административные накладные расходы на администрирование системы, построенной по принципу «кафетерия».

Помимо этого, требуется ввести каждого сотрудника в суть всех видов льгот, рассказать об их значимости в настоящем и будущем. Важно, что существуют дополнительные затраты на осуществление контроля за применением льгот.

Как правильно ввести положение о материальной мотивации

Положение о материальной мотивации - локальный нормативный документ компании. Каждая организация разрабатывает своё положение исходя из запросов и возможностей (статья 8 ТК РФ). Дальновидные менеджеры по персоналу рассматривают систему стимулирования как своего рода инвестиции в благополучие компании.

Как правильно составить положение о премировании сотрудников:

Суть положения о стимулировании сотрудников: документально зафиксировать условия мотивации для эффективной работы коллектива.

Что должно быть указано в положении:

• где действует положение о стимулировании;
• применяемые виды стимулирования сотрудников;
• по какому принципу осуществляется поощрение каждого работника;
• цели и задачи индивидуальной системы материальной мотивации;
• определение (расшифровка) основных понятий положения (для избежания двусмысленности толкования).

Положение разрабатывается с участием руководителя, юридической и бухгалтерской служб организации. Для начала оформляется приказ о введении в действие разработанного положения о материальном стимулировании. В приказе обязательно указываются ответственные лица за реализацию норм документа. Подписи об ознакомлении с приказом обязательны.

Дополнительно разрабатывается приказ об ознакомлении коллектива с внедрением в организации положения о материальном стимулировании. Если штат сотрудников довольно большой, то к приказу оформляется приложение со списочным составом компании. Каждый сотрудник обязан быть ознакомлен (под подпись) с принятым документом.

В соответствии с законодательством РФ, документы должны храниться на предприятии в течение определённого времени после того, как утратили силу. В соответствии с Приказом Минкультуры №558 от 2010 года срок хранения положения по мотивации составляет 5 лет (п.575).

Приказ Министерства культуры РФ от 25 августа 2010 г. N 558

Успешная материальная мотивация: примеры

Успешная мотивация - залог процветания каждого сотрудника в отдельности и компании в целом.

Известный российский холдинг «Пронто Медиа»

Способ распределения заработной платы, окладов и премий по должностям используется для того, чтобы мотивировать работников каждой категории сообразно особенностям выполняемых ими обязанностей.

Таблица: пример бонусирования работников холдинга

Это процентное соотношение индивидуально для нашей компании, оно было выработано в процессе практики и зависит от степени воздействия на результат.

Работа с новыми сотрудниками в «Пронто Медиа» холдинге базируется на том, что новичок не может поначалу демонстрировать 100% эффективности. Поэтому кардинально иной.

Мы пришли к выводу, что на этапе адаптации у новичка уходит больше времени на решение административных вопросов, ему нужно время для понимания бизнес-процессов и, конечно же, для наработки клиентской базы. Поэтому на испытательном сроке основными KPI, за которые сотрудник получает ежемесячный бонус, является степень овладения программным обеспечением, количество звонков клиентам и только потом процент от продаж.

Как только сотрудник нарабатывает базу и начинает делать реальные продажи, основным ключевым показателем становится процент от продаж.

Эта система позволяет нам быстро адаптировать новичков в компании, а сотрудникам - получать хорошие бонусы даже на испытательном сроке, когда продаж как таковых практически нет.

Вначале системы премирования как таковой в компании не было, но со временем руководители пришли к пониманию её необходимости для обеспечения эффективной работы.

Оклад не мотивировал сотрудников работать на сверхрезультат. Люди выкладывались максимум на 70%, а перед нами стояла задача использовать их минимум на 90%, поэтому были введены KPI и системы премирования в регионах.

О бонусах в компании также велись жаркие споры. В те времена, когда она выплачивалась в качестве тринадцатой зарплаты, работники просто не понимали, за что её, собственно, получают. Мотивационной нагрузки такие бонусы не несли.

Эта система не мотивирует, а демотивирует, так как сотрудники не знают, за что им платят премию и просто привыкли её получать. Если же премия оказывается меньше прошлогодней или её не выплачивают, люди не понимают, отчего такая несправедливость, и перестают эффективно работать.

Мы создали прозрачную систему KPI, когда в начале года каждому сотруднику ставят цели и задачи на год, каждая задача получает свой вес и стоимость. Таким образом, сотрудник легко может подсчитать размер своего бонуса и знает, что именно ему необходимо сделать для получения 100% бонуса.

Мнение сотрудников о работе в компании Apple

Общее мнение об условиях работы в Apple сводится к тому, что все минусы (стрессовая обстановка, колоссальная ответственность, высокие риски) с лихвой компенсируются плюсами.

Кредо компании: работать в коллективе очень, очень умных людей. Поэтому им прощаются неидеальные манеры, противоречивые характеры и прочие недостатки.

Это было одним из кредо Стива Джобса, правило, положенное в основу корпоративной культуры Apple. Те, кто приходят сюда, будут трудиться в компании интеллектуалов, образованных, сообразительных и креативных личностей, имеющих своё мнение и не настолько скромных, чтобы его не отстаивать.

О роли компании в жизни сотрудников написано много. Все работавшие в ней когда-либо люди сходятся на том, что это были прекрасные годы их жизни.

В Купертино заботятся не только о высокой отдаче своих работников, но и о поддержании условий, при которых она возможна. Многие стали друзьями и поддерживают связи, даже если обстоятельства разлучают их. Впрочем, в Силиконовой долине подобное - не редкость, а шикарные интерьеры, модные диванчики и джакузи есть во многих офисах IT-гигантов.

Об уровне заработной платы в компании ходят легенды. Совершенствование методов материального стимулирования персонала привело к тому, что доходы сотрудников Apple сегодня - больше всех в отрасли.

В случае с Apple это 100 000 долларов и выше - данные озвучены на условиях анонимности. Действующие сотрудники компании используют термин «большая зарплата», а бывшие в качестве одного из факторов, о потере которых сожалеют, указывают «солидные надбавки».

Работа на 1/2 ставки также возможна, и такой труд неплохо оплачивается. Даже к неквалифицированным работникам в Apple относятся с уважением, и они получают достойную зарплату.

Обычно в США труд на 1/2 ставки означает жёстоко урезанную зарплату, отсутствие льгот и много рутины, но Apple выгодно выделяется на общем фоне.

О корпоративных мероприятиях работники корпорации отзываются с восторгом.

Руководство даёт добро на проведение пивной вечеринки. На лужайке строят сцену, расставляют фуршетные столы, закупают центнеры закуски и кеги с пивом, приглашают музыкальные группы - все за счёт компании. Всем приятно вспомнить лихие подростковые годы - сотрудники обожают такие вечеринки.

Транспортные расходы и повышение квалификации - за счёт фирмы. Для начинающих сотрудников и работников низового звена такие льготы становятся весомым дополнением к зарплате.

Помимо расходов на командировки, по условиям контракта может быть предусмотрен ряд компенсаций расходов на проезд для тех, кому это принципиально.

Новичков в компании ждёт познавательный и продуктивный тренировочный процесс.

Успешный рейтинг компании на рынке напрямую зависит от целеустремлённости сотрудников, их слаженного труда для блага общего дела. Грамотный подход к мотивации играет решающую роль в стремлении работников достичь персонального успеха. А личный успех каждого - гарант отличных результатов компании в целом.

Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение людей от своей работы, от пребывания на фирме, от контактов с теми, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет человеку поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе. Наконец, признание позволяет каждому почувствовать свою индивидуальность и стремиться к дальнейшему ее развитию. Существует несколько форм стимулирования труда работников.
1. Материальные компенсации за повышенные затраты труда. Они могут осуществляться в различных формах. Заработная плата, материальные компенсации могут принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом материальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии – оплата обучения, медицинского обслуживания, питания за счет фирмы и т. п.
2. Денежное вознаграждение за высокие результаты труда, крупные инженерные и научные достижения, имеющие для фирмы решающее значение, за предложения, связанные с предотвращением появления различных проблем. Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное – неожиданными и такими, чтобы о них знали все.
3. Повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий.
4. Поощрение свободным временем.
5. Общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение памятных знаков и грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.
6. Личное признание руководством фирмы или подразделения.

Приведем несколько полезных советов по поводу эффективной мотивации работников, которые дают американские ученые Д. Янкелович и Д. Имервер. Они считают, что вознаграждение должно быть непосредственно связано с деятельностью, которая приводит к повышению эффективности работы фирмы в целом. При этом каждый работник должен явным образом получать «свою» долю заработанного. За результаты работы, превышающие средний уровень, людям необходимо выражать публичное ощутимое признание. При этом следует избегать столкновения интересов сотрудников и их противоречий с целями фирмы. Рекомендуется поощрять подчиненных к разработке совместно с руководителями тех показателей, по которым их будут потом оценивать. Но при этом не стоит создавать значительного разрыва между обещаниями руководства и фактическим вознаграждением сотрудников, создавать особые привилегии для начальства, увеличивая и без того большой разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет повседневную работу.

В последнее время в России премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников:
♦ к участию в доходах: из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания (вознаграждение выплачивается даже тогда, когда нет прибыли от производственной деятельности);
♦ к участию в прибылях: работники получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компаний;
♦ к участию в капитале: работники получают премии в виде акций по их номинальной стоимости.
В последние годы чаще всего используются системы группового премирования работников, связанные с ростом производительности труда:
♦ система Скэнлона, согласно которой часть суммы, сэкономленной в результате снижения в стоимости реализованной продукции доли затрат на оплату труда работающих (по сравнению с нормативной), распределяется между работниками;
♦ система Раккера, предусматривающая выплату работникам части средств, сэкономленных в результате уменьшения доли совокупных расходов на рабочую силу в чистой продукции против ее нормативной величины;
♦ система «Импрошейр», ставящая премирование работников в зависимость от перевыполнения ими норм выработки.

Кроме того, широко применяются системы индивидуального премирования, такие как премирование за бездефектную работу, за рационализаторство, за выполнение конкретного задания (за качество продукции, снижение брака и т. п.).

Для формирования заинтересованности в конечных результатах предприятий и их структурных подразделений размер премирования работников на многих из них поставлен в зависимость от этих результатов. Величина вознаграждения обычно резко повышается с повышением уровня влияния на конечный результат (например, от 5–7 % постоянной части заработной платы у рабочих, до 50–120 % у высшей администрации). В случае ухудшения результатов деятельности наибольшие потери в заработной плате несут специалисты аппарата управления и менеджеры, причем тем большие, чем выше их ранг.

Анализируя проблему оплаты труда в связи с акционированием российских предприятий, необходимо отметить следующее. С преобразованием государственного предприятия в акционерное общество кардинально меняется принцип распределения прибыли. Теперь каждый работающий акционер несет реальную экономическую ответственность за успешное функционирование предприятия и должен получать часть прибыли прежде всего в виде дивиденда а свои акции. В связи с этим очень важно, чтобы сторонние акционеры не допустили излишнего перераспределения прибыли в пользу трудового коллектива, как это зачастую имеет место на приватизированных предприятиях России. Такие предприятия практически не платят дивидендов, инвестируют недостаточно средств в развитие производства, однако имеют уровень заработной платы, значительно превышающий сложившийся в регионе, строят и продают на льготных условиях жилье для своих работников, предоставляют им льготные ссуды и т. п.

Однако основной задачей любой коммерческой организации является извлечение прибыли в интересах всех участников, а социальное развитие трудового коллектива и его стимулирование из прибыли – только один из инструментов достижения этой цели.

Не менее важный момент – кардинальное совершенствование нормирования труда. Оно стало возможным вследствие прекращения государственного регулирования тарифов, при котором нормы несли не свойственную им функцию регулирования заработной платы (разрабатывались заведомо заниженными). Для упорядочения оплаты труда применяемые нормы выработки следует пересмотреть.

Применение любых систем премирования должно ограничиваться только сферой тех производств или профессиональных групп, где они реально «работают» на повышение эффективности.

В связи с этим можно сформулировать основные направления совершенствования оплаты труда на приватизированных предприятиях с учетом российской практики менеджмента:
Часть прибыли, идущая на стимулирование и социальные нужды коллектива, должна быть сокращена и жестко лимитирована. На премирование персонала за конечные результаты деятельности должна направляться только часть прибыли, полученная вследствие роста производительности труда.

Основную часть заработной платы большинства работников должна составлять постоянная часть (тариф с доплатами). Размер премирования должен быть незначительным у рабочих (7–10 %) и повышаться у других профессиональных групп по мере роста их влияния на конечные результаты (до 50–100 % на уровне руководства предприятия).

Нормирование труда должно стать важным элементом и охватывать максимальное количество рабочих и служащих.

«Жесткие» тарифные сетки следует заменить на «гибкие», предусматривающие несколько ставок для каждого тарифного разряда.

Применение любых специальных систем премирования (за экономию топлива, длительную эксплуатацию инструмента и т. п.) необходимо ограничить теми производствами и профессиями, где они реально влияют на повышение эффективности производства, дифференцировав размеры премии внутри групп персонала по степени влияния работников.

У руководителей предприятий и их подразделений должны стимулироваться как текущие результаты (максимализация прибыли), так и долговременные (высокая эффективность в будущем). Для стимулирования долговременных результатов рекомендуется применять систему опционов.

Очень важно понимать, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесёт ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Формы стимулирования:

• Индивидуальное стимулирование
• Групповое стимулирование

• Моральное стимулирование
• Материальное стимулирование

Потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные . Огромное значение имеет выявление потребностей каждого работника и попытка найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчинённых должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы.

Моральное стимулирование.

Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее:

• Наиболее важным в этом отношении является "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором.
• Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным.
• Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя . Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

• Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Создание имиджа компании является серьёзнейшим мотивирующим фактором, причём тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть ещё до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует чёткие, ясные, известные далеко за её пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя её частью.Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.
• Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании . Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, её работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьёзнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников.

Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплочённости коллектива, формированию "корпоративного сознания" , что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим.

Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения выделяют:

· организация питания внутри компании

· оплата транспортных расходов

· медицинское обслуживание

· помощь в получении дополнительного образования

· программы страхования

· организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов

· проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

· организация совместных поездок

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берёт на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьёзно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определённом этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна :

• предусматривать использование различных навыков и талантов человека
• иметь целостность , т.е. приводить к определенному результату
• оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной
• даватьвозможность служащему принимать решения, н еобходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах), либо, как вариант, - групповая автономия
• обеспечивать обратную связь с работником
• оцениваться в зависимости от эффективности его труда.
• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение .

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, роль, виды материального стимулирования. Заработная плата как форма стимулирования труда. Совершенствование стимулирования труда работников на примере ЗАО "Тиротекс". Оценка основных форм и методов стимулирования труда работников предприятия.

курсовая работа , добавлен 29.12.2014


Теоретические основы стимулирования персонала. Понятие, сущность, виды, формы системы стимулирования труда. Нормативно-правовая база стимулирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда. Безопасность жизнедеятельности.

реферат , добавлен 23.10.2008


Понятие и сущность системы стимулирования труда. Виды и формы стимулирования труда. Общая характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО "Тремля". Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования труда в ООО "Тремля".

дипломная работа , добавлен 26.06.2010


Теоретические аспекты изучения стимулирования труда на предприятии: его сущность, основные цели и принципы. Особенности различных форм стимулирования труда, как способа управления персоналом. Изучение путей стимулирования труда персонала на КОАО "АЗОТ".

курсовая работа , добавлен 31.05.2010


Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда. Система оплаты труда работников в ИМНС Ленинского района г. Гродно. Виды и методы стимулирования труда. Роль социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала.

дипломная работа , добавлен 01.06.2015


Теоретические основы стимулирования. Формы организации стимулирования труда персонала. Материально-социальные стимулы. Морально-психологические стимулы. Использование методов стимулирования на примере топ-менеджеров. Анализ стимулирования труда персонала.

контрольная работа , добавлен 27.02.2009


Теоретические основы стимулирования. Формы организации стимулирования. Материально-социальные стимулы. Морально-психологические стимулы. Использование методов стимулирования на примере топ-менеджеров. Анализ стимулирования труда персонала.

курсовая работа , добавлен 19.12.2006


Сущность и типы мотивации персонала. Виды мотивов труда и потребности. Сущность вознаграждения и классификация стимулов. Основные принципы и формы стимулирования работников. Система стимулирования труда, этапы создания и требования, применяемые к ней.

Цель стимулирования может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

В настоящее время в научной литературе отсутствует единый подход к классификации стимулирования как способа управления социальными объектами. Общепринятым является деление стимулирования на материальное и моральное.

Система материального и морального стимулирования труда представляет собой совокупность мер, направленных на повышение деловой активности работающих и как следствие - повышение эффективности труда и его качества. Стимулирование труда как метод управления дополняет административно-правовые методы управления, побуждая работников и их коллективы работать больше и лучше, чем это предусмотрено трудовыми соглашениями.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными, а сочетание материальных и моральных стимулов является одним из важнейших принципов стимулирования. В составе материальных можно выделить денежные и неденежные стимулы, в составе нематериальных - социальные (престижность труда, возможность роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самореализации и самосовершенствования). Выделяют следующие основные формы стимулирования работников предприятия:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона и конкурентоспособна. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты, надбавки и премии. Доплаты и компенсационные надбавки учитывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника. Надбавки и доплаты выполняют стимулирующие функции, отражают производственные результаты деятельности работника и носят стабильный характер. Премии предназначены для стимулирования работников на достижение какого-то определенного результата и носят изменчивый характер;

2. Социальные выплаты, включающие субсидированное и льготное питание, продажу собственной продукции предприятия работникам со скидкой, оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, оплату больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников и членов их семей за счет фирмы и др.;

3. Нематериальные (неденежные) льготы и привилегии персоналу, в том числе предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и т. д.;

4. Дивиденды по акциям фирмы (участие в акционерном капитале предприятия) и участие в прибылях;

5. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения от предприятия. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников;

6. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам предприятия. Моральное поощрение работников;

7. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Вид стимулирования - это разновидность стимулирования как способа управления поведением, выделенная по предмету потребности, с помощью которого субъект управления воздействует на поведение объекта управления, используя его в качестве стимула. При таком подходе следует различать пять видов стимулирования:

1. моральное,

2. материальное денежное,

3. материальное неденежное,

4. свободным временем,

5. трудовое (организационное).

Дадим краткую характеристику каждому из выделенных видов стимулирования.

Моральное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или снижению его престижа. В данном случае в качестве предмета потребности выступают все ценности и явления, способствующие повышению (снижению) престижа, авторитета объекта управления в общественном мнении.

Материальное денежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. В качестве непосредственного предмета потребности здесь выступают деньги, с помощью которых в дальнейшем будут удовлетворяться самые разнообразные потребности объекта стимулирования.

Материальное неденежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования тех материальных благ, которые в условиях социалистической системы хозяйствования принципиально в рамках законного поведения не могут приобретаться за деньги или являются дефицитными, вследствие чего право их распределения предоставлено субъекту управления. Здесь в качестве предмета потребности выступает определенный набор конкретных материальных благ, который с течением времени по мере развития общественного производства и удовлетворения потребностей объектов стимулирования в ряде из них может существенно меняться.

Стимулирование свободным временем - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе изменения времени его занятости в общественном производстве и, следовательно, изменения величины его свободного времени. Здесь специфическим предметом потребности является время.

Трудовое (организационное) стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе изменения чувства его удовлетворенности выполняемой работой или занимаемой должностью. Здесь в качестве предмета потребности выступают: наличие творческих элементов в труде, его организации в целом, возможности участия в управлении производством, перспективы продвижения по службе (в том числе в пределах одной и той же профессии), возможности для поездки в творческие командировки и т. д.

Под формой организации стимулирования понимается характерная особенность (способ) взаимосвязи результатов деятельности и стимулов, выделенных по определенному классификационному признаку (основанию). Оснований для классификации форм организации стимулирования может быть несколько. Наибольшую практическую значимость имеет выделение следующих форм организации стимулирования:

1. По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов:

· опережающая - информация об указанной взаимосвязи дается до начала деятельности;

· подкрепляющая - о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов объект управления узнает только после ее окончания. В этом случае стимул как бы подкрепляет уже осуществленные действия (поощряет позитивные и наказывает негативные).

2. По учету результатов деятельности при назначении стимула:

· коллективная - величина стимула устанавливается по результатам деятельности в целом трудового коллектива, бригады, участка, цеха и т. д.;

· индивидуальная - величина стимула устанавливается по результатам

3. По учету отклонения результатов деятельности от нормативных при определении (назначении) стимула:

· позитивная - при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных, плановых результатов;

· негативная - при назначении стимула оценивается недостижение (отставание, отклонение) нормативных или общественно признанных результатов деятельности.

4. По лагу между результатами деятельности и получением стимула:

· непосредственная - стимул вручается сразу же после завершения деятельности, т. е. лаг как таковой отсутствует;

· текущая - стимул вручается с отставанием от результатов деятельности длительностью до одного года (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные или полугодовые поощрения и наказания);

· перспективная - стимул вручается (назначается) с отставанием от результатов деятельности длительностью не менее года (вознаграждение по итогам работы за год, пятилетку, назначение пенсии и т. д.).

5. По степени и характеру конкретности условий получения стимула:

· общая - конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула отсутствует;

· эталонная - стимулы учреждаются за достижение конкретных, заранее оговоренных результатов;

· соревновательная - стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе.

Возможно выделение форм организации стимулирования и по другим основаниям (признакам). Классификация форм организации стимулирования по выделенным выше признакам должна способствовать повышению эффективности всей работы по созданию единой (комплексной) системы стимулирования трудовой активности, как отдельных работников, так и трудовых коллективов в целом. Безусловно, выделение видов и форм организации стимулирования носит несколько условный характер. В реальной жизни в чистом виде практически ни один вид и ни одна форма организации стимулирования не применяются. Их использование обычно носит комплексный характер, т. е. при стимулировании различных объектов управления и направлений их деятельности происходит сложное переплетение различных видов и форм организации стимулирования.

Степень сочетания видов и форм организации стимулирования во многом определяется спецификой объекта управления. Выделение видов и форм организации стимулирования позволяет провести углубленный анализ существующих систем стимулирования и выявить наиболее эффективные из них с точки зрения влияния на поведение объектов управления в конкретных условиях производства. В конечном итоге путем комбинирования видов и форм организацией стимулирования для различных видов деятельности и конкретных хозяйственных ситуаций можно проектировать комплексные системы стимулирования, позволяющие в максимальной степени учитывать влияние как внешних, так и внутренних факторов на поведение отдельных участников общественного производства и трудовых коллективов различного иерархического уровня.




Facebook
Twitter
Вконтакте
Google+
Декларация по УСН