В международной практике сегодня все чаще используется термин Performance Management - управление эффективностью - вместо системы управления по целям (Management by Objectives - МВО), хотя принципы, на которых базируются обе системы, похожи.
И та и другая позволяют систематизировать процесс управления за счет определения целей, дают возможность провести оценку эффективности работы сотрудников, ориентируют на результат, приводят к повышению производительности компании и бизнеса в целом. Однако в системе Performance Management внимание акцентируется на повышении значимости роли руководителя в оказании поддержки сотрудникам по выполнению установленных целей. Кроме того, система РМ включает ежегодное проведение Performance Review - обсуждение итогов деятельности сотрудников (см. главу 9).
Основные принципы системы Performance Management
В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.
Цели и задачи должны соответствовать условиям SMART. Это означает, что они должны быть:
Specific - специфичными для организации/подразделения/ сотрудника;
Measurable - измеримыми (определите метрики для подсчета производительности);
Achievable - достижимыми, реалистичными;
Relevant - релевантными (имеющими отношение), важными;
Time-based - основанными на установлении четких сроков выполнения.
Рис. 7.1. Декомпозиция целей
Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (рис. 7.1).

Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения - целями руководителя подразделения, цели отдела - целями руководителя отдела.
При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями и стратегией организации.
Постановка целей осуществляется в зависимости от стиля управления в компании.
Кто же ставит перед ней цели? При авторитарном стиле управления - непосредственный руководитель, исходя из целей компа-нии/подразделения/отдела.
При демократическом стиле управления сотрудников знакомят с целями подразделения/отдела, а затем им предоставляется возможность самостоятельно разработать цели, которые впоследствии обсуждаются и согласовываются с непосредственным руководителем.
Если вы скажете, что это более затратно по времени, то я с этим соглашусь, но зато, как показывает опыт, - более эффективно.
В таком случае цели превращаются в реализацию персонального развития и роста сотрудников. Они могут ставить перед собой серьезные цели, которые требуют напряжения, но реалистичны и вполне достижимы. Подобный процесс постановки целей повышает мотивацию, потому что задействует внутренние стимулы людей к реализации своих возможностей.
Кроме того, когда сотрудник сам ставит цели, он осознает, насколько они важны, и принимает ответственность за их выполнение на себя. Когда же руководитель авторитарно «спускает» цели сверху, то чаще всего и несет ответственность за их достижение, особенно если сотрудник с ними не согласен.
Обратите внимание, что сначала нужно ознакомить сотрудников с планами компании, чтобы они их учли, формулируя свои цели. Иными словами, следует привести задачи сотрудников в соответствие с целями компании, но с учетом реализации их собственных планов. В противном случае может сложиться ситуация, когда сотрудникам придется менять свои планы, что приведет к их демотивации.
Руководитель одной из компаний рассказывала, что ее задача как руководителя - помочь подчиненным определить их собственные цели. Поэтому она проводит с каждым сотрудником встречи, во время которых они совместно определяют его цели/задачи, а также мероприятия по их решению. В результате сотрудник становится более мотивированным, поскольку ему уделяется внимание и ока-зывается поддержка со стороны руководителя, а у некоторых по-является уверенность, необходимая для достижения поставленных целей.
Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (Key Performance Indicators), т.е. ключевые показатели деятельности или эффективности; можно также использовать русские варианты данного термина: КПЭ - ключевой показатель эффективности или КПД - ключевой показатель деятельности.
Формируется культура диалога.
Руководитель должен не только оценивать результативность ра-боты сотрудника по завершении отчетного периода, но и проводить ее мониторинг в текущий период, а также обеспечить подчиненного необходимыми ресурсами для выполнения поставленных перед ним целей и оказывать ему поддержку, если он в ней нуждается.
Если сотрудник не может повлиять на выполнение целей по не зависящим от него лично обстоятельствам (например, из-за плохой работы взаимодействующего подразделения), а позднее по этой причине его лишат премии, то у него создастся негативное от-ношение к самой системе («несправедливая») и непосредственно к руководителю. С его точки зрения, раз сотрудник не выполнил за-дание, значит, было принято правильное решение о снижении ему премии, но, по мнению сотрудника, не прав будет руководитель, поскольку он бы выполнил задание в срок, если бы его не подвело другое подразделение.
Западные компании настолько хорошо понимают, как важны поддержка со стороны руководителя и его умение провести с сотрудником беседу, направленную на достижение поставленных перед ним целей (такие беседы еще называют коучингом), что проводят специальное обучение для формирования подобного навыка.
Дифференцируется вознаграждение.
Необходимо установить четкую взаимосвязь между результативностью и вознаграждением, величина которого должна быть совместима с ценностью цели (результата) для организации.
Что еще важно, чтобы Performance Management заработала?
Нужно разработать систему ответственности подразделений и сотрудников (определить, кто за какие цели и показатели отвечает, а также персонифицировать ответственность), систему сбора и обработки показателей (продумать, какое программное обеспечение использовать), а также по завершении текущего периода или хотя бы один раз в год проводить Performance Review.
Performance Review - это периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей/задач, KPI, т.е. результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности (повышение грейда); ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития. Иными словами, формируется Development Plan - план развития сотрудника (подробнее об этом см. ниже).
Для того, чтобы выстроить систему управления по результатам, нужно определить возможные категории премирования.
Категория А: топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат.
Категория В: руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат.
Категория С: руководители и сотрудники так называемых «поддерживающих» подразделений или подразделений, оказывающих услуги.
Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям.
В зависимости от категории сотрудников устанавливается период постановки целей (исходя из практического опыта российских компаний) и процент к окладу (табл. 7.1).
Таблица 7.1. Период постановки целей Категория Период постановки целей Процент к окладу А Полгода, год 60-100 В Месяц, квартал 50 С Квартал, полгода 30
Организация должна сама определиться в сроках постановки целей.
Чем выше уровень ответственности, тем выше должна быть доля риска сотрудника.
Иначе говоря, потери топ-менеджеров в случае недостижения компанией своих целей должны быть больше, чем рядового сотрудника, поскольку и степень влияния руководителей на конечный результат гораздо выше.
Рассмотрим алгоритм формирования переменной части ЗП (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Алгоритм формирования переменной части ЗП
Как видите, можно выделить четыре основных шага.
Шаг 1-й. Определение целей компании (КПЭ) в соответствии с принципом SMART
Важно проверить, насколько все установленные цели ему соответствуют этому принципу.
Часто проблема заключается именно в этом. Если ставятся не-достижимые цели, то у сотрудников вместо мотивации возникает демотивация. Если цели неизмеримы, то их выполнение, скорее всего, оценивается руководителем субъективно, что тоже создает негативный эффект и т.д. Иными словами, если вы хотите, чтобы новая система оплаты была результативна, все цели должны соот-ветствовать принципу SMART.
Для одной цели возможна постановка нескольких показателей эффективности.
Шаг 2-й. Декомпозиция целей (КПЭ) до уровня подразделений, отделов, сотрудников
Одна из наиболее распространенных ошибок - появление целей компании в матрице сотрудника (декомпозиция целей не была проведена).
Например, если в таблице целей экономиста стоит цель компании - рост прибыли, специалисту непонятно, как он может повлиять на ее выполнение (даже если он лично будет работать по 20 часов в сутки с высокой производительностью). Система становится для него непрозрачной, непонятной, мотивационный эффект теряется, и сотрудник будет продолжать работать так же, как и до ее внедрения.
Шаг 3-й. Построение таблицы целей: цели, показатели, вес, плановые и фактические значения показателей
На основе декомпозиции целей компании определяем цели и КПЭ - ключевые показатели эффективности конкретно для каждого руководителя/сотрудника. Их тоже проверяем на соответствие принципу SMART.
Далее определяем вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем. Можно также учитывать и сложность достижения цели.
После этого определяем значение планового показателя. Для того чтобы его установить, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если их расчет не производился, то для начала необходимо набрать статистику (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), а потом уже устанавливать реальные плановые показатели. Если вы поставите заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.
Шаг 4-й. Определение результативности руководителя / сотрудника и размера премии (два подхода)
Существует два основных подхода (конечно, есть и другие вариа-ции) к построению таблиц целей и расчету результативности со-трудника.
Рассмотрим различные подходы на примере таблицы целей начальника цеха.
Первый подход. Определение общей результативности. Рассмотрим таблицу целей начальника цеха (табл. 7.2).
Таблица 7.2. Таблица целей начальника цеха № 3-5 основных целей КРІ Вес,
% План Факт Результат, 1 Выполнение плана выпуска продукции Объем произ-водства, тыс. руб. 40 5 000 5 000 40% 2 Выполнение плана по ассор-тименту, % Доля позиций
ассортимента,
% 30 100 100 30% 3 Соблюдение норматива по браку Брак,
% от выпуска 20 10 8 25% 4 Выполнение норматива по затратам Материально- технические затраты, тыс. руб. 10 100 110 9% Итого, R 104%
Чтобы рассчитать результативность начальника цеха, сначала после определения фактических показателей мы рассчитываем ре-зультативность выполнения по каждой цели исходя из формулы. Для первой и второй целей:
PR = вес цели х (факт/план),
где
R = результат по і-й цели. Для третьей и четвертой целей:
R(= вес цели і х (план, /факт). Общая результативность равна сумме результатов по каждой цели.
Для начальника цеха общая результативность равна 104%.
Затем, чтобы рассчитать премиальную часть ЗП, устанавливается зависимость переменной части от общей результативности.
Такая зависимость приведена в таблице 7.3.
Для начальника цеха (категория В) при общей результативности 104% переменная часть его ЗП будет составлять согласно таблице 55% от оклада.
Таблица 7.3. Зависимость переменной части ЗП от общей результативности Категории премирования Значение показателя результативности, % 80 85 90 95 100 Более 100 В процентах к окладу 10 20 30 40 50 55
80% - крайнее значение результативности, при котором выпла-чивается переменная часть ЗП. Если оно будет ниже 80%, то выпла-чивается только оклад. Однако не стоит рассматривать данную матрицу как догму. Вы сами можете установить нужные вам значения процентов переменной части ЗП.
Второй подход. При втором подходе для каждого руководителя/ сотрудника кроме установленных целей и KPI выбираются четыре уровня деятельности:
недопустимый;
низкий;
плановый;
лидерства.
Для каждого уровня деятельности разрабатываются плановые значения показателей и соответствующий им размер премии.
Иначе говоря, при достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком - 10%, плановом - 30% и при уровне лидерства - 40%.
После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения.
Полученные премии по отдельным показателям суммируются.
Пример целей и KPI приведен в таблице 7.4.
При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т.е. сотрудник не получает премию.
Процент вознаграждения к окладу у разных категорий сотрудников может быть разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов, занятых на вашем локальном рынке труда, на результат деятельности компании и уровень ее доходов.
Какой подход использовать, выбирать вам. Но, с моей точки зрения, если у вас в компании еще не было системы оплаты по результатам, начинайте с первого. Хотя второй более нагляден для сотрудников и оказывает на них моральное воздействие (никому не хочется работать на недопустимом уровне), но он сложен для планирования, поэтому перейти к нему можно только после получения необходимого опыта в разработке таблиц целей и планировании показателей (наличия статистики).
Преимущество первого подхода состоит еще и в том, что он определяет общую результативность сотрудника, а это дает нам информацию, чтобы принять решение о повышении его категории (в случае его результативности), а также оценить в целом по компании динамику прироста количества результативных сотрудников по сравнению с прошлым периодом (годом).
Что еще важно?
Выполнять обещания. Иначе говоря, если вы дали слово выдать данный размер премии за выполнение соответствующих показателей, то сдержите его.
Надеяться на то, что данная система вознаграждения будет работать и ваши старания «повысить уровень мотивации после невыполнения обещаний увенчаются успехом, будут аналогичны попыткам взять новый кредит в банке после невыполнения обязательств. Оплатите старый счет, прежде чем идти за новым наймом» .
Что еще важно учесть при формировании системы оплаты труда? То, что наиболее эффективной она будет в том случае, если будет учитывать зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности. В таком случае Таблица 7.4. Цели и KPI начальника цеха. Оклад - 20 ООО руб. № Процент вознаграждения 0 10 30 40 Факт Премия, руб. Цель KPI Вес, % Недопусти-мый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Выполнение плана выпуска продукции Объем произ-водства, млн руб. 40 позиций по ассортименту, % 30 15 11-15 8-10 7 8 1 200 4 Выполнение норматива по затратам Материально- технические затраты, тыс. руб. 10 > 120 110-120 80-100 79 79 1 000 Итого 6 400 мы стимулируем сотрудников на их достижение, а значит, и на вза-имопомощь, наставничество.
Например, зависимость вознаграждения топ-менеджеров от результатов деятельности компании способствует пониманию ими важности эффективного распределения ресурсов: в первую очередь их получает подразделение, которое в данный момент времени оказывает наибольшее влияние на общие достижения компании, или наиболее слабое звено (вспомним системный подход «Сила всей цепи определяется силой слабого звена»), а не тот топ-менеджер, который имеет большее влияние на генерального директора (собственника) или лучшие навыки аргументации.
Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, мы разделяем переменную часть ЗП на две составляющие: например, 70% выплачиваем за выполнение индивидуальных целей и 30% - коллективных.
Почему именно такая система будет более эффективна?
Поясню на примере производственно-торговой компании. Цеха выполняют план по производству продукции, а отдел продаж работает плохо. В соответствии с вышеупомянутой системой производственники получают премию, а отдел продаж - нет.
А компания в целом? Ведь главная ее цель не выполнена - необходимой прибыли не получено. Необходимо ли в таком случае премировать производственников? Скорее всего, да: если не дать им премию, в следующий раз они не будут мотивированы на выполнение плана. Но поскольку цели компании не достигнуты, то нет необходимых средств для выплаты премиальной части производственникам. Си-туация заставляет вводить ограничения. Например, при премии 100% к окладу выплачивать 70% за достижение индивидуальных целей и остальные 30% - при условии, что компания достигнет своих целей.
Обычно постановка целей и разработка KPI для основных подразделений не вызывает затруднений; гораздо проблематичнее сделать это для поддерживающих (вспомогательных) или, как еще их называют, подразделений, оказывающих услуги.
Как установить для них цели и какие использовать KPI? Об этом - чуть позже (см. раздел «Структура постановки целей и показателей для поддерживающих подразделений»). Сначала остановимся на особенностях формирования системы вознаграждения для важного подразделения компании - отдела продаж.

УДК: 331.1; 65.015

Управление эффективностью работы персонала в условиях высокой динамики бизнес – среды

Performance management of staff in case of a high-dynamics of the business-environment

Н. В. Кузнецов

Кандидат технических наук, начальник управления инновационного развития,

Финансовый университет при Правительстве российской Федерации

nkuznetsov @ outlook . com

N. V. Kuznetsov

Candidate of technical sciences, the chief of innovative development administration, Financial University under the Government of the Russian Federation, [email protected]

Аннотация: В статье рассмотрены и обоснованы основные принципы управления персоналом предприятия в условиях высокой динамики изменений его бизнес-среды. Показаны основные особенности управления предприятием как динамической экономической системой. Управление персоналом рассмотрено с двух точек зрения: с точки зрения управления изменениями организационной структуры и с точки зрения управления функциональной эффективностью. Предложены подходы к целеполаганию, регламентации бизнес-процессов и мотивации персонала в условиях динамических изменений бизнес-среды предприятия.

Ключевые слова: бизнес-среда, высокая динамика, изменения, мотивация, организационная структура, регламентация, управление, функциональная структура, эффективность персонала.

Abstract: The article describes and justified the main principles of personnel management venture in case of a high-dynamics of changes in business-environment. The basic features of enterprise management as a dynamic economical system are shown. The personnel management is considered from two points of view: in terms of organizational structure"s change management and in terms of functional efficiency management. Approaches to targets setting, reglamentation of business-processes and staff motivation in case of dynamic changes in the company"s business-environment, are proposed.

Keywords: business environment, change, functional structure, high-dynamics, management, motivation, organizational structure, reglamentation, staff efficiency.

Введение

Современное предприятие – это чрезвычайно сложная система, управлений которой охватывает такие области как: управление основными средствами и нематериальными активами, управление запасами и закупками, управление производством и сбытом, управление трудовыми и финансовыми ресурсами и др. Ключевой задачей управления является организация деятельности во всех областях таким образом, чтобы обеспечивалось эффективное функционирование всей системы в целом. При этом обеспечиваться должно не просто выживание компании в условиях жесткой борьбы, но также и ее опережающее конкурентное развитие.

Современная бизнес-среда предприятий характеризуется постоянными внешними изменениями, вызванными влиянием многочисленных факторов, как то глобализация мировой экономики, усложнение хозяйственных связей, динамичное изменение потребительских предпочтений, ускоренный жизненный цикл товаров и технологий, процессы, порожденные финансовым кризисом и т.д.

В ответ на это изменениям подвергается и внутренняя среда предприятия – разработка новых и отказ от устаревших продуктов, обновление существующей производственной базы и развитие новых направлений деятельности, открытие и закрытие филиалов и т.п. При этом изменения внутренней среды отражаются в частности и на организационно-функциональной структуре предприятия, соответствие которой требованиям внешней среды являются залогом выживания в современном мире. В свою очередь, адаптивность и динамичность современных организационных структур, требует внесения изменений в традиционные методы управления персоналом, в частности, способы мотивации, целеполагания и т.д. Проблематика управления персоналом в условиях изменений исследована в работах ряда ученых. Однако, имеющая научная база не раскрывает в полной мере современную проблематику обеспечения эффективности работы персонала в высокодинамичной бизнес-среде, что делает целесообразным продолжение исследований в данной области.

Особенности управления динамическими экономическими системами

Отдельные аспекты влияния динамики бизнес-среды на систему управления предприятием рассмотрены в работе З.Рико «Быстрый рост под контролем» . Один из ключевых, с практической точки зрения, выводов данной работы состоит в том, что в условиях высокой динамики бизнес-среды жесткая структура системы управления будет ограничивать возможности компании. То есть система управления динамической экономической системой не может базироваться на жесткой схеме, а должна быть адаптивной к постоянным структурным изменениям.

Происходящие вокруг и внутри предприятия динамичные изменения требуют соответствующей скорости поиска и реализации, оптимальных в конкретной ситуации управленческих решений. Как замечал Р.Хьюм: «наш бизнес продвигается столь быстро, что все, что бы я ни утверждал и не отстаивал сегодня, скорее всего, станет безнадежно устаревшим завтра» . Поэтому компании, функционирующие в условиях высокой динамики бизнес-среды, должны быть освобождены от чрезмерной бюрократии, часто существующей на предприятиях. Для принятия решения необходимо использовать простые принципы, которые понятны и доступны всем членам команды, что значительно упрощает и ускоряет все управленческие бизнес-процессы.

Все это имеет важное значение при построении системы управления предприятием, которая должна обеспечить не только выработку адекватных управленческих решений, но и высокую скорость реагирования на любое изменение.

Рассматривая систему управление предприятием с позиции системного подхода можно представить ее в виде совокупности субъектов и объектов управления, соединенных между собой информационными каналами. Субъектами управления выступает совокупность всех организационно-управленческих структур компании (от генерального директора до менеджера низшего звена), объектами управления выступает совокупность всех бизнес-процессов компании (от процесса планирования, до процесса распределения прибыли). Входными параметрами такой системы служат цели и задачи (стратегические, тактические и оперативные), а выходными являются достигнутые результаты.

Для обеспечения качества управления в условиях динамической бизнес-среды особое значение приобретают гибкость и адаптивность системы. Система управления должна обладать обратными связями, позволяющими менеджерам своевременно и адекватно реагировать на любые внешние воздействия или внутренние изменения, которые могут привести к отклонениям от запланированных результатов. Это делает систему способной для поддержания (или достижения) желаемого состояния вырабатывать в ответ на негативные тенденции необходимые корректирующие воздействия. При этом обратная связь должна предусматривать как проводимую на основе анализа исполнения планов корректировку управленческих воздействий, так и адаптацию самих планов под изменение внешней среды.

С учетом сказанного можно предложить следующую структурную схему системы управления предприятием (см. рис. 1).

Рис. 1. Структурная схема системы управления предприятием

Двумя абсолютно необходимыми условиям осуществления эффективного процесса управления в такой системе является: 1 – циркуляции достоверной, своевременной и достаточной информации между субъектами и объектами управления; 2 – прозрачная система критериев оценки управленческих решений (то есть их проверки на соответствие установленным целям и задачам). Здесь необходимо отметить, что управление предприятием в условиях высокой динамики бизнес-среды – достаточно трудоемкая процедура, сложность организации и реализации которой может намного перекрыть эффект от ее использования. Поэтому первостепенной задачей при разработке системы управления является выбор минимального контура контролируемой информации, который, однако, будет исчерпывающе информировать о ходе выполнения поставленных задач, потенциальных проблемах и «узких» местах.

Оптимальной может быть признана такая система управления предприятием, которая обеспечивает урегулирование интересов основных социально-экономических групп и внутрикорпоративных отношений. Безусловно, при таком подходе возникает вопрос учета интересов контрагентов, в том числе персонала, выступающих как сущностная характеристика деловой среды, в частности – рынка труда. В этой связи, симптоматичным является тезис о взаимосвязи устойчивого развития хозяйственных систем на макро- и микроэкономическом уровнях. А именно: «При переходе на микроуровень устойчивое развитие следует рассматривать в контексте локальной хозяйственной деятельности, происходящей в условиях внешней для нее среды, которая, с одной стороны, заинтересована в этой деятельности, а с другой – накладывает на нее целый ряд в том числе критических ограничений» . В этом случае основной проблемой становится поддержание системы управления предприятием в таком состоянии, когда она способна максимизировать значения ключевых показателей внутрикорпоративного развития компании при заданных условиях ограничения ее актуальной деловой сферы. Одним из путей для этого является оптимизация подходов к управлению персоналом.

Управление изменениями организационной структуры

Управление персоналом с точки зрения оптимизации организационной структуры предприятия в процессе ее динамических изменений может осуществляться с помощью следующих шести шагов :

· определение состава персонала;

· изучение приоритетов и ценностей организационного персонала;

· анализ текущего состояния предприятия;

· описание желаемого состояния предприятия в будущем;

· планирования изменений и управление ими;

· оценка достигнутых результатов.

Шаг первый: определение состава персонала. Очень важно иметь четкое представление о существующей структуре персонала. Первым шагом планирования изменений в организационной структуре должна быть демографическая идентификация имеющихся сотрудников. Пять демографических категорий (возраст, пол, уровень образования, социальное положение и жизненные ценности) вместе с другими демографическими факторами, такими как опыт работы, семейное положение, родительский статус и т.д., можно использовать для оценки текущего состоянии структуры персонала. Кроме того компании необходимо формирование представления о тенденциях изменения рынка труда (по каким направлениям потенциальный рынок будет меняться в составе, размере, географическом аспекте и т.д.).

Шаг второй: изучение приоритетов и ценностей персонала. После того как определена текущая структура персонала, важно определить ценности и потребности сотрудников предприятия. Понимание ценностей персонала влечет понимание того, что работники ожидают от работодателя и для них важно в жизни. Потребности могут быть вызваны жизненной ситуацией (например, неполная семья с детьми), или жизненным выбором (например, место жительства или вид деятельности). Следует учитывать потребности работников, которые зависят от жизненных ценностей: потребности в неполном рабочем дне, времени на отдых, обеспечение транспортом и т.д.

Шаг третий: анализ текущего состояния предприятия. Данный шаг заключается в оценке реального текущего положения вещей в компании. Важно проанализировать имеющуюся систему управления и ее структуру (формы, процессы и процедуры). В частности необходимо определить, пассивная или активная роль отводится персоналу, заинтересованы ли работники в достижении лучших результатов работы, стимулируют ли существующие системы сотрудничество или, наоборот, вызывают конфликты на рабочем месте. Эти и другие вопросы нужны для понимания истинного положения вещей в организации. Для организации особенно важны системы, учитывающие стиль работы персонала, уровень образования, возраст, социальное положение, приоритеты, которые сильно влияют на организационные подходы и методы управления персоналом, а также включают планирование управления выполнением, оценку выполнения, методы набора служащих, постановку ясных и четких задач, возможность обучения, различные способы вознаграждения, обеспечение коммуникаций и другие важные аспекты системы управления персоналом в целом.

Шаг четвертый: описание желаемого состояния предприятия в будущем. Имея представление о структуре персонала и его желаниях, можно использовать работников из разных сегментов для достижения желаемых результатов в будущем и определить, как будет осуществляться изменение организационных процессов и управленческой практики. Как только желаемое будущее положение компании определено, следует перейти к рассмотрению реального положения вещей, которые нужно изменить. Необходимо пересмотреть все аспекты деятельности предприятия и подробно продумать необходимые изменения.

Шаг пятый: планирование изменений и управление ими. На этом этапе менеджеры фактически «тестируют» желаемое будущее состояние, разрабатывают более детальные планы, осуществляют выбор, выстраивают цепочку необходимых мер и обеспечивают выполнение новых рабочих и управленческих обязательств. Планирование изменений включает решение следующих вопросов: выполнение каких задач требуется от персонала, какие будут использоваться методы, кого будут привлекать в данный процесс, какие потребуются виды коммуникаций, каким способом можно преодолеть сопротивление со стороны персонала и руководства, сколько времени выделяется на осуществление перемен, какие стратегии планирования и выполнения будут использоваться и т.д.

Шаг шестой: оценка достигнутых результатов. Основы оценки заключаются в определении критериев (определяются при планировании будущего состояния) и показателей (и количественных, и качественных), отражающие планируемое состояние предприятия. Оценка последствий осуществления изменений направлена на анализ результатов или их сравнение с теми основными принципами, которые были разработаны до осуществления изменений.

Управление функциональной эффективностью персонала

Согласно современным концепциям менеджмента в основе управления эффективностью выполнения персоналом возложенных на них функций лежит управление по ключевым показателям деятельности. Согласно этому подходу вывод об эффективности/неэффективности работы персонала делают на основе оценки степени достижения заранее установленных целевых ориентиров деятельности. В качестве примеров подобного подхода можно упомянуть, составленную еще в 1905 году Дж.Кэнноном систему из 10 финансовых коэффициентов , а также, появившуюся относительно недавно, концепцию сбалансированных показателей, разработанную на основе исследования, проведенного в начале 1990-х годов Р.С.Капланом и Д.П.Нортоном . В общем случае набор этих показателей (ориентиров) зависит от конкретных потребностей менеджмента компании, однако в условиях динамических изменений бизнес-среды формирование этого набора должно быть направлено на снижение объема анализируемых показателей без потери их информативности.

Целевые значения показателей могут задаваться разными способами (от метода прогнозирования до метода сравнения с конкурентами). Обнаружив отличия между фактически достигнутыми компанией значениями показателей и их целевыми величинами, менеджмент компании пытается выяснить причины этого и предпринять действия по их устранению. При этом крайне важно, чтобы используемый набор показателей был включен в систему мотивации персонала, и в полной мере учитывал специфические особенности функционирования предприятия.

Как показали наблюдения, работников предприятия, исходя из их мотивации к достижению результата, можно условно разделить на две ключевые группы:

• энтузиасты – люди, для которых ценность представляет сам процесс, а их мотивация основана на внутреннем ощущении самореализации («нефинансовая» мотивация);
• профессиональные работники – люди, для которых творчество представляется вторичным, а их мотивация основана на получении от процесса материальных благ («финансовая» мотивация).

На практике, как правило, бывает трудно разграничить «нефинансовые» и «финансовые» мотиваторы. Исследования, проведенные П.К.Зингхеймом, Дж.Р.Шустером, М.Г.Дертейном среди более чем 4000 компаний США , показали, что 95% из них применяют материальное стимулирование своих сотрудников в зависимости от результатов их работы, из них 85% учитывают при этом еще и индивидуальные характеристики работника (знания, навыки, талант и т.п.). С другой стороны различные нефинансовые мотиваторы использовали только 35% из исследованных компаний.

По мнению автора настоящей работы эффективный механизм управления персоналом в современных компаниях должен, в первую очередь, опираться на финансовую мотивацию, но, с обязательным учетом предпосылок для усиления нефинансовой мотивации работника.

Здесь необходимо отметить, что любая модель стимулирования будет эффективной только в случае, когда она построена на основе справедливой оценки личного вклада работника в общие результаты труда и создает условия для его самоутверждения и продвижения.

Большинство наблюдаемых на практике автором настоящей работы действующих сегодня схем мотивации предполагает формирование заработной платы работника их двух составляющих: базовой заработной платы и премиально-переменной части стимулирующего характера, рассчитываемой на основе коэффициентов характеризующих эффективность работы компании в целом или ее отдельной бизнес-единицы. Однако сложность данного подхода заключается в том, что предполагаемая линейность зависимости вознаграждения от эффективности труда может быть нарушена. Например, конкретный сотрудник работал с существенной отдачей, но результаты работы в компании (бизнес-единицы) целом оказались плохими из-за административных ошибок промежуточного руководства. В этом случае, если оценивать работу сотрудника в рамках общей работы компании (бизнес-единицы), то его заработная плата будет меньше, чем должна была бы быть, если бы он оценивался по достоинству его персональный вклад. Такой способ оценки нарушает принципы мотивации, справедливости оплаты труда.

На ряде предприятий различных отраслей, при участии автора настоящей работы, была внедрена следующая система финансовой мотивации: заработная плата персонала формируется из трех элементов: базовой заработной платы, премиальной части, годового бонуса (см. рис. 2).

Рис. 2. Формирование вознаграждения работника

Базовая часть заработной платы определяется по результатам квалификационного экзамена работника при найме его на работу и выплачивается независимо от результатов труда и итогов деятельности компании. Премиальная часть тесно связана с показателями, которые прямо влияют на формируемую стоимость бизнеса, при этом на конечную величину вознаграждения каждого сотрудника влияют его собственные показатели работы, показатели работы того подразделения, в котором он осуществляет свою деятельность, и только в последнюю очередь показатели работы компании в целом. Премиальная часть выплачивается сотрудникам только на основе результатов достигаемых в каждом отдельном плановом периоде (например, квартальная, годовая и т.п.) и только в случае достижения компанией в этом периоде положительных результатов в деятельности. Годовой бонус выплачивается сотрудникам в виде заранее оговоренной доли от превышения установленных владельцами бизнеса показателей, при этом он делится между всеми сотрудниками влияющих на стоимость бизнеса по аналогии с премиальной частью.

Переменная и бонусная часть заработной платы сотрудника рассчитывается на основании установленных показателей как:

где: B – база для премирования; – показатели эффективности деятельности конкретного сотрудника (отражает текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период); – показатели эффективности деятельности подразделения, в котором работает сотрудник (при этом необходимо разработать список критериев для каждого подразделения, например: отклонения фактических и плановых итогов мероприятий, за которые отвечает указанное подразделение, работа по снижению себестоимости, экономический эффект от инноваций и т.д.); – показатель эффективности деятельности компании в целом (зависит от установленных стратегических целей, например: объем производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимости, коэффициенты эффективности труда и т.д.).

В итоге каждый работник получает возможность точно знать, какую сумму своей заработной платы он получил благодаря повышению эффективности собственной деятельности, а так же будет заинтересован в повышении эффективности работы собственного подразделения и компании в целом. Это служит дополнительной, немаловажной основой для успешной реализации стратегических задач компании.

Анализ эффективности работы персонала следует проводить регулярно, причем очень важно поддерживать открытую беспрепятственную обратную связь. Компании должны быстро реагировать на недостаточную эффективность своих работников: их направляют на переподготовку, переводят на другие должности, увольняют или побуждают уйти «добровольно» (под давлением коллег). Последствия плохой работы должны быть очень наглядными, чтобы каждый сотрудник осознавал всю серьезность задачи достижения целевых индикаторов.

Для обеспечения качества системы управления и формализации отношений на предприятии наличие необходимого набора регламентов, которые бы определяли и юридически закрепляли порядок функционирования бизнес-процессов. При этом если на ранних стадиях развития компании, когда основная работа выполняется силами ограниченной команды, наличие или отсутствие регламентов не играет существенной роли, то по мере роста бизнеса и вовлечения в команду новых людей четкая регламентация деятельности приобретает все большее и большее значение. В особенности это касается процессов, в которых задействованы различные структурные единицы компании не связанные напрямую организационным подчинением, в этом случае, соответствующий регламент, закрепляющий порядок организационного взаимодействия подразделений и менеджеров, является необходимым условием качества и своевременности выполнения бизнес-процедур. Для крупных компаний, как отмечает Б.Андерсен, «регламентация действий способствует заметному ускорению, повышению качества и снижению стоимости процесса» . Кроме того, как показала практика автора настоящей работы, регламентация бизнес-процессов является хорошим информационным обеспечением для сравнительного анализа (бенчмаркинга) и внутреннего аудита процессов с целью их последующей оптимизации.

В то же время необходимо помнить, что избыточная или некачественная регламентация в условиях высокой динамики бизнес-среды несет в себе риски задержек при выполнении бизнес-процедур и тем самым способна создать определенные проблемы в деятельности компании. Тот факт, что предприятия, действующие в подобных условиях, подвержены частым изменениям в организационно-функциональной структуре, приводит к частой необходимости перераспределения ответственности и полномочий в рамках бизнес-процессов, а, в ряде случаев, и к изменению самих процессов. Это требует включения в систему управления механизмов динамической корректировки действующих регламентов. При этом важной задачей является обеспечение общей целостности системы – в ситуации, когда изменения внутри одного бизнес-процесса приводят к изменению на его входах или выходах одновременно с этим процессом должны быть изменены и все смежные бизнес-процессы.

Заключение

В целом, можно сделать вывод о том, что обеспечение устойчивости бизнеса в условиях динамических изменений внешней среды во многом зависит от привлекательности происходящих изменений для персонала. При этом не следует забывать, что изменения никогда не происходят безболезненно и легко.

В этих условиях система управления предприятием должна быть максимально гибкой и адаптивной. При этом:

5. Существенным является создание на предприятии гибкой системы регламентов деятельности. Которые, с одной стороны, юридически закрепляли бы порядок и принципы выполнения наиболее существенных с точи зрения бизнеса процедур, а с другой – позволяли бы при необходимости оперативно производить перераспределение ответственности и полномочий при изменении бизнес-процессов.

В общем случае для достижения положительных результатов нужны постоянные систематические действия. При использовании спланированных подходов даже в условиях высокой динамики изменений бизнес-среды предприятия способны построить необходимую организационную систему и обеспечить с ее помощью достижение желаемых результатов.

Библиографический список :

2. Тринадцать уроков лучших компаний США // URL : http :// business . rin . ru / cgi - bin / search . pl ? action = view & num =341349& razdel =8& w =0.

3. Ермоленко Л. И. Систематизация методических подходов к оценке готовности предприятия к организационным изменениям. // Вестник Самарского муниципального института управления. – 2011. – № 2. – С. 24-36.

4. Милёхина О. В., Адова И. Б. Факторы успешной адаптации персонала к организационным изменениям. // Сибирская финансовая школа. – 2013. – № 4 (99). – С. 100-107.

References:

1. Rico Z. Fast growth in control. // Accountability: Papers from master theses 2008, Erasmus School of Economics / Erasmus School of Accounting & Assurance, Erasmus University Rotterdam, 2009 – pp. 203-221.

2. The 13 lessons the best companies from the U.S. // URL: http://business.rin.ru/cgi-bin/search.pl?action=view&num=341349&razdel=8&w=0.

3. Ermolenko L. I. Organizing methodologies for assessing the readiness of the enterprise organizational changes. // Bulletin of the Samara Municipal Management Institute. – 2011. – № 2. – 24-36.

4. Milekhina O. V., Adowa I. B. Factors successful adaptation of personnel to organizational change. // Siberian financial school. – 2013. – № 4 (99). – S. 100-107.

$15. Groppelli, Angelico A.; Ehsan Nikbakht. Finance, 4th ed. – Barron"s Educational Series Inc, 2000. – 433 p.

6. Kaplan R. S. and Norton D. P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. // Harvard Business Review, 1992, Jan – Feb – pp. 71-80.

7. Patricia K. Zingheim, Jay R. Schuster, and Marvin G. Dertien. Compensation, Reward and Retention Practices in Fast-Growth Companies. // WorldatWork Journal, Second Quarter 2009, Volume 18, №2. – pp. 22-39.

8. Andersen B. Business Process Improvement Toolbox. – Quality Press (CO); Edition 2 (1 janvier 2007). – 296 p.

О бразование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели - личностные данные, квалификация, опыт - учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала - популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план - бонус (денежное вознаграждение), остальным - спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок - справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом - дизайнерами или программистами - все намного сложнее. Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей - это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

• итоговая прибыль организации;
• задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

1. Аттестация.
2. Тесты.
3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

• теоретические знания персонала;
• умение применять их в работе;
• соответствует ли работник своей должности.

Аттестация - единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное - претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

1. с предложенным вариантом ответа;
2. с развернутым ответом;
3. на умение отнести понятия по классам;
4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

• активность;
• инициативность;
• быстрый ум;
• креативность;
• предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью - усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

• Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
• Увеличение продуктивности труда.
• Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное - не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в городе Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ - технологий. Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков - «фантов» - отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять - решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

Текущая экономическая ситуация в России побуждает компании корректировать свою бизнес-стратегию, в том числе стратегию в области управления персоналом. Исследователи выделяют HR-задачи, которые имеют высокий приоритет в текущих условиях для большинства российских компаний: повышение вовлеченности и эффективности персонала, обучение персонала и совершенствование инструментов в управлении талантами, использование HR-аналитики, в том числе для поиска и удержания высокопотенциальных сотрудников (HiPo). Задача управления эффективностью персонала последние несколько лет держится в топе важнейших HR-приоритетов.

Согласно данным глобального исследования «11 трендов, о которых говорят HR-директора», проведенного CEB в 2016 г., только 4% HR-директоров в полной мере удовлетворены системами управления эффективностью (performance management - PM) в своих организациях. Кроме того, 85% намереваются в ближайшее время упрощать соответствующие подходы и методики, 66% – чаще проводить формальные мероприятия по оценке персонала, а 78% – чаще обсуждать результаты и эффективность работы с сотрудниками. Из этого можно сделать вывод, что управление эффективностью остается одним из наиболее значимых направлений для HR-службы.

Российский бизнес на несколько лет отстает от мировых трендов в этой области. В некоторых российских компаниях по-прежнему идет дискуссия о том, стоит ли использовать «западный опыт» в области performance management, который строится на методе целевого управления с использованием ключевых показателей деятельности - KPI. При этом, в профессиональной среде обсуждается не столько применимость такого опыта, сколько конкурентоспособность PM-моделей. Большинство экспертов отмечает, что система оценки персонала должна соответствовать потребностям бизнеса, учитывать этап его развития и масштаб. Внедрение инструментов performance management может стать сильным конкурентным преимуществом, что особенно важно в текущих экономических условиях. Наглядный пример – компания Microsoft, которая потеряла рыночные позиции в отдельных областях за последние 5–7 лет, в том числе из-за несправедливой системы оценки результатов деятельности с использованием рейтингов. Применение такой системы негативно влияло на результаты команд, на качество создаваемых продуктов и на результаты бизнеса. Нужно отметить, что Microsoft с 2014 года все же изменила свою систему оценки персонала, перестроив ее в соответствии с современными трендами.

Среди российских менеджеров распространено заблуждение, что KPI-управление сводится к расчету премии и стимулированию персонала. В мировой HR-практике инструменты performance management используют для повышения вовлеченности сотрудников и управления талантами: это тот базис, на основании которого формируется кадровый резерв организации, происходит выявление карьерных амбиций, определяются задачи профессионального роста для сотрудника. Оплата за результат – это важный элемент в performance management, но ошибочно было бы все сводить только к премированию. Неверная расстановка акцентов во время обсуждения результатов работы за прошедший период (performance review) может привести к тому, что внимание руководителя и сотрудника на таких сессиях будет сосредоточено только на оценке прошлых результатов (ретроспективный фокус), и на том, в каком размере будет начислена премия. При этом более высокую эффективность (согласно отдельным исследованиям) демонстрируют те компании, в которых во время performance review руководители уделяют больше внимания способам улучшения результатов в будущем (фокус на перспективе). В ходе таких встреч руководитель с сотрудником определяют, что необходимо предпринять для повышения эффективности, а не заняты поиском виновных за полученные результаты.

В крупных компаниях, оценка персонала, как правило, уже реализуется посредством ежегодных встреч с руководителями для подведения итогов, предоставления обратной связи сотрудникам, постановки целей на новый год. Уместен вопрос – «насколько остаются адекватными годовые цели, когда бизнес вынужден существовать в условиях постоянной турбулентности?». За год может произойти очень многое: измениться ситуация на рынке, появиться новые приоритеты и исключительные возможности, реализоваться серьезные риски, на которые предприятие должно немедленно реагировать. Обратная связь, которую получает сотрудник от руководителя раз в год – зачастую оказывается запоздалой и не несет мотивирующей составляющей. Годовой цикл постановки целей и оценки результатов постепенно приобретает черты формальной процедуры, мало имеющей общего с реальной жизнью. Многие крупные компании стараются переходить на «скользящую оценку», увеличивают частоту встреч менеджеров со своими сотрудниками в течение года. А процедура оценки приобретает менее формальный характер и, строится, при этом, по определенному сценарию: подведение итогов за период, анализ причин успехов и неудач, совместное планирование будущих результатов.

Те компании, которые уже используют годовую оценку персонала, худо-бедно научились управлять этим процессом на бумаге: собирать и согласовывать раз в полгода/год соглашение о целях, заполнять оценочные листы, рассчитывать итоговый бонус и т.п. Но сокращение цикла с года до квартала, или с квартала до месяца – многократно увеличивает затраты на его администрирование. В этой ситуации без автоматизированной поддержки полноценно управлять этим процессом становится невозможно. И чем крупнее бизнес, тем сложнее задача: необходимо не только стандартизировать такой процесс, но и обеспечить вовлеченность всех сотрудников предприятия, на каждой территории присутствия, в каждом филиале и подразделении. Вместе с этим, при автоматизации рутинных процессов целевого управления, у сотрудников HR-служб меняется характер выполняемых ими функций. Вместо учетно-административных задач, появляется возможность заняться непосредственно вопросами, связанными с развитием и обучением персонала, управлением талантами, формированием кадрового резерва.

Последнее время у руководителей появилось понимание, что эффективность предприятия определяется не столько индивидуальными результатами отдельных сотрудников, сколько коллективными результатами и эффективностью команд. Вместо оценки индивидуальных результатов сотрудника (по иерархии «сверху-вниз»), большую популярность приобретают оценка эффективности команды. Очевидно, что добиться индивидуальной результативности на порядок легче, чем добиться эффективности работы коллектива. Необходимо обучать руководителей среднего звена управлять не только своими результатами, но обеспечивать сотрудничество (collaboration) внутри команды для достижения общего результата. Без автоматизации добиться этого тяжело, в том числе по той причине, что постановка целей, отслеживание и их выполнения должны производиться на уровне каждого отдельного подразделения, каждого отдельного сотрудника, а не только на уровне всей организации. Мониторинг промежуточных результатов лидерами команд, предоставление обратной связи, должны происходить значительно чаще, чем принято для циклов итоговой оценки.

Интерактивность процесса оценки и обратной связи, прозрачность и доступность данных по KPI– следующий важный тренд в performance management. Раньше часто приходилось сталкиваться с тем, что учет исполнения KPI и расчет вознаграждения носили закрытый характер, а рядовые сотрудники даже не всегда понимали – как и на основании чего рассчитывается их бонус. Сейчас присутствует консенсус в понимании того, что регулярная обратная связь, которую получает сотрудник (на основании как объективных данных, так и субъективных оценок), является сама по себе ценностью и непосредственно влияет на мотивацию. Для проведения регулярных оценочных процедур также требуется автоматизированная поддержка: необходимо собирать опросные листы от руководителей и внутренних экспертов на каждом организационном уровне. Кроме того, HR-служба и высший менеджмент должны иметь постоянный доступ к информации о результативности каждого отдельного сотрудника, чтобы, с одной стороны обеспечить единообразие процедуры контроля результатов, а с другой стороны исключить искажения и субъективизм, которые могут иметь место (например, манипуляции с данными, несправедливые оценки и т.п.).

Предоставление каждому сотруднику доступа к информации по выполнению количественных показателей, имеющихся задачах, полученных оценках и рассчитанному вознаграждению, позволяет добиться роста вовлеченности такого сотрудника, а также способствует построению индивидуальной стратегии достижения результата с использованием доступных ресурсов. Для этого сотрудник в удобное время может подключиться к личному кабинету в корпоративной системе, либо сделать это дистанционно – через интернет, к «облачному» решению. Иногда компании устанавливают в цехах (офисах) информационные киоски, через которые сотрудники могут получить доступ к своему личному кабинету. Таким образом, автоматизированная система становится площадкой, посредством которой организовано взаимодействие между руководителем и сотрудниками для постановки и контроля достижения целей. HR-служба выполняет роль администратора такой системы, а высший менеджмент имеет доступ к результатам для контроля и мониторинга бизнес-результатов по компании и подразделениям.

Между управлением эффективностью в целом и процедурой оценки эффективности персонала ошибочно ставить знак равенства. Управление эффективностью предприятия (Enterprise Performance Management - EPM) охватывает гораздо больший круг задач, при этом оценка персонала на основании достигнутых результатов – это только один из этапов цикла, в который также входит постановка стратегических целей, их декомпозиция по организационной иерархии, обеспечение сбора объективных данных о достигнутых результатах и т.п. Кстати, последняя задача оказывается одной из самых трудоемких и затратных для большинства российских компаний при реализации внедрения проектов performance management.

Адекватность и жизнеспособность системы KPI-управления во многом определяется тем, насколько корректные данные используются для расчета значений KPI. Учетные системы, в которых накапливаются первичные данные часто оказываются не приспособленными к тому, чтобы с необходимой аналитикой и динамикой предоставлять информацию по ключевым показателям деятельности. Как следствие, проекты внедрения KPI-управления вслед за собой требуют запуска проектов внедрения отдельных автоматизированных систем: CRM, SCM, ERP и т.п., а также выделения бюджетов на интеграцию ИТ-систем и консолидацию данных по KPI. Этим ИТ-составляющая проектов Performance Management не заканчивается. В конечном счете, такие проекты носят кросс-функциональный характер, поскольку для сбора фактических данных по KPI требуется глубокое погружение в каждую предметную область (маркетинг, продажи, управление производством, цепочками поставок, финансами и т.п.).В рамках концепции Enterprise Performance Management (EPM) развиваются автоматизированные системы, которые поддерживают весь цикл управления эффективностью работы предприятия, включая проведение бизнес-анализа с целью поиска неявных способов повышения эффективности, использования предсказательных аналитик и т.п.

Чтобы начать проект внедрения performance management и автоматизировать одноименные процессы, требуется известная смелость и политическая воля первых лиц предприятия. В отличии от автоматизации других функциональных бизнес-процессов (продажи, производство, дистрибуция), для успешного завершения проекта часто необходимо проведение полномасштабного управления изменениями, поскольку в таких проектах в первую очередь необходимо работать с людьми, с их ожиданиями, как явными, так и неявными. Несмотря на это, все больше руководителей понимают, что инвестиции в задачи performance management позволят предприятию получить значительную отдачу в короткой перспективе. Рост вовлеченности и эффективности персонала в текущей экономической ситуации – это действенный рычаг, который может оказать положительное влияние на эффективность бизнеса в целом.

Критерии оценки программных продуктов для задач performance management

Следуя приведенному анализу, можно выделить несколько ключевых характеристик, которым должна соответствовать автоматизированная система для поддержки задач performance management:

Функциональные требования:

1. Универсальность: поддержка различных систем оценки персонала (использование количественных, качественных критериев, оценка исполнения KPI, плана мероприятий, оценка по компетенциям, стандартам), использование различных циклов планирования.

2. Наличие смежного кадрового функционала: автоматизация расчета вознаграждения в зависимости от выполнения показателей результативности, построение рейтингов результативности, формирование кадрового резерва (планирование преемственности), профессиональное развитие, развитие карьеры.

3. Интерактивность: возможность работы в системе с разными ролями, распределение прав доступа в соответствии с позицией в организационной структуре. Наличие личных кабинетов, возможность настройки индивидуальных интерфейсов.

4. Автоматизация и контроль бизнес-процесса performance management, использование оповещений в ходе согласования целей/процесса оценки. Такой функционал актуален в компаниях, с численностью более 100 сотрудников, задействованных в процессе оценки персонала, либо при использовании коротких циклов планирования (месяц, квартал).

5. Наличие инструментов мониторинга, визуализации и бизнес-анализа. Сервисные функции, ориентированные на организацию коллективной работы с показателями результативности.

Технологические:

1. Масштабируемость - способность системы адаптироваться к расширению предъявляемых требований и возрастанию объемов решаемых задач. Производительность системы при росте количества одновременно работающих пользователей в пиковые периоды (планирование и подведение итогов).

2. Использование облачных технологий, наличие мобильной версии.

3. Интеграция с учетными системами, наличие инструментов агрегации данных - возможность обмена данными с внешними программами на основе общепризнанных открытых стандартов и протоколов передачи данных.

Организационные:

1. Первоначальные инвестиции. Стоимость проекта, включающий цену лицензий, консалтинга, первоначальной настройки программного продукта.

2. Совокупная стоимость владения. Стоимость регулярных платежей (лицензионные отчисления, стоимость поддержки, адаптации).

3. Возможность адаптации, зависимость от поставщика решения, наличие специалистов на рынке.

4. Наличие стандартизированной методики внедрения системы, методических и обучающих материалов.

5. Наличие информации по реализованным проектам и внедренным решениям в открытом доступе.

С интересом выслушаю мнения специалистов, экспертов и неравнодушных по поводу трендов performance management, описанных мной в статье.

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНОЙ КОМПАНИЕЙ

В статье рассмотрена концепция управления эффективностью деятельности персонала, проанализированы возможности ее внедрения в систему управления крупной российской компании. Автором представлены результаты исследования мировой и российской практики применения в компаниях концепции управления эффективностью деятельности персонала, выделены и охарактеризованы инструменты, способствующие повышению результативности деятельности компании.

Сегодня в подавляющем большинстве российских компаний реализуется множество инструментов управления сотрудниками: уже есть система грейдов, регулярная аттестация, компетенции, кадровый резерв, процедура сбора обратной связи по методу 360° и многие другие потенциально полезные инструменты. Сотрудники службы персонала, линейные руководители, менеджмент компании инвестировали деньги и время в разработку и внедрение инструментов управления персоналом, однако, как показывает практика, как единая система эти инструменты до сих пор не функционируют и не приносят ожидаемых выгод .

Этот феномен нельзя объяснить плохим качеством создаваемых HR-технологий или неготовностью людей к изменениям. Нередко причина заключается в том, что внедряемые системы плохо интегрированы между собой и функционируют организации отдельно друг от друга. Например, компания начинает формирование внутреннего кадрового резерва и при этом продолжает интенсивно нанимать на ключевые позиции внешних кандидатов или предприятие запускает процесс аттестации, а премии по-прежнему распределяются «поровну» или на усмотрение руководителя.

Для внесения большей определенности в процесс управления эффективностью работы сотрудников необходимо четко определить понятие «эффективность деятельности персонала» и выделить характеристики понятия, позволяющие конкретизировать аспекты эффективности, на которые следует направлять управленческие воздействия.

В современной специальной литературе темы, посвященные эффективности работы персонала, широко распространены. Существует большое количество подходов к иссле-

дованию вопроса и трактовкам данного понятия. Известны исследования в области управления персоналом, экономики, менеджмента, социологии управления и других науках. Анализ исследований в вышеуказанных областях свидетельствует, что понятие «эффективность деятельности персонала», которое должно лежать в основе управления ею, является комплексным и многоаспектным.

На наш взгляд эффективность деятельности персонала - это комплексное понятие, обозначающее степень достижения персоналом целей компании через достигнутый результат и характеризующее процесс работы с точки зрения используемых сотрудниками ресурсов, реализуемых технологий, проявленной профессиональной квалификации, мотивации и способности адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Схематически аспекты комплексного понятия эффективность персонала представлены на рисунке 1.

Понятие эффективность деятельности персонала отражает следующие свойства эффективности:

Целенаправленность - способность персонала ставить цели в соответствии с потребностями и ожиданиями потребителей, а также адекватные условиям окружающей среды;

Результативность - степень достижения целей, соответствующая запланированным целевым показателям;

Качество - производство таких продуктов и услуг, которые соответствуют ожиданиям потребителей или «эталону»; реализация требований технологий и обладание высокой квалификацией;

Производительность - способность производить признанные потребителями результаты, минимизируя используемые ресурсы;

Рисунок 1. Аспекты комплексного понятия эффективность персонала

Адаптивность - оперативное реагирование на изменения внешней среды; прогноз изменений и открытость к введению инноваций;

Мотивированность - удовлетворенность условиями и содержанием труда.

Управление эффективностью деятельности персонала является важной частью общей системы управления компанией. Вступление общества в информационную фазу своего развития, глобализация рынка и конкуренции ознаменовались изменением характера производства, персонала и общих условий эффективности деятельности компаний, в том числе резким повышением значимости управления персоналом, которое вступило в новый этап своего развития - этап управления человеческими ресурсами.

В современном мире бизнеса необходимое условие выживания и успешного развития компании - стратегический подход к управлению. Стратегия основана на предвидении изменений внешней среды и самой ком-

пании в будущем, предвосхищении этих изменений, активном использовании открывающихся возможностей в интересах бизнеса.

Глубокие качественные изменения, происходящие в современном бизнесе и обществе в целом, глобализация рынка и обострение конкуренции, повышают значимость интеллектуального капитала и цену труда. Сотрудники становятся не только средством реализации всех целей, но и главным достоянием компании, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От персонала прямо зависят экономические и иные возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный, с точки зрения всей компании как системы подход .

Стратегическое управление человеческими ресурсами базируется на интегрировании управления персоналом в общую стратегию бизнеса - в этом важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами. Для стратегического управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как важнейшего, ключевого ресурса компании, необходимого для достижения ее всех, в том числе стратегических производственных целей.

Стратегическая ориентация служит подчинению управления персоналом и других видов деятельности реализации важнейших, долгосрочных целей компании. С ее помощью обеспечивается долговременный успех и повышение эффективности деятельности компании.

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами непосредственно связан с рядом более конкретных методов, моделей и техник руководства, способных повысить интеллектуальный потенциал и эффективность управления персоналом. Они

Рисунок 2. Место УЭДП в системе управления крупной компанией

предназначены для перевода стратегии в конкретные действия и политики.

Наиболее современным, комплексным подходом в управлении персоналом, позволяющим оказывать существенное влияние на эффективность персонала, является, по мнению автора, концепция Performance Management - управление эффективностью работы персонала.

Управление эффективностью деятельности персонала реализуется через непосредственное ежедневное руководство людьми, как формализованный подход оно получило общее признание на западе примерно в 1992 году.

Современная трактовка термина «управление эффективностью работы» заключается в том, что управление эффективностью является инструментом достижения стратегических целей организации за счет качественного решения задач отдельными сотрудниками и группами в рамках своей должности

Схема места управления эффективностью деятельности персонала (УЭДП) в системе управления крупной компанией представлена на рисунке 2.

Управление эффективностью деятельности не является отдельным мероприятием, осуществляющимся на какой-то одной стадии управленческого цикла, оно представляет собой непрерывный воспроизводящийся про-

цесс, механизм которого можно изобразить, используя схему Кейва и Томаса (рис. 3).

1. Корпоративная миссия и стратегические цели являются стартовой точкой процесса управления эффективностью работы. Они подчиняют себе всю последующую деятельность организации.

2. Планы и цели организации и отдела вытекают напрямую из корпоративных целей. Они должны быть проработаны таким образом, чтобы обеспечить достижение корпоративных целей.

3. Соглашение о работе и развитии - это соглашение о целях и ответственности, заключаемое между работниками и руководителями. Соглашение - это формальная дискуссия, в рамках которой обсуждается прошлая деятельность, сравниваются фактические результаты и ранее поставленные цели, разрабатываются планы совершенствования эффективности работы, развития компетенций и навыков, определяются меры поддержки, которые необходимы сотруднику со стороны руководителя. Важно, чтобы соглашение касалось как процессуальных целей (того, как выполняется работа) и результативных (того, чего необходимо достичь). Также необходимо обсудить вопрос о требованиях к компетентности, текущем уровне развития компетенций и методах их развития .

4. Эффективность работы и план развития.

Планирование работы и план развития в рамках последовательности управления эффективностью - это совместное выяснение, что человеку необходимо сделать и узнать, чтобы повысить эффективность своей работы и развить свои навыки и компетенции. Также на этом этапе обсуждается, каким образом руководитель может обеспечить сотруднику необходимую поддержку и руководство. На этом этапе достигается соглашение, как будет измеряться работа и по каким основаниям будут оцениваться компетенции.

5. Действия - работа, развитие и поддержка. Основными мероприятиями являются выполнение запланированных мероприятий и обеспечение поддержки. В процессе работы сотрудники извлекают уроки из проблем в повседневной деятельности, сложных задач и успехов - учатся на практике. Эффект обучения более сильный, если поощрять сотрудников делать выводы о том, как поступать в подобных ситуациях в будущем или использовать новые навыки. Важна также роль руководителя, который поддерживает сотрудников по-

Рисунок 3. Последовательность управления эффективностью деятельности

средством коучинга и консультирования, предоставляет необходимые ресурсы.

6. Постоянный мониторинг и обратная связь - это постоянная двусторонняя коммуникация между сотрудником и руководителем. Ее отличие от обычного взаимодействия заключается в том, что этому взаимодействию задается определенная структура и правила. Структура подразумевает, что сотрудники систематически получают информацию о том, что они сделали хорошо, что плохо, а также мониторят свою работу, контролируют результаты. Правила подразумевают уважением взаимных потребностей и учет интересов.

7. Формальный анализ и обратная связь предназначена для анализа работы и выводов, которые должны быть сделаны на основе наблюдений и реальных событий, а не на основе чьего-либо мнения. Обзорное совещание может быть использовано для того, чтобы выслушать точку зрения сотрудника о руководстве, оказанной поддержке и помощи. Обзор может быть связан с развитием карьеры. Обзор должен основываться на конкретике, а не на теории. Обзор заключается в ответах на вопросы «К чему мы пришли?» и «Как мы сюда попали»? В ходе обзора необходимо оценить области совершенствования в будущем и оценить потребность в развитии, что станет основой для формирования нового соглашения о работе.

8. Рейтинг, который служит средством для анализа общей эффективности, а также иногда используется в качестве критерия для материального вознаграждения. Рейтинг может быть использован для сравнения сотрудников между собой, однако он не всегда позволяет сделать объективные выводы, приводит к усреднению данных и «подгонке» под статистику.

9. Финансовое вознаграждение. Оплата в рамках УЭДП предполагает, что вознаграждение связано с формальным обзором. Размер вознаграждения зависит от степени достижения целей и уровня развития компетенций. Для согласованности фактической эффективности и оплаты необходима продуманная процедура оценки,

которая позволяет определить вклад сотрудника, обосновать его результаты и компетенции.

Таким образом, управление эффективностью деятельности персонала представляет собой непрерывный цикл мероприятий, обеспечивающих реализацию стратегии и миссии компании посредством управления достижением бизнес целей и развитием компетенций каждого сотрудника и групп персонала.

Для того, чтобы выявить наиболее результативные инструменты УЭДП, обратимся к мировой практике его применения, отраженной в результатах исследования, проведенного Институтом по управлению персоналом на базе 388 организаций и к исследованию, проведенному автором.

Исследование управления эффективностью деятельности было организовано и проведено Институтом персонала и развития (1РБ) в 1997 году. Целью исследования было определение существующей практики в управлении эффективностью деятельности в Великобритании, и, как следствие, анкеты были разработаны так, чтобы установить:

1. Что респонденты понимают под «эффективностью управления деятельности»;

2. Признают ли респонденты концепцию УЭДП эффективной;

3. Какие инструменты УЭДП применяют в компаниях, и какие из них наиболее действенны.

Методология исследования

В исследовании приняли участие 2750 специалистов по работе с персоналом в компаниях Великобритании. Выборка представ-

Таблица 1. Оценка влияния УЭДП на эффективность деятельности компании

Оценка влияния Процент ответов

Европа Россия

Крайне эффективно 7 30

Умеренно эффективно 41 60

Малоэффективно 29 10

Неэффективно 8 0

Не знаю / нет ответа 13 0

Таблица 2. Взгляды на управление эффективностью деятельности

Респонденты Очень эффективна, % В целом эффективна, % Частично эффективна, % Неэффективна, %

Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа | Россия

Руководители подразделений 17 25 64 71.5 11 3 1 0.5

Линейные менеджеры / руководители групп 12 21 59 69 16 7 4 3

Специалисты 4 13 41 54 34 28 6 5

Низко квалифицированный персонал 12 14 49 39 22 40 6 7

Таблица 3. Оценка значимости инструментов УЭДП во влиянии на эффективность деятельности

Составляющая Очень эффективна, % В целом эффективна, % Частично эффективна, % Неэффективна, % Без комментариев, %

Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа Россия

Постановка задач и обзор 27 21 48 60 18 17 2 1 5 1

Ежегодная оценка 7 17 59 68 28 10 2 4.5 2 0.5

Самооценка 22 32 43 56 30 11 2 0.5 3 0.5

Оплата по результатам работы 6 35 36 48 37 10 14 2 7 5

Планы личного развития 19 28 40 34 31 26 3 4 7 8

ляла организации государственного сектора, компании из сфер производства и услуг (размеры организаций от 25 до 5000 сотрудников), а также менеджеры и специалисты различных уровней. В ходе исследования были опрошены 140 человек .

Автор проводил исследования в 2004 году и в 2007 году. Нами использовались анкеты Института персонала и развития. В исследовании приняли участие Российские компании, в которых реализуется формализованный подход управления эффективностью деятельности персонала (автор участвовал во внедрении концепции УЭДП в данных компаниях). В исследовании приняли участие 3 дочерних предприятия НК «Альянс», занятых нефтепродуктообеспе-чением и центральный офис компании «Ньюс Аутдор». Всего было опрошено 30 специалистов службы по работе с персоналом, 80 руководителей и 350 сотрудников (таблица 1).

Почти половина западных респондентов сочли, что УЭДП в большой или средней степени влияет на успехи организации. Менее 30 процентов склоняется к тому, что УЭДП не влияет на эффективность организации.

Все российские респонденты отметили положительное влияние УЭДП на эффек-

тивность деятельности компании. Вероятно, это связано с тем, что в российских компаниях функция управления персоналом развита недостаточно и действующие в российских компаниях системы управления персоналом в меньшей степени, чем на западе отвечают потребностям бизнеса. В связи с этим интегрированный подход, которым являются УЭДП, позволил увидеть новые возможности влияния ИИ инструментов на бизнес (таблица 2).

Разброс данных свидетельствует о том, что роль УЭДП в общей эффективности компании отмечают большей степени менеджеры, чем специалисты. Это характерно как для западных, так и для российских компаний (таблица 3).

Постановка задач, обзор, планы личного развития и самооценка получили наибольшую поддержку в отличие от оплаты по результатам работы на западе. В России роль оплаты по результатам существенно выше, это может быть связано с тем, что российские менеджеры делают акцент на материальной мотивации персонала, считая, что справедливое вознаграждение является основным стимулом для большинства сотрудников.

Исследование научных источников и проведенное исследование свидетельствует,

что инструменты управления эффективностью деятельности персонала позволяют оказывать воздействие на все компоненты эффективности деятельности сотрудников:

Постановка целей обеспечивает целенаправленность деятельности, результативность и удовлетворение потребностей потребителей.

Формальная оценка, обратная связь, вознаграждение позволяют влиять на социальную эффективность персонала.

Развитие сотрудников напрямую связано с их адаптивностью.

Планирование и постоянный мониторинг позволяют обеспечить экономию ресурсов и использование оптимальных технологий.

Список использованной литературы:

1. Армстронг М. и Бэрон A. Performance Management. Управление эффективностью. - 2-е изд. Пер. с англ. - М.: Hippo Publishing, 2007. - 384 c.

2. Задачи управления персоналом 2007 / Интервью с консультантами «ЭКОПСИ Консалтинг». - Декабрь 2007. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=132&pub=1617

3. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 279 с.

4. Armstrong M. and Muslis H. Reward Management: A handbook of remuneration strategy and practice. -3rd edn. - London: Kogan Page, 1994.

5. Antonioni D. Improve the performance management process before discontinuing performance appraisals // Compensation & Benefits Review. - May-June, 1994.

6. Bevan S. and Thompson M. Performance Management at the crossroads // Personnel Management. - November, 1991. - Р. 36-39.

Полезные инструменты