Система квартальных отчетов для менеджеров ли якокка (lee yakokka). Ли Якокка — самый эффективный менеджер за всю историю. Менеджмент ли якокки

Человек, ставший легендой управления бизнесом в 20 веке. Поднявший с колен, казалось бы, мертвые компании Ford и Chrysler (автомобилями которых и по сей день пользуется огромное количество людей по всему миру). Это тот самый парень, который придумал ведение квартальных отчетов (которых еще не было в понятии «ведения руководства»), схемы эффективного управления и отчетности. Это тот, которому обязаны многие компании за большой прорыв в области топ-менеджмента. А сам Ли Якокка родился 15 октября 1924 года. После успешного окончания школы, он решил пойти навстречу своей мечте - получить образование в престижном колледже и стать инженером. Тем временем руководители компании Ford приметили одного выдающегося студента, который заканчивал с отличительными результатами учебное заведение и пригласили его в свою компанию на должность практикующего инженера.

Проработав там некоторое время и поняв, что инженерное ремесло не совсем его конёк, Ли решил перейти в маркетинговый отдел компании Ford, где и начал свою знаменитую карьеру. Когда Ли исполнилось 36 лет, он стал генеральным управляющим компании «Ford», крупнейшего отделения автомобилестроения второй по величине автомобильной компании мира.

Самым эффективным началом на своём посту, Ли решил с кардинальных мер - он ввел систему квартальных отчетов, которые будут составлять менеджеры низшего звена. Он твердо считал, что это «своеобразный диалог» между управлением компании и сотрудниками, где они могут изложить в дальнейшем все мысли + это очень эффективная система точного отслеживания дел в компании. Используя отчет, каждый сотрудник твердо знал, в какой сфере есть «провалы», а где дела обстоят «очень хорошо»

Следующим эффективным методом, как считал Ли, является вдохновение сотрудника на ту или иную работу. Так, мотивируя и вдохновляя своих подчиненных, он смог набрать команду инженеров-выпускников, вдохновляющим плодом их усердной работы стала машина «Ford Mustang», ставшая в последствии самым известным и продаваемым автомобилем в мире. Ли сотворил еще несколько новинок в своей работе, он начал идти от обратного - прислушиваться к людям, стараться выявлять потребности и тем самым сконструировал автомобиль, максимально удовлетворяющий нуждам большинства людей. Такая практика используется и в наше время.

После долгих лет работы в компании, множеству успехов и прорывов, Генри Форд стал подозревать Ли Якокку, будто бы тот хочет завладеть компанией. Генри стал побаиваться за собственных авторитет, и решил убрать Ли с места генерального управляющего. Но Якокка не растерялся, и нашел применение своего опыта и знаний в компании «Chrysler», куда его пригласили работать.

Талант самого настоящего руководителя Ли проявил в тот момент, когда он стал возглавлять компанию «Chrysler» и стал вдыхать в неё жизнь.

После того, как Ли пришел в компанию «Chrysler», он понял, что она находится в глубочайшей яме. Никто толком не работал там, да и к тому же не было в ней элементарных финансовых отчетов о движениях средств. И тут он понял, что этой компании нужно как можно быстрее сделать «генеральную чистку» и перестройку.
Несомненно первое, что нужно было сделать Ли - собрать команду способных менеджеров. И тут он начал поиск с талантливых администраторов из компаний «General Motors» и «Volkswagen». Эта была правильная и удачная стратегия - это дало возможность собрать специалистов высокого уровня в плане производства и маркетинга автомобилей, и с того момента работа в компании закипела. С каждым днём улучшалось качество сборки, проверки, и в итоге компания «Chrysler» расплатилась со всеми долгами и ушла в плюс. Знаменитый шаг «одного доллара» поверг всех сотрудников в шок! Когда компания была на пике своей славы, Ли Якокка понизил себе зарплату до одного доллара, мотивируя это тем, что для достижения максимального результата нужно всегда чем-то жертвовать.»

Рубля нет, топора нет, рубль должен и главное - всё правильно!
(из известного анекдота)

Baring Vostok, Майкл Калви и другой взгляд на иностранные инвестиции

Доброго дня, дорогие читатели! Сегодня поговорим о весьма неожиданном и нашумевшем деле - аресте Майкла Калви. Наверняка, вы уже много чего прочитали на эту тему, но туловище постарается посмотреть на это дело под другим углом. В большинстве статей, которые я видел на эту тему за последние дни, внимание концентрировалось на конкретных деталях корпоративных споров компании Майкла с Аветисяном, муссировались темы кто из них кому должен и кто на самом деле мошенник. Конечно всевозможные хитросплетения и комбинации в бизнесе дело довольно интересное, но если уделить этому слишком много внимания мы можем пропустить что-то важное. Знаете, как известные фокусники отвлекают внимание на непонятные движения, а при этом буквально у вас под носом проворачивают весь фокус и вы не понимаете как такое случилось. Вот здесь такая же ситуация.

Отдадим должное некоторым авторам, кроме технических деталей корпоративных конфликтов, они пошли дальше и стали задаваться вопросами - как это скажется на инвестиционном климате России и отношениях с США? Ведь Калви не простой человечек, а самый настоящий гражданин штатов! Наверно первый случай, по крайней мере за последнее время, когда у нас арестовывают такого влиятельного американца. Наших шишок и их детишек крайне регулярно арестовывают в заграницах, но вот чтобы наоборот - такого не наблюдалось. Практически все в один голос соглашаются, что подобный поворот событий сильно снизит инвест-привлекательность российской экономики для иностранцев. Но вот главный вопрос, по крайней мере из крупных изданий, пожалуй никто не осмелился озвучить, или может я не нашёл - а нужны ли нам вообще иностранные инвестиции?

Нет, нет... не в том смысле, чтобы развивать нашу экономику на иностранные средства. От такого конечно никто не захотел бы отказываться, а я имею ввиду те самые "инвестиции", которые больше напоминают кабалу потребительских кредитов. Вот, когда вам лично банк звонит и настойчиво предлагает потребкредит под полсотни годовых, да ещё со страховкой на все случаи жизни, вы в восторге от такого предложения? На радостях в банк тут бежите? Разумеется нет, вы раздражённо вешаете трубку. Конечно никто не откажется от разумных инвестиций с справедливым разделением будущей прибыли. Но будет ли сильный предлагать слабому такие условия? Не... Со слабыми не договариваются - им диктуют свою волю и здесь, ни Америка ни Россия ни Китай не будут исключением. Кто сейчас сильнее, тот и прав.

Поэтому большинство зарубежных "инвестиций" больше похожи на анекдот, который я вынес в заголовок: рубля нет, топора нет и рубль должен. Такие "инвесторы" вкладываются только в отрасли, позволяющие выкачивать доходы из контролируемых стран в страны бенефициары. Тьфу, поганое слово, аж 5 ошибок в нём сначала сделал. Никто не допустит, чтобы на его же деньги они сами вырастили сам себе конкурента. Не подумайте, что это я так полностью оправдываю наших доморощенных внутренних «инвесторов», главным образом в лице российского государства. Описанная система касается не только внешних инвестиций, но и большинства внутренних, включая государственные. Доходы в большинстве случаев всё ещё утекают из страны.

Но всё таки ситуация начиная меняться. Группа «местные» во власти нашей страны начинает набирать всё большую силу, их иногда называют патриотами, однако патриотизм это всё же совсем другое, название «местные» им больше подходит. Так что сейчас идёт пересмотр многих инвестиционных правил, да и в целом взаимоотношений между странами и объединениями. Будет ли лучше жить население нашей страны и тех стран, что к России примкнёт, если не все доходы будут уходит из страны, а скажем оседать в виде роскошных усадеб, дворцов, построек различных религиозных или политических культов (вроде Ельцин Центров) - это спорный вопрос, но для «местных» такой вопрос не стоит, для них это просто жизненная необходимость. Так что в мире будут большие перемены и Россия тут не исключение. Будет интересно.

P.S.: В качестве послесловия дам небольшой прогноз от Туловища) На мой взгляд, этот арест уже действие достаточно смелое с далеко идущими последствиями, поэтому усугублять его вряд ли будут. Никаких неожиданных проблем со здоровьем приведших к скоропостижной кончине данного господина мы скорее всего не увидим, однако не могу такого обещать для его российских соратников. Будет наложен какой-нибудь огромный штраф, активы конфискуют, а гражданина заморской страны просто отправят обратно, подальше за океан. Сделают это разумеется не сразу, надо пару месяцев хотя бы помуссировать, снять хорошее шоу для любителей политических пьес. Чем там заокеанские друзья-партнёры ответят, спрогнозировать не возьмусь. Будем наблюдать;)

воскресенье, 6 января 2019 г.

Скажу несколько слов об этом конкурсе и своём отношении к нему. В целом смысл конкурса мне понятен, он нацелен на привлечение новых клиентов и повышение торговой активности действующих. Только вот название, на мой взгляд совсем не подходящее. Это не конкурс инвесторов - это конкурс трейдеров. Совершение большого количества сделок на бирже с целью получить самый максимальный процент не является инвестированием. Можно назвать это трейдингом, азартной игрой, чем угодно, но не инвестированием. Недавно посмотрел хорошее

Человек, ставший легендой управления бизнесом в 20 веке. Поднявший с колен, казалось бы, мертвые компании Ford и Chrysler (автомобилями которых и по сей день пользуется огромное количество людей по всему миру). Это тот самый парень, который придумал ведение квартальных отчетов (которых еще не было в понятии «ведения руководства»), схемы эффективного управления и отчетности. Это тот, которому обязаны многие компании за большой прорыв в области топ-менеджмента. А сам Ли Якокка родился 15 октября 1924 года. После успешного окончания школы он решил пойти навстречу своей мечте - получить образование в престижном колледже и стать инженером. Тем временем руководители компании Ford приметили одного выдающегося студента, который заканчивал с отличительными результатами учебное заведение, и пригласили его в свою компанию на должность практикующего инженера.

Ли ввел систему квартальных отчетов, которые будут составлять менеджеры низшего звена. Он твердо считал, что это «своеобразный диалог» между управлением компании и сотрудниками, где они могут изложить в дальнейшем все мысли + это очень эффективная система точного отслеживания дел в компании. Используя отчет, каждый сотрудник твердо знал, в какой сфере есть «провалы», а где дела обстоят «очень хорошо»

Следующим эффективным методом, как считал Ли, является вдохновение сотрудника на ту или иную работу. Так, мотивируя и вдохновляя своих подчиненных, он смог набрать команду инженеров-выпускников, вдохновляющим плодом их усердной работы стала машина «Ford Mustang», ставшая впоследствии самым известным и продаваемым автомобилем в мире. Ли сотворил еще несколько новинок в своей работе, он начал идти от обратного - прислушиваться к людям, стараться выявлять потребности и тем самым сконструировал автомобиль, максимально удовлетворяющий нужды большинства людей. Такая практика используется и в наше время.

После долгих лет работы в компании, множества успехов и прорывов, Генри Форд стал подозревать Ли Якокку в том, будто бы тот хочет завладеть компанией. Генри стал побаиваться за собственных авторитет и решил убрать Ли с места генерального управляющего. Но Якокка не растерялся и нашел применение своего опыта и знаний в компании «Chrysler», куда его пригласили работать.

После того, как Ли пришел в компанию «Chrysler», он понял, что она находится в глубочайшей яме. Никто толком не работал там, да и к тому же не было в ней элементарных финансовых отчетов о движениях средств. И тут он понял, что этой компании нужно как можно быстрее сделать «генеральную чистку» и перестройку.
Несомненно, первое, что нужно было сделать Ли, - собрать команду способных менеджеров. И тут он начал поиск талантливых администраторов из компаний «General Motors» и «Volkswagen». Эта была правильная и удачная стратегия - это дало возможность собрать специалистов высокого уровня в плане производства и маркетинга автомобилей, и с того момента работа в компании закипела. С каждым днём улучшалось качество сборки, проверки, и в итоге компания «Chrysler» расплатилась со всеми долгами и ушла в плюс. Знаменитый шаг «одного доллара» поверг всех сотрудников в шок! Когда компания была на пике своей славы, Ли Якокка понизил себе зарплату до одного доллара, мотивируя это тем, что для достижения максимального результата нужно всегда чем-то жертвовать.»

На сегодняшний момент Ли является председателем Мемориального Фонда и является величайшим менеджером за всю историю ХХ века.

Ли Якокка – менеджер, который стал легендой в сфере управления бизнесом 20 столетия. Он родился 15 октября 1924 года в городе Аллентаун, Пенсильвания, США. Его семья эмигрировала в Америку из Италии.

В 15 лет Ли заболел ревматизмом – болезнью, которая в те времена считалась практически неизлечимой. Однако впоследствии ему удалось справиться с этим недугом .

Из-за болезни Ли Якокка не попал в армию и после окончания школы поступил учиться в Лихайский университет , а затем он был приглашен в Принстонский университет – это было его мечтой. Закончив учиться, он получил диплом инженера.

Карьера в Ford

Руководство компании Ford (Форд) сумело заметить молодого человека, который с отличием заканчивал обучение, и пригласило его на работу в качестве практикующего инженера.

Знаменитая карьера менеджера Ли началась после того, как он понял, что инженерная профессия – это не его конек. И он решает перейти работать в маркетинговый отдел компании. В 36 лет он стал генеральным управляющим самой крупной автомобильной компании в Америке, второй по величине рынка в мире.

Первый успех

Первым гениальным внедрением, которое сделал Ли в Форде, было введение системы квартальных отчетов . Их должны были составлять управляющие нижнего звена. Этот шаг позволил руководству Ford получить «обратную связь» от своих работников, а также более точно узнать о состоянии дел внутри компании

Отчеты позволяли сотрудникам понимать, в каких местах их работы есть недочеты, а в каких – успехи.

Вдохновитель компании

Ли Якокка был уверен, что одним из факторов успеха компании является вдохновение работников на ту или иную деятельность. Внедряя эту идею на практике, он набрал в команду молодых инженеров-выпускников, результатом работы которых стал известный во всем мире автомобиль « Ford Mustang» .

Ли прислушивался к людям, выявляя их потребности. А затем проанализированные данные служили основой для создания новых автомобилей. Эти авто были призваны максимально удовлетворять нужды людей. Эта схема работы используется в Форде по сей день.

Переход в Chrysler

Успех и множество прорывов Ли Якокка не прошли мимо внимания Генри Форда. Он стал подозревать своего топ-менеджера в том, что тот желает завладеть его компанией. Это привело к тому, что Якокка был смещен с поста генерального управляющего .

Ли не растерялся и сумел найти применение своему гению управления в другой автомобильной компании – Chrysler (Крайслер).

Именно этот период считается в карьере Ли Якокка самым сильным проявлением его управленческого таланта. Так как он сумел поднять «с колен» практически умирающий на тот момент Крайслер.

Нововведения в Крайслер

Придя в новую компанию, Ли понял, что ее необходимо вытаскивать из глубокой ямы. Первое, что он сделал – устроил большую чистку во всей компании и начал глобальную перестройку всей системы ее работы.

Якокка начал собирать новую команду в Chrysler, которая смогла бы вдохнуть жизнь в деятельность компании. Он нанял талантливых управленцев из таких автокомпаний, как Фольксваген и Дженерал моторс . Его стратегия была успешной – работа в Крайслере забурлила.

В результате гениальной работы Ли Якокка, Chrysler улучшила качество работы на всех этапах производства. Это позволило ей в достаточно быстрые строки выйти из минуса и начать получать прибыль .

Один доллар

Известен факт, когда Ли объявил о снижении своей зарплаты в компании Крайслер до одного доллара. Этот шаг привел в изумление сотрудников компании. При этом, дела компании на тот момент уже шли хорошо.

Якокка объяснил свое решение тем, что для достижения максимально возможного результата всегда надо чем-то пожертвовать.

Сегодня Ли Якокка является председателем Мемориального Фонда. Его можно без преувеличения назвать величайшим менеджером ХХ века.

Я дошел до того, что обзор на книгу делю на части, т.к. то, что я хочу написать - не помещается в формат одной заметки.

Ну что-ж, вот они - идеологические враги =D (на самом деле, не такие как General Motors, но всё же). Это американский, очень американский менеджмент.
Данная книга - полнейшая и окончательная противоположность книги в двух этих книгах буквально ВСЁ ДО ЕДИНОГО делается противоположно друг другу. Несмотря на это, оба стиля управления систематически приводят к успеху.

Можно ознакомиться:

Первое же различие

Японец не напишет настолько ругательную книгу про своего босса, а в этой книге Ли Якокка постоянно пинает Генри Форда II, подмечает все его промахи и показывает неприглядные черты характера. Кхм, нет.. скорее автор обливает своего босса отборнейшими помоями. Там много прямых оскорблений типа слова "ублюдок". Серьёзно, вся первая часть книги - это один большой раунд рэперского баттла. Всё сводится к тому, что монархия в бизнесе - это дело гиблое, т.к. на троне может оказаться тоталитарно настроенный идиот.

Автор известен как самый успешный президент в истории компании Ford. Он 32 года работал в компании "Ford Motor", в том числе 8 лет на посту президента этой компании, но в возрасте 54 лет Генри Форд Второй (внук Генри Форда) его уволил.

Судя по всему, Ли нарушил первый закон власти из книги а именно "Никогда не затмевай господина".

На тот момент это была единственная компания, где Ли Якокка работал за всю свою жизнь. Ли к тому времени стал очень богат (на посту президента его заработок составлял 970 тыс. долл. в год), и до конца жизни мог не работать, но решил принять предложение устроиться председателем совета директоров в компанию "Крайслер" на грани ее банкротства. О его правлении в той компании даже написано в книге как пример вначале удачный, т.к. при Ли Якокка компания резко пошла вверх, но когда он ушел на покой - всё снова начало разваливаться, т.к. он не подготовил приемников. Это типичная болячка американских компаний, от которой иммунитет у компаний японских.

Ли Якокка был сыном небогатого иммигранта, получил отличное инженерное образование (специальность: машиностроение) и устроился в Форд Мотор инженером-стажером. Сам работал за станками, у сталеплавильных печей, на конвейере, а также как инженер-конструктор. Но ему это не нравилось, и спустя 9 месяцев работы стажером Ли Якокка решил, что ему надо перейти в отдел маркетинга и сбыта.

И натыкаемся на второе коренное отличие от японской системы управления - поиск и найм гениев (а )

В то время представитель фирмы объезжал пятьдесят университетов и в каждом из них выбирал одного способного студента. Мне всегда такая практика представлялась довольно нелепой. Если бы, скажем, Исаак Ньютон и Альберт Эйнштейн оказались однокашниками, компания "Форд" могла бы принять к себе на службу лишь одного из них.

После того как вторая мировая была закончена, независимо от Якокка группа молодых офицеров ВВС США (служивших там в отделе статистического учета), сделала запрос Генри Форду Второму, что они бы в полном составе хотели бы перейти работать в частный сектор. Это была группа гениев, их называли "команда вундеркиндов", и в последствии они заняли высочайшие руководящие посты Форд Мотор. Ли Якокка сообщает о них как об обладателях высочайшего IQ из всех людей, которых он когда-либо знал. Самый мощный из них был Роберт Макнамара. Позднее он стал министром обороны США.

"Вундеркинды" втянули "Форд мотор" в XX век. Они создали систему учета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно было измерить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру можно было предъявить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке. Деминг совершенно против такого подхода:

Генри Форд II нанял еще десятки выпускников Гарвардской школы бизнеса. Те из нас, кто занимался продажами, планированием номенклатуры изделий и маркетингом, видели в финансовых плановиках людей с дипломом магистра наук но управлению предприятием, которые образовали элитную группу внутри компании. Их привлекли для того, чтобы они ликвидировали кавардак в фирме, и они хорошо справились со своей задачей. Однако к тому времени, когда им это удалось осуществить, они захватили почти всю власть в компании "Форд".

Ли Якокка 10 лет занимается сбытом автомобилей.

Натыкаемся на третье коренное отличие от японских систем управления - систему выталкивания заказов

После того, как Ли Якокка придумывает новую систему кредитования для продажи автомобилей, продажи резко идут вверх, его несколько раз повышают в должности и в 1960, после 10 лет упорного труда в продажах, ему поручают руководить сбытом всех автомобилей.

В 36 Якокку благодаря рекомендациям "вундеркиндов" повысили до генерального менеджера крупнейшего отделения "Форд". В этой должности он создает сверх-успешный автомобиль "Форд Мустанг". За счет эффектного дизайна и низкой цены он бьёт все мыслимые рекорды продаж. Позже выясняется, что он еще и прекрасно сконструирован, и практически не терпит поломок.
Вот что я заметил у Ли Якокки: он не уделяет ни строчки своей книги совершенствованию производства или качества. Его заботит только маркетинг, объемы продаж, дизайн автомобиля, впечатление, создаваемое автомобилем.

Из-за этого успеха Ли Якокку повысили до вице-президента.

Обычно меня считают отцом "Мустанга", хотя, как и в любом успешном деле, множество людей готовы приписать успех себе. Столько людей стали провозглашать себя отцом "Мустанга", что я не рискнул бы показаться на людях с его матерью!

Четвертое различие - методы мотивирования и отчестности

Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне.
В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. "Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты? Что вы намерены предпринять для их осуществления?"
На первый взгляд, такая практика - просто примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, по служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел.

Преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она создаст ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно - перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не удастся спрятаться за спину других.

Чем больше сотрудник ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, тем вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В конце концов, ведь он сам себе их и поставил, а потом уже получил одобрение босса. А поскольку он стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон, чтобы доказать эффективность своего метода. Система квартальных докладов успешно действует и тогда, когда сотрудник со своим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего не надо. Чаще всего сотрудник сам в этом признается, так как его провал достаточно очевиден. Часто парень сам заявляет: "Послушайте, я не в состоянии выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести меня на другую должность?" Для всех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу.

Пятое различие

В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы.

Шестое различие
Еще одно разительное отличие американской компании от японской состоит в том, что в японской компании все службы должны быть в согласии между собой, а Ли Якокка видит гармонию в другом: чтобы враждующие отделы уравновешивали друг друга. Одних они называли буквально « » - это экономисты, которые просчитывали риски и относились к новым инициативам со скепсисом и пессимизмом, не допуская лишних трат. Им противостояли инициативные маркетологи, стремящиеся сделать прорывные шаги.

Седьмое различие - полная противоположность японскому методу принятия решений "немаваси"

Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию "решительность". Потому что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. "О"кей, я всех выслушал, - говорил я. - А теперь послушайте, что мы будем делать". Комитеты всегда нужны, так как именно на их заседаниях люди обмениваются знаниями и излагают другим свои намерения. Однако когда комитеты заменяют самостоятельных менеджеров - а в компании "Форд" теперь больше комитетов, чем в корпорации "Дженерал Моторс",- тогда производительность начинает падать. (но именно так японцы и принимают решения, и их производительность не падает!)

И так на всех уровнях:

Но мы знали, что решения Генри Форда II не подлежали обсуждению. Как он любил напоминать нам, на здании фирмы значилось его имя.

Стеклянный дом представлял собой королевский дворец, и Генри безраздельно царствовал в нем. Как только он входил в здание, повсюду распространялся шепот: король прибыл. Разного уровня менеджеры слонялись по коридорам в надежде как бы нечаянно с ним встретиться. Если им везло, Форд мог их заметить и поздороваться. Иногда он даже снисходил до тою, чтобы перекинуться с ними несколькими словами.

Как только Генри появлялся на заседании, вся атмосфера сразу же резко менялась. В его руках были жизнь и смерть каждого из нас. Он мог внезапно провозгласить решение: "обезглавить его" - и часто поступал соответственно. Без всякого обсуждения еще одна многообещающая карьера в компании "Форд" терпела крах.

Такое деспотическое употребление власти не было просто чертой характера. Это было нечто такое, что Генри действительно исповедовал.

Генри изложил мне свою философию управления. "Когда человек работает на вас,- говорил он,- не давайте ему почувствовать себя слишком комфортно. Не позволяйте ему испытывать ощущение уюта и действовать но своему усмотрению. Всегда поступайте наперекор его желаниям. Поддерживайте у своих подчиненных чувство тревоги и неуверенности".

Генри Форд Второй

На посту вице-президента Ли Якокка выпускает автомобиль среднего класса "Кугуар", который тоже имеет коммерческий успех

И приступил к выпуску новой модели автомобиля высшего класса. Им надо было победить "Кадиллак". Процесс разработки был таким же, как и раньше: сначала дизайн и маркетинг, а всё остальное - дело десятое.

Однажды ночью, находясь но служебным делам в Канаде, я лежал в постели в гостиничном номере и не мог уснуть. Внезапно мне пришла в голову идея. Я позвонил нашему главному дизайнеру, Джину Бординату, и сказал: "Я хочу поставить радиаторную решетку Роллс-Ройса на Тандерберд."

Снова успех, огромные продажи.
Прошу заметить, что Ли Якокка никогда не писал о том, что он выходил в производственный цех, вставал у станка или одевался в ту же форму, что была и на рабочих. Нет! Его кабинет был размером с огромный номер в шикарной гостинице, и персональная ванная комната. Его в любое время дня обслуживали официанты в белой униформе. Напомню, он получил высшее образование, а потом и окончил аспирантуру по специальности "машиностроение".

Далее происходит опять-таки неслыханая для японцев вещь: когда для Ли Якокка в 44 года уже светит место президента компании, Генри Форд II внезапно нанимает на этот пост вице-президента из General Motors. Далее он вызывает Ли прямо посреди отпуска для разговора в своем кабинете о том, чтобы он не расстраивался, что его обошли с повышением, ведь он еще молод, и ему многому надо учиться, а новый президент старше его на 12 лет.
У нового президента дела не пошли, и Генри Форд II его уволил. Ли Якокка еще думал, что скверно, что президента фирмы увольняют вот так. И не ждет ли и его самого такая же судьба?

Ли Якокку повышают до президента компании

Когда я занял пост президента, "Форд мотор компани" насчитывала приблизительно 432 тысячи рабочих и служащих. Общий фонд заработной платы превышал 3,5 миллиарда долларов. Только в Северной Америке мы производили в год почти 2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков. За пределами Северной Америки общее производство достигало 1,5 миллиона автомашин. Весь объем продаж составил в 1970 году почти 14,9 миллиарда долларов, а прибыль равнялась 515 миллионам долларов.

На посту президента Ли Якокка решил заняться сокращением издержек, себестоимости и повышением прибыли.

Улучшать надо было очень многое. Например, у нас уходило две недели ежегодно на подготовку производства к выпуску моделей следующего сезона. В это время заводы просто бездействовали, то есть простаивали и машины, и рабочие. Я настоял также на осуществлении программы "избавиться от убыточных участков", В такой большой компании, как наша, существовали десятки операций, приносивших либо убыток, либо минимальную прибыль. Я всегда был убежден в том, что любую операцию в автомобильной компании следует оценивать по ее прибыльности.

Каждый директор завода теперь знал - или должен был знать,- приносит ли его предприятие компании прибыль, или же изготовляемые им детали и узлы обходятся дороже, чем такая же продукция, которую можно приобрести на стороне.

Поэтому я объявил трехлетний период, в течение которого управляющим надлежало либо обеспечить достаточную прибыльность своих заводов и цехов, либо распродать их. В этом был заложен такой же простой здравый смысл, как, скажем, в распоряжении управляющего крупным универмагом: "На этой секции мы теряем кучу денег, а поэтому давайте закроем ее".

Глубже этого Ли Якокка в подробности по этому поводу не вдается.

Также, он настаивает на производстве малолитражки «Фиеста», и это было колоссально удачным делом.

К этому времени, однако, сочетание более выгодных позиций японских автомобильных компаний с невероятно высокими ставками заработной платы в США обусловило почти полную невозможность для американской компании строить конкурентоспособные малогабаритные автомобили.

В ее тогдашнем виде "Фиеста" была уж чересчур мала для американского рынка. Поэтому мы решили ее модифицировать за счет некоторого расширения кузова, с тем чтобы увеличить интерьер. Мы назвали нашу модель "Вулф" ("Волк").

Нам потребовалось бы затратить 500 миллионов долларов только на строительство новых заводов для производства 4-цилиндровых двигателей и соответствующих коробок передач. А Генри не хотел идти на риск, связанный с такими затратами.

При очередном моем посещении Японии я провел совещание с высшими управляющими фирмы "Хонда". У меня сложились отличные отношения с мистером Хондой. Перед моим отбытием из Токио мы разработали условия сделки. "Хонда" должна была поставлять нам в год 300 тысяч силовых агрегатов по цене 711 долларов каждый. Это была фантастическая возможность - получать за 711 долларов трансмиссию и двигатель в едином блоке, который можно сразу установить на любую модель автомобиля.

По возвращении из Японии я был на седьмом небе. "Вулф" просто не мог потерпеть неудачу. Ему была уготована блестящая судьба "Мустанга".

Однако когда я рассказал Генри о сделке с Хондой, он тут же отверг ее. "Ни один автомобиль с моим именем на капоте,- сказал он,- не сойдет с конвейера с японским двигателем". И это было концом великого шанса.

Дальше пошла цепочка корпоративных интриг, в которых Генри Форд II пытался уволить Ли Якокку
Сделать напрямую он этого не мог, т.к. Якокка был слишком популярен, поэтому Форд потратил 2 млн. долларов на организацию слежки за Якокка. Слежка не смогла обнаружить никаких порочащих сведений, поэтому Форд просто стал увольнять приближенных к Якокка одного за другим, чтобы выбить у него почву из под ног. Кроме этого Форд ставил над Якоккой новых и новых начальников.

Через 3 года таких попыток Генри Форд II просто вышел из себя и уволил Ли Якокку, обвинив в заговоре против себя.

Когда дело было решено, Генри Форд вызвал его к себе в кабинет
До этого момента беседа наша протекала удивительно спокойно. Затем я перехватил инициативу и воспроизвел перечень моих достижений, принесших успех "Форд мотор компани". Я напомнил Генри, что мы только что завершили два самых удачных года в истории фирмы. Мне хотелось втолковать ему, что именно он выбрасывает за борт.

Завершив свою речь, я потребовал: "Посмотрите на меня". На протяжении всей моей речи он избегал встречаться со мной взглядом. Я повысил голос:

"Сейчас вы на вершине успеха. Мы только что второй год подряд выручили 1,8 миллиарда долларов, а за последние два года - 3,5 миллиарда долларов. Но запомните мои слова, Генри. Вам никогда снова не удастся получить 1,8 миллиарда. И знаете почему? А потому, прежде всего, что вы никакого представления не имеете, каким образом мы этого добились!"

И это была сущая правда. Генри был большой мастер тратить деньги, но никогда не понимал, как они добываются. Он просто сидел в своей "башне из слоновой кости" и приговаривал: "О Боже! Мы делаем деньги!" Он неизменно сидел там и кичился собственной властью, но ведать не ведал, что приводит в движение механизм компании и как он действует.

Налоги и платежи