ФИЛИАЛ
Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования
«СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»
в г. Калуге
(Филиал СЗАГС в г. Калуге)
Кафедра экономики и менеджмента
РЕФЕРАТ
на тему:
Калуга 2008
Методы планирования управленческих решений………………………3
Программный комплекс ТТРП на примере ООО «Экзотика»……….14
Список литературы………………………………………………………21
Методы планирования управленческих решений
Основная задача планирования - разработать мероприятия, которые необходимо выполнить сегодня для того, чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем. Поэтому средства и методы обоснования плановых решений являются связующим между настоящим и будущим. Они в значительной мере определяют научно-технический уровень планирования и качество планов.
Использование средств и методов обоснования плановых решений имеет свои особенности.
1. Отечественная и зарубежная теория и практика планирования располагают богатым инструментарием, который позволяет решать широкий круг различных вопросов. С общепринятой точки зрения плановые работники предприятий и объединений могут не являться специалистами в области всех методов, применяемых в процессе планирования. Тем не менее они должны иметь общее представление о всех методах, знать их сущность, как и где они могут быть использованы, их сильные и слабые стороны, опыт применения в родственных хозяйствующих субъектах.
2. Следует отметить, что ряд рассмотренных методов носит универсальный характер и применяется кроме обоснования плановых решений при решении других экономико-управленческих задач, например для контроля, нормирования и т.п.
В практике планирования под методом обычно понимается технический прием, процедура или другой инструмент, имеющий существенное значение для успешного выполнения той или иной задачи. Мы рассматриваем метод планирования в более широком аспекте, включая в него другие составляющие успеха, например, квалификацию специалиста, информационное обеспечение, различные приемы, связанные со стимулированием идей, мотивацией работников, организацией процесса принятия плановых решений, формированием политики бизнеса и т.д.
3.В практике внутрифирменного планирования различные методы могут использоваться одновременно, в комплексе, что создаст проблему их синектической (целесообразной) совместимости. Проблема состоит в том, что не все методы могут сочетаться друг с другом. Кроме того, затраты на применение тех или иных методов различны. Целесооразность их применения может изменяться в зависимости от времени и задач. Поэтому при обосновании плановых решений важно знать, что применяемые методы или их фрагменты совместимы друг с другом.
4.Применяемые в практике внутрифирменного планирования методы имеют различную степень формализации. Некоторые из них доведены до уровня экономико-математических моделей и имеют программное обеспечение на ЭВМ. Другие имеют слабое описание как самого метода, так и алгоритма его применения.
Методы планирования управленческих решений .
Творчество.
Среди всех средств и методов обоснования плановых решений творчество занимает наиболее важное место. При всей важности формальных методов планирования значение творчества трудно переоценить. Однако в теории управления процесс творчества наименее изучен. Его обычно связывают с личностными характеристиками менеджера: его представлениями о ценностях; самосознанием; основной жизненной позицией; отношением к риску; ролью личностных мотивов; авторитетом; уровнем образования и творческим потенциалом. Эффективность плана определяется не столько наличием отдельных признаков и уровнем определенных личных качеств плановика, сколько его интуицией, новаторством, изобретательностью, опытом, способностью к творчеству. Поэтому представляется целесообразным уделить творчеству некоторое внимание при рассмотрении методов обоснования плановых решений.
Встречающиеся в литературе определения термина «творчество» отражают множество различных точек зрения. Нас будет интересовать это понятие под углом зрения связи творчества с процессом планирования. В таком аспекте процесс творчества можно определить, как способность плановика разрабатывать и применять новые и лучшие по сравнению с традиционными плановые решения, выходить за привычный образ мыслей и воплощать в плане новые и оригинальные идеи.
Следует обратить внимание на одно обстоятельство, содержащееся в данном определении. Необходимо различать идеи, воплощенные в плане, и идеи, реализованные на практике. Идеи сами посебе, если они не воплощаются в действие по намеченному плану, не являются производительными. Одного возникновения новой идеи и отражения ее в плане еще недостаточно для современного производства. На многих предприятиях идей больше, чем их можно использовать. Дж. Стейнер по этому поводу пишет: «Дорога от ценной идеи до воплощения ее в конечный коммерческий продукт и прибыль длинна и опасна, и творчество может и должно охватывать весь этот путь». В этом смысле творчество является главной предпосылкой успеха предприятия.
Многие специалисты по управлению считают, что единственная возможность сохранить жизнеспособность организации заключается в создании условий для творчества. Организации, у которых процесс производства и управления жестко регламентирован, а условия для творчества ограничены, считаются недостаточно гибкими и, как правило, не выдерживают темпов конкурентной борьбы. В то же время опыт многих фирм показывает, что стимулирование творческой активности работников вообще и плановиков в частности в направлении снижения затрат, повышения качества продукции весьма эффективно сказывается на увеличении прибыли.
Проведенные исследования показывают, что структура процесса творчества весьма схожа со структурой процесса решения проблемы. Несмотря на некоторые различия, можно выделить следующие этапы творческого процесса: подготовка; изучение проблемы; получение идей и сбор данных; накопление гипотез и альтернатив; временное прекращение работы над проблемой, в процессе которого человек ждет озарения, думая о других вещах; синтез, то есть соединение всех частей проблемы воедино; четкое формулирование идеи или идей; проверка идеи путем эксперимента. Однако в процессе творчества редко можно выделить четко очерченные стадии. Поэтому такая структура носит больше умозрительный, чем рабочий характер. Чаще процесс творчества характеризуется длительными задержками, состоянием покоя, а затем резкими, непредвиденными рывками вперед.
Огромную роль в этом процессе играют предчувствие и интуиция, которые не тождественны творчеству, а являются его составными частями и могут его стимулировать.
Предчувствие - это сильное, неосознанное ощущение того, что нечто произойдет или может произойти; предугадывание, основанное на здравом смысле.
Интуиция - это способность к знанию или знание, полученное без логического рассуждения, без помощи умозаключений. Это мышление в спешке, врожденное инстинктное знание. Установлено, что интуиция отличается от обдуманного суждения или проницательности.
Проницательность означает способность видеть внутренний характер явления, понимать подлинную природу вещей или распознавать скрытую истину путем абстрактного видения или интуитивного понимания.
С творчеством тесно связано новаторство и изобретательство, которые также являются частью творческого процесса. Когда говорят об изобретательстве, то обычно имеют в виду, что человек что-то придумал, создал новое, изобрел. Под новаторством понимают процесс воплощения изобретения или идеи в плановых действиях. Новаторство заключается не в том, чтобы придумать что-то новое, чего не было ранее, а в нахождении возможности применения нового на практике. Однажды японский бизнесмен на вопрос о причинах успеха своей фирмы ответил, что специалисты его компании замечают в чужих изобретениях такие свойства, которых не видят сами изобретатели, «приправляют» их оригинальными идеями и делают продукты, пользующиеся спросом.
Люди должны иметь определенные склонности к творческой работе. Хотя показатели общего развития интеллекта не могут в полной мере характеризовать способность человека к творческой работе, тем не менее следующие характеристики могут быть полезны при оценке способностей специалиста-плановика к творчеству. Сюда входят: быстрота мышления; гибкость мышления; оригинальность; тяготение к сложному; независимость суждения; импульсивность и т.п.
2. Адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы .
Трудно найти для плановика более эффективный метод поиска решений при рассмотрении любой проблемы, чем его адаптивный поиск, основанный на личном знании вопроса. Строго говоря, данное обстоятельство относится скорее к требованиям, которые предъявляются к плановым работникам, чем к методам. Тем не менее, знания и опыт - ключ к решению любой проблемы. С течением времени большое число решений повторяется в работе плановика, если не в деталях, то в принципе. Прошлые плановые решения становятся шаблоном при решении текущих задач. Во многих экономико-управленческих проблемах они могут представлять собой стереотипные решения. В плановой работе много решений принимается на основе интуиции. При пристальном рассмотрении оказывается, что это старые решения, сформулированные применительно к новым условиям.
Однако опыт не всегда является хорошим средством в планировании.
Управленческие решения рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой деятельности, её структурой, внутренней культурой и так далее. Тем не менее, существует общая технология процесса принятия решений. Она используется в любой организации и проходит 3 стадии:
1.Подготовка решения. На этой стадии проводится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
2.Принятие решения. Осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.
3.Реализаця решения. Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения.
Этапы принятия рационального решения:
1. Диагностика проблемы. Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема, которая всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определённую ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность (например, активный способ повышения эффективности работы). Первая фаза диагностики проблемы – осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей (обычно этими причинами бывают – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, высокие издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров).
Пример: часто неразлучны чрезмерные издержки и низкая прибыль.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию.
2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен оценить реальные возможности организации, определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.
Общие ограничения:
Нехватка средств;
Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
Потребность в новых технологиях (дорогая технология);
Острая конкуренция;
Законы и этические соображения;
Пределы полномочий менеджера.
В дополнение к ограничениям, руководитель должен определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативы, их принято называть критериями принятия решений.
Пример: выбор поставщика хлеба. Критерий стоимости – не дороже 10 рублей; критерий экономичности – расходы на транспорт не более 50 рублей; критерий вместимости машины; критерий качества.
3.Определение альтернатив. На третьем этапе – формулирование набора альтернатив. Выбирают решение, которое позволит снять проблему. Требуется глубокий анализ каждого приемлемого варианта решения. Если вернуться к нашему примеру, то вы теперь стоите перед выбором нескольких поставщиков, которые по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо их оценить.
4.Оценка альтернатив:
Определяются достоинства и недостатки каждого варианта и возможные общие последствия.
Каждую альтернативу сравнивают со стандартом. Если какая – либо из них не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. Немаловажно при оценке возможных альтернатив спрогнозировать результат на будущее.
5.Выбор альтернативы. Менеджер выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями, то есть оптимальное решение. Принятое решение оформляется в виде документа или устного распоряжения: приказа, протокола, постановления, акта, инструкции.
6.Реализация принятого решения. Реальная ценность управленческого решения становится очевидной только после его осуществления. Уровень эффективности осуществления управленческого решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Необходимо убеждать тех, кто будет исполнять решение, что оно является правильным. Но подход вроде «прав я или не прав, но начальник я», сегодня в мире образованных людей не срабатывает. Шансы на эффективную реализацию возрастают, когда причастные к решению проблемы люди вносят свою лепту и верят в то, что делают.
7.Контроль за ходом реализации решения. Происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с ожидаемыми. Устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой подсистемами. Происходит корректировка (выявляются отклонения и вносятся поправки).
Ошибки, которые не следует допускать при принятии решений:
1.Отодвигать принятие решения, пока для подготовки не останется времени (необдуманное решение);
2.Закрывать глаза на возможные последствия или не думать о них («слепое» решение);
3.В качестве критерия использовать свою выгоду, не беспокоиться о других. (эгоистическое решение);
4.Решать только по вдохновению («гениальное» решение);
5.Решать на основе симпатий, настроений, отбрасывая рациональные соображения (эмоциональное решение);
7.Не желать учиться на ранее принятых решениях, совершая одни и те же ошибки («упрямое» решение).
На процесс принятия и реализацию решения влияют следующие факторы:
Ценностные ориентации руководителя (перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным и этическим аспектам; либо он считает приоритетным получение прибыли, либо на первое место выступает человеческий фактор и так далее);
Компетентность;
Способность к риску;
Поведенческие факторы;
Личностные пристрастия;
Барьеры восприятия информации.
Вопросы для закрепления:
1. Перечислите стадии принятия управленческих решений.
2. Перечислите этапы рационального решения.
3. Какие факторы влияют на процесс принятия и реализации решений?
Укажите один верный вариант ответа:
1. Сколько стадий принятия решения существует в общей технологии процесса принятия решения:
2. Что осуществляется на стадии подготовки решения:
3. Что осуществляется на стадии принятия управленческого решения:
А) Осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.
Б) Проводится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
В) Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения.
4. Сколько существует этапов принятия рационального решения.
Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.
Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.
Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.
Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.
Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.
Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.
Подготовка к разработке управленческого решения
Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:
получение информации о ситуации;
определение целей;
разработка оценочной системы;
анализ ситуации;
диагностика ситуации;
разработка прогноза развития ситуации.
Разработка управленческого решения.
В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:
генерирование альтернативных вариантов решений;
отбор основных вариантов управленческих воздействий;
разработка сценариев развития ситуации;
экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
Принятие решения, реализация, анализ результата.
В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:
коллективная экспертная оценка;
принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);
разработка плана действий;
контроль реализации плана;
анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Реализация решений в организации
Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.
Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.
Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.
Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.
Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.
Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.
От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.
От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.
По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.
Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.
Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.
Используя ситуацию 1, охарактеризуйте основные этапы разработки управленческого решения:
Ситуация 1. Российская торговая компания ОАО «Нефтехим» с 2005 г. занимается реализацией на внутреннем рынке минеральных удобрений и продуктов нефтехимии. В компании работают 986 человек. У поставщиков этой продукции появилась возможность увеличить производство удобрений на 60 %. Они попросили компанию ОАО «Нефтехим» соответственно увеличить реализацию этого товара. Руководство компании было заинтересовано таким предложением и создало группу для его детальной проработки. Группа специалистов провела маркетинговые исследования и определила наиболее выгодные для продвижения продукции регионы. Ими являются Курская и Воронежская области, Краснодарский и Ставропольский края. Руководство ОАО «Нефтехим» запланировало создать сеть филиалов в данных регионах по продвижению удобрений. Данное УР было одобрено советом директоров и через некоторое время реализовано. Через год работы финансовые показатели компании ухудшились из-за убытков большинства филиалов. Основная причина этих убытков заключалась в плохой информированности филиалов о времени и наименовании поступающих в их адрес удобрений. В результате ожиданий акционеров относительно увеличения прибыли компании не увенчались успехом.
4. Варианты технологий принятия управленческих решений.
Под процессом принятия управленческого решения понимается циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, то и процесс принятия решений может быть достаточно прост. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному.
В случае, если решение проблемной ситуации неоднозначно, то процесс принятия решений требует определенной структуризации с выделением этапов и процедур (рис.8.2).
Рис. 8.2. Состав и последовательность этапов принятия управленческих решений (по М.М.Максимцову и соавт., 1998)
Анализ ситуации основан на сборе и обработке информации из внешней и внутренней среды. Позволяет менеджерам определить отклонения функционирующей системы от заданного или запланированного режима.
Идентификация проблемы позволяет установить сущность и причину расхождения между планируемыми и фактическимипоказателями деятельности организации.
Определение критериев выбора. Дает возможность выбрать критерии, по которым будет производиться сравнение и выбор альтернатив. Эти показатели называют критериями выбора.
Разработка альтернативных решений. Предполагает поиск и разработку множества альтернативных вариантов решений проблемы.
Выбор альтернативы. Осуществляется путем сравнения недостатков и достоинств каждой альтернативы. Здесь необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Предпочтение отдается тому варианту решения, который обеспечивает достижение результата с наиболее высокой степенью вероятности.
Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда одни члены организации разрабатывают решение, другие – его принимают, а третьи – реализуют. В этой связи принятие управленческого решения в организации необходимо рассматривать как групповое решение , а не индивидуальный процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. Поэтому все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Здесь и возникает необходимость в согласовании мнений и позиций по принятию управленческого решения.
С подобной позицией могут не согласиться менеджеры, тяготеющие к принятию индивидуальных решений . Однако практика показывает, что решение быстрее и эффективней реализуется, когда у исполнителей имеется возможность высказать мнение по поводу принимаемого решения, внести свои предложения и пр. В этом случае принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное « сверху». Систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к формированию авторитарного стиля руководства.
Вместе с тем совершенно очевидно, что в ряде случаев, чаще на оперативном и тактическом уровне, менеджер вынужден принимать решения единолично без обсуждения и согласования.
Управление реализацией. Принятое решение (альтернатива) должна быть реализована. Для этого необходимо разработать план мероприятий или программу выполнения решения, которые предусматривают использование ресурсов, технологий, источники финансирования, определяют сроки и ответственных за реализацию решения. В ходе выполнения решения менеджер обязан следить за тем, как оно выполняется, а в случае необходимости оказывать помощь и вносить свои коррективы.
Контроль и оценка результатов. На данном этапе производится анализ и оценка полученных фактических результатов и степень их отклонения от запланированных показателей. Однако следует помнить, что управленческое решение всегда носит временный характер. Срок его действия соответствует периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Поэтому главная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и осуществлять его коррекцию.
Представленная схема процесса принятия решения отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность отдельных процедур. Эффективность же данного процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры при выполнении всех необходимых видов управления .
В процессе разрешения проблем для усиления способности менеджеров к принятию обоснованных эффективных управленческих решений, направленных на постановку и достижение целей организации, применяются различные методы управления.
Выделяют два основных класса методов управления: методы моделирования и методы экспертных оценок .
Методы моделирования основываются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.
Разработка управленческого решения с помощью методов моделирования включает в себя ряд этапов:
постановка задачи решения проблемы;
количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
построение математической модели изучаемого объекта;
количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
проверка адекватности математической модели;
корректировка и обновление математической модели.
К наиболее распространенным математическим моделям следует отнести: модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать задачи управления с применением методов экономико-математического моделирования.
Методы экспертных оценок. Применяются при разработке управленческих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу. Полученная информация с целью минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выработки решения.
Для проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи группы:
постанова проблемы, определение цели и задач экспертизы;
разработка процедуры проведения экспертизы;
отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
проведение опроса экспертов и получение их оценок;
обработка, формализация и интерпретация полученной информации.
Среди методов экспертных оценок широко распространены методы группового опроса: метод номинальной групповой техники, метод «мозговой атаки», метод Дельфи.
Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают свои предложения в письменном виде самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики). Только после этого каждый член группы, независимо от других, в письменном виде проставляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.
Метод мозговой атаки заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Основной принцип данного метода – чем больше предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности.
Метод Дельфи используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен. Решение проблемы осуществляется в следующей последовательности:
Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по обсуждаемой проблеме.
Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.
Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все варианты решений.
Каждый член группы получает копию этого материала.
Принимается согласованное решение.
Как и при использовании номинальной групповой техники, при данном методе обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако существенно увеличиваются затраты времени на разработку решений, а количество обсуждаемых альтернатив уменьшается.
В заключение необходимо отметить, что при разработке и принятии управленческих решений менеджеры, как правило, используют комбинацию методов управления.
На рисунке 8.3. представлен процесс принятия и реализации программы противотуберкулезной помощи населению на территориальном уровне.
Из рисунка следует, что в системе здравоохранения формирование стратегии противотуберкулезной помощи населению на территориальном уровне определяется целями и зависит от конкретной эпидемиологической ситуации, а также прогноза ее развития. Для принятия цели анализируется система показателей по туберкулезу, отражающих качественную и количественную сторону деятельности службы, состояние внешней и внутренней среды организации.
Рис.8.3. Процесс принятия и выполнения программы противотуберкулезной помощи населению
Для реализации стратегии формируются целевые региональные программы по туберкулезу, направленные на адаптацию противотуберкулезной службы к изменившимся потребностям населения в противотуберкулезной помощи, а также к новым социально-экономическим условиям.
Выполнение программы возможно только при участии общей лечебной сети, противотуберкулезной службы и центров госсанэпиднадзора, каждый из которых решает поставленные задачи в пределах своей компетенции.
Управление необходимо для эффективного взаимодействия организационной макроструктуры противотуберкулезной службы региона, направленное на достижение эффективных плановых показателей (результатов ) при рациональном использованииресурсосберегающих технологий.
Таким образом, управленческое решение является важнейшим элементом управления, нацеленного на достижение эффективного результата при минимальном использовании ресурсов.
5. Роль обратной связи в процессе разработки управленческого решения. Способы установления обратной связи.
ЛЕКЦИЯ 4. ТЕМА 6
Тема 6. Структура и стадии процесса принятия управленческих решений
Этапы и основные операции процесса принятия решений. Логическая схема деятельности менеджера в процессе разработки решений. Стадии разработки и принятия решений. Содержание процедуры принятия решений: анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора, разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решений, управление реализацией, контроль и оценка результатов. Индивидуальное и коллегиальное принятие решений. Необходимость согласования решений. Причины и последствия несогласованности. Японская модель принятия решений «ринги», ее особенности, достоинства и недостатки. Участие коллектива в процессе принятия решений. Понятие «коллективной ответственности». Отличие западной и японской моделей принятия управленческих решений.
Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому (заданному, запланированному).
Проблема – сформулированное противоречие цели и конкретной ситуации (конкретная ситуация это реальное положение дел относительно провозглашенной цели). Т.е. проблема формируется как разность между целью и соответствующей ей ситуацией:
Проблема = Цель – Конкретная ситуация
Проблема - это разница между тем, что должно происходить, и тем, что происходит на самом деле.
Проблема - вопрос, который не имеет готового решения на момент его постановки. Также с точки зрения управления под проблемой руководитель может понимать и потенциальную возможность улучшения/оптимизации управляемого процесса/объекта.
Проблемная ситуация - это рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее факторов и условий:
Обычно выделяют три группы проблем в зависимости от степени структурированности / определенности ее составляющих:
Хорошо структурированные проблемы - с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами;
Слабоструктурированные проблемы - с частично управляемыми и предсказуемыми параметрами (условно 40-80% управляемых параметров);
Неструктурированные проблемы - с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами (свыше 90% неуправляемых параметров).
В современное время существует несколько подходов к управлению:
процессный подход, когда принятие управленческих решений представляется непрерывной серией взаимосвязанных управленческих функций: постановка цели, планирование, организация, мотивация, контроль;
ситуационный подход - применение различных методов определяется ситуацией. Не существует «лучшего» способа управления. Самый эффективный метод в конкретной ситуации – метод, который более всего соответствует данной ситуации;
системный подход - направление методологии исследования, в основе которого лежит рассмотрение объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение объекта как системы (Модель Герберта Саймона).
Специалисты выделяют различные подходы к процессу принятия управленческих решений. Мы рассмотрим некоторые из них.
Подход 1.
Процесс разработки управленческого решения представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.
Процесс РУР состоит из трех больших этапов:
I. Подготовка;
II. Принятие.
III. Реализация.
Подготовка управленческого решения (или постановка задач)
1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.
| Этапы | Стадии |
| Подготовка | Выявление и анализ проблемной ситуации |
| Формирование целей для решения проблемной ситуации | |
| Сбор необходимой информации | |
| Анализ информации | |
| Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели | |
| Выбор допустимых альтернатив | |
| Подготовка Принятие | Предварительный выбор лучшей альтернативы |
| Принятие | Оценка альтернатив со стороны ЛПР |
| Экспериментальная проверка альтернатив | |
| Выбор единственного решения | |
| Согласование решения с органами управления и исполнителями | |
| Принятие Реализация | Окончательное оформление и утверждение решения |
| Реализация | Организация выполнения решения |
| Обеспечение работ по выполнению решения | |
| Выполнение решения |
2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.
3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.
4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и др.
5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.
6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.
Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.
Принятие решения
8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.
9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экпериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа – в данных апробации (т. е. практической проверки).
10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9–10 этапы выпадают.
11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.
Реализация решения
13. Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.
14. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.
15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог – это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов. Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься: в обычном режиме; в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.
Процесс принятия решения и его структура (Ременников В.Б.)
Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.
Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Наиболее целостное и наглядное преставление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования.
Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью. Реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.
Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации . Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы . Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим взглядом, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. И доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы - установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие - прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением, и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.
Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.
Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто встречаются ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив .
Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.
Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
Согласование решения . В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.
Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.
Проанализированная выше процедура разработки и принятия решения характерна для т.н. западной модели управления. Между тем японская модель управления, отличающаяся по целому ряду характеристик от западной, использует и особую систему принятия решений.
Особенности японской модели принятия решений (Ременников В.Б.).
В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система «ринги». Буквальный перевод этого понятия: получение согласия на решение путем опроса. Суть этой системы заключается в следующем.
Управляющие среднего и нижнего уровней, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений. По всем более или менее важным вопросам, даже входящим в их компетенцию, они должны обращаться к руководителю высшего ранга. При этом соблюдается определенная формальная процедура. Менеджер - инициатор решения составляет специальный документ - «рингисё», в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. При этом большое значение имеет неформальная структура организации, т.к. формальных каналов распространения «рингисё» не существует и его автор сам выбирает адресатов. Его цель на данном этапе принятия решения - достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке наиболее рационального решения.
Каждый из руководителей, ознакомившихся с «рингисё» и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением.
После того, как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень руководства. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, «рингисё» попадает к руководителю высшего ранга - президенту или вице-президенту компании. После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.
Анализируя специфику системы «ринги», можно выделить следующие характерные черты японского стиля принятия решений.
Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу, оттуда, где составляется «рингисё». Высшие руководители на практике чаще всего соглашаются с предложенным решением, т.к.:
а) доверяют руководителям нижнего уровня;
б) решение обсуждено в организации и согласовано с основными подразделениями и их руководителями, что подтверждается многочисленными подписями;
в) «рингисё» не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней собственное мнение.
Таким образом, система «ринги» только на первый взгляд кажется излишне централизованной формой принятия решений, на самом деле реальная власть принадлежит руководителям среднего и нижнего уровней.
Групповой способ выработки решений и использование косвенных методов руководства . Система подготовки и принятия решений носит групповой характер, инициатива их разработки передается группе специалистов. Менеджер в такой коллегиальной системе принятия решений вместо приемов и средств прямого руководства (приказы, директивы, распоряжения) использует методы косвенного руководства: стимулирует необходимый тип поведения подчиненных и создает нужную психологическую атмосферу. Однако право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководства так высок, что проект решения практически не может противоречить его намерениям.
Форма принятия решений свидетельствует о распылении ответственности. Менеджер - инициатор решения не несет персональной ответственности за его результаты, она разделяется всем коллективом сотрудников, поставивших свои подписи. Впрочем, успех также делится на всех.
Различие в самом подходе к решению проблемы. Если для американских менеджеров принять решение - значит дать ответ на поставленный вопрос, решить задачу, то для их японских коллег главное в принятии решения - исследование самой проблемы, выяснение ее сути. Ответ на вопрос является следствием, он вторичен (если тщательно исследовать проблему и понять ее причины, ответ обязательно найдется). Таким образом, западная система принятия решений ориентирована на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них, а японская - на тщательный анализ решаемой проблемы и правильный выбор цели решения. Выяснение мнения большого числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма существенное преимущество системы «ринги», т.к. гораздо важнее (и труднее) правильно выбрать цели и исследовать проблему, чем найти альтернативные пути ее решения и выбрать один из них.
На разработку решения затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято. Мы привыкли к тому, что управленческие решения разрабатываются и принимаются, как правило, на высших уровнях иерархии, после чего много времени тратится на убеждение нижних уровней в их правильности и полезности, мотивацию работников и контроль выполнения. Японская модель принятия решений, предполагающая широкое участие сотрудников организации в выработке и обсуждении решения, приводит к тому, что к моменту его официального утверждения никого уже не надо убеждать в его полезности, не надо терять время на его разъяснение. Кроме того, в процессе обсуждения решения выясняется, в каких подразделениях оно будет одобрено, а где встретит сопротивление. Большая часть времени уходит на убеждение противников решения и на устранение спорных вопросов. Обмен мнениями и доработка решения происходит до тех пор, пока вся группа не приходит к согласию. Поэтому решение - выражение коллективного мнения, сформировавшегося внутри группы, что весьма положительно сказывается на этапе его реализации.
Устранение противоречий на этапе обсуждения проблемы значительно облегчает реализацию решений. В управленческой практике отношение исполнителей к принятому решению имеет исключительно важное значение. Если исполнители относятся отрицательно к какой-либо директиве, то ее реализация сильно затрудняется, а иногда становится невозможной. Известный американский авторитет в области менеджмента, П. Друкер, утверждал, что из-за сопротивления (явного или скрытого) членов организации на осуществление многих нужных и эффективных решений тратится столько времени, что они устаревают. Поэтому условия, способствующие быстрой и эффективной реализации решений, заслуживают особого внимания. Социологи утверждают, что чем больше участие группы в переменах, тем меньше ее сопротивление этим переменам (а ведь каждое решение - это определенные перемены). И это утверждение наглядно подтверждается практикой японского менеджмента: члены группы, принимавшие участие в разработке и обсуждении, считают принятое решение своим, добровольным и с гораздо большим энтузиазмом работают над его реализацией. Это в определенной мере способствует и устранению конфликтов в организации.
Из рассмотрения особенностей японской модели принятия решений можно сделать вывод, что система «ринги» обладает следующими основными достоинствами:
принимаемые решения более обоснованы и продуманы, т.к. тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и использован групповой метод выработки решений. Сама форма организации процесса способствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых, нетривиальных альтернатив;
вся необходимая работа по согласованию и организации выполнения решения проделана уже на предварительной стадии, поэтому реализация решений проходит очень быстро и эффективно.
Нельзя, конечно, не заметить, что процедуре «ринги» присущи и определенные недостатки. Так, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток - излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации. И, что очень важно в условиях нестабильной среды, не обеспечивается оперативность принятия решений. Поэтому в настоящее время процедура «ринги» модернизируется, упрощается форма «рингисё», для его передачи используются компьютерные сети, а для обсуждения решений - совещания, что существенно повышает их оперативность. Однако это не затрагивает принципиальных основ системы: предварительного согласования и групповой формы выработки решений.
Необходимо также подчеркнуть, что хотя система «ринги» - древняя, ее подход к принятию решений оказался весьма созвучным некоторым новейшим тенденциям в теории принятия решений. Например, в методологии системного анализа правильному выбору цели, тщательному формулированию проблемы и определению ее границ придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует японская модель, - развитие коллегиальных форм принятия решений. Этим, видимо, и объясняется ее высокая жизнеспособность и эффективность в условиях современных организаций.
Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа. Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации.
Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа.
Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений:
- Выявление, анализ, диагностика проблемы.
- Формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений.
- Анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений.
- Моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов.
- Выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора.
- Принятие управленческого решения.
- Доведение принятого решения до исполнения.
- Управление реализацией решения.
Наиболее типичные проблемы, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений:
- состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деятельности, зафиксированными в законах, планах, программах, положениях, уставах;
- функционирование объекта, показатели его деятельности противоречат нормам, стандартам, требованиям, что угрожает потерей устойчивости;
- изменились потребности в продукте деятельности объекта, трансформировалась ситуация на рынках, в связи с чем необходимо внесение изменений в функционирование объекта;
- возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация, резко изменились условия во внешней среде;
- появились новые потенциальные возможности значительного улучшения состояния и деятельности объекта;
- приняты решения вышестоящих органов, обязывающие внести принципиальные изменения в деятельность объекта управления, провести предписанные этими органами мероприятия.
Специалисты в области управления справедливо отмечают, что своевременно и верно определить проблему - значит наполовину решить ее. Поэтому обнаружение проблем, проникновение в их сущность и верное толкование - неотъемлемая часть процесса принятия решений.
С учетом того факта, что управленческие решения теснейшим образом связаны с проникновением в сущность проблем, наличие которых инициирует сам процесс решения, очевидна необходимость не только выявления наличия проблемы, но и ее диагностики. Диагностика призвана установить природу проблемы, ее содержание, степень настоятельности, связь с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии.
Следует избегать опасности смешения проблемы и ее симптомов. Проблема чаще всего характеризуется целым рядом признаков, симптомов, дающих основание предполагать ее наличие, при этом лишь отдельные симптомы позволяют обрести уверенность в существовании проблемы и в ее истинной сущности. И надо стремиться устранить не симптомы проблемной болезни, а вылечить саму болезнь, чем и является решение проблемы.
Заметную роль в выявлении и анализе проблем, требующих решения, играет используемая информация, получаемая внутри анализируемой системы или вне ее. Наряду с требованиями к количеству и качеству получаемой информации не меньшее значение имеют ее состав и представительность. Общеизвестно, что избыточность информации столь же вредна, как и ее недостаточность. Еще более важно обладать нужной информацией, непосредственно относящейся к делу, к исследуемой проблеме, такую информацию в теории управления называют релевантной. Для получения релевантной информации приходится прибегать к процессам фильтрации всех полученных данных на предмет отбора только тех, которые напрямую связаны с возникновением и сутью анализируемой проблемы.
Основными источниками информации, используемой и процессе установления проблем, подготовки и принятия решений, служат внутренние и внешние отчетно-статистические данные, научная литература, обзоры, законодательно-нормативные акты, положения, инструкции, зарубежные аналоги, экспертные оценки, установки лиц, принимающих решения.
На втором этапе процесса выработки и принятия решений необходимо сформировать и сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. Из четко поставленной цели более явным образом прорисовываются и задачи. Одновременно на формулировании целей и задач поневоле сказываются психология и интересы лиц, участвующих в анализе, подготовке, выработке решения и, тем более, его принятии.
Совокупность ограничений, которые должны быть соблюдены при постановке целей и задач, выборе и принятии решений, образует область допустимых решений. В пределах этой области должен производиться поиск вариантов, альтернатив, рассматриваемых на последующих этапах процесса принятия решений.
Отметим, что несоблюдение ограничений служит одной из главных причин принятия заведомо неэффективных, нереальных, а то и просто ошибочных управленческих решений. Первопричина подобного несовершенства в том, что на этапах подготовки и поиска рациональных решений ограничительные условия не анализируются, не учитываются в полной мере или просто не принимаются во внимание. Корректно организованный, рационально поставленный процесс выработки и принятия управленческих решений должен предусматривать формулирование и анализ ограничений, формирование зоны существования допустимых решений.
К числу самых творческих операций и процедур процесса выработки и принятия управленческих решений относятся поиск и формирование набора альтернатив (способов, вариантов) решения рассматриваемой проблемы и соответствующих им управляющих воздействий. Чем обширнее спектр альтернатив решения проблемы, тем больше шансов отыскать самое рациональное, в пределе - оптимальное решение. В то же время практически невозможно и нецелесообразно отыскивать и сравнивать все возможные альтернативы. Поиск и анализ многих вариантов требуют значительных затрат денежных средств, труда, времени, что способно само по себе снизить эффективность отыскиваемых лучших решений. Как всегда в подобных ситуациях, существует некоторая «золотая середина». В процессах поиска альтернатив макроэкономических решений ограничиваются 3-4 вариантами, а микроэкономических - 4-5.
В условиях ограниченности времени наблюдается стремление свести нахождение и сравнение вариантов к отысканию не наилучшего, а приемлемого решения. Приемлемым в этом случае принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Аналитики в рамках такого подхода действуют по принципу «лучшее - враг хорошего» и прекращают наращивать количество изучаемых вариантов, как только среди отобранных уже имеются варианты, приемлемые для лица, принимающего решения.
Желательно также, чтобы отобранные для сравнения альтернативы существенно различались между собой способами решения проблемы, а тем самым - глубиной и временем решения, затрачиваемыми ресурсами. При соблюдении этого условия повышается вероятность последующего отбора наиболее благоприятного варианта решения. К числу сравнимых, сопоставимых параметров различающихся альтернатив относятся сроки и результаты реализации данного варианта решения, затрачиваемые ресурсы, ожидаемые последствия анализируемых способов действий.
Ключевым этапом принятия управленческого решения служит операция выбора предпочтительной альтернативы из перечня рассмотренных, анализируемых. Такому выбору предшествует сравнение, сопоставление вариантов по кругу параметров, установленных в ходе моделирования, прогнозирования, включая в первую очередь показатели степени решения проблемы, времени решения, затрат ресурсов, ожидаемых последствий осуществления решения, степени риска невыполнения решения.
Осуществляя выбор предпочтительного варианта, обосновывая свой выбор, принимая завершающее решение, все участники этого процесса вынуждены рассматривать и учитывать ряд показателей результатов: затрат ресурсов и времени, риска, последствий принимаемого решения. По одним показателей предпочтительнее оказываются одни сравниваемые варианты, а по другим параметрам - другие варианты. Чаще всего более глубокое решение проблемы требует больших затрат ресурсов и более длительного времени. Поэтому о выборе оптимального варианта решения можно говорить со значительной степенью условности, так как единый критерий оптимальности решений за редкими исключениями отсутствует.
В условиях же типичного многокритериального выбора предпочтение отдается приемлемому варианту, который представляется лучшим с тех или иных позиций лицам, принимающим решение. Довольно часто учитывается вклад избираемого варианта решения проблемы в решение других проблем, ожидаемая реакция па выбор варианта со стороны заинтересованных лиц и интересы самого лица, принимающего решение.
Обоснованность решения во многом зависит от глубины его проработки, согласованности перечисленных выше этапов и процедур выработки решений. Для этого необходимо предусмотреть итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих операций к предыдущим.
Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации. Необходимо довести решение до исполнителей, сообщить о нем всему кругу участников исполнения. Требуется также организовать управление реализацией принятого решения на всех этапах его выполнения в соответствии со специально разработанным планом-графиком.
Борис Райзберг
Отчетность за сотрудников
