Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения. Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т. д.

Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:

степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

• 1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;
• 2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
• 3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень.

Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают

вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

неверные принципы и методы деятельности работников;

ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д. ;

изменения в политике и экономике государства;

природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

Основным продуктом субъекта управления является управленческое решение - действие, включающее выбор цели и методов для ее достижения в конкретной ситуации. В сущности, принятие решения и его реализация и составляют один управленческий цикл.

Управленческое решение должно быть взвешенным, продиктованным сложившейся конкретной обстановкой, а также обеспеченным необходимыми ресурсами. Решение должно учитывать как тактические, так и стратегические цели предприятия, должно быть эффективным с учетом всех последствий, которые можно на данном этапе предусмотреть.

Способы разработки управленческих решений могут быть формализованными и интуитивными. Формализованные способы основываются на утвержденных инструкциях, нормативах, предписаниях и не требуют от руководителя глубокой мыслительной работы. Таковы, например, методы выбора подрядчика при бюджетном финансировании строительства. Интуитивные (эвристические) решения принимает руководитель, основываясь на собственном опыте, неосознанно. Как правило, это происходит при недостатке информации или времени на принятие решения.

В армии, где быстрота и правильность решения определяет сохранение человеческих жизней, методы управления содержатся в боевых уставах. В них в сжатом виде разъясняется последовательность действий руководителя подразделения (порядок работы командира) после получения боевой задачи. Обычно предписывается следующий порядок действий: уяснение задачи, отдача предварительных распоряжений, оценка обстановки и собственных сил, выработка замысла, принятие и утверждение решения, постановка задач подчиненным, организация взаимодействия, обеспечения и управления, проверка выполнения задачи, доклад старшему начальнику.

Формализованная последовательность принятия управленческого решения в целом напоминает процесс оптимизации проектных решений . Субъектом управления при этом является «лицо, принимающее решение (ЛПР)» - это одно из ключевых понятий управления. В процессе принятия решения необходимо:

• четко сформулировать задачу и выбрать параметры, которые могут быть изменены;
• выбрать показатели, которые определяются для принятия решения, и установить критерий выбора решения;
• оценить влияние внешних факторов и выбрать наиболее существенные;
• определить ограничения параметров и показателей;
• назначить варианты решения, определить (рассчитать) показатели для каждого варианта;
• оценить зону неопределенности решения и возможные риски;
• выбрать наилучшие варианты, принять и утвердить решение.

Понятно, что далеко не все управленческие решения могут быть формализованы и приняты на основе расчетов. Тем не менее в ряде случаев возможно применение расчетных процедур, например при использовании информационных технологий оптимизации календарных планов, схем механизации. В этих случаях критерием принятия решения могут стать дисконтированный доход, себестоимость строительства, трудозатраты, сроки строительства и др.

Важной составной частью управления является методология. Существуют различные классификации и описания методов управления, однако важно понять, что на каждой фазе управленческого цикла могут применяться различные методы. Например, часто выделяют авторитарные, демократичные и экономические методы управления, однако все они относятся в основном к фазе мотивации и едва ли применимы на других стадиях управленческого цикла. Предлагаем читателю обдумать этот вопрос самостоятельно.

На фазе планирования могут быть применены такие методы, как балансовый, нормативный, прогнозный, факторный, экспертный и др. В частности, балансовый метод связан с составлением балансов получения и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов за определенный период. Материальные балансы могут составляться в натуральном или стоимостном выражении.

Нормативный метод планирования основан на использовании норм расхода ресурсов, норм выработки, нормативов отчислений и др. Широко применяются сметные нормы, которые не только позволяют определить стоимость работ, но и включают нормативы расхода материалов, конструкций, трудовых затрат на единицу работ.

Прогнозный метод (метод экстраполяции) относится к экономико-математическим методам и основан на статистическом анализе динамических рядов отдельных факторов и показателей. При этом рассчитывается тренд в виде математической зависимости, которая с определенной вероятностью прогнозирует изменение показателей на планируемый период .

Метод факторного анализа также основан на математической обработке статистики, однако его задачей является определение относительного влияния внешних факторов на результативные показатели планирования, другими словами, определения чувствительности решения относительно этих факторов. При этом оказывается, что ряд факторов можно будет учитывать приближенно или не учитывать совсем.

Метод экспертных оценок применяется в том случае, если нет достаточной статистики для определения существенных показателей плана. При этом производится опрос группы экспертов, которые анализируют проблему и дают свои интуитивные оценки, которые обрабатываются организаторами опроса. Опрос может быть повторен для сближения точек зрения экспертов (метод Дельфи). В некоторых случаях выработать решение позволяет «мозговой штурм», т.е. коллективное свободное обсуждение проблемы, при котором высказываемые гипотезы практически не критикуются, а накапливаются и потом обсуждаются.

В период организации строительного производства применяются методы, обеспечивающие повышение производительности труда, гарантирующие высокое качество строительной продукции и безопасность производства. В частности, хорошие результаты дает внедрение поточного метода организации строительства, совмещенного метода монтажа, узлового метода и др. Они будут подробно рассмотрены ниже.

Также составной частью организации работ является создание структуры управления. Для оптимизации организационной структуры применяются свои методы, такие как метод организационного моделирования, при котором оптимальная структура управления выбирается по определенному критерию, например по минимуму объемов информации, передающейся между отделами. Можно назвать также метод структуризации целей, который заключается в системном осмыслении функций подразделений и взаимоотношений между ними. К сожалению, попытка построить экономико-математическую оптимизационную модель управляющей системы приводит, как правило, к неоправданным сложностям и неустойчивым решениям. Поэтому применяются более простые методы, например аналоговый метод, позволяющий перенести на новую почву опыт других организаций, а также знакомый читателю экспертный метод.

Методы мотивации широко распространены в управлении, их часто называют методами управления. Методы мотивации - это способы целенаправленного воздействия на людей, предпринимаемого субъектом управления. Современные методы мотивации можно разделить на экономические, административные и психологические. Общим для них является наличие положительной и отрицательной направленности: поощрение наказание. Так, экономические методы имеют, казалось бы, только положительную направленность: уровень заработной платы, премирование, участие в прибылях повышает статус работника. Однако и отсутствие своей фамилии в премиальном списке несет для члена коллектива большое отрицательное воздействие. В то же время одни экономические методы способны удовлетворить лишь «нижний уровень» потребностей человека: собственные физиологические потребности, обеспечение семьи, «запас прочности» на будущее. Как правило, этого недостаточно.

Административные методы в современной практике управления применяются нечасто, так как ассоциируются с авторитарным, недемократичным стилем управления. В большинстве случаев административные методы (приказы, указания, инструкции, ограничения) не несут негативной нагрузки, а являются необходимым звеном производственных отношений. Однако в напряженной обстановке (при нехватке времени и ресурсов, угрозе для фирмы в целом) иногда бывает необходимо отдать жесткое приказание, не подлежащее обсуждению, и подкрепить его угрозой наказания, вплоть до увольнения. Конечно, постоянное применение таких крайних методов ведет к стрессам, падению производительности и качества работы, иногда - к уходу ценных сотрудников.

Морально-психологические методы призваны удовлетворить человеческие потребности высшего уровня: потребность в разнообразных и интересных занятиях, в равноправном общении, в реализации творческого потенциала, в уважении других людей и т.п. Поэтому эти методы предполагают внимательное отношение к личности работника, развитие лучших его черт путем поддержки инициатив, одобрения усилий, признания вклада в общее дело. В то же время руководитель должен подмечать и отрицательные черты членов коллектива (эгоизм, грубость, чрезмерная жажда власти) и не давать им развиваться. Это приходит с опытом.

Наконец, методы контроля включают как чисто технические (измерение, наблюдение, проверка), так и организационно-экономические методы (обследование, анализ, статистическое обобщение). Важнейшее место занимает анализ причин отклонений фактического состояния системы от планировавшегося. Контроль должен быть объективным, достоверным, непрерывным и полным. При этом следует соблюдать законность, применять только запланированные и эффективные методы. На основе контроля следует принятие управленческих решений, и цикл повторяется.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Что такое система? Приведите примеры.
• 2. Что такое эмерджентность (системный эффект)?
• 3. Охарактеризуйте строительство как систему.
• 4. Какие элементы вы включили бы в цикл управления?
• 5. Назовите некоторые принципы современного управления.
• 6. Назовите некоторые функции управления.
• 7. Какие вы знаете методы управления на отдельных фазах управленческого цикла?

• См. «Экономика строительства».
• Подробнее см. гл. 42 учебника «Экономика строительства».

Когда говорят о решении задачи, имеется в виду процедура разработки решения проблемной ситуации. Можно говорить об общих закономерностях, присущих мышлению человека независимо от характеристики мыслительных операций. Когда решаются задачи, при этом проявляются самые общие закономерности мышления.

Управленческие задачи можно отнести к разряду творческих задач и рассматривать их не только как развитие решения, но и как развитие самой проблемы. При анализе задач следует иметь в виду, что всякое решение реализуется в аспекте, что требуется решить.

Что касается мышления, то оно никогда не возвращается в точности к тому пункту, в котором оно уже однажды находилось.

Мыслительный процесс решения задач, включая и управленческие, есть сложная многоуровневая и полифункциональная система.

Предвосхищение и прогнозирование в мышлении является и изучением целеполагания в этой деятельности. Цель, или задача есть предвосхищение будущего, но еще не достигнутого результата, и в этом смысле мышление как прогнозирование есть всегда целеполагания, хотя целиком и не сводится к нему.

Предметным предвосхищением решения задач является внутренняя направленность субъекта, в результате чего обеспечивается нахождение нужного решения.

Необходимой предпосылкой успешного решения задач является рефлексия, т.е. осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения. Успешность поиска решения задач находится в прямой зависимости от характера рефлексивно-личностной оценки актуальной значимости задач.

В процессе решения управленческих задач реализуются интеллектуальные и личностные возможности руководителей. Выделяются наиболее типичные стили мышления руководителей, несмотря на большое их разнообразие (по Ф. Пейну и Андерсону):

• 1. Системный стиль, при котором упор делается на определение метода решения задачи (проблемы). В такой ситуации делается попытка расчленить проблему на ее отдельные компоненты.
• 2. Интуитивный стиль, характеризующийся большой степенью осознания проблемы в целом и стремлением использовать различные методы решения задачи.
• 3. Рецептивный стиль, для которого характерно сосредоточение на отдельных деталях проблемы.
• 4. Перцептивный стиль, при котором проявляются стремлений к установлению отношений между различными частями проблемы.

Управленческие задачи имеют свои характерные черты. Специфика их заключается в следующем:

• а) задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия;
• б) в задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения;
• в) отсутствуют четкие алгоритмы решения;
• г) задачи часто решаются в условиях дефицита времени.

Можно выделить три основных типа управленческих задач:

• 1. Задачи концептуального плана (стратегические задачи, связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием).
• 2. Задачи, связанные с технико-технологической стороной функционирования производства (созданием и внедрением новой техники, технологии и пр.).
• 3. Задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы, учет социально-психологического климата в коллективах и т.п.).

Существует парадокс между: а) объективной необходимостью в обеспечении большой строгости и научной обоснованности управленческой теории и б) сохранением личностного, интуитивного начала в процессе принятия решения.

Классификация управленческих задач.

При рассмотрении управленческих задач следует выделить определенные критерии, по которым они могут быть расклассифицированы. Согласно эмпирическим данным, полученным в нашей работе с руководителями различных управленческих звеньев, стало; возможным использовать следующие критерии в оценке управленческих задач.

• 1. Содержательный критерий. Согласно этому критерию, все управленческие задачи могут быть разделены на значимые малозначимые.
• 2. Критерий выполнимости задач, на основании которого все управленческие задачи могут быть разделены на решаемые и нерешаемые.
• 3. Критерий знания руководителя о задачах. Согласно этому критерию все задачи управления делятся на входящие в сферу компетенции руководителей и не входящие в эту сферу.
• 4. Критерий степени функциональных затрат. В соответствии с ним все задачи управления делятся на легкие и трудные.

"Легкими" задачами бывают текущие производственные задачи, например, контроль за соблюдением техники безопасности. К разряду "трудных" относятся задачи стратегического планирования, прогнозирования, моделирования и т.п. При решении управленческих задач каждый руководитель использует систему субъективных оценок относительно решения. Кроме того, каждый руководитель имеет определенную систему представлений об иерархии задач, которые нужно решать.

В соответствии со сформировавшимися представлениями о задаче руководитель оценивает:

• 1) какие задачи нужно решать в обязательном порядке;
• 2) какие в исключительных случаях можно не решать;
• 3) какие из задач можно полностью проигнорировать.

Задачи по своему существу определяют реальный объем управленческой деятельности.

В работе мы исходили из положения о существовании двух видов значимости управленческих задач: чрезвычайно значимых и малозначимых (задач второстепенной важности).

В условиях современного производства решение некоторых управленческих задач связаны с известной степенью регламентации, например, задачи, связанные с планированием. Но при тех же условиях сохраняется и некоторая доля неопределенности, например, в вопросах роста производительности труда и т.п.

Для руководителя любой организации самое важное -- четко установить степень значимости управленческих задач. Выбираются самые неотложные задачи для первоочередного решения. Такая стратегия является целесообразной и необходимой.

Однако практика управленческой деятельности свидетельству о том, что эта стратегия не всегда выбирается руководителями. Часто руководители не разделяют задачи управления на две категории: значимые и малозначимые. Такой подход приводит к тому, что руководители берутся за решение многих задач, а на деле не могут их все реализовать. Наличие этих двух противоположных, но дополняющих друг друга тенденций в управленческой деятельности сводятся к тому, что:

• а) руководители считают все задачи, связанные с функционированием производства, значимыми;
• б) руководители выделяют для решения только часть управленческих задач, самых важных и значимых.

Для каждого уровня управления существуют различные зоны актуальных задач, включающие проблемы разной степени сложности. Существенно, что с изменением уровня руководства неизбежно меняется соотношение актуальных и неактуальных проблем.

Многие управленческие задачи имеют соподчиненные задачи. Для решения трудновыполнимой задачи нередко необходимо решить значительное количество других задач. К ним, например, можно отнести решение кадровых вопросов реорганизация предприятия, хозяйственно-правовых проблемы.

Управленческая практика показывает, что решаемые задачи нередко могут взаимно исключать друг друга. Например, наличие; необходимого сырья, но отсутствие при этом трудовых ресурсов или их нерациональное использование не позволяют выполнить управленческую задачу выпуска запланированного объема выпускаемой продукции.

В управленческой деятельности имеются различного рода трудности: объективные и субъективные. Наличие трудностей в управленческой практике не всегда дает возможность руководителю выбрать правильную стратегию решения задачи, что часто приводит к ошибкам в принятии решений. управленческий задача пожарная безопасность

С чем бывает связан неправильный выбор стратегии решения задач? Как правило, это обусловлено недооценкой или, наоборот, с переоценкой сложности решаемых задач. В подобных ситуациях руководитель не может правильно соизмерить управленческие возможности для оптимального решения. Кроме того, возможна неверная оценка последствий своих решений.

Для успешного решения управленческой задачи необходимо создание условий. Трудности в решении управленческих задач определяются двумя видами:

• 1) выходящие за пределы компетенции руководителя (например, большое число незапланированных вызовов в другие инстанции, проблема взаимоотношений с вышестоящим начальством, каждый из которых дает свои задания и т.п.);
• 2) связанные с объективными обстоятельствами самого производства, например, наличие большой текучести кадров, территориальная удаленность объектов управления, противоречивость законодательных актов, а также указаний и требований вышестоящих инстанций и т.п.

Каждому руководителю приходится решать задачи различной трудности. Существуют проблемы, актуальные для любого уровня управления организаций. Но с изменением уровня руководства меняется соотношение актуальных и неактуальных проблем.

Непосредственной задачей каждого руководителя является оценка любой управленческой ситуации. В случае, если руководитель переоценит или недооценит управленческую ситуацию и связанные с ней задачи, выбор правильной стратегии для решения этих задач будет зависеть от адекватности оценки всей ситуации в целом. Следствием неправильной оценки управленческой ситуации может быть то, что часть важных задач выпадет из поля зрения руководителя.

Наши госпредприятия всего несколько лет назад, решая сложные управленческие задачи, сталкивались с ситуациями, которые заставляли их руководителей решать совсем несвойственные эти предприятиям проблемы.

Методы решения управленческих задач.

В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод "мозгового штурма". Данный метод зарекомендовал себя как положительный. Обычно методом "мозгового штурма" руководит специалист, который является организатором процесса рационализации на многих производствах. Его называют модератором. Сущность данного метода состоит в генерации идей участниками творческой группы. Решение по проблеме принимают специалисты. Они знакомятся с выдвинутыми во время "мозгового штурма" идеями и выбирают те из них, которые, с их точки зрения, стоит реализовать. Обычно отбирается примерно 10 % выдвинутых идей, а остальные отбрасываются. Выбор одной идеи связан с обсуждением ее авторитетами, имеющими свое мнение по этому вопросу. Процесс обсуждения проблемы группой, обобщение выдвинутых идей и анализ их специалистами растягиваются во времени. Существуют различные варианты метода "мозгового штурма".

Метод синектики позволяет не растягивать принятие решения на длительный срок. Отличается от метода "мозгового штурма" организацией работы творческой группы, собранной для решения конкретной проблемы. Процедура применения данного метода складывается из четырёх фаз работы. На первой фазе все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения. Свое решение они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях). На второй - избирают своего лидера, который в достаточно подробной форме предлагает решение задачи. На третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером.

В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. При оценке различных альтернатив, если дискуссия не приводит к оформлению общего подхода к решению управленческой задачи, используются разнообразные методы согласования. На последней, четвертой, фазе выдвинутые творческой группой соображения и модели решения анализируются группой приглашенных для этой работы специалистов-экспертов.

Метод дневников. Если решаемая задача настолько сложна, что для своего решения требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного периода времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать коллективно, а также порознь. Каждому участнику группы выдается блокнот, в который ежедневно им записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и формулирования тематики дискуссии.

Метод Гордона. Некоторые специалисты по проблемам управления считают, что метод "мозгового штурма" стимулирует активность участников творческой группы до того момента, когда группа завершает формирование модели решения задачи. После этого активность участников снижается. Автор данного метода Гордон считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу, например, как повысить производительность труда. Следует очертить лишь общую проблему, а собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

Метод Делъфы. Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или когда альтернативы задаются условиями задачи. Например, решается задача по распределению премии за выполнение конкретного задания. При этом было выдвинуто несколько соображений:

• а) всем поровну;
• б) всем равный процент от оклада;
• в) в зависимости от занимаемой должности;
• г) с учетом потребностей работника;
• д) больше тому, кто внес больший вклад в работу;
• е) исходя из выслуги лет;
• ж) с учетом сложности выполняемой работы.

При обсуждении на общем собрании не было достигнуто единого мнения по поводу возможного премирования. После этого поручили трудовому коллективу найти способ решения этой задачи. Решение должно быть принято с учетом всех приводимых мнений. Для этого и был использован метод Дельфы. Применение этого метода состоит из трех основных этапов.

• 1. Каждый участник оценивает каждую альтернативу по степени субъективного предпочтения в 10-балльной системе оценок. Высшим баллом считается 1 (единица), а не 10. Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем по всем альтернативам и подсчитывается средняя величина.
• 2. Участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя величина.
• 3. Две средние величины по каждой альтернативе перемножаются и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, т. е. одно мнение из семи предложенных по поводу распределения премии. Это будет альтернатива с наименьшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений.

Метод "635". Данный метод отвечает определенным требованиям:

• а) возросшей ориентации связей;
• б) более ограниченной свободе действия, имеющей место на нескольких этапах, следствием чего является более высокая конкретность в проработке идей. С помощью метода "635" решения вырабатываются постепенно, на протяжении нескольких этапов.

Метод реализуется следующим образом. Основные идеи поступают поочередно к членам группы. Каждый из них добавляет еще несколько мыслей по поводу возможного решения проблемы. Обычно в группе принимают участие примерно 6 человек. Каждому участнику творческой группы раздаются специальные бланки, где отражаются все 18 идей (6 человек х 3 идеи). После прохождения через всех участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником, требуется не так уж много времени - примерно 30 минут. Настоящий метод применяется при следующих условиях:

• * обеспечивается неоднородность состава группы;
• * проблемы формулируются до начала работы группы;
• * проблемы сообщаются за 2-3 дня до начала работы;
• * запрещается устный обмен информацией между участниками творческой группы.

Метод может комбинироваться с другими методами, например "мозгового штурма". Идеи могут быть оформлены в виде рисунков, если есть такая необходимость. Этот метод может применяться в условиях территориальной разобщенности.

Метод голосования "за - против". Настоящий метод используется для обсуждения с помощью экспертов определенных концепций или элементов решения задачи управления, полученных при помощи метода дневников или метода "635". При применении данного метода формируется группа из 15-20 человек. Каждый из них представляет в схематическом виде возможные варианты решения задачи, чтобы все члены группы могли наглядно их увидеть. Из нескольких вариантов выбираются некоторые, оцениваемые в балльной системе членами экспертной группы (жюри). К каждому обсуждаемому варианту прикрепляют по два представителя концепции "за" (т. е. защитников) и два представителя "против" (отвергающих данный вариант). Все представители концепции "за" и "против" получают слово и предлагают свои аргументы, которые фиксируются экспертами на специальном табло доводов для наглядности. Продолжительность первого этапа работы - 10-15 минут. На втором этапе представители концепций меняются местами и приводят дополнительные доводы "за" и ""против" рассматриваемых вариантов, которые также фиксируются на табло. На третьем этапе все доводы обсуждаются экспертами и, если это необходимо, дополняются новыми. После такого обсуждения эксперты распределяются на подгруппы по 4-6 человек для дальнейшего совершенствования предложенных вариантов. Подгруппы стремятся усовершенствовать варианты решения разными методами: "мозгового штурма", "635" или дневников.

Метод утопических игр. Настоящий метод предполагает активное участие каждого члена творческой группы в решении поставленной проблемы. Сущность его заключается в том, что высказываются различные идеи, которые в данное время не могут быть реализованы, кроме того, они не могут также быть в предлагаемой форме или в данном содержании идеи. Это - высказанные нереалистичные (утопические) утверждения в виде некоторых идей. Оцениваются они так, что каждый участник не испытывает психологических барьеров в общении со своими коллегами по творческой группе. При этом стимулируется фантазия всех её членов. Основными приемами этого метода являются следующие:

• · члены группы не ориентируются на действие конкретной организации, особенности ее функционирования и т. п.;
• · не принимается во внимание также порядок планирования в данной организации;
• · принятые раннее решения (целевые установки, директивы и т.п.) не влияют на работу творческой группы.

Единственным требованием, которому должны следовать члены группы, является требование перспективы. Вся группа делится на более мелкие подгруппы по 4-6 человек и выбирает своего модератора. Время подачи идей составляет 20 минут. Каждая идея представляется в визуальном исполнении. Все поданные идеи делятся на две большие категории: модель "утопий" и модель "не утопий". В модель "утопий" попадают прогнозы желаемого будущего, а в модель "не утопий" - прогнозы нежелаемого будущего. Модель "утопий" дополняется факторами, препятствующими реализации утопических идей, а также вызывающими нежелательные тенденции.

Все высказанные идеи оцениваются при помощи матрицы предпочтений.

Технические вопросы (Technical Issues)

Ключевые вопросы сопровождения программного обеспечения (Key Issues in Software Maintenance)

Для обеспечения эффективного сопровождения программных систем необходимо решать целый комплекс вопросов и проблем, связанных с соответствующими работами. Необходимо понимать, что процесс сопровождения предъявляет уникальные технические и управленческие требования к персоналу, занимающемуся сопровождениям и, в первую очередь, специалистам-инженерам. Попытка найти дефект в продукте, содержащем 500 тысяч строк кода, написанных другими инженерами – яркий пример сложностей, с которыми приходится сталкиваться инженерам по сопровождению. Другой пример, уже организационный, постоянная борьба за ресурсы с разработчиками (это чаще всего проявляется в вопросах отвлечения разработчиков от текущей работы для помощи в решении проблем сопровождения, а также в конкуренции за приоритеты финансирование разработки новой системы или сопровождения существующей). Одновременное планирование перспективной версии системы, реализация следующей версии и подготовка критических патчей для текущей версии – еще один классический пример проблем, с которыми приходится сталкиваться в процессе эксплуатации программного обеспечения.

Данная секция представляет некоторые технические и управленческие вопросы, связанные с сопровождением программных систем. Эти вопросы и проблемы сгруппированы в набор тем:

• Технические вопросы
• Управленческие вопросы
• Оценка стоимости
• Измерения

2.1.1 Ограниченное понимание (Limited understanding)

Ограниченное понимание подразумевает как быстро инженер по сопровождению может понять где необходимо внести исправления или изменения в код системы, которую он не разрабатывал. Исследования показывают, что от 40 до 60 процентов усилий по сопровождению тратится на анализ и понимание сопровождаемого программного обеспечения. Формирование целостного взгляда о системе представляет большое значение для инженеров. Этот процесс более сложен в случае анализа текстового представления системы – ее исходного кода, особенно, когда процесс эволюции системы от сборки к сборки, от релиза к релизу, в нем никак не отмечен, не документирован и когда разработчики не могут объяснить историю и структуру изменений, что, к сожалению, случается достаточно часто.

Для объектно-ориентированных программ качественно упрощает задачу понимания кода использование UML-инструментария, способного на основе кода восстановить не только модель классов, но и их взаимодействия в форме диаграмм классов (class diagram), коммуникаций или сотрудничества (collaboration в UML1.x, переименованная в communication в UML 2.0) и, особенно, последовательностей (sequence diagram), демонстрирующая структуру взаимных вызовов во времени. Если соответствующий инструментарий предоставляет одновременную визуализацию кода и диаграммы и обеспечивает взаимную синхронизацию их с точки зрения навигации (выбор метода в любой из представленных диаграмм автоматически позиционирует соответствующим образом редактор кода и, наоборот) – такие средства автоматизации могут качественно сократить время, необходимое для формирования представления о системе, иногда – даже не в разы, а на порядок (конечно, при достаточном уровне знания используемых технологий со стороны инженера по сопровождению). Если к этому добавить документированность (и доступность соответствующих активов –спецификаций, моделей) архитектуры и ключевых технологических решений со стороны разработчиков системы – обсуждаемый вопрос, конечно, не становится тривиальным, однако, превращается во вполне решаемую задачу. Вообще говоря, использование соответствующих средств автоматизации построения моделей по коду (задача обратного инжиниринга – reverse engineering) является обоснованной практикой изучения любой системы или фреймворка. Опыт показывает, что при достаточной квалификации инженера, формирование общего архитектурного представления о системе (или фреймворке), понимания того, какие технологические и структурные подходы и шаблоны использовались при ее построении, позволяет решать возникающие вопросы корректировки кода и расширения функциональности системы, не нарушая общие принципы ее построения, естественным образом обеспечивая ее эволюцию, без ущерба ее целостности. При таком понимании, даже не заглядывая в код системы или фреймворка, инженер способен с очень большой вероятностью предположить возможные причины сбоя, а, в общем случае, и любых аспектов поведения системы. Тема обратного инжиниринга освещается SWEBOK как самостоятельная техника сопровождения (4.3), однако, здесь показалось важным особо акцентировать на ней внимание именно в этой части обсуждения вопросов сопровождения.

2.1.2 Тестирование (Testing)

Стоимость повторения полного набора тестов для основных модулей системы может быть существенным как по времени, так и по стоимости. Для сопровождения системы особо значимым является выборочное регрессионное тестирование (см. область знаний Software Testing, тему 2.2.6 Регрессионное тестирование) системы или его компонент для проверки того, что внесенные изменения для привели к непреднамеренному изменению поведения программного обеспечения. Вопрос состоит в том, что часто сложно найти время для необходимого тестирования. Не меньшей проблемой является и координации в проведении тестов различными членами группы сопровождения, занимающимеся решением различных задач. Если же система выполняет критичные <для бизнеса> функции, временный вывод системы из эксплуатации (как говорят, перевод системы в offline) для выполнения тестов часто оказывается просто невозможен.

Таким образом, одним из ключевых вопросов сопровождения является организация работ по тестированию модификаций эксплуатируемых систем, вплоть до предварительного планирования и разработки регламентов, в соответствии с которыми, например, основываясь на оценке критичности запросов на изменения (как дефектов, так и важных расширений – будь то новая функциональность или необходимое расширение интеграционных возможностей), затрагиваемых модулях, персоналом сопровождения будут проводиться стандартные процедуры. К таким процедурам, наравне с журналированием запросов и проводимых работ, могут и, скорее, должны относиться: анализ влияния <изменений> (impact analysis – см. ниже), оценка рисков, тестирование (различными методами, в различном объеме), выпуск предварительных версий патчей/обновлений в ограниченное использование (если это позволяет спецификация системы), использование “клона” системы (развертывание ее на идентичном оборудовании в идентичной конфигурации) и т.п.

2.1.3 Анализ влияния (Impact analysis)

Анализ влияния описывает как проводить (в частности, с точки зрения эффективности затрат) полный анализ возможных последствий и влияний изменений, вносимых в существующую систему. Персонал сопровождения должен обладать необходимыми знаниями о специфике системы (в идеальном случае, иметь полное представление о системе на уровне ее разработчиков) – ее содержании и структуре. Инженеры используют эти знания для выполнения работ по анализу влияния, идентифицируя все системы* и программные продукты, на которые могут повлиять изменения, вносимые в обслуживаемую программную систему. При этом, должны быть определены риски, связанные с внесением обсуждаемых изменений.

* Как мы видим из описания данных работ в SWEBOK, речь идет не только о компонентах системы, но и о ее окружении, включая другие системы, функционирующие в том же операционном/системном окружении.
Запросы на изменения** (change requests - CR), иногда упоминаемые как запросы на модификацию (modification request - MR), часто также называемые отчетами о проблемах (problem report - PR), должны анализироваться и трансформироваться в термины программной системы. Эти шаги выполняются после того, как соответствующий запрос на изменение начинает обрабатываться в рамках процесса управления изменениями или, как принято называть, конфигурационного управления , и фиксируется в системе конфигурационного управления (см. область знаний Configuration Management).

** Обычно запросы на изменения разделяют на две категории – “пожелания” (suggestions), относящиеся к расширению системы, и “отчеты об ошибках” (defect или bug report), направляемые пользователями в службу сопровождения или инженерами по тестированию разработчикам.

Цели анализа влияния могут быть сформулированы следующим образом:

• Определение содержания изменений для задания работ по планированию и реализации
• Получение максимально возможной оценки ресурсов, необходимых для проведения соответствующих работ
• Анализ стоимости и выгоды от внесения запрошенных изменений (обычно касается пожеланий, запросов на расширение системы)
• Обсуждение сложности вопросов, связанных с внесением соответствующих изменений

Сложность решения вопроса, поставленного соответствующим запросом на изменения, часто является основным фактором определения того, когда и как будет решена проблема. Инженеры идентифицирую компоненты, в которые необходимо внести изменения. Обычно рассматривается несколько вариантов решения проблемы и вырабатывается (также, обязательно, фиксируются в соответствующей системе обработки запросов на изменения) наиболее оптимальный путь ее решения.

При этом, оптимальность пути не всегда означает наиболее ”красивое” технологическое решение. Иногда это может быть временное решение, может быть даже нарушающее архитектурные шаблоны системы, однако, обоснованное с точки зрения сроков и стоимости его реализации. В то же самое время, результаты анализа направляются разработчикам системы, обычно работающим над следующей версией, для включения соответствующего изменения уже в рамках принятого стиля кодирования, соглашений, архитектурных шаблонов и т.п. Безусловно, такой путь многим может показаться просто неэтичным, с точки зрения “настоящего” инженерного подхода. Однако, если разработчики готовят следующую версию системы, затрагивая модуль, модифицируемый службой сопровождения, с точки зрения бизнес-решений, “некрасивый”, но быстрый путь достижения требуемого поведения системы, в большинстве случаев, будет выглядеть более обоснованным, чем принятие на себя персоналом сопровождения функций разработчиков системы. Иногда, если требуемое изменение не столь критично, чтобы решение было предоставлено “вчера” (хотя пользователи, практически всегда, именно так характеризуют свои запросы в терминах приоритета), логичным выглядит откладывание проведения соответствующих модификаций и передача этих работ непосредственно разработчикам. Как это часто можно услышать – “будет доступно в следующем релизе”. Ничего не напоминает? Но, экономически, это часто бывает более чем оправдано.

Если программное обеспечение изначально разрабатывалось с учетом дальнейшей поддержки, это может существенно облегчить анализ влияний, как одной из ключевых работ по сопровождению.

2.1.4 Возможность сопровождения (Maintainability)

Возможность сопровождения или сопровождаемость программной системы определяется, например, глоссарием IEEE (стандарт 610.12-90 Standard Glossary for Software Engineering Terminology, обновление 2002 года) как легкость сопровождения, расширения, адаптации и корректировки для удовлетворения заданных требований. Стандарт ISO/IEC 9126-01 (Software Engineering – Product Quality – Part 1: Quality Model, 2001 г.) определяет возможность сопровождения как одну из характеристик качества.

Для уменьшения стоимости дальнейшего сопровождения, на протяжении всего процесса разработки необходимо специфицировать, оценивать и контролировать характеристики, влияющие на возможность сопровождения. Если такие работы проводятся регулярно, это облегчает дальнейшее сопровождение, повышая его сопровождаемость (в частности, как характеристику качества). Часто этого сложно добиться, потому, что, к сожалению, такого рода характеристики игнорируются при разработки. Разработчики заняты другими запланированными работами и также часто пренебрегают требованиями, предъявляемыми к сопровождаемости системы.

Одной из ключевых проблем сопровождения является отсутствие системной документации, мешающее формированию понимания системы и, как следствие, невозможности адекватного анализа влияния. Эта и другие проблемы могут быть решены при использовании систематического подхода к построению зрелых процессов, применению соответствующих техник и автоматизации необходимых задач по поддержке жизненного цикла с помощью специализированных инструментальных средств.

2.2.1 Согласование с организационными целями (Alignment with organizational objectivies)

Организационные цели описывают как продемонстрировать возврат инвестиций от деятельности по сопровождению программного обеспечения. Обычно, разработка ведется на проектной основе, с определенными временными и бюджетными ограничениями. Главный акцент, при этом, делается на выпуске системы, отвечающей потребностям пользователей, в заданные сроки и в рамках бюджета. В отличие от этого, сопровождение системы преследует цели максимального продления срока эксплуатации программного обеспечения. Такой подход может основываться на необходимости обновления и расширения программного обеспечения, как отклика на изменяющиеся потребности пользователей. При этом, оценка возврата инвестиций становится более сложной и приводит к формированию точки зрения старшего менеджмента, что деятельность по сопровождению потребляет значительную часть ресурсов без явно выраженной и количественно определяемой отдачи для организации.

2.2.2 Проблемы кадрового обеспечения* (Staffing)

Данная тема касается вопросов привлечения и удержания квалифицированного персонала по сопровождению. Часто, работа по сопровождению не выглядит привлекательной, инженеры по поддержке воспринимаются как специалисты “второго класса” (в SWEBOK используется устойчивое выражение “second-class citizens”), что приводит к безусловному падению духа коллектива, отвечающего за поддержку систем.

Это серьезный вызов для менеджеров, отвечающих за вопросы сопровождения и, вообще говоря, является классической задачей общего менеджмента. Решение этой задачи, в первую очередь, находится в руках старшего менеджмента, формирующего соответствующий стиль отношений между функциональными и вспомогательными подразделениями. На более высоком уровне, для организаций и бизнесов - потребителей информационных технологий, эта задача связана с внутрикорпоративными департаментами автоматизации, в целом, которые слишком часто воспринимаются только как центры затрат, а информационные технологии не рассматриваются как актив. В результате, такая позиция приводит к снижению эффективности работы подразделений автоматизации, а, следовательно, и падению качества информационного обеспечения бизнеса, что сказывается, в подавляющем большинстве случаев, и на бизнесе, как таковом.

* такой перевод, вместо просто “кадрового обеспечения”, в большей степени соответствует принятому использованию термина staffing. Часто, staffing подразумевает и высокую текучесть кадров.

2.2.3 Процесс (Process)

Процесс (в общем случае, жизненный цикл, прим. автора ) является набором работ (activities), методов, практик и, своего рода, трансформаций, которые используются людьми для разработки и сопровождения программных систем и ассоциированных с ними продуктов. На уровне процесса, деятельность по сопровождению программного обеспечения имеет очень много общего с разработкой, например, в части конфигурационного управления, являющегося критически важной составляющей обоих видов деятельности. В то же время, сопровождение включает работы, не представленные в процессе разработки (в теме 3.2 представлено описание такого рода уникальных работ). Эта деятельность требует от менеджмента специального внимания.

2.2.4 Организационные аспекты сопровождения (Organizational aspects of maintenance)

В первую очередь, организационные вопросы подразумевают какая организация будет отвечать и/или какие функции необходимо выполнять для обеспечения деятельности по сопровождению. Команда, разрабатывавшая программный продукт, далеко не всегда отвечает за его сопровождение. Это не только стандартное управленческое решение независимых поставщиков программного обеспечения, но, также, часто встречается в организациях, использующих программные продукты в целях автоматизации своих бизнес-функций.

При решении вопроса, где (кем) будут осуществляться функции по сопровождению, может быть принято решение оставить их непосредственно тем, кто разрабатывал систему (как в терминах организации/компании, так и подразумевая непосредственно коллектив разработчиков), или передать другой команде или стороне (maintaner). Часто, выбор сопровождающей организации осуществляется исходя из тех соображений, которые выглядят обоснованными для обеспечения адекватной поддержки системы и возможности ее эволюционирования для удовлетворения меняющихся потребностей пользователей. К сожалению (чего, в принципе, и следовало ожидать), универсальных подходов в решении данного вопроса, кем будет сопровождаться система – нет. Соответствующие решения принимаются в каждом конкретном случае, с учетом его специфики (case-by-case). Но, что действительно важно отметить, делегирование или назначение полномочий и ответственности по сопровождению должно быть произведено по отношению только к одной организации или лицу (менеджеру соответствующей команды поддержки). Все, так или иначе, зависит от организационной структуры организации/компании, эксплуатирующей программное обеспечение.

2.2.5 Аутсоурсинг (Outsourcing)

Заимствованный термин “аутсоурсинг” уже прижился не только в среде ИТ-менеджеров, он стал частью современного бизнеса и управленческих практик. Суть его заключается в передаче работ, в первую очередь, вспомогательных (непрофильных для организации) “на сторону”. Крупные корпорации передают в управление другим организациям целые портфели программных систем, а, иногда, и целиком всю ИТ-инфраструктуру. В то же время, существенно более часто, сопровождение передается другим организациям только для “второстепенных” программных систем (или, как минимум, не критичных для выполнения бизнес-функций), так как владельцы таких систем не желают терять контроль над ассоциированными с этими системами данными и/или функциональностью. Отмечается, что некоторые передают работы по сопровождению “в аутсоурсинг” только в тех случаях, если убеждены в стратегическом контроле над сопровождением.

Часто можно наблюдать, когда для решения вопросов сопровождения (при сохранении “стратегического контроля”), компании, для которых информационные технологии не являются профильными, но воспринимаются в качестве актива, формируют специализированные дочерние бизнес-структуры, которым и передаются функции сопровождения, а также и непосредственно разработки программных систем и, более того, поддержки и развития всей ИТ-инфраструктуры. Это делается с тем, чтобы функционируя в качестве самостоятельной бизнес-сущности, уже бывшие внутрикорпоративные подразделения автоматизации, могли обеспечить большую прозрачность финансовых потоков, затрат, связанных с информационным технологиями. Но, это тема уже относится к общим вопросам управления и, безусловно, требует самостоятельного обсуждения, в контексте, опять-таки, конкретной организации или бизнес-структуры. Однако, нельзя было не обозначить важность обсуждаемого вопроса в данном контексте, ведь именно деятельность по сопровождению часто подвигает организации-потребители ИТ к принятию столь серьезных организационных и бизнес-решений.

При этом, подчеркивает SWEBOK, контроль сложно измерить. В свою очередь, перед аутсоурсером (организацией, принимающей на себя ответственность по сопровождению) стоит серьезная проблема по определению содержания соответствующих работ, в том числе, для описания содержания соответствующего контракта. Отмечается, что около 50% сервисов, предоставляемых аутсоурсером, проводятся без соответствующего детального и однозначно интерпретируемого соглашения (service level agreement, SLA). Компании, занимающиеся аутсоурсингом, обычно затрачивают несколько месяцев на оценку программного обеспечения прежде, чем заключают соответствующий контракт. Еще один вопрос, требующий специального внимания, заключается в необходимости определения процесса и процедур передачи программного обеспечения на внешнее сопровождение.

1. Разновидности управленческих решений.

2. Практическая классификация управленческих проблем, задач и ситуаций.

3. Типология управленческих решений и их характеристика.

4. Индивидуальные и групповые управленческие решения.

5. Интуитивные и рациональные управленческие решения и их отличительные способности.

1. Разновидности управленческих решений.

В процессе управления социально-экономическими системами осуществляются меры воздействия на коллективы трудящихся. Эти меры – результат управленческих решений, разрабатываемых в аппарате управления при активном участии всего коллектива трудящихся. Обоснование, принятие и организация выполнения решений являются основным содержанием процесса управления.

Управленческое решение – это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения.

Процесс управления включает регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернатив решения, определение ресурсного обеспечения и этапов его выполнения, контроль и анализ его осуществления. Этот процесс представляет собой совокупность частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Подготовка, принятие и осуществление решения представляют собой части процесса управления, отражающие его основное содержание и характеризующиеся одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и наличием программы действий. Решение только тогда реально, когда оно ресурсно- и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть адресно. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения решения.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:

По масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению.

По характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.

По периоду времени осуществления – перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.

В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении – комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.

По методам обоснования (с определённой степенью условности) –формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.

По условиям, в которых они принимаются, решения, принимаемые в условиях определённости (они, как правило, являются хорошо структуризированными (детерминированными)); решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства).

По способу воздействия на управляемый объект – директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.

Указанная классификация помогает выявить типовые решения, характеризующиеся определённым набором признаков, и разрабатывать для них типовые процессы обоснования, принятия и организации выполнения. Такая типизация процессов позволяет определить круг решений, разрабатываемых в определённых подразделениях аппарата управления и принимаемых на различных иерархических уровнях, состав используемой с этой целью информации, типичные методы обработки информации, систему оформления принятых решений, процессов их контроля и стимулирования выполнения.

2. Практическая классификация управленческих решений, задач и ситуаций.

2.1. Классификация управленческих решений:

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т.д.

Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:

- степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

- масштабы последствий в случаях принятия или непринятия решений и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

- возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

- степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

- степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

Стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

Тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

По уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

Изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

Неверные принципы и методы деятельности работников;

Ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

Умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т.д.;

Изменения в политике и экономике государства;

Природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

2.2. Классификация управленческих задач:

Задачи, которые стоят внутри организации, называются обычно управленческими задачами. Лицом, ответственным за решение задач организации, является руководитель. Основное содержание деятельности руководителя реализуется через решение управленческих задач на всех этапах выполнения управленческих функций. Что такое задача в психологическом понимании слова?

Задача - это цель, данная в определенных условиях, которая достигается путем определенного преобразования этих условий. Задача включает в себя:

Требования - цель,

Условия - известное,

Искомое - неизвестное, которое формулируется в вопросе.

При решении задачи проявляются общие закономерности мышления - логические и интеллектуальные. Сравнение этих сторон решения говорит о том, что они не совпадают: используемая (субъективная сторона) информация не соотносится полностью с объективной информацией. Это привело психологов к выводу, что в процессе решения задачи вся содержащаяся в ней информация осваивается не сразу, а добывается в ходе этого решения.

Управленческие задачи - это чаще творческие задачи, и их можно рассматривать как развитие решения и как развитие самой проблемы. Необходимой предпосылкой успешного решения задач является рефлексия, т. е. осознание ее значимых аспектов, что зависит от личности руководителя.

В процессе решения управленческих задач реализуются интеллектуальные и личностные возможности руководителей. Можно выделить наиболее типичные стили мышления руководителя:

1) системный стиль, при котором упор делается на определение метода решения задачи (проблемы), - в этом случае проблема чаще разделяется на отдельные компоненты;

2) интуитивный стиль, когда осознается проблема в целом и рассматриваются возможные методы ее разрешения;

3) рецептивный стиль, для которого характерно сосредоточение на отдельных деталях проблемы;

4) перцептивный стиль, которому свойственно стремление к установлению отношений между различными компонентами проблемы.

Управленческие задачи имеют свои характерные черты:

1. Эти задачи могут содержать неопределенные или противоречивые условия.

2. В задаче может не быть информации о возможных средствах ее решения.

3. Не наработано четких алгоритмов решения таких задач.

4. Управленческие задачи чаще решаются в условиях дефицита времени.

Можно выделить три основных типа управленческих задач:

1) задачи концептуального плана (стратегические, связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием);

2) задачи, связанные с технико-технологической стороной функционирования организации;

3) задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадры, психологический климат, мотивация и др.).

Чтобы классифицировать управленческие задачи, можно выбрать следующие критерии (а могут быть и другие): содержательность, выполнимость, компетентность, сложность.

Критерий выполнимости задач - все управленческие задачи могут быть разделены на решаемые и нерешаемые.

Критерий знаний руководителя - все управленческие задачи делятся на входящие в сферу компетенции руководителя и не входящие в эту сферу.

Критерий оценки степени функциональных затрат - управленческие задачи по этому критерию могут быть легкие и трудные.

В решении управленческих задач каждый руководитель имеет свою субъективную систему оценок относительно сути и иерархии решения задач, поэтому он оценивает:

1) какие управленческие задачи нужно решать в обязательном порядке;

2) какие управленческие задачи в исключительных случаях можно не решать;

3) какие управленческие задачи можно полностью проигнорировать.

Исходя из этого, есть две экстремальные зоны значимости управленческих задач:

1) чрезвычайно значимые управленческие задачи;

2) задачи второстепенной важности (они могут перейти из 1-й зоны во 2-ю, если вовремя не решены, и наоборот).

Для каждого руководителя организации очень важным является установка степени значимости управленческих задач на конкретный период, однако некоторые руководители все управленческие задачи считают значимыми - это зависит от уровня управления, - значит, надо уметь выбрать стратегию решения управленческих задач.

2.3. Классификация управленческих ситуаций:

Классифицируя управленческие ситуации, целесообразно исходить, прежде всего, из причин их возникновения, так как возникновение ситуаций обусловлено либо изменениями во внешней среде, либо изменениями в процессе реализации целей организации.

Целевая направленность в описании деятельности производственной организации и ее внешней среды должна быть главной при выявлении признаков возникающих ситуаций. Все ситуации связаны в первую очередь либо с реализацией ранее установленной цели (выполнение производственной программы, реконструкция, повышение квалификации кадров и пр.), либо с формированием новых целей (процесс развития системы).

Однако существует еще и третий вид процессов, которые условно называют адаптивными или переходными. В таких процессах различаются определенные этапы накопления проблем и знаний, необходимых для их решения. Типичным примером ситуаций, возникающих в переходных процессах, является изменение отдельных свойств продукции.

Проблема описания ситуаций:

Следующий шаг - корректное описание ситуаций. В этой связи необходимой найти или разработать приемлемую для этой цели классификацию информационных потоков.

Первым признаком классификации является разбиение информации по шкалам: номинальная, позволяющая определить черты объекта в множестве других сообщений; порядковая, дающая представление о доминировании объектов в ряду сообщений; количественная, которая устанавливает единицы измерения объекта. Второй признак классификации - логическое содержание сообщений об объектах, их свойствах и отношениях. Третий признак - отношение информационных потоков к целевой функции хозяйственной системы. Четвертый признак - отношение информационных потоков к данной системе управления. На основе этого признака выделяют внешние и внутренние сообщения. Пятый признак - характер преобразований относительно рассматриваемой системы. На его основе все сообщения относятся к видам процедур (эвристическим, расчетным, моделирования), параметрам (времени, субъектам и объектам управления), типу преобразований (агрегирование, фильтрование и т.п.). Шестой признак - временной, он характеризует состояние хозяйственных систем относительно времени события, цикла управления и периодичности поступления сообщений.

Приведенная классификация позволяет описать как формальные, так и содержательные характеристики управленческих ситуаций.

3. Типология управленческих решений и их характеристика.

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их решения можно условно разделить на типы.

Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относятся стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

К непрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Первый уровень - рутинные отношения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:

Хорошо структуризованные;

Слабо структуризованные;

Неструктуризованные.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.

Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как “исследование операций”.

Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллективного органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.

4. Индивидуальные и групповые управленческие решения.

4.1. Индивидуальные управленческие решения:

Личность как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

Инертные решения - результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

4.2. Групповые управленческие решения:

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятиё решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.

Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к групповым решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.

Существенным недостатком группового решения является его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п.

В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей peшения, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.

По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском)и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.

Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а следовательно и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения - стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, аз, а4. Прежде всего, производится ранжировка - выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы.

Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2 = 3+2+2=7, по а3 = 1+1+4=6, по а4 = 2-1-4+3-9.

Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.)

В данном примере это решение аз.

Третий путь выработки группового решения - стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.

Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Предположим, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком - нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.

До сих пор качество принимаемых индивидуальных и групповых решений оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче.

В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

5. Интуитивные и рациональные управленческие решения и их отличительные особенности.

5.1. Интуитивные решения:

Часто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» или «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяет руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау.

Доктор Йонак Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция – это нечто, биологию чего до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она – мой партнер». Пол Нук, основатель и президент фирмы «Рейчелл», занимающийся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения о принятии которых ему пришлось сожалеть не были основаны на интуиции.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающий исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого либо приложения логики невысоки.

5.2. Рациональные решения:

Цель - это состояние объекта управления, к достижению которою стремится организация Можно дать и иное определение цель- те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию.

Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей се высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует. Естественно, что объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы.

Цели организации бывают различных видов, например стратегические и тактические Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические - при решении оперативных задач управления.

При характеристике ресурсов системы надо оценивать не только их наличие, но и степень использования, принимая во внимание, что использование ограниченных ресурсов на одном из участков означает потерянные возможности на другом участке

Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в регионе:

Экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);

Успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции);

Производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);

Финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов),

Совершенствования продукции (изделие, отдельный модуль, отдельные характеристики, дизайн),

Организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);

Кадров (повышение профессионального уровня, стабильность коллектива),

Социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

Список литературы:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: «Дело», 2000.

2. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

3. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. – 2001.

4. «Принятие управленческих решений» Беляева Р.Т. Учебное пособие Томск. 2001 год.

Справочники