Как в плановой, так и в производственной деятельности.  

Еще в период централизованного управления экономикой предпринимались попытки анализа деятельности отдельных структурных подразделений предприятий. Переход предприятий (объединений) в 80-х годах на внутренний хозрасчет, самоокупаемость и самофинансирование поставил перед бухгалтерским учетом новую задачу - учет показателей внутрихозяйственного расчета низовых производственных звеньев (цехов, участков, бригад) и функциональных подразделений. На многих крупных предприятиях были предприняты попытки внедрения внутрихозяйственного расчета по сферам ответственности. Объектом хозрасчета при этом являлись производственные и непроизводственные подразделения предприятия, а объектом хозрасчетного дохода выступали собственные заработанные средства для производственных подразделений - сфера производства, для вспомогательных служб - их вклад в выполнение хозрасчетных заданий производственными подразделениями а также средства, высвободившиеся за счет снижения расходов на содержание этих служб.  

С развитием техники и технологии в переработке нефти и в нефтехимии усложняются задачи и повышается ответственность вспомогательных служб. В связи со значительным удельным весом сернистых и высокосернистых нефтей в общем балансе переработки, развитием каталитических процессов, прямоточного питания технологических установок на ряде предприятий повысились требования к качеству ремонта оборудования , более остро встала проблема бесперебойного питания технологических установок топливом, электроэнергией, водой и т. д. Однако уровень организации вспомогательных служб на некоторых нефтеперерабатывающих предприятиях отстает от современных требований производства. При высокой механизации и автоматизации основных технологических процессов уровень механизации вспомогательных  

Важнейший участок вспомогательных служб нефтеперерабатывающих предприятий - товарно-сырьевое хозяйство . В его задачи входят прием и хранение сырья, перекачка полуфабрикатов в пределах завода, смешение компонентов и получение товарной продукции , хранение готовой продукции и сдача ее сбытовым организациям.  

Аттестацией в равной степени должны быть охвачены рабочие места как основного, так и вспомогательного производства . Одна из задач анализа - установить, как соблюдается это условие на практике. Если в первоочередном порядке совершенствование организации рабочих мест осуществляется в основных цехах и только затем во вспомогательных, то тем самым нарушается комплексность аттестационной работы, возникают диспропорции организационных уровней основных и вспомогательных служб. Это приводит к потерям и непроизводительным затратам рабочего времени у основных рабочих . Поэтому Ко.р.м следует определять также в разрезе отдельных производств и функциональных подразделений. Только в этом случае возможна объективная и комплексная оценка проводимой на предприятии работы по аттестации рабочих мест.  

Особо следует подчеркнуть, что вспомогательное производство на любом предприятии в конечном счете служит нуждам основных подразделений . Межцеховые планы вспомогательных цехов и служб в части объема производства продукции и услуг, а также календарным срокам их поставки основным цехам (а также друг другу) должны быть строго увязаны и служить задачам бесперебойной и равномерной работы предприятия в целом.  

Ускорение оборачиваемости определяется факторами, относящимися к произ-ву, снабжению, сбыту и к расчетам. Основным производственным фактором является сокращение длительности производственного цикла в результате внедрения автоматики, комплексной механизации , специализации предприятий, применения новейших научных открытий и тех-нич. изобретений. В с. х-ве, где длительность производственного цикла находится в зависимости от природных условий и связана с сезонностью, важнейшее значение для ускорения О. о. с. имеет увеличение выхода продукции путем повышения урожайности в земледелии и продуктивности животноводства. Большую роль в ускорении оборачиваемости играет также применение более дешевых материалов, повторное использование запасных частей , тары, инструментов, вспомогательных материалов. Рациональная организация снабжения предприятий позволяет сократить время пребывания материалов в пути от поставщика к потребителю, а также обходиться меньшими производственными запасами . Этому способ ствует создание в крупных центрах сбытовых баз, снабжающих всех потребителей данного города, экономич. р-на. Высокое качество поставляемых материалов, точное соблюдение условий договоров в отношении ассортимента, комплектности и сроков поставок - важные предпосылки ускорения О. о. с. В области сбыта ускорение оборачиваемости достигается путем своевременной отгрузки продукции , механизации погрузочных работ, использования наиболее дешевых видов транспорта, бережного отношения к таре. В связи с тем, что оборот средств заканчивается поступлением их в порядке оплаты счетов поставщика, для ускорения оборота важное значение имеет быстрое и правильное оформление платежных документов , улучшение работы транспорта и связи, совершенствование системы расчетов, а также строгое соблюдение платежной дисциплины . Внутри предприятий О. о. с. следует планировать и учитывать по отдельным их элементам и участкам хозяйственной деятельности (складам, цехам, службам, фермам и т. д.). Перед каждым хозяйственным подразделением, перед рабочими и служащими должны быть поставлены конкретные задачи, выполнение к-рых будет содействовать ускорению О о с Большую помощь им призваны оказывать финансовые органы, л также учреждения Госбанка и Стройбанка СССР.  

При выборе типа построения цехов и производственных участков следует исходить из структуры предприятия , основанной на технологической и стадийной специализации и предусматривающей организацию цехов и участков таких размеров, которые обеспечивали бы применение передовой техники и прогрессивных методов организации производства . В задачу правильного построения структуры кислородного предприятия входит установление строгих пропорций между основными и вспомогательными цехами и службами, определение более рациональных связей между ними.  

Система подразделений и служб, обеспечивающих планируемое функционирование основного производства , образуют инфраструктуру предприятия . В зависимости от вида деятельности и резервов предприятия состав и объем инфраструктуры могут быть различными. Инфраструктура в основном формирует вспомогательные и обслуживающие подразделения предприятия. В нее входят и ремонтные службы , основной задачей которых является обеспечение бесперебойной и безопасной эксплуатации оборудования, зданий и сооружений, коммуникаций.  

По мере совершенствования техники и технологии переработки нефти усложняются задачи и повышается ответственность вспомогательных служб. В связи со значительным удельным весом сернистых и высокосернисты.х нефтей в общем балансе переработки, развитием каталитических процессов, прямоточного питания технологических установок на ряде предприятий повысились требования к качеству ремонта оборудования , более острой стала проблема бесперебойного питания технологических установок топ/швом, электроэнергией, водой и т. Д. Однако уро вень организации вспомогательных служб на некоторых нефтеперерабатывающих предприятиях отстает от современных требований производства. При высокой механизации и автоматиза цпи основных технологических процессов уровень механизации вспомогательных работ значительно более низкий. Это обусловливает низкий уровень производительности груда и сравнительно высокий удельный вес вспомогательных рабочих в общей их численности по предприятию.  

План призван согласовывать не только деятельность всех промышленных предприятий , но и работу подразделений (цехов) служб. В плане определяется многогранная производственно-хозяйственная деятельность предприятия, включая основное и вспомогательное производство , техническое развитие пред-лриятия, затраты живого и овеществленного труда, выявление внутрихозяйственных резервов , организацию выполнения плана и ряд производственных задач . Таким образом, план представляет собой научно обоснованную экономическую программу предприятий . Важнейшими принципами планирования также являются директивность, комплексность, научность, непрерывность и оптимальность. Директивность плана отражается в обязательности выполнения плановых показателей предприятия в установленные сроки. Комплексность планирования предусматривает комплексное развитие подразделении и служб предприятия с учетом согласованности всех разделов плана. Научность плана определяется использованием при планировании объективных экономических законов . Показатели плана должны ориентироваться на новейшие достижения науки и техники. Непрерывность планирования обеспечивается органической связью перспективных, текущих и

Обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, портновской, бельевой службы, службы уборки помещений, множительной службы, услуги склада и пр. Дополнительные службы оказывают платные услуги. В их состав входят парикмахерская, бассейн, сауна, солярий, спортивные сооружения и другие подразделения. Прачечная в гостинице. Предприятия, оказывающие услуги в гостиничном деле, стремятся к повышению своего официального и фактического статуса. Однако, каждая звезда на вывеске гостиницы и «других средств размещения» требует соответствия определённым, часто весьма жёстким нормам. Система классификации гостиниц утверждена приказом № 86 от 21 июля 2005 года Федеральным агентством по туризму и Приложениях к нему. В этих документах указаны периодичность смены постельного белья в номере и полотенец, комплектности белья в номере и даже тканям белья, а также перечень услуг, предоставляемых клиентам, и требования к срокам их исполнения. Например, уже начиная с номеров I категории в гостинице 4* и 5* предусмотрено постельное бельё из натуральных тканей – лён, хлопок, шёлк. В гостинице 3* предусмотрены услуги по стирки и химической чистке одежды клиентов и срок их исполнения – сутки, в гостинице 4* и 5* этот вид услуг предусмотрен в варианте «экспресс обслуживания». Предусмотрен и мелкий ремонт одежды клиентов в гостиницах, начиная с 3*. Указанные нормы вынуждают владельца гостиницы выбирать два возможных варианта: Первый вариант. Заключить договор с муниципальной, либо частной прачечной или химчисткой и переложить на их плечи заботу о чистоте белья гостиницы и предоставлении услуг своим клиентам. Это наиболее лёгкий путь, но на этом пути существуют свои проблемы: – стоимость оказываемых прачечной услуг по обработке белья гостиницам и её клиентам; – транспортные расходы; – нет возможности контролировать качество; – возможные потери и брак при обработке белья; –нет возможности контролировать качество и срок исполнения заказов клиентов, а гостиница несёт за них ответственность; – не во всех городах существуют муниципальные или частные предприятия, оказывающие необходимые услуги. Не все муниципальные прачечные комбинаты пережили трудное перестроечное время, а те, которые пережили, обладают парком устаревшего изношенного оборудования, качество стирки которого оставляет желать лучшего, гораздо лучшего; – временной разрыв между потребностью в услуге и возможностью получения этой услуги. То есть рано или поздно появится прачечная, предоставляющая услуги гостинице по обработке белья, но пока этого нет, гостиница остаётся один на один со своими проблемами. Второй вариант. Организация собственной прачечной. По этому пути в настоящее время идут всё большее количество «старых» гостиниц, а в большинстве новых или строящихся гостиниц собственная прачечная предусмотрена уже на стадии проектирования. Рассмотрим плюсы и минусы организации такого подразделения в гостиничном хозяйстве уже работающей гостиницы. Минусы: – необходимость вложения крупных денежных средств в приобретение прачечного оборудования, а в случае организации и химической чистки сумма значительно возрастает; – выделение помещения, производство ремонта в соответствии с требованиями санитарных норм, устройство и монтаж необходимых коммуникаций; – расходы на содержание: заработная плата работникам, стиральные средства, возрастающее потребление электроэнергии и затрат на коммунальные услуги, расходы на обслуживание оборудования и т.д.; –поиск и обучение рабочих и руководителей (поверьте проблема немаловажная). Плюсы: – денежные средства на обработку белья остаются у предприятий; – экономия на транспорте; – 100 % контроль качества обработки белья; – сведение к минимуму потерь и брака при обработке белья, а учитывая стоимость белья из натуральных тканей и махровых изделий, выигрыш в деньгах весьма значительный; – 100 % контроль качества и сроков исполнения заказов клиентов; – возможность эксплуатации оборудования в 3ю (третью) смену в период пиков посещений; – возможность предоставления услуг по обработке белья сторонним организациям и населению (то есть зарабатывание дополнительных средств); – окупаемость в течение 1,5- 3 лет. Мне кажется, что плюсов по пути к организации собственной прачечной значительно больше, чем минусов. На российском рынке профессионального прачечного оборудования существуют несколько серьёзных компаний с хорошей деловой репутацией поставляющих оборудование американских, европейских и отечественных изготовителей. Большинство этих компаний предоставляют и услуги по гарантийному и сервисному обслуживанию поставляемого оборудования. Ценовой уровень импортного оборудования приблизительно одинаковый, то же можно сказать и о довольно высоком качестве сборки и материалах. И строящимся и работающим гостиницам при подборе оборудования необходимо обратиться к специалистам. Это особенно важно для строящихся гостиниц, потому что отечественные проектные организации часто используют устаревшие нормы, касающиеся прачечного оборудования, а в случае выполнения заказа заграничными проектировщиками обычно в проект закладывается оборудование местных компаний – производителей, часто не имеющих в России представителей и дальнейшее обслуживание такого оборудования будет весьма проблематичным. Выбор компании-поставщика и работа с её специалистами на этапе проектирования позволит избежать переделок коммуникаций и экономит деньги и время. Однако, обращаясь к специалистам, необходимо знать, что планируется стирать и в каких объёмах. Каждая работающая гостиница уже имеет индивидуальные особенности в составе и количестве гостиничного и ресторанного белья, материала из которого оно изготовлено, одежды персонала и т.п. Эти особенности необходимо учитывать при подборе оборудования.

Подготовка и организация высокотехнологичного производства.

Производственные процессы на предприятиях радиоэлектронного приборостроения имеют сложный, комплексный характер. Они состоят из большого числа взаимосвязанных простых и сложных процессов по изготовлению множества отдельных деталей и по сборке их в подузлы, узлы, блоки и готовые изделия. Многие изделия являются уникальными или производятся небольшими сериями. Все это приводит к широкой номенклатуре продукции на предприятиях и значительно усложняет организацию производственного процесса. Для изделий радиоэлектронной аппаратуры характерна широкая внутренняя унификация. К особенностям организации производственных процессов можно отнести большое разнообразие технологических процессов при изготовлении деталей и сборке. В большинстве случаев количественный выпуск изделий одного наименования невелик. Как правило, одновременно с выпуском освоенного изделия налаживается выпуск нового или усовершенствованного изделия, что значительно усложняет организацию и планирование производства.

Организация вспомогательных цехов и служб предприятия.

К вспомогательным относятся цехи, которые хотя и не принимают непосредственного участия в изготовлении основной продукции предприятия, но обеспечивают производственный процесс технологическим оснащением, энергией, осуществляют ремонт оборудования и оснастки, изготовление различных вспомогательных устройств и т.п. К ним относятся инструментальный, ремонтно-механический…

Инструментальные службы и цехи предприятия должны свое­временно обеспечивать производство инструментом и оснасткой высокого качества при минимальных издержках на их изготовле­ние и эксплуатацию. От работы инструментальных цехов и служб в значительной степени зависят внедрение передовых технологий, механизация трудоемких работ, повышение качества изделий и сни­жение их себестоимости.

Ремонтные цехи и службы обеспечивают рабочее состояние технологического оборудования путем его ремонта и модернизации. Качественный ремонт оборудования увеличивает сроки его службы, снижает потери от простоев и значительно повышает общую эф­фективность работы предприятия.

Энергетические цехи и службы обеспечивают предприятие всеми видами энергии и организуют рациональное ее использование. Работа этих цехов и служб способствует росту энерговооруженности труда и развитию прогрессивных технологических процессов, бази­рующихся на использовании энергии.

Транспортные, снабженческие и складские хозяйства и службы обеспечивают своевременную и комплектную поставку всех матери­альных ресурсов, их хранение и движение в процессе производства. От их работы зависят ритмичность производственного процесса и экономное использование материальных ресурсов.

3. Стратегическое и оперативное планирование производства.

Конечной целью ОПП является своевременной выполнение календарного плана производства продукции заданного качества и поддержание материальных потоков в запланированном режиме. Достижение этой цели является общим результатом различных сфер (областей) производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Составными частями ОПП и управления производством яв-ся оперативное планирование производством, оперативный учет производства, контроль, анализ и оперативное регулирование выполнения планов.

Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Цикл планирования начинается с руководства высшего звена, определяющего миссию организации, принципы, долгосрочные направления деятельности, параметры эффективности, способы достижения планируемых параметров и средства реализации намеченных стратегий. Уровни планирования:

стратегические планы

тактические

оперативные планы

исследования, разработки, производства, маркетинг.

Стратегия всегда связана с решением важнейших проблем. В качестве таковых являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам.

Стратегическое планирование - начинается установления руководством общих стратегических задач. Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Тактическое планирование - связанное с решением задач на настоящее время.

В первую очередь был запущен процесс оптимизации на ОАО «Ярославский шинный завод». Этот проект шел с 1 октября 2009 года по 15 декабря 2009 года. Параллельно с этим с сентября по ноябрь 2009 года также проводилась оптимизация численности сотрудников вспомогательных служб ОАО «Волтайр-Пром» и ОАО «СИБУР-Волжский».

В процессе анализа состояния вспомогательных служб выяснилось много интересных фактов. Например, что официальная структура ряда подразделений вообще не соответствует фактической. Обязанности, закрепленные за персоналом должностными инструкциями, в корне не соответствовали выполняемым на самом деле. Зачастую даже названия профессий не совпадали с реальной квалификацией людей. На одном и том же участке могло существовать до шести различных графиков работ для персонала. Это уже не говоря о том, что не было и самого планирования ремонтных работ, журналов учета времени на их проведение, да и документооборот требовал внедрения определенных инноваций. Одно введение пусть и самых простых, но электронных форм взамен ручного заполнения справок и журналов позволяет снизить документооборот в пять раз (!).

В конце концов решение проблемы было предложено. Первым делом был сформирован план оптимизации персонала вспомогательных служб. Для этого, в частности, была пересмотрена структура подразделений: убраны лишние уровни управления, исключены дублирующие функции работников, сокращен документооборот. Затем было вынесено достаточно серьезное предложение — разрешить предприятиям использовать часть фонда оплаты труда, которая экономится за счет сокращаемого персонала, для повышения заработной платы.

Эта оптимизация приносит серьезный экономический эффект: совокупный годовой доход от проекта по трем заводам — это ЯШЗ, «СИБУР-Волжский» и «Волтайр-Пром» — уже в этом году должен составить 31,25 млн руб. Если говорить по каждому предприятию в отдельности, то, например, по одному только ЯШЗ экономический эффект составит почти 22,3 млн руб. Там общая численность работников вспомогательных подразделений составляла 614 человек, или 22% от всего коллектива. Из этих 614 сотрудников часть была сокращена, часть выведена на аутсорсинг. В результате вспомогательные службы на 25% были сокращены. В ОАО «СИБУР-Волжский» на аналогичные подразделения приходится 19% от общего числа работников — 259 человек. Было предложено сократить численность на 47 человек и высвободить тем самым более 5,5 млн руб. На «Волтайр-Проме» сокращение составило всего 10%, зато экономический эффект — почти 3,6 млн руб. в год.

Аналогичные мероприятия проводились и на СЗРТ. С 1 февраля по 15 апреля этого года объединенная рабочая группа провела оптимизацию вспомогательных служб и на Саранском заводе. Там обнаружились во многом схожие с остальными предприятиями проблемы, которые лишь отражают общую тенденцию. Обязанности, закрепленные за персоналом, не соответствовали тому, что реально люди делали. В связи с этим была поставлена цель сократить вспомогательный персонал на 40%, высвободив таким образом 17 млн руб. ежегодно.

При выполнении проектов возникали и определенные трудности, что легко понять — любая оптимизация обычно вызывает сопротивление персонала. Например, нелегко убедить руководителей передать контроль над процессом производства от ОТК в производственные подразделения. На многих заводах исторически сложилось, что за произведенную продукцию отвечает ОТК, а не рабочий, и чем больше проверяющих, тем лучше.

Но, следует отметить, что руководители всех заводов, где проводилась оптимизация, оказали серьезную поддержку реализации проекта и были по-настоящему заинтересованы в результате.

Одно из главных достижений проекта оптимизации вспомогательных служб — создание и обучение команды молодых и инициативных специалистов, благодаря чему в настоящее время появилась возможность выполнять практически любые задачи по оптимизации бизнес-процессов. В планах на будущее есть оптимизация не только вспомогательных служб, но и основных. В настоящее время идет проект на Воронежском шинном заводе, где команда по оптимизации работает совместно со специалистами Кировского шинного и Воронежского шинного заводов. Стоит задача оптимизации численности основных и вспомогательных подразделений. Вслед за Воронежем есть планы провести аналогичный проект в Кирове. Далее необходимо закреплять достигнутые результаты на всех предприятиях, то есть проводить мониторинг реализации разработанных предложений по оптимизации, по второму кругу пройти по вспомогательным производствам после выполнения задач, поставленных в 2010 году, и продолжать работать по направлению. Так как первая волна только вскрывает имеющиеся проблемы, дальнейшая работа имеет не меньшее значение. Не факт, что эта работа приведет к оптимизации численности в масштабах начала проекта, но она поможет сделать деятельность всех служб более эффективной, мобильной.

Примером может служить организация планирования ремонтных работ на ЯШЗ и ИФО, где из-за несогласованности работы различных служб эффективность ремонтов была крайне низкая. Систему организации планирования ремонтов необходимо внедрять и на других предприятиях Холдинга. Эта работа займет немало времени и сил.

Кроме этого, нужно развивать направление внутренней оптимизации. Для этого надо обучать и вовлекать в процесс сотрудников всех уровней. Также нельзя забывать, что на всех предприятиях есть люди, способные своими предложениями повысить эффективность труда на своем рабочем месте. Так что помимо внедрения инструментов оптимизации нельзя упускать из виду и систему непрерывных улучшений.

Елизавета Зубакина

Организация вспомогательных цехов и служб предприятия

Цели и задачи вспомогательных цехов и служб предприятий. Организация ремонтных служб предприятий. Организация энергетических служб. Организация транспортного хозяйства. Организация складского хозяйства. Организация материально-технического снабжения предприятия (МТС).

Производственные цехи (участки, мастерские) подразделяются на две группы:

1. Цехи основного производства , где непосредственно изготавливается продукция, предназначенная для реализации. Они формируются в соответствии с профилем предприятия и в зависимости от конкретных видов продукции, масштабов и технологии производства.

К главным задачам основных цехов относятся : своевременный выпуск продукции, снижение издержек производства, повышение качества продукции, возможность своевременной перестройки производства в соответствии с меняющимися потребностями рынка. Эти задачи решаются на основе рациональной специализации и размещения цехов, их кооперирования и обеспечения пропорциональности производственного процесса от первой до последней операции.

Существуют следующие формы специализации цехов:

предметная специализация (сосредоточение в отдельных цехах основной части или всего производственного процесса по изготовлению конкретных видов и типоразмеров готовой продукции); подетальная (поагрегатная) специализация (закрепление за каждым цехом изготовления отдельных деталей или агрегатов машин); технологическая (стадийная) специализация (пооперационное разделение труда между цехами); территориальная специализация (каждый цех может выполнять одинаковые функции на удаленных друг от друга территориях).

2. Вспомогательные и обслуживающие цехи , результат деятельности которых потребляется внутри самого предприятия.

Основной задачей вспомогательных цехов является обеспечение нормальной, бесперебойной работы цехов основного производства.

К вспомогательным относятся цехи и производственные участки по:

изготовлению, ремонту и настройке приспособлений, приборов, инвентаря; надзору за работоспособностью и ремонту оборудования, машин, механизмов, зданий, сооружений; обеспечению электрической и тепловой энергией , надзором и ремонтом электрооборудования и тепловых сетей; внутрипроизводственной и внешней транспортировке сырья, материалов, заготовок, готовой продукции; склады предприятия.

Производственная программа вспомогательных цехов

Производственная программа вспомогательных цехов полиграфического предприятия формируется на основе потребностей собственного основного производства и принятых заявок других предприятий, учитываемых в плане реализации продукции. Службы вспомогательного производства включают в себя следующие отделения: ремонтно-механическое, транспортное, энергетическое, цех подготовки бумаги, для машиностроительных предприятий - инструментальные.

Внутренний грузооборот определяется по объему межцеховых перевозок. В основу расчета принимаются планы производства предприятия и цехов, планы поставки материалов, полуфабрикатов, вывоза готовой продукции и отходов.

Объем работы энергетической службы определяется в соответствии с потребностями основных цехов предприятия в энергии различных видов. Основой для расчета необходимого количества энергии служат: план производства и реализации основного производства, нормы расходования энергии на единицу планируемой продукции, нормы расходования на вспомогательное обслуживание, нормы потерь в процессе преобразования энергии и т.д.

Объем работ инструментальных подразделений разрабатывается на основе общей потребности в инструменте для выполнения работ в основном производстве, пополнения запаса инструментов и удовлетворения внешних заказов.

Производственная мощность предприятия

Производственная мощность предприятия (цеха или производственного участка) характеризуется максимальным количеством продукции соответствующего качества и ассортимента, которое может быть произведено им в единицу времени при полном использовании основных производственных фондов в оптимальных условиях их эксплуатации. Производственная мощность при правильном ее определении становится надежным ориентиром в работе по планированию и оценке деятельности предприятия.

Величина производственной мощности зависит прежде всего от дееспособности основных фондов и степени их использования. Наименьшее влияние на производственную мощность оказывает дееспособность производственного (технологического) оборудования.

Производственная мощность измеряется в натуральных единицах, а в некоторых случаях - в единицах полезности продукции или в денежном выражении.

В отличие от проектной плановая производственная мощность действующих предприятий рассчитывается исходя из применяемых технологических процессов, наличного парка оборудования и имеющихся производственных площадей как величин уже заданных, а объем выпуска продукции по планируемой номенклатуре является искомой величиной, устанавливаемой в условиях полного использования ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Производственная мощность предприятия рассчитывается как сумма производственных мощностей производственных единиц, входящих в состав этого предприятия. Это величина динамичная, изменяющаяся под влиянием различных факторов. Поэтому она рассчитывается применительно к определенному периоду времени и даже к календарной дате. Мощность определяется на начало планового периода - входная мощность и на его конец - выходная мощность.

Мощность на конец планового периода рассчитывается по формуле

Мк = Мн + Мc + Мр + Мо + Миз - Мв,

где Мн - производственная мощность на начало планового периода; Мc - ввод мощности в результате строительства новых и расширения действующих предприятий; Мр - прирост мощности вследствие реконструкции действующих предприятий; Мо - увеличение мощности в результате технического переоснащения и проведения других организационно-технических мероприятий; Миз - увеличение или уменьшение мощности вследствие изменения номенклатуры продукции; Мв - уменьшение мощности вследствие ее выбытия.

Кроме входной и выходной мощностей определяется также среднегодовая мощность по формуле

где Тc, Тр, То, Тиз, Тв - сроки действия соответствующих мощностей с момента введения их в строй и до конца планового года.

Отношение планового или фактического выпуска продукции к величине производственной мощности называется коэффициентом использования производственной мощности Кис:

Кис = Впл(ф)/Мcр,

где Впл(ф) - плановый или фактический объем производства в натуральных единицах.

Задачи и структура ремонтной службы

Существет два типа производственных процессов: основные, цель которых состоит в изготовлении продукции, являющейся предметом народнохозяйственного оборота, вспомогательные, в результате которых создается продукция, используемая в основном производстве, и обслуживающие процессы, которые предполагают выполнение работ, обеспечивающих бесперебойное ведение основного производства.

Работы по уходу и надзору за оборудованием, по его наладке, ремонту и модернизации относятся к обслуживающим процессам.

Следует определить, что такое есть ремонт. Ремонт – это комплекс операций по восстановлению исправности, работоспособности или ресурса оборудования либо его составных частей.

Наряду с этим понятием используется также понятие «техническое обслуживание».

Техническим обслуживанием принято называть комплекс операций по поддержанию работоспособности или исправности оборудования при его использовании по назначению, во время ожидания, хранения и транспортирования.

Для выполнения всех видов работ по организации рационального обслуживания и ремонта оборудования и других видов основных фондов на предприятиях создаются ремонтные службы.

Основными задачами ремонтного хозяйства являются:

1) организация такой системы эксплуатации и ремонта оборудования, которая позволила бы поддерживать оборудование в работоспособном состоянии;

2) систематическое повышение культуры эксплуатации, ухода и текущего обслуживания с целью продления срока службы деталей, увеличения межремонтного периода функционирования машины, сокращения объема ремонтных работ;

3) снижение трудоемкости и стоимости ремонтных работ при повышении их качества;

4) паспортизация, аттестация и модернизация оборудования.

Структура ремонтной службы зависит от ряда факторов: типа и объема производства, его технических характеристик, развития кооперирования при выполнении ремонтных работ, системы централизации и др.

В состав ремонтной службы крупного и среднего предприятия входят отдел главного механика (ОГМ), ремонтно-механический цех (РМЦ), цеховые ремонтные службы, общезаводской склад запасных деталей и узлов (рис. 1).

Рис. 1 Структура ремонтной службы предприятия

Отдел главного механика возглавляется главным механиком, подчиненным непосредственно главному инженеру завода.

В составе ОГМ, как правило, создаются следующие функциональные подразделения: бюро планово-предупредительного ремонта (ППР), конструкторско-технологическое бюро, планово-производственное бюро и группа кранового оборудования.

В состав бюро ППР входят группы: инспекторская, учета оборудования, запасных частей и ремонтно-смазочного хозяйства.

Инспекторская группа планирует, контролирует и учитывает выполнение ремонтных работ всех видов; инспектирует правильность эксплуатации и разрабатывает инструкции по уходу за оборудованием.

Группа учета оборудования ведет паспортизацию и учет оборудования всех видов, следит за его перемещением, контролирует состояние хранения и качества консервации неустановленного оборудования, проводит ежегодную инвентаризацию.

Группа запасных частей устанавливает номенклатуру, сро ки службы, нормы расхода и лимиты на запасные детали и по купные материалы, планирует изготовление запасных частей и руководит складскими запасами деталей.

Группа ремонтно-смазочного хозяйства контролирует вы полнение графика смазки оборудования; устанавливает лимиты на обтирочно-смазочные материалы и на сбор отработан ного масла и его регенерацию.

Конструкторско-технологическое бюро осуществляет всю техническую подготовку системы ППР и ремонтных работ всех видов, включая модернизацию; обеспечивает комплектова ние альбомов чертежей и их хранение по всем видам обору дования.

Планово-производственное бюро планирует и контролирует работу ремонтно-механического цеха и цеховых ремонтных служб, осуществляет материальную подготовку ремонтных работ, составляет отчеты по выполнению планов ремонтных работ по заводу, производит анализ технико-экономических показателей ремонтной службы завода, выявляет непроизводительные затраты, разрабатывает мероприятия по их устранению.

Группа кранового оборудования следит за эксплуатацией и состоянием всех подъемно-транспортных механизмов, планирует и контролирует выполнение ремонтов всех видов.

Ремонтно-механический цех является основной материальной базой ремонтной службы предприятия. Он комплектуется разнообразным универсальным оборудованием и высококвалифицированные рабочими. В этом цехе выполняются все наиболее сложные работы по ремонту оборудования, изготовлению и восстановлению сменных деталей, а также работы по модернизации оборудования.

Цеховые ремонтные службы создаются в крупных основных цехах завода только при использовании децентрализованной и смешанной систем организации ремонтных работ. Службы находятся в ведении механиков цехов.

Общезаводской склад запасных деталей и узлов осуществляет хранение и учет всех материальных ценностей, необходимых для Проведения всех видов ремонтов оборудования и подъемно-транспортных средств.

Штаты инженерно-технических работников и служащих ремонтной службы предприятия устанавливаются в зависимости от числа ремонтных единиц оборудования в целом по заводу.

Организация энергетического хозяйства предприятия

Задачи энергетического хозяйства предприятия:
- обеспечение бесперебойного снабжения производства всеми видами энергии;
- наиболее полное использование мощности энергоустройств и их содержание в исправном состоянии;
- снижение издержек на потребляемые виды энергий.

В зависимости от особенностей технологических процессов на предприятиях потребляются различные виды энергий и энергоносителей, для обеспечения которыми и создается энергетическая служба. Это электроэнергия, тепловая энергия (перегретый пар, горячая вода), сжатый воздух, газы (природный газ, углекислота, аргон, азот , хлор, кислород, водород), вода разной степени очистки, а также централизованные системы отопления, канализации (ливневой, сточной, фекальной, химически загрязненной), вентиляции и кондиционирования воздуха.

Примерная структура энергетической службы приведена на рис.

Оперативное планирование" href="/text/category/operativnoe_planirovanie/" rel="bookmark">оперативное планирование и диспетчирование обеспечения предприятия всеми видами энергии;
- организация ремонтных работ оборудования;
- разработка технической документации для проведения монтажных, ремонтных работ оборудования и энергетических коммуникаций (сетей);
- организация обслуживания энергетического оборудования, сетей, линий связи;
- контроль за качеством ремонтных работ;
- организация монтажных, пусконаладочных работ нового оборудования, демонтаж и утилизация списанного энергетического оборудования;
- надзор за правилами эксплуатации оборудования;
- контроль за расходами всех видов энергии.

Расчет потребности в энергии и энергетический баланс предприятия

Организация и эксплуатация энергохозяйства основаны на планировании производства в энергии и определении источников ее покрытия. Потребность в энергоресурсах устанавливается на основе норм их расхода и годовой программы выпуска продукции.

Кроме расхода энергии на производственные цели, учитываются ее затраты на освещение, вентиляцию, отопление, а также потери энергии в заводских сетях. Потребность в технологической энергии рассчитывается исходя из норм расхода по операциям или видам оборудования.

Организация транспортного хозяйства предприятия

Задачи транспортного хозяйства - осуществление бесперебойной транспортировки всех грузов в соответствии с производственным процессом, содержание транспортных средств в исправном и работоспособном состоянии, снижение издержек на транспортные и погрузо-разгрузочные работы.

Рациональная организация транспортного хозяйства служит предпосылкой снижения себестоимости продукции. В зависимости от особенностей технологических процессов и типов производств на предприятии применяются различные транспортные средства.

Классификация транспортных средств предприятия приведена в табл. 9.2.

Таблица 9.2

Классификация транспортных средств предприятий

Признак	Характеристика
1. Зона применения	1.1. Внешний транспорт для связи предприятия с внешними транспортными системами : - железными дорогами; - аэропортами; - речными и морскими портами и др. предприятиями 1.2. Внутризаводской (для перемещения грузов между цехами, участками, рабочими местами): - межцеховой транспорт; - внутрицеховой транспорт (для перемещения грузов между участками и рабочими местами); - межоперационный транспорт (для перемещения грузов между рабочими местами)
2. Вид транспортного средства	2.1. Колесный транспорт: - железнодорожный; - автомобильный; - автопогрузчики ; - электротранспорт. 2.2. Транспортные конвейеры. 2.3. Монорельсовые дороги. 2.4. Трубопроводный транспорт. 2.5. Пневмотранспорт. 2.6. Роботы

Структура транспортной службы предприятия зависит от особенностей производственного процесса, типа производства и объемов выпуска продукции.

Примерная структура развитой транспортной службы машиностроительного (приборостроительного) предприятия приведена на рис.9.4.

Грузовые потоки, грузопотоки" href="/text/category/gruzovie_potoki__gruzopotoki/" rel="bookmark">грузопотоков и грузооборота;
- планирование ППР транспортных средств;
- планирование потребности в запчастях и их приобретения;
- оперативное планирование и диспетчирование обеспечения предприятия всеми видами транспорта;
- обеспечение производственных процессов транспортными средствами;
- организация осмотров и ремонта транспортных средств;
- организация безопасности движения;
- организация обслуживания транспортных средств (заправка ГСМ, мойка и т.д.);
- организация приобретения новых транспортных средств, их регистрации в государственных органах, получения лицензий на перевозку грузов и людей, списания и утилизации транспортных средств.

Для эффективного планирования потребности ТС определяются грузооборот предприятия и грузопотоки.

Грузооборот - это сумма всех грузов, перемещаемых на предприятии за определенный промежуток времени (или сумма всех грузопотоков предприятия).

Грузопоток - количество грузов (т, шт, кг), перемещаемых в определенном направлении между цехами и складами за определенный промежуток времени.

Грузопотоки рассчитываются на основании:
- видов перемещаемых грузов;
- пунктов отправления и доставки;
- расстояний между пунктами;
- объемов перемещаемых грузов;
- частоты и регулярности перевозок.

Перевозки подразделяются на разовые и маршрутные.

Разовые перевозки - перевозки по отдельным неповторяющимся заказам (заявкам).

Маршрутные перевозки - постоянные или периодические перевозки по определенным маршрутам.

Одним из методов определения объемов грузопотоков и грузооборота предприятия является составление шахматной ведомости (рис. 9.5).

В этой ведомости отражаются все перемещения грузов. По вертикали перечислены цехи-отправители и склады, а по горизонтали в том же порядке указаны цехи-получатели и склады.

Каждый цех и склад представлен графой и строкой. Итоги граф показывают общее поступление грузов в данный цех, итоги строк - величину отправления грузов. Сумма итогов граф или строк по всем цехам и складам отражает величину внутренних грузопотоков.

Цехи -отправители						Сумма поступлений грузов в цех П (итог граф)
Цехи -получатели
Сумма отправленных грузов из цеха (итог строк)						Грузооборот предприятия

Рис. 9.5. Шахматная ведомость грузопотоков предприятия

Количество транспортных средств рассчитывается как по межцеховым перевозкам, так и по внутрицеховым и межоперационным транспортным системам.

Основными направлениями совершенствования транспортного хозяйства на предприятиях являются:
- механизация и автоматизация транспортных операций в сочетании с высокой их организацией;
- применение унифицированной тары (в том числе и оборотной);
- внедрение единой производственно-транспортной (комплексной) технологии;
- специализация средств межцехового транспорта по роду перевозимых грузов;
- организация контейнерных перевозок;
- внедрение автоматизированных систем управления транспортом.

Организация складского хозяйства предприятия

Задачи складского хозяйства

Основными задачами складского хозяйства являются:
- организация надлежащего хранения материальных ценностей;
- бесперебойное обслуживание производственного процесса;
- отгрузка готовой продукции.

Структура складского хозяйства (рис. 9.6) зависит от специфики производственного процесса, типа производства и объема выпуска продукции.

Функции подразделений складского хозяйства:
- планирование работ;
- приемка, обработка (в том числе сортировка) грузов;
- организация надлежащего хранения (создание условий для исключения повреждений порчи; поддержание необходимой температуры, влажности);
- постоянный контроль и учет движения материальных ценностей;
- своевременное обеспечение производственного процесса материалами, комплектующими изделиями и т.д.; создание условий, предотвращающих хищение материальных ценностей;
- строгое соблюдение противопожарных мер безопасности (особенно на складах ГСМ, ЛВЖ, красок и лаков, резино-технических изделий, химикатов и т.п.);
- комплектование готовой продукции, ее консервация, упаковка подготовка отгрузочной документации и отгрузка.

https://pandia.ru/text/80/208/images/image014_23.gif" width="567" height="477 src=">

Рис. 9.7. Структура службы МТС предприятия

Основные функции ОМТС:
- разработка нормативов запасов материальных ресурсов;
- планирование потребности в материальных ресурсах и в увязка ее с планом производства и нормативами запасов;
- поиск поставщиков, оценка вариантов поставок и выбор поставщиков по критериям качества поставляемых материалов, надежности поставщиков, цен, условий платежей и поставок, транспортно- заготовительных расходов и т.д.;
- заключение договоров на поставки;
- организация работ по доставке материальных ресурсов, контроль и оперативное регулирование выполнения договоров поставок;
- организация приемки, обработки и хранения материальных ресурсов;
- оперативное планирование и регулирование обеспечения производства материальными ресурсами;
- учет, контроль и анализ расходования материальных ресурсов;
- надзор за рациональным использованием материалов в производстве.

Планирование МТС. План материально-технического снабжения - это совокупность расчетных документов , в которых обоснована потребность предприятия в материальных ресурсах и определены источники их покрытия. Он сопоставляется в форме баланса МТС.

План МТС разрабатывается с учетом:
- производственной программы;
- нормативов запасов материальных ресурсов;
- норм расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий;
- планов капитального строительства, реконструкции, подготовки производства новых изделий, работ по ремонту и эксплуатации оборудования, зданий, сооружений, бытовых объектов и т.д.;
- остатков материальных ресурсов на начало и конец планируемого периода;
- установленных и вновь налаживаемых связей с поставщиками;
- цен на все виды материально-технических ресурсов.

Потребность в материалах на основное производство (Gм.осн) определяется по формуле

где Qi - объем выпуска продукции по каждому наименованию (шт.);
ni - норма расхода материала на одно изделие с учетом технологических потерь (натур. ед.);
m - количество наименований изделий.

Общая потребность в конкретных материалах (Gм) определяется по формуле

где Zн.з - норма запаса материала;
Zм.ф - фактическое наличие материалов на предприятии;
Gм.н.п - необходимое количество материалов для изменения незавершенного производства;
Gм.экс - потребность в материалах для ремонтно-эксплуатационных и других нужд.

Потребность в материальных ресурсах определяется расходами на:
- основное производство, включая производство комплектующих изделий и запасных частей;
- изготовление технологической оснастки и инструмента;
- изготовление нестандартного оборудования и модернизация оборудования;
- проведение НИР и ОКР (с учетом изготовления опытных образцов и экспериментальных работ);
- реконструкцию цехов, участков;
- ремонтно-эксплуатационные нужды;
- капитальное строительство;
- работы социально-культурной и бытовой сфер;
- создание запасов.

Доверенности