Автором метода стратегического выбора, основанного на концеп-ции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, в основе кото-рых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном пре-имуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно м образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими

издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производи-

тельную рабочую силу и современные технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии. Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уни-кальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя диф-ференциацию, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Диф-ференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при рав-ных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Вторая составляющая стратегического выбора - это сфера конку-ренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сег-ментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные раз-новидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой со-ставляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Например, в автомо-билестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы БМВ и «Даймлер-Бенц» (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные и дорогие машины высокого класса и спортивные маши-ны, а корейские фирмы «Хендэ» и «Дэу» сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достига-ется, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рис. 4.3.

Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию Дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбра-ли стратегию лидерства за счет издержек и предлагают разнообразные типы судов хорошего качества, однако себестоимость корейских судов ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей - сфокусированная дифференциация. Они выпускают специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры, при изготовлении которых применяются специализированные технологии.

Рис. 4.3. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Эти суда продаются по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в скандинавских странах ценится дорого. Наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке, предлагают сравни-тельно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по более низким ценам, чем корейские (стратегия - сосредоточение на уровне издержек).

Пример конкурентных стратегий в автомобильной промышленно-сти приводит Дж. Томпсон .

Так, например, компания Toyota известна во всем мире низкой сто-имостью своих автомобилей при сохранении определенного, доста-точно высокого уровня их качества.

Рис. 4.4. Модель конкурентных стратегий М. Портера относительно мировой автоиндустрии (ситуация на конец 80-х - начало 90-х годов)

В свою очередь, General Motors , конкурируя с Toyota в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию своей продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так, в 1988 году на рынке Великобритании предлагалось 105 моделей автомобиля Vauxhalls по цене от4800 до 20 500. фирма Hyundai известна во всем мире производством малых авто-мобилей по низкой стоимости (Pony 1,3 и Pony 1,6).

Стратегия БМВ и «Мерседеса» рассчитана на производство высоко-качественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволя-ет занимать устойчивую долю рынка.

Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

Схема получения прибыли фирмой в зависимости от выбранной типовой стратегии может быть представлена следующим образом (рис. 4.5).

Если говорить о стратегии лидерства по издержкам, то существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддер-жанием среднего по отрасли качества. Однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максималь-ной экономии.

На рис. 4.6 приводится пример кривой опыта. Более низкий уро-вень себестоимости достигается по мере увеличения объемов производства, т. е. многократное изготовление одного и того же вида про-дукции приведет к нахождению более эффективного метода его произ-водства.

Рис. 4.6. Кривая опыта

Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой кривой опыта. Она была предложена в 1926 году, когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. В соответствии с этой теорией осо-бое значение придается увеличению доли компании на рынке, по-скольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предпри-ятия на рынке.

В свою очередь, передача производственных навыков и распределение сфер деятельности позволяет диверсифицирующемуся предприятию по-лучать от совместной деятельности более высокую прибыль, чем ту, ко-торую получили бы независимо действующие производства. В данном случае экономия на масштабах производства возникает тогда, когда по-является возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления, а также снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существую-щих внутренних взаимосвязей. Хотя данное стратегическое соответствие может возникать в любом звене производственного процесса, чаще всего оно рассматривается в основных трех аспектах.

Если объем производства на этой кривой соответствует точке X , то по себестоимости выпускаемой продукции вы уступаете фирме, чье положение соответствует на графике точке Y .

Основная идея этих двух эффектов состоит в том, что они подразу-мевают, что объем реализации является важной предпосылкой к дости-жению низкой себестоимости продукции. Этот путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвуют несколько фирм, конкуренция за обладание рынком может в значительной степени по-дорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению опре-деленных объемов реализации (рис, 4.8).

Рис. 4.8. Снижение себестоимости и снижение цены

Каким образом низкая себестоимость дает фирме конкурентные преимущества, если продщукция ее в основном такая же, как и у других производителей в данной отрасли? Низкая себестоимость может по-зводить фирме:

во-первых, проводить при необходимости ценовую конкуренцию-

во-вторых, аккумулировать прибыль, которая может быть реин-вестирована в производство для улучшения качества продукции в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать сред-ней цене по отрасли.

Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе создает кон-курентные преимущества, а те возможности, которые она предостав-ляет для улучшения конкурентоспособности продукции.

Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией ли-дерства по издержкам.

Во-первых, чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования поку-пателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Произ-водитель с низкими издержками, который занимается производ-ством стандартного, нефирменного продукта, может в один пре-красный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенству-ют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

Во-вторых, если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от страте-гии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что в этом случае может быть только один лидер но из-держкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкурен-цию, то второе и третье места по издержкам дают лишь незначи-тельные преимущества.

В-третьих, многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобре-сти завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опы-та будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимо-сти, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые бо-лее чем покрывают постоянные производственные затраты .

Если говорить о стратегии дифференциации, то она означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведениии дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особен ности большую цену, и если издержки контролируются фирмой, надбавка к цене приведет к большой прибыльности.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателя предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продук-ции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых произво-дителей и замены данного продукта другими подобными товарами.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стра-тегией.

Во-первых, если основа дифференциации, т. е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли скорее всего превратится в ценовую.

Во-вторых, фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференци-ацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направле-ны только на один определенный сегмент.

В-третьих, если стратегия основывается на процессе постоянно-го совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впе-реди своих конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные рас-ходы на исследования и новые разработки, в то время как конку-ренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах.

четвертых, если фирма будет игнорировать затраты на дифферен- циацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Термин «дифференциация» широко используется как в области стратегического планирования, так и в области маркетинга. Однако он может быть использован и в более узком смысле при определении по-зиции фирмы в отрасли. В большинстве отраслей компании не предла-гают товары, совершенно одинаковые с конкурентами. Например, они могут отличаться по стилю, по используемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что компания может назначать более высокую цену, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма дифференцируется, если использовать терминологию М. Портера. Однако в большинстве случаев подобные отличия дают нам только представление о положении в отрасли определенной фирмы.

Ввиду того, что существует незначительное число отраслей, произ-водящих товар в «чистом виде», большинство фирм в отрасли неиз-бежно вынуждены предлагать что-либо слегка отличающееся от дру-гих, чтобы оставаться в этой игре. Такие фирмы, следовательно, не будут дифференциаторами, если они не смогут устанавливать более высокую цену.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкурен-ты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фоку-сирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и диффе-ренциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирова-ния основываются на различиях между целевыми и остальными сег-ментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющи-ми возможности приспособиться к специфическим потребностям дан-ною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может пре-взойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную диф-ференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным об разом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную (фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то при-чинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические из-менения) сегмент сократится.

Однако существует определенная привлекательность в идее сосре-доточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности при-спосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей. Если фирма правильно это поймет, то может значительно от этого выиграть. Но если фирма когда-то была производителем большого количества разных товаров для широкого круга потребителей и решила непремен-но сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то в буду-щем это может привести к неблагоприятным последствиям.

Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реали-зации какого-то товара по более высокой цене определенным потре-бителям, то можно быть уверенным в том, что другие фирмы тоже смогли рассмотреть этот вариант. Прежде чем фирма осознает это, чувствительные к ценам потребители будут иметь для выбора огром-ное количество фирм, положив тем самым конец возможности фирмы устанавливать более высокую цену. Помимо ценового давления суще-ствует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос фирмой интереса с широкого рынка на ограниченный его сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. В свою очередь, это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукта, если фирма не сократила накладные расходы, ко-торые должны соответствовать более низкому объему выпуска про-дукции и определяются более узкой потребительской базой. Такимобразом, фирма может закончить свою деятельность, используя давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифферен- циацией - рискует застрять на полпути. Такие компании пытаются до-биться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и диф-ференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издерж-кам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией бу-дут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сег-менте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвы-чайно благоприятно или если и все остальные фирмы находятся в по-добном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизнен-ного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зре-лости и по мере того, как конкуренция становится более интенсивной, фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтер-нативными стратегиями, рискуют быть вытесненными с рынка.

Следование той или иной типовой стратегии делает необходимым, чтобы у фирмы были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) конкурентами выбранных ею стратегий. Поскольку эти барьеры не являются непреодолимыми, по-стольку фирме обычно требуется предлагать своим конкурентам меня-ющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

При всей отчетливости и разнонаправленности типовых стратегий М. Портера у них, тем не менее, есть и общие элементы: обе стратегии требуют от предпринимателей большого внимания как к качеству продукции, так и к

Рис. 4.9. Дифференциация и эффективность

контролю за издержками. Поэтому очень важно рассмотреть эти две стратегии не как взаимоисключающие альтерна-тивы, а как ориентации (рис. 4.9).

Из рис. 4.9 видно, что фирма, находящаяся в позиции А на графике, несомненно, стремилась бы проводить стратегию, направленную на дифференциацию, обслуживая определенный сегмент рынка, предлагает товар с уникальным сочетанием свойств, и получала бы возможность устанавливать более высокую цену, фирма, находящаяся в позиции В, придерживается стратегии «чис-то эффективной". Усилия направлены на снижение себестоимости на всех стадиях работы. Основная прибыль получается за счет низкой се-бестоимости при средних для отрасли ценах.

Фирма в позиции С не придерживается ни той, ни другой страте-гии. По выражению М. Портера, эта фирма «застряла на полпути». Недостаток дифференциации означает невозможность поднять цену выше средней по отрасли, а эффективность приводит к повышению себестоимости.

Фирма в позиции D находится в выгодном положении, так как име-ет преимущества и в той, и в другой стратегии. Способность фирмы к дифференциации ведет к возможности назначить более высокую цену, и в то же время эффективность предоставляет преимущества, связанные с себестоимостью. Вместе с тем фирме достаточно сложно использовать преимущества одновременно двух стратегий. Это объяс-няет тем, что обычно дифференциация приводит к необходимости усовершенствовать продукцию, что ведет, в свою очередь, к увеличе-нию затрат. И наоборот, достижение самой низкой себестоимости в отрасли обычно связано с тем, что фирме требуется отступить от диф-ференциации вследствие стандартизации продукции. Но чаще всего значительные трудности возникают из-за несовместимости, а то и про-тиворечивости требований к организации производства, которые под-разумевает каждая из стратегий.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных страте-гий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фир-ме) .

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкурен-ты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор страте-гических альтернатив:

расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использова-ния, увеличение разового применения товара, что обычно целесоооразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара;

оборонительная стратегия, которую принимает фирма-нова-тор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повыше-нии рентабельности за счет максимально широкого использо-вания эффекта опыта. Однако, как показывает практика, су-ществует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доми-нирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» -это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адап-тивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, при-нятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее воз-можные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на ко-торых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые пред-приятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ори-ентировать НИОКР на улучшение технологий с целью сниже-ния издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприя-тия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увели-чении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей де-ятельностью фирмы.

4. Стратегия специалиста. «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка. Пред-ставляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом домини-рует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного това-ра (в широком смысле) в целом она одновременно должна реали-зовать стратегию «следующего за лидером». С середины 90-х годов прошлого века популярной концепцией раз-работки стратегий становится теория «ключевых компетенций корпо-рации» Г. Хамела и К. К. Прохолада. Основные идеи данного направ-ления в области стратегического менеджмента были опубликованы в известной на западе книге данных авторов «Конкурируя за будущее», вышедшей в 1994 году и переведенной на русский язык .

Менеджеры, проповедующие данную теорию, видят дальше, чем тра-диционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создают еще не существующие товары, услуги и даже отрасли, а затем претворяют свои мечты в жизнь. Таким образом они создают новое рыночное про-странство, в котором они могут господствовать в конкурентной борьбе, так как это рыночное пространство было изобретено ими самими.

Для этого, как полагают Г. Хамел и К. К. Прохолад, управляющие должны воспринимать свою компанию не как совокупность пред-приятий, а как сочетание ключевых базисных компонентов, т. е. соче-тание навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять блага потребителям. Идти не от рынка к продукту, выпускаемому ком-панией, а от продукта к рынку, пусть даже совершенно новому - вот суть теории ключевых компетенций. Г. Хамел и К. К. Прахалад пи-шут" «Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и са-мые большие ветви которого - стержневые продукты, другие ветки - подразделения, а листья, цветы и плоды -- конечные товары. Обеспе-чивающую питание, поддержку и устойчивость дерева корневую систе-му образуют ключевые компетенции. Анализируя выпускаемые конку-рентные товары, не упускайте из виду стоящие за ними силы. Да, крона - укр ашение деревьев, но не следует забывать о корнях».

Ключевые компоненты - «форма существования», результат коллективногоопыта организации в целом, особенно, если дело касается координации действий по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений .

Рис. 4.10. Компетенции как корни конкурентоспособности

Таким образом, компаниям мешает прогнозировать свое будущее в конкурентной борьбе именно то, что руководство смотрит вперед сквозь узкую призму существующих и обслуживаемых ими рынков. Но на любую компанию, по мнению Г. Хамела и К. К. Прахалада, можно взглянуть с различных точек зрения , например на компанию Honda,

Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только как производителя мотоциклов или как компанию, обладающую уникальными возможностями в конструировании и производстве двигателей и электропоездов? Точка зрения, выраженная в первой части каждого из этих вопросов, ограничена и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляются очень похожими на те, которые производили и поставляли в прошлом. Например, мне-ние « Honda производит лишь мотоциклы» приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске более совре-менных мотоциклов.

Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широ-кой номенклатуре будущих продуктов и услуг, т. е. побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, двигатели для морских судов и генераторы.

Сразу же после опубликования концепция Г. Хамела и К. К. Праха-подверглась критике. Основной «тезис против» очень напоминал критику стратегического планирования в начале семидесятых годов прошлого века: главное не разработать систему ключевых компетен-гий и даже иметь их, а главное - их реализовать. Примеры Microsoft , воспользовавшейся разработкой фирмы Apple , General Motors , «стра-тегическая архитектура» которой привела к снижению доли рынка с 46 до 35%, подтверждали данное положение. Ключевые компетен-ции - это только часть успеха в конкурентной борьбе. Нужны более весомые аргументы. В 1995 году их предложили М. Трейси и Ф. Вир-сема в своей книге « The Discipline of Market Leaders » («Дисциплина рыночного лидера»), объемом всего в 208 страниц . Они предста-вили три ценностные дисциплины, или способа, доставки потребите-лю той или иной ценности - производственное совершенство, лидер-ство по продукту и близость к потребителю. Компании, которые желают получить конкурентное преимущество и доминировать на рынке, должны выбрать только одну из этих дисциплин и добивать-ся в ней совершенства.

1. Производственное совершенство. Примером компаний, обладаю-
щих такой ценностной дисциплиной, являются AT & T , McDonald " s ,
General Electric . Они доставляют своим потребителям такое сочетание
качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке
никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых про-
дуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отно-
шений со своими потребителями. Они гарантируют низкую цену или
безусловное, по первому требованию, обслуживание.

Основные акценты при этом делаются на оптимизацию и рациона-лизацию производственных процессов, жесткое управление, развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками, нетерпи-мость к потерям и вознаграждение эффективности, предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителем и по его первому требованию.

2. Лидерство по продукту. Примером компаний, обладающих такой
Ценностной дисциплиной, являются Microsoft , Motorola , Reebok , Revlon .

Компании данного типа сосредотачивают свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества, привносят в свою продукцию принципиально новые потребительские свойства. Основные акценты при этом делаются на изобретения, развитие продуктов и эксплуатацию рынка. Децентрализованное управление, исключительный творческий потенциал и быстроту коммерционализации идей, быстроту приня-тия решений и соответствующую организацию производственных процессов.

Если в первом случае при производственном совершенстве ключом к успеху служит умелое сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление, то в данном случае это преодоле-ние постоянной напряженности, обеспечение оптимального баланса между модернизацией старой продукции и разработкой продукта но-вого поколения. Основные элементы теории диверсификации Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях

Основные конкурентные стратегии (М. Портер). По мнению Фатхутдинова Р.А. автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

• 1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.
• 2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей
• 3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.
• 4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства
• 5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

• 1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.
• 2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному.
• 3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил

М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача -- добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача -- сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.

маркетинговый стратегия конкурентный

«Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише» — так считал Майкл Портер, представляя всему миру свою теорию эффективной конкуренции. В статье мы рассмотрим базовые конкурентные стратегии предприятия по Портеру и предложим план действий для компании, которая пока не определила стратегическое направление развития бизнеса. Каждый вид рассмотренных нами конкурентных стратегий активно используется в маркетинге по всему миру. Представленная классификация стратегий конкуренции очень удобна и подойдет для компании любого размера.

Ведущим профессионалом в области стратегии конкуренции является Майкл Портер. На протяжении всей своей профессиональной деятельности он занимался систематизацией всех моделей конкуренции и разработкой четких правил ведения конкурентной борьбы на рынке. Ниже на рисунке представлена современная классификация конкурентных стратегий по Портеру.

Разберемся в понятии и сущности конкурентной стратегии для бизнеса. Стратегия конкуренции представляет собой список действий, который осуществляет компания для получения более высокой прибыли, чем конкуренты. Благодаря эффективной конкурентной стратегии компания привлекает потребителей более быстро, несет более низкие затраты на привлечение и удержание клиентов, получает более высокую норму рентабельности (маржинальности) с продаж.

Портер выделял 4 вида базовых конкурентных стратегий в отрасли. Выбор типа конкурентной стратегии зависит от возможностей, ресурсов и амбиций компании на рынке.

Рис.1 Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера

В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества. Типы рынка может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории). Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или широкое разнообразие ассортимента. На основании такой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных стратегий конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация и специализация:

• Конкурентная или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;
• Конкурентная или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;
• Конкурентная или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей;

Не бывает «серединных» стратегий

Фирма, которая не выбирает четкое направления для конкурентной стратегии — «застревает посередине», работает не эффективно и функционирует в крайне неблагоприятной конкурентной ситуации. Компания без четкой стратегии конкуренции теряет долю рынка, неэффективно управляет инвестициями и получает низкую норму прибыли. Такая компания теряет покупателей, заинтересованных в низкой цене, так не способна предложить им приемлемую цену без потери прибыли; и с другой стороны она не может получить покупателей, заинтересованных в специфичных свойствах продукта, так как не концентрирует усилия на развитии дифференциации или специализации.

План действий

Если ваша компания до сих пор не определилась с вектором конкурентной стратегии, то пора переосмыслить ключевые цели и задачи бизнеса, оценить ресурсы и возможности компании и пройти 3 последовательных шага:

Известный американский профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:

1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм или СЗХ, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.

2) Стратегия дифференциации. Согласно Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

3) Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегия, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски.

Риск, связанный с лидерством в отношении издержек, характеризуется тем, что фирма испытывает постоянное давление со стороны конкурентов. Источниками риска могут быть:

технологические достижения, которые обесценивают предшествующие «ноу-хау» и инвестиции;

новые конкуренты, которые достигают такого же результата путем имитации;

неспособность уловить необходимость смены продукции из-за преувеличенного внимания к издержкам;

инфляция издержек, которая подрывает способность фирмы удерживать разрыв в ценах.

Риск, связанный с дифференциацией, вызван основными источниками:

разрыв в издержках фирмы, использующей данную стратегию, и фирм, использующих стратегию лидерства в снижении издержек, оказывается столь большим, что она не может сохранить приверженность покупателей к особому ассортименту, марке, престижу товара и т.д. Таким образом, дифференциация превосходит разницу в цене, т.е. цены для большинства покупателей становятся неоправданно высокими;

роль фактора дифференциации падает по мере роста степени информированности покупателей и поскольку товар становится привычным;

дифференциация кажется не столь значительной под влиянием появления товаров-имитаторов.

Риск, связанный с фокусированием, вызван следующими причинами:

разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т.е. уровень цен превышает эффект, достигнутый путем фокусирования;

различия в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом сокращаются, в силу чего стратегия фокусирования становится нецелесообразной;

конкуренты находят еще более узкие группы потребителей (подсегменты) внутри выбранного фирмой целевого сегмента.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Ее применение для оптимизации портфеля продукции.

Область применения: Матрица BCG может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами. Повторное построение матрицы BCG через определенный период времени может быть полезным в процессе контроллинга.

Описание: В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 5 стадий: выход на рынок (товар-"кошки" или « вопросительные знаки»), рост (товар-"звезда"), зрелость и насыщение (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста / доля рынка".

10х- лидеры; 1х-равенство

1. «Звезды» -товары, работающие на рынках с высокими темпами роста и являющиеся их лидерами (относительная доля рынка >1x). При принятии верных решений и применении правильной стратегии «вопросительный знак» может превратиться в «звезду».(35-50%)

2. « Кошки» - товары, работающие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие невысокими относительными долями рынка (<1x, то есть не являющиеся лидерами). Требуются хорошии инвестиции, поскольку компании необходимо строить новые цеха, заводы, закупать оборудование, нанимать и обучать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке.(2-3%)

Известный американский профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:
1. Стратегия дифференциации. Согласно Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

2. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм или СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.
3. Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегия, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски.

· Риск, связанный с лидерством в отношении издержек, характеризуется тем, что фирма испытывает постоянное давление со стороны конкурентов. Источниками риска могут быть: технологические достижения; новые конкуренты; неспособность уловить необходимость смены продукции из-за преувеличенного внимания к издержкам; инфляция издержек, которая подрывает способность фирмы удерживать разрыв в ценах.

· Риск, связанный с дифференциацией, вызван основными источниками:
разрыв в издержках фирмы, использующей данную стратегию, и фирм, использующих стратегию лидерства в снижении издержек, оказывается столь большим, что она не может сохранить приверженность покупателей к особому ассортименту, марке, престижу товара и т.д.

· Риск, связанный с фокусированием, вызван следующими причинами:
разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т.е. уровень цен превышает эффект, достигнутый путем фокусирования; различия в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом сокращаются, в силу чего стратегия фокусирования становится нецелесообразной.

СТРАТЕНГИИ ИНТЕНСИВНОГО РОСТА (ЦЕЛИ И ВАРИАНТЫ)

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.

Имеются следующие альтернативы.

1. Стратегии проникновения на рынок. В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Варианты:

Развитие первичного спроса, либо путем привлечения новых пользователей товаром; побуждения покупателей к более частому использованию товара; побуждения покупателей к большему разовому потреблению; обнаружения новых возможностей использования

Увеличение доли товаров на рынке путем улучшить товар или оказываемые услуги; изменить позиционирование марки; пойти на значительное снижение цены; укрепить сбытовую сеть;

Изменение позиционирования торговой марки

Приобретение рынка для своего старого традиционного товара путем: покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка; создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

2. Стратегии развития рынков

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Варианты:

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке;

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны.

3. Стратегии развития товаров.

Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Варианты:

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок.

Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества.

Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств.

Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства.

СТРАТЕГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО И ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА (ЦЕЛИ И ВАРИАНТЫ)

Стратегия интегрированного роста.

1. Стратегии интеграции «назад» Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности.

2. Стратегии интеграции «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

3. Стратегии горизонтальной интеграции. Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель -усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

Стратегия диверсифицированного роста.

Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

1. Стратегия концентрической диверсификации. При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия чистой диверсификации. В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ХОЗЯЙСТВЕННОГО ПОРТФЕЛЯ (ЦЕЛЬ И УСЛОВИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ПОЛНЫЙ ЦИКЛ ПЛАНИРОВАНИЯ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ БИЗНЕС-ЕДЕНИЦЫ, ОСНОВНЫЕ ШАГИ ПРИ АНАЛИЗЕ СХП)

СХП - основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

Исследования показали, что: для фирм, выпускающих продукцию производственного назначения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров - с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, - с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта.

Стратегическое планирование требует соблюдения 3 основных условий:

· Управление деятельностью фирмы строится на принципах управления хозяйственным инвестиционным портфелем. СХП – это набор видов деятельности и товаров которыми занимается или будет заниматься фирма в будущем. При планировании считается что каждое направление деятельности в этом портфеле имеет определенный потенциал получения прибыли для фирмы. Ресурсы фирмы распределяются в соответствии с этим потенциалом получения прибыли. Принято считать СХП хорошим если этот портфель оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны фирмы к возможностям среды.

· Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности в СХП. Она приводится через изучение анализов показателей рыночного спроса и конкурентные позиции фирмы на конкретном рынке.

· Для каждого направления СХП разрабатывает план достижения долгосрочных стратегических целей.

Итог 3-х условий: т.о. фирма анализирует имеющийся у нее СХП и принимает решения на какие направления следует направить в каком объеме ресурсы (финансовые, трудовые). Фирма должна разработать стратегии роста с возможным включением в СХП новых направлений.

Стратегические бизнес единицы (СБЕ)

СБЕ – это направление деятельности фирмы, которая имеет собственную миссию и задачи своей деятельности. Деятельность СБЕ можно планировать не зависимо от других СБЕ. В качестве СБЕ может быть отдельная товарная группа, отдельный товар (если очень уникальный и у него есть свой рынок).

СБЕ – это хоз-я организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов. Заметим, что внешние факторы (например, покупатели или рынок) важны для определения СБЕ. Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент.

Типовые характеристики СБЕ

· СБЕ должна быть представлена на однократном рынке с родственными технологиями;

· СБЕ обладает всеми необходимыми ресурсами для успешной деятельности (НТ, финансовая, трудовая базы)

· руководство СБЕ не несет ответственность за показателей действия своего СБЕ;

Фирма может осуществлять корпоративные стратегии и поддерживать какие–либо отдельные СБЕ для того чтобы обеспечить их существование на рынке. За счет синергетического эффекта СХП позволяет получать дополнительную прибыль. Управление ресурсами предприятия при анализе СХП проводится с использованием определенных инструментов. Наиболее распространенные: матрица БКГ; матрица GE (дженирал электрик) (матрица Маккинзи).

Онлайн калькуляторы