Трудоустройство – своеобразная лотерея. Отправляя резюме в приглянувшуюся фирму, мы надеемся получить приглашение на собеседование. Но нередко общение с работодателем заканчивается не так, как хотелось бы. Рассказываем про соискателей, которые регулярно сталкиваются с отказами.

Попрыгунчики

О том, кто часто меняет рабочие места, у большинства руководителей складывается мнение: с ним что-то не так. Попрыгунчики не вызывают доверия, но имеют свои «плюсы», которые заключаются в полученных навыках и умениях на прошлых должностях.

Болтуны

Ни одному директору или менеджеру по подбору персонала не интересна жизнь потенциального работника. Особенно – в подробностях. Нельзя говорить без остановки, тем более о том, что не относится к работе, иначе есть шанс остаться без нее.

Любители преувеличений

Приукрасить себя во время собеседований пытаются многие. Некоторым это помогает получить желанное место. Но обманывать на интервью нельзя, ведь ложь когда-нибудь обязательно раскроется. В результате доверие сотрудников будет утрачено, а с ним, возможно, и рабочее место.

Бросившие дело на полпути

Любители выполнять заданную работу максимум на 90% не нравятся никому. И желанными сотрудниками они никогда не станут.

Мастера «на все руки»

Человек, способный взять на себя множество обязательств и выполнивший их, для некоторых станет находкой. Но нравиться всем он точно не будет. Накануне собеседования необходимо определиться с должностью, на которую будете претендовать, и не говорить с работодателем о других, если они есть.

Одиночки

Не любите работу в коллективе и предпочитаете делать все самостоятельно? Тогда вам стоит поискать удаленную работу.

Слишком умные

Никому не нравятся всезнайкам. Работодатель может отказать, если решит, что собеседник все равно найдет более престижную должность и сменит фирму при первой возможности. Если работа действительно нужна, сумейте донести это руководителю.

В постоянном поиске

Человеку, которому длительное время не везет в поисках работы, стоит поискать хотя бы подработку. Кадровики не жалуют тех, у кого случаются длительные перерывы в трудовой деятельности, даже если подходящих по специальности вакансий ранее не попадалось.

Вялые

На работе приветствуют тех, кто проявляет инициативу. Об этом нельзя забывать.

Более четырех лет не работает уже на «Тосол-Синтезе», откуда ушла на заслуженный отдых, кавалер «Золотого знака» компании Татьяна Александровна ГУДОШНИКОВА. Но душой она по-прежнему с компанией, ей до сих пор снятся люди, с которыми свела ее там судьба.

В свою очередь многие тосоловцы тоже по сей день добрым словом вспоминают Татьяну Александровну, ведь именно с общения с ней – инспектором отдела кадров – началось их знакомство с «Тосол-Синтезом», ставшим позже для них вторым домом.

Где была нужна, там и трудилась

Профессиональная карьера Т.А. Гудошниковой складывалась так, что ей постоянно приходилось чему-то учиться, осваивать новые для себя виды деятельности. На «Пластике», например, она сначала работала на производстве, потом – в ОТК. В спортивной школе, куда была вынуждена перейти по семейным обстоятельствам, где муж был тренером, трудилась кладовщиком. Когда настали времена активного приобщения наших граждан к коммерции, приобщилась к ней и Татьяна Александровна: знакомые ребята – начинающие предприниматели – попросили ее «вести» у них в кооперативах бухгалтерию.

Знакома тогда с бухгалтерией женщина была поверхностно (пришлось как-то быть казначеем на общественных началах, и все!), но отказать в просьбе людям, которые в нее верили и на нее надеялись, Татьяна Александровна не могла. Пришлось переквалифицироваться в бухгалтера. В этом качестве и приглянулась она Валерию Осокину – будущему компаньону Валерия Артамонова по компании «Тосол-Синтез». Тогда же, когда судьба свела Гудошникову с Осокиным, его совместный бизнес с Артамоновым был еще не в близкой перспективе, но автохимией понемногу Валерий Владимирович уже занимался. Заниматься ей – в вопросах своей бухгалтерской компетенции – стала и Татьяна Александровна.

Именно бухгалтером она начинала работать, когда Осокин и Артамонов объединились и дали всем понять, что планируют «выстроить» на Дзержинской земле большую, перспективную компанию…

Профессию кадровика осваивала в процессе работы

Серьезной компании необходима была и серьезная кадровая служба, труд по созданию которой Т.А. Гудошникова во многом взяла на себя. То есть стала кадровиком. Так на ее плечи, по сути, легла ответственность за то, насколько квалифицированные кадры и трудолюбивые, порядочные люди будут работать в компании «Тосол-Синтез».

Пришлось досконально изучать и трудовое законодательство: в нем ведь очень много нюансов и даже «подводных камней». А сколько различной документации: всевозможные приказы, должностные инструкции. Их надо оформлять и вести так, чтобы «комар» (то есть соответствующие проверяющие организации) носа не подточил! Да, документация не предусматривает знания кадровиком азов психологии, но зато требует от него повышенной внимательности, аккуратности, скрупулезности, чем, согласитесь, обладает далеко не каждый. Татьяне Александровне Гудошниковой, судя по отзывам тосоловцев, удавалось найти общий язык и с людьми, и с… документами.

«Ни для кого не секрет, что в небольших кооперативах, чэпэшках кадровым вопросам особого внимания не уделяли, нередко принимали на работу без официального оформления, не заполняя никаких «бумаг», и все на это как бы закрывали глаза, – рассказывает Татьяна Александровна. – В компании «Тосол-Синтез» такой подход к кадрам был уже неприемлем, здесь все должно было быть по закону, в соответствии с Трудовым кодексом. Численный состав компании рос, появлялись все новые производства, требовались новые специалисты, а соответственно, и должностные инструкции… Да и вообще, вся работа человека (трудоустройство, переводы, поощрения, взыскания, отпуска, увольнения) регламентируется соответствующими приказами, которые надо уметь оформлять. Вот и училась в процессе работы. У нас ведь тогда уже шла проверка за проверкой, и никакого снисхождения в связи с тем, что компания молодая, в кадровых вопросах неопытная, не было».

С радостью и проблемами – в отдел кадров

Что касается направления работы, связанного непосредственно с подбором кадров, тут, говорят, Т.А. Гудошникова при первом взгляде на человека могла определить: подходит ли он компании, есть у него в ней будущее или нет. Каким образом?

«Да чисто интуитивно, и далеко не всегда «послужной список» и профессиональная подготовка соискателя играли главную роль, – говорит Татьяна Александровна. – Тут куда важнее то, как человек себя ведет, о чем в первую очередь спрашивает, как отвечает на вопросы. Если я видела, что человек компании не подходит, то старалась дать понять ему это как можно безболезненнее, ни в коем случае не задевая его самолюбия. Самый безболезненный и идеальный вариант, если удавалось аккуратно «подвести» человека, не отвечающего по каким-либо причинам имеющейся у нас вакансии, к тому, что он сам отказывался от своего намерения устроиться в компанию. Разумеется, иногда ошибалась при подборе кадров – людей же к нам шло много, глаз «замыливался». А иногда человек в силу сложившихся обстоятельств менялся уже у нас. И тут было важно суметь понять, почему это произошло, чья тут вина, объективны ли обиды человека, а следовательно, и его охлаждение к работе, к коллективу, – это же тоже компетенция кадровиков. Помню, когда я работала в отделе кадров «Тосол-Синтеза», работники шли к нам и с радостью, и с проблемами. Надеюсь, что и сейчас тоже. Я всегда внимательно выслушивала людей, вникала в суть их проблем. Могла посочувствовать, помочь. А могла и поругать, если видела, что претензии и обиды необъективны, что данный человек в работе видит только свое «Я» и совсем не считается с интересами компании, не хочет подчиняться корпоративной дисциплине, выполнять обоснованные требования своих руководителей. На меня, по-моему, даже не обижались те, кого ругала, потому что понимали, что делаю это, наставляю их на путь истинный во их же благо. Я вообще очень люблю людей и считаю, что любить людей – это главное в работе кадровика».

Знала сама – учила других

Как человек, стоявший у истоков создания компании «Тосол-Синтез», как истинный ее патриот, Т.А. Гудошникова всегда старалась по максимуму передать свои профессиональные навыки, знания, а также доброжелательное отношение к людям – всем, кто когда-либо работал вместе с ней в отделе кадров. Она полагала, что если в их микро-коллективе будут царить взаимовыручка, душевная теплота друг к другу, то это будет передаваться и людям, приходящим устраиваться на работу в «Тосол-Синтез». То есть по микроколлективу отдела кадров люди будут получать первое впечатление и о макроколлективе всей компании, и впечатление это должно быть только добрым, хорошим.

Добрую, хорошую память в компании хотела Татьяна Александровна всегда оставить и о себе. В том числе и поэтому старалась она воспитать достойную профессиональную смену, ведь нередко об учителях судят по их ученикам.

«После меня хоть потоп – это абсолютно не мой принцип, не мое правило жизни, – рассказывает Татьяна Александровна. – Я считаю, что настоящим профессионалом человека можно назвать лишь тогда, когда он не только сам обладает должными знаниями, квалификацией, но и может их передать другим, тем, кто останется на его месте после него. Во всяком случае, я поступала именно так. Учила девочек из отдела кадров всему, что знала сама. При этом я никогда не давала им готового решения той или иной задачи, а требовала от них самостоятельного поиска ее решения. Я могла им что-то подсказать, вместе с ними что-то обсудить. Но ни в коем случае за них ничего не делала и своего мнения им не навязывала, тем самым я воспитывала в них не только самостоятельность, но и ответственность за свою работу, свое дело. Поэтому, когда рассчитывалась с «Тосол-Синтеза», точно знала, что воспитала хорошую смену, и без меня наш отдел кадров будет работать так же четко и профессионально, как и при мне. Так оно и есть. Девчонки мои молодцы!»

К тем, кого Т.А. Гудошникова называет «молодцами», можно отнести Екатерину Горшкову, Ольгу Быстрову, Ольгу Маматову, которые работали в отделе кадров «Тосол-Синтеза» под опекой и «материнским» крылом Татьяны Александровны и продолжают работать в компании сейчас.

Была наставником в кадровой работе

…Нынешний начальник кадровой службы компании «Тосол-Синтез» Ю.В. Макеева тоже не понаслышке знает о Т.А. Гудошниковой. Вот какие слова о Татьяне Александровне нашла и предоставила нам эта женщина:

«С Татьяной Александровной Гудошниковой я работала в период с 2004-го по 2008-й год в одном подразделении – «Отдел кадров». Она тогда работала в компании инспектором по учету кадров, а я пришла молодым специалистом с небольшим опытом работы на должность менеджера по персоналу. Т.А. Гудошникова помогла мне сразу влиться в коллектив отдела и компании, познакомиться с внутренними регламентами, спецификой работы нашего отдела и предприятия в целом. Она всегда была готова помочь разобраться в том или ином вопросе, направить, подсказать… но готовых решений никогда не давала, учила мыслить и принимать решения самостоятельно, заранее предусматривая все нюансы и риски. Могу сказать, что Т.А. Гудошникова была для меня наставником в кадровой работе. Я благодарна Т.А. Гудошниковой за те знания, которые она мне дала непосредственно по кадровому учету».

…Выйдя на пенсию, Татьяна Александровна Гудошникова в основном стала жить на даче. В Дзержинск она наведываться нечасто, а следовательно, нечасто видится и с бывшими коллегами по «Тосол-Синтезу». Но, как признается, никогда их не забывает. Не забывают ее и они. Во всяком случае, в свой день рождения, который Татьяна Александровна отмечает в конце января, звонков с поздравлениями от тосоловцев она каждый год принимает немало.

Питер Каппелли

Питер Каппелли (Peter Capelli) — преподаватель менеджмента Уортонской школы бизнеса и автор нескольких книг, в том числе «Will College Pay Off? A Guide to the Most Important Financial Decisions You’ll Ever Make».

Претензии к отделам персонала, которые последнее время раздаются все чаще, задели за живое многих из тех, кому они предъявляются. Самые непримиримые критики утверждают, что начальники отделов персонала, кроме сугубо административных вопросов, знать ничего не хотят, что у них нет ни общей концепции своей деятельности, ни стратегических идей.

Ничего нового в этом нет. Так говорят сейчас и говорили раньше, потому что нам не нравится, когда нам указывают, как себя вести и что делать, и никто в организации, даже бухгалтерия, не командует нами так, как кадровики. Когда нас учат, что надо иначе взаимодействовать с другими, мы уходим в глухую оборону, ведь по сути от нас требуют перестать быть самими собой. Распоряжения отдела персонала затрагивают буквально каждого в организации, вплоть до высшего руководства, и он вторгается в нашу жизнь каждый божий день.

Претензии к нему возникают циклически: этому в основном способствует сам бизнес. Обычно, как только компании начинают ощущать нехватку трудовых ресурсов, отдел персонала оказывается ценным партнером руководства. Но когда все идет более или менее гладко, это же руководство подумывает: «А что такого, собственно, полезного делают кадровики?».

Это не значит, что отделы персонала не за что упрекнуть. Как раз наоборот: им еще работать над собой и работать. И правда, можно было бы так развернуться… Последние несколько десятков лет никто особо не задавался вопросом о полезности кадровых методов большинства компаний. Отделяя зерна от плевел, отделы персоналов могли бы очень помогать своим организациям. Но прежде чем рассуждать о том, чем стоило бы заниматься им сейчас и в будущем, хорошо бы разобраться в истории их отношений с руководителями бизнеса — и экономикой вообще, а это бурная история.

Кадровый маятник

Отношение топ-менеджеров к отделам персонала довольно точно отражает происходящее в экономике. Когда она на спаде и рынок труда замирает, они воспринимают кадровую службу как досадную помеху. Но как только начинает ощущаться дефицит рабочей силы, настроения меняются: работа с персоналом оказывается залогом быстрых успехов компании.

В годы Великой депрессии люди готовы были мириться с чем угодно, лишь бы иметь работу. Начальники жаловались, что отделы персонала мешали им добиваться хорошей работы от подчиненных, ведь любые проблемы решаются методом «кнута», то есть угрозами, а то и побоями.

Во время кризисов 2001-го и 2008 годов в компаниях тоже не слишком ценили кадровиков: сотрудники держались в рамках, хорошо понимая, что незаменимых нет. У компаний был выбор, так как работу искали многие, зарплату они не прибавляли, а производительность росла. Люди трудились усерднее, лишь бы не лишиться заработка. И это продолжается до сих пор: после последнего финансового кризиса новые рабочие места так и не создаются. Хотя 83% участников опроса Salary.com сообщили, что в 2014 году будут искать новую работу, количество действительно уволившихся с прежнего места резко не выросло. Поэтому руководству компаний все еще легко отмахнуться от мешающих им кадровых методов. Они кажутся лишними.

А вот для сравнения времена, когда американский рынок труда изобилием не отличался. В 1920-е годы, время подъема экономики, удерживать работников было столь же трудно, сколь необходимо, и отделы персоналов заставляли начальников гуманно вести себя с людьми. А после Второй мировой войны промышленности не хватало людей как никогда. А то, что во время Депрессии подготовке специалистов почти или совсем не уделяли внимания, только усугубило ситуацию. Вопрос «Что, если начальник попадет под автобус?» после войны отражал всеобщую тревогу. Около трети руководителей буквально умирали на работе, чаще всего от инфаркта, и заменить их было некем. Множество мелких фирм закрылось, многие крупные были проданы.

В этом управленческом вакууме и родилось современное управление персоналом и такие его методы, как наставничество, профессиональное развитие, ротация, комплексная оценка, создание резерва руководящих кадров, подготовка кандидатов на замещение высших должностей. Сейчас это все — дело обычное, а тогда было равносильно революции. И все эти методы появились потому, что в 1950-е годы было совершенно необходимо как-то готовить специалистов и не отпускать их от себя.

Тогда 90% вакансий, а в высшем эшелоне — все 100%, компании заполняли собственными -отрудниками — и в 96% крупных организаций целые отделы занимались тем, что планировали потребность в трудовых ресурсах. Эти цифры отражают живейшую заинтересованность в профессиональном развитии специалистов, которое всегда себя оправдывало. Отдел персонала обладал огромным влиянием, и руководители считали работу с кадрами одной из важнейших.

С тех пор утекло много воды. Только на треть должностей компании назначают своих сотрудников. Почти всех руководителей нанимают через фирмы по подбору топ-персонала. Каждый четвертый гендиректор — человек со стороны. А на то, чтобы понять, какие специалисты им понадобятся в ближайшие годы, компании тратят времени и сил куда меньше, чем прежде. К середине 2000-х лишь треть из них хоть как-то планировала свою потребность в персонале.

Что произошло? Во время экономического спада 1970-х с дефицитом кадров было покончено, и руководители компаний принялись «демонтировать» программы послевоенного времени, нацеленные на выявление и подготовку перспективных сотрудников: уцелели они в исключительных случаях, например у GE. Компании нового поколения, особенно из сектора высоких технологий, могли всех нужных им топ-менеджеров нанять среди уходивших — кто в результате сокращения штата, кто — не дождавшись повышения — из крупных организаций. Microsoft по показателю рыночной капитализации стала крупнейшей в мире корпорацией, хотя она почти ничего не делала для профессиональной подготовки руководителей. Ее примеру последовали другие компании. Один гендиректор сказал мне тогда: «Зачем мне обучать людей, если мои конкуренты готовы сделать это за меня?».

Между тем, менеджеры все меньше времени тратили на своих подчиненных. Слишком много людей было у них под началом, чтобы к каждому искать особый подход, — куда важнее считались другие задачи. В книге «The Leadership Factor» Джон Коттер писал о том, что в начале 1980-х годов наблюдал в одном из крупнейших банков Нью-Йорка. Начальники отделов жаловались, что обязанность руководить подчиненными мешает им выполнять их главную задачу — вносить вклад в бизнес компании. Поэтому руководство банка разрешило им тратить меньше времени на оценку работы сотрудников и наставничество.

В персонал не вкладывали денег, и ему уделяли недостаточно внимания. Даже при недолгом воскрешении отделов персонала, случившемся в период интернет-бума (когда больше всего работы в США было не у «айтишников», а у менеджеров, отвечавших за подбор персонала), они в основном лишь нанимали сотрудников.

Тогда же все больше работы, которой обычно занимались отделы персонала, сваливали на менеджеров среднего звена в дополнение к их основной нагрузке. И такой порядок прижился. Теперь кадровики пытаются навязать этим заваленным работой менеджерам, которые при этом никак им не подчиняются, свои процедуры и методы. И менеджерам кажется, что кадровики лезут не в свое дело, причем весьма назойливо.

Недавно я участвовал в дискуссии, организованной Уиллом Пичи, который проводил реформу кадровой службы в Capgemini. Свое выступление он начал с провокационного вопроса: «Когда отдел персонала учит менеджеров, что они должны серьезнее относиться к своим обязанностям начальников, чего тут больше — вреда или пользы?». В итоге верх взяла точка зрения, согласно которой без кадровиков людям было бы хуже. Но правда и то, что во многих организациях отделы персонала не решают проблем, а лишь «латают дыры», и так будет, пока по инициативе высшего руководства кадровые вопросы не станут официально главными в работе менеджеров.

Что надо бы делать сейчас

Рост экономики продолжается, и наверняка компании в очередной раз столкнутся с дефицитом трудовых ресурсов и опять полюбят кадровиков. Но отделы персонала могли бы уже сейчас приблизить этот момент: им надо помочь компаниям упредить неизбежное изменение на рынке труда. А для этого предпринять несколько простых, но действенных мер.

Берите дело в свои руки. Отдел персонала должен доказать, что вопросы, которыми он занимается, важны для компании и что ему известны способы их решения. Несколько лет назад директора по персоналу крупной корпорации — человека, который провел не одну кадровую реформу, — спросили, в чем секрет его успеха. Он сказал: «Я делаю то, что хочет генеральный». Делать то, чего не хочет начальник, для карьеры не полезно, но и ждать, когда наверху скажут, чем им заниматься, как делают многие руководители отделов персонала, неверно. Если в компании начинают поощрять здоровый образ жизни после инфаркта у гендиректора или проводить программы для женщин после того, как в штат зачислили его дочь, можно не сомневаться, что нововведение инициировал не отдел персонала.

Гендиректора и главы производственных подразделений редко разбираются в кадровых вопросах. У них нет такого опыта. Поэтому именно кадровикам предстоит показать им, что должно быть предметом их внимания и почему. Значит, надо сформулировать точку зрения по всем важным для компании вопросам работы с людьми вроде представленных ниже.

Сокращение штата. По данным отчета, опубликованного в начале кризиса 2008 года, лишь в трети компаний советовались с отделами персонала о том, кого увольнять. Это говорит о том, что эти отделы не пользуются авторитетом даже в сфере своей прямой компетенции.

Подбор кадров. Отделы персонала понимают, что структурированные интервью помогают выбрать лучшего из кандидатов. Но во многих компаниях проводить собеседование и по своему разумению решать, кого брать на работу, разрешают менеджерам, которые никогда не учились проводить интервью. Так возрастает вероятность появления в компании «не тех» людей и сопутствующих издержек.

Гибкий рабочий график. Начальники любят жестко контролировать подчиненных и потому с неприязнью относятся к скользящим графикам и удаленной работе. Но в отделах персонала знают, что эти методы дают лучшие плоды.

Управление эффективностью. Лет десять назад в моде было обязательное ранжирование (его начали применять топ-менеджеры, считавшие, что начальники слишком мягко оценивают подчиненных). Сейчас в большинстве компаний (даже в GE, откуда пошла эта практика) -отказываются от рейтингов, понимая то, что в отделах персонала знали всегда: чтобы всерьез обсуждать с людьми их работу и перспективы, начальникам нужны время, подготовка и стимулы.

В каждом вопросе отделы персонала должны действовать гласно, объясняя: вот как мы будем решать эту задачу и почему.

Занимайтесь тем, что важно здесь и сейчас. Многие американские предприятия в управлении персоналом до сих пор живут по правилам образца 1950-х. Например, компании редко следуют детальным планам подготовки первых лиц, но их по-прежнему составляют. Хотя отделам персонала надо бы не копировать то, что делали крупные корпорации десятилетия назад, а разрабатывать стратегии и методы, приспособленные к конкретной компании (и конкретным отраслям) и ее нынешним потребностям.

В среде кадровиков не прекращается дискуссия на тему: «Должно ли управление персоналом быть полноценной профессией вроде бухгалтерского дела с едиными для всех принципами?». Эту идею пропагандирует американское Society for Human Resource Management.

Надо хорошо знать методы кадровой работы, но еще важнее понимать, какие из них применять, когда и где. Скажем, одно дело просто знать, как вообще вводить опционную схему оплаты труда, и другое — понимать все ее плюсы и минусы в конкретном случае. Например, при нестабильной экономике или даже в период ее восстановления после кризиса, когда она еще подвержена непредсказуемым колебаниям, опционы — не лучший выбор. Они хороши, лишь когда сотрудники знают, что у них достаточно автономии и власти, чтобы оказывать влияние на показатели акций.

Чтобы вы вполне поняли, насколько важен контекст, расскажу о том, что происходит в консалтинговых фирмах и компаниях из сектора высоких технологий, для которых профессиональное развитие и человеческий капитал — залог успеха. PwC и Jupiter Networks уже отменили традиционную аттестацию и перешли к модели постоянного обсуждения результатов и проблем повышения квалификации (см. статью «Наука строит службу персонала»). В том же духе действуют Microsoft и Deloitte. Чтобы привязать к себе лучших своих специалистов, Deloitte ликвидировала традиционную карьерную лестницу и заменила ее более открытой и гибкой системой карьерного роста, которая учитывает как интересы сотрудников, так и изменяющиеся потребности компании (см. статью «Система обеспечения эффективности с человеческим лицом» в HBR — Россия за май 2015 года). А в индийской Infosys учат в классе тому, что, как считалось раньше, приходит только с опытом, — -пониманию контекста. Компания учит менеджеров вести бизнес в странах с иными культурами и в разных отраслях — например, тому, как наладить ИТ-службу в химических компаниях Германии.

Все это предполагает более внимательное отношение к условиям, в которых работает компания, постоянное выявление новых проблем и поиски их решения.

Учитесь разбираться в бизнесе. Отделы персонала хорошо разбираются в кадровых вопросах. Но надо еще привлекать к своей работе лучшие аналитические умы, чтобы компании могли оптимально использовать человеческий капитал.

Руководители отделов персонала, участники недавно проведенного Deloitte опроса, отмечали, что кадровая аналитика — их слабое место, хотя некоторые компании преуспевают в этом. В Microsoft и Google анализируют данные своих сотрудников, чтобы понимать, кто лучше справится с той или иной работой, а в IBM благодаря громадной базе данных персонала создают сильные проектные группы. Но аналитику в работе с кадрами применяют и компании не из сектора высоких технологий. В Cigna так минимизируют расходы на медицинскую страховку и выявляют лучших специалистов. Менеджеры Cornerstone OnDemand множеством способов анализируют простейшие виды деятельности, чтобы прогнозировать и повышать производительность труда.

На многих предприятиях, кроме ИТ-директоров и их отделов, никто не оперирует большими данными, решая классические кадровые проб-лемы вроде выбора лучшего специалиста на ту или иную должность. Если кадровые программы инициирует именно отдел персонала, то у него должны быть свои аналитики или возможность привлекать к своей работе специалистов из других подразделений. Иначе за основные кадровые решения в компании будет отвечать кто угодно, кроме отдела персонала, который в таком случае можно закрыть за ненадобностью.

Подчеркивайте финансовую выгоду. Во время кадрового дефицита конца 1990-х отдел персонала розничной сети Sears-Roebuck доказал, что чем лучше в компании относятся к сотрудникам, тем качественнее они обслуживают клиентов — и тем выше доходы магазинов. С тех пор никому больше не захотелось доказать, что прибыль сулит любая кадровая методика. Редко отделы персонала рассчитывают свою рентабельность, хотя остальные отделы делают это как минимум последние лет тридцать. И это лишь доказывает, что для руководителей бизнеса кад-ровая служба — сплошные издержки, которые надо только сокращать, сокращать и сокращать.

Наверняка поначалу некоторые вопросы, например: «Выгодно ли брать в штат экспатов или проводить ротацию?» — заставали отделы кадров врасплох. Они могли бы представить сведения о сотрудниках, но не умели оценивать финансовую отдачу своих решений. Сейчас это уже не может служить оправданием. В корпоративных системах планирования ресурсов обычно содержится подробная информация о текучести, производительности и других факторах, и она показывает, в какие программы развития -персонала стоит вкладывать деньги.

Вот пример: недавно в IBM решили провести курс повышения квалификации для ИТ-консультантов, знания которых уже устарели. Людей предупредили, что они будут учиться в своем офисе, в рабочее время, один день в неделю. Записаться может любой желающий, но придется делить с компанией издержки, то есть не получать зарплату за дни учебы. Финансово обосновать такую программу было довольно просто: обучение стоило вдвое меньше, чем поиски и набор новых консультантов. Если так рассчитывать издержки и выгоды, то кадровое решение превращается в бизнес-решение.

Не тратьте время попусту. Отделы персонала финансируют много бесполезных программ. Сейчас, например, много говорят о кадровой проблеме «отцов и детей». Но еще не доказан сколько-нибудь убедительно сам факт ее сущест-вования. Нынешние молодые сотрудники мало чем отличаются от молодых сотрудников прошедших десятилетий, и управленцам в возрасте всегда было непросто с молодежью. Сейчас у начальников, имеющих в подчинении молодых людей, нет с ними каких-то необычных проблем. Однако отделы персонала очень озаботились тем, как желают трудиться представители поколения 2000-х. Учитывая все другие поводы для беспокойства, вряд ли надо все силы бросать на выяснение того, не надо ли отдельно взятой подгруппой сотрудников управлять как-то по- особенному. Во всех компаниях ломают голову: как сделать, чтобы сотрудники радели о работе и любили ее, и это относится не только к поколению 2000-х. Но даже если бы его представители отличались в своих предпочтениях от всех остальных, отделы персонала не могли бы заставить менеджеров руководить ими каким-нибудь особым образом: у них нет таких полномочий.

Та же история с проблемой культурного многообразия. Трудовое право запрещает при найме или повышении отдавать предпочтения кому-нибудь на основании этнокультурного фактора, и компании пытаются зайти с другой стороны и изменить взгляды и приоритеты линейных менеджеров. Но соответствующие программы приносят плоды, только если их возглавляет гендиректор. Иначе кадровая затея закончится тем, что отделам персоналам придется просить линейных менеджеров взвалить на себя еще и эту обязанность. Репутация кадровиков от этого лучше не станет.

Только вперед!

Обычно самое трудное для отделов персонала — помогать компаниям реализовывать их бизнес-стратегию, ведь бизнес-стратегия — это своего рода «движущаяся мишень». Компании редко составляют долгосрочные планы и четко определяют потребность в кадровых ресурсах. Наоборот, они предпочитают решать проблемы по мере их поступления, поэтому и появляются бесконечные проекты и программы.

Но работа с кадрами по природе своей рассчитана на длинные периоды. Обучение персонала, соблюдение норм трудового законодательства, борьба с текучестью, создание корпоративной культуры и морально здоровой атмосферы — все это требует времени. Чаще всего руководство и приоритеты успевают смениться до того, как окупятся подобные программы. И именно их, в случае чего, закрывают одними из первых.

Как отделам персонала приучить свои организации ориентироваться на долгосрочную перспективу? Рассматривая нынешние проблемы компании и нацеленные на их решение разовые проекты с точки зрения этой перспективы. Даже если руководство говорит: «Это мы сделаем без наших сотрудников, с помощью аутсорсинга или подрядчиков», отдел персонала должен быть тут как тут: именно он может правильно оценить, стоит ли овчинка выделки. (В конце концов, что такое аутсорсинг? Вы платите другой компании за то, что пользуетесь ее человеческим капиталом.) Но в то же время кадровики должны, глядя со стороны, оценивать общий эффект этих -инициатив. О каких зарождающихся потребностях идет речь? Как они отразятся на системе кадрового обеспечения и методах кадровой работы? Какие профессиональные знания и умения надо развивать? Как может измениться ситуация на рынке и что тогда понадобится? Почему мы не справимся с этими задачами своими силами? Вот что нужно от «новых» отделов персоналов: своего рода аналитические рекомендации. И их задача — помогать организациям действовать согласно выводам анализа.

В Comcast, например, недавно решили создать ИТ-подразделение, чтобы самим разрабатывать ПО для пользователей высокоскоростного интернета. Задача отдела персонала ясна: набрать лучших в Филадельфии специалистов, при том, что этот штат не пользуется славой ИТ-центра. Руководствуясь рекомендациями отдела, компания действует творчески: создает и поддерживает сообщество ИТ-стартапов, приглашает филадельфийских студентов-«айтишников» и недавних выпускников вузов к себе на практику и на работу. Все это стало возможно благодаря активному участию кадровиков и их профессионализму.

Сейчас самая современная кадровая служба у компаний сектора высоких технологий — Google, Microsoft, Apple. И это понятно: им нужны узкие специалисты. Человеческий капитал — практически их единственный крупный актив; профессионалов не хватает, конкуренты, того гляди, переманят кого-нибудь из них. В финансовой отрасли, где надо выявлять и предотвращать случаи мошенничества, тоже родились некоторые творческие идеи. К примеру, в JPMorgan с помощью алгоритма выявляют сотрудников, склонных к аморальным поступкам.

Чтобы изменить методы работы с кадрами, не нужно ждать кризиса или скандала. И отделы персонала не должны реализовывать новые идеи только на узком направлении поиска и найма людей. Залог преуспевания бизнеса — энтузиасты, «передовики производства», преданные делу и готовые выкладываться на работе. А работа с кадрами, в том числе их профессиональное развитие, — главный способ поддерживать трудовое рвение. Надо по-новому относиться к человеческому капиталу. Руководители предприятий поймут это — если отделы персонала будут приводить убедительные аргументы в пользу того, что действительно важно, и объяснять, что не нужно.

Многие считают, что у менеджера по персоналу непыльная работа. Может, она и непыльная в компаниях типа «Газпром», где . А вот в торговых сетях, где приходится массово набирать персонал из самого низкого ценового сегмента на рынке труда, работа кадровика - не сахар. О том, какие отношения складываются между линейным персоналом в крупных компаниях, сколько платят за подбор персонала и кадровый учет, и в каких условиях приходится работать, журналу IQ Review рассказала HR сети супермаркетов.

Работа менеджером по персоналу

Меня зовут Марина, я живу в Беларуси , в небольшом городе с населением 150 тысяч человек. Работаю менеджером по персоналу в супермаркете крупной торговой российско-белорусской сети «АЛМИ» . Работаю с 2013 года. В городе имеется один магазин формата супермаркет под маркой нашей сети.

Обязанности менеджера по персоналу

В мои обязанности входят следующие задачи:

• подбор персонала в магазин;
• ведение стажировок, вернее, их оформление и ведение кадрового учёта и отчётности;
• оформление совместно с бухгалтерией различных отчётов в пенсионный фонд.

Табели ведут руководители отделов, то есть непосредственные начальники. В более крупных магазинах есть специальные табельщики.

Для того чтобы успешно выполнять свою работу, я стараюсь изучать отраслевую литературу, быть в курсе законов и нововведений по оформлению документации и применению трудового законодательства. По образованию я - документовед. Окончила экономический институт. Кадровый учёт изучала на двухнедельных курсах, в принципе, этого вполне достаточно, чтобы постичь азы кадрового учёта. В штате моего супермаркета 230 человек, плюс есть полставочники и внешние совместители - 10 человек.

Как найти работу кадровиком

Работу менеджером по персоналу я нашла по объявлению. Правда, пришлось пройти собеседование в несколько этапов, в том числе ехать в Минск для беседы с главой Департамента персонала. В «АЛМИ» очень сложная структура управления. На собеседовании мне задавали вопросы по оформлению приказов, отпусков. Искать работу в крупных торговых сетях лучше через интернет, я вижу много вакансий - кадровики редко работают на одном месте больше 3 лет. Наверное, это связано с «выгоранием» - кадровик один на весь магазин, а требования высокие. Много «внутренних» отчётов, которые приходится выполнять в замысловатых экселевских таблицах.

Чем занимается менеджер по персоналу

Как таковой трудовой процесс состоит из составления однотипных приказов и прочих документов. Иногда приходится массово набирать персонал, если прошла волна увольнений. Увольняются у нас в основном со скандалами. Кто-то недоволен зарплатой, кого-то «съели коллеги», кто-то был уличён в краже. Крадут в супермаркете по-чёрному.

Кассиры - пробивают товар подороже, выносят из кассы сигареты, продавцы - отрезают куски от уже фасованного сыра и колбасы. Из работников цехов, где готовят кулинарию, наверное, дома не питается никто. Всему этому противостоит служба внутреннего контроля - охрана.

Взаимоотношения со службой безопасности супермаркета

Мало кто знает, что охрана не подчиняется руководству магазина, а является особым структурным подразделением, задачей которого является поддержание внутреннего распорядка в магазине. Еще меньше людей знают, что основной функцией охраны является не слежение за тем, чтобы покупатели не стащили пачку печенья, за этим следит один охранник, просматривающий видео, а в бюджет магазина заложена статья «на кражи».

Основная работа охраны начинается… ночью! Когда магазин закрывается. Это надо видеть! За день продавцы выкладывают на полки массу продукции, и вот охранники, как дети, кидаются и начинают рыться на этих полках в поисках просроченных продуктов. Думаете, они о покупателях заботятся? Чтобы не дай Бог кому-то сырок просроченный не попался? Даже не думайте! За каждый найденный просроченный продукт с продавца снимается премия в пользу внимательного охранника.

Ещё, охрана строго следит, чтобы форма одежды кассиров и продавцов соответствовала дресс-коду, чтобы они не курили в неположенном месте, уходили и приходили на обед и с обеда вовремя. За выявленное нарушение с продавца также снимается премия в пользу ретивого охранника. Я эти докладные записки о нарушениях регистрировала по 50 штук в день!

Что делают с просрочкой в магазинах

Общение с клиентами

Кстати, просрочка - это преступление только в торговом зале! Хороший продавец - старший в своём отделе - просрочки не имеет! Поэтому если такая возникает, то печенье превращается не в упакованное, а в фасованное, на колбасе - аккуратно подтирается дата и штрихкод. Хороший продавец списывает мало товара, списание большого количества товара грозит лишением премии.

Понятно, что между кассирами, продавцами, формовщицами булок и охранниками существует постоянная неприязнь, но, учитывая что половина сотрудниц - молодые девчонки, а охранники - парни-красавцы, нередко кипят и амурные страсти с «подставой» и выживанием соперницы, со скандалами, даже драками.

Обедаем мы едой, которая готовится в кулинарных цехах магазина. Заказываем заранее, тогда нам салаты не разбавляют водой, а отбивные не обваливают в сухарях по 10 раз для придания объёма. В кулинарных цехах работают женщины, которые в обед пьют исключительно чай. Конечно, это является предметом различных шуток. В кулинарных цехах видеокамер охраны нет, так как кулинария - тоже отдельное структурное подразделение со своими начальниками и администрацией. В более крупных магазинах со штатом более 350 человек у них есть отдельный кадровик, но у нас магазин небольшой, поэтому сотрудников кулинарии набираю и оформляю я.

За что не любят кадровиков

Приказы о лишении премии - самая нервная часть работы. Работники, особенно новые, считают, что если приказ напечатала я, и я же ознакомляю их с ним, то это исходит от меня. Много раз слышала, что я могла бы не 30% написать, а 15%. Ага! Конечно! Всё проверяется начальником службы охраны перед отправкой в бухгалтерию. Но простые люди не сильно вникают в такие тонкости, им детей надо кормить, вот и случаются скандалы и истерики.

Так как коллектив в основном женский, то магазин наш кишит сплетнями и интригами. Подбросить коллеге в сумку банку горошка - легко! Бывает и похлеще.

Кстати, охрана на выходе нещадно досматривает всех. Я выношу по мелочи — канцтовары (ручки, скотч - не, ну не буду же я, работая в офисе, это покупать!) в пакете с почтой. Почту охранники не имеют права вскрывать.

Зарплата менеджера по персоналу

Зарплата… У нас в Беларуси счет идет на миллионы из-за низкого курса национальной валюты, поэтому буду писать в долларах, чтобы не сбивать с толку огромными цифрами. Зарплата моя - 160 долларов. У кадровиков вообще зарплата маленькая, особенно в небольших городах. Но я на работу не ради денег хожу. Мне как три года назад на собеседовании назвали эту цифру, так её исправно и платят. На бензин — доехать до работы — и на косметику как раз хватает.

Справка : В Москве менеджер по персоналу получает 30-90 тысяч рублей. В других крупных городах России - от 20 тысяч рублей.

Зарплата полностью белая, выдаётся 2 раза в месяц в кассе магазина. Соцпакет - стандартный. Правда, у нас есть ещё Профсоюз работников - это тот, который детям подарки на Новый год дарит. Так вот, за счёт профвзносов работников покупается 10-15 абонементов спортзал и в бассейн. Как бы на оздоровление персонала. Думаю, не надо говорить, что до линейных работников ни один абонемент не доходит, всё распределяется между сотрудниками администрации магазина. Ну и мне всегда достаётся. Ещё иногда организуются поездки-экскурсии за счёт компании.

Плюсы и минусы профессии HR

Основной плюс профессии менеджера по персоналу - работать легко, в смысле, ничего сложного в работе нет. Конечно, если знать, что делать, и всё делать вовремя. Основным же плюсом я считаю для себя возможность изучать людей. Люди очень разные, разного образования и достатка, красивые и не очень. Все эти хитросплетения взаимоотношений в коллективе будут покруче «Дома-2».

Теперь расскажу про минусы в работе кадровика. Постоянный стресс, нужно быть очень стрессоустойчивым человеком. При наборе персонала, чтобы хоть кого-то найти, иногда приходится слегка обманывать - уменьшать количество часов, озвучивать зарплату ДО лишения премий.

Лишение премии грозит всем. Меня лишают за наличие вакансии в магазине более 3-х дней.

Поэтому иногда приходится брать явно неподходящего человека, дабы не лишили премии. Отсюда ещё один минус - большая текучесть кадров. Конечно, основной костяк меняется редко, а так, происходит 20-30 увольнений в месяц. Наверное, через наш супермаркет прошла половина населения нашего города. Из-за текучести кадров накапливается огромный объём бумажной работы, плюс девочки постоянно уходят в декрет, выходят из декрета. Надо держать в голове много информации.

Карьерный рост HR в крупной компании

Повышение мне не светит. Моё начальство находится в Минске, изредка наносит мне визиты. Была должность координатора по персоналу по области, вроде как, заведовать всеми магазинами области, но назначили другого кадровика из другого города. Я и не стремилась, так как о повышении зарплаты речи при этом не было. А у нас любят завалить обязанностями, а зарплату повысить «забыть».

Если, конечно, есть стремление и возможность, то любой кадровик сети может попасть в головной департамент, зарплата там повыше, работа интереснее, наверное. Для этого нужно ездить в командировки - подбирать персонал во вновь открывающиеся магазины, быть на виду у начальства. Ну и, конечно, придётся переезжать в город, где расположен головной офис. Это касается не только кадровиков, но всех сотрудников провинциальных магазинов. Кассир может поехать и стать старшим кассиром, потом — администратором. Кстати, у нас в компании принято «выращивать» персонал, а не брать с улицы человека.

Что нужно знать кадровику

Тем, кто собирается пойти на подобную работу, я советую сразу определиться: является ли именно этот магазин вашей конечной целью или вы стремитесь сделать карьеру в рамках компании. Если в ваших планах сделать карьеру, то будьте активны, созванивайтесь с начальством, выезжайте на встречи и в командировки. Если вы не будете на виду, то о вас просто забудут. Если же вас вполне устраивает (как меня) работа именно на этом месте, то нужно постараться наладить контакт с людьми на месте. Тут уж всё зависит от вас и вашего характера.

Никогда не откладывайте работу на потом, ведь не подготовленный вовремя приказ об отпуске может лишить работника отпускных в этом месяце. Неправильно оформленный декретный отпуск влечёт неполучение детского пособия и т. д. Следите за изменениями в законодательстве. Со своими коллегами я стараюсь придерживаться норм делового этикета, обращаюсь на «вы» ко всем, даже к уборщикам и студентам-стажёрам.

Обязательно наладьте отношения с начальником охраны - вам придётся с ним сотрудничать, не позволяйте себя запугивать и пресекайте малейшее неуважение - он начальник не ваш, а своих бойцов. Начальники охраны это частенько забывают. А главное, помните, работников в магазине много, а кадровик один.

Кадры