Организация — это стадия управления, которая связана с разработкой и осуществлением рационального сочетания элементов производства при их развитии в пространстве и времени. Это обеспечение необходимыми ресурсами и создание реальных условий для достижения запланированных целей.

Организация является второй функцией управления, задачей которой является формирование структуры управления, а также обеспечение всем необходимым для работы — персоналом, материалами, оборудованием, и т.д. Организовать — это означает разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи посредством распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязи между различными видами работ.

В любом плане, который создаётся в организации, всегда присутствует стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и адаптивность.

Другая, не менее важная задача организации — это создание условий для формирования такой культуры в организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, общим для всей организации ценностям. Главное здесь — работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, способных к творчеству, нововведениям, риску, ответственности за решение проблем предприятия.

Разделение труда

Важным фактором повышения результативности является разделение труда менеджеров, то есть специализация управленческих работников на выполнении определённых видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. В соответствии с этим в организации выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управленцев: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организацию, контроль и тому подобное.

Структурное разделение труда строится исходя из следующих характеристик объекта: организационная структура управления, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. Общие черты специализации касаются, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда базируется на выделении трёх уровней управления — низового, среднего и высшего.

Горизонтальное разделение труда характеризуется разделением труда менеджеров на функции на одном уровне управления. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова.

При движении от низового уровня до высшего увеличивается число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На нижнем и среднем уровнях менеджеры занимаются координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивировкой, становится наиболее важной.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в аппарате управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются информационным обеспечением всего процесса.

Содержание централизованной и децентрализованной формы управления

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые являются основой организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью предприятий, поступающих из одного центра, жёсткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

• функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
• существует значительное число функциональных служб (отделов);
• при мощном производственном и сбытовой аппарате сбытовая сеть производственных подразделений находится в подчинении центрального отдела сбыта;
• функциональные отделы центрального аппарата осуществляют функциональный контроль над подразделениями по продуктам, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Преимущества и недостатки централизации в управлении рассмотрены в таблице.

Характеристика централизации в управлении

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных подразделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, то есть наделённых широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта, и которые несут ответственность за получение прибыли.

За администрацией сохраняются функции контроля над оперативной деятельностью подразделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные подразделения возлагается ответственность за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное подразделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими лицами. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделением.

Децентрализация может быть:

1. вертикальная — передача права принимать решения вниз по уровням;
2. горизонтальная — передача права принимать решения подчинённым.

Делегирование — это передача задач, власти, ответственности. Это — постановка цели перед подчинённым и одновременно предоставление ему средств её достижения и ответственности за качество результатов.

Правила делегирования :

1. чётко определять уровень выполнения и необходимые действия;
2. определять время отчёта о результатах;
3. информировать коллектив, на который распространяется делегируемая власть;
4. обеспечивать подчиненного необходимой информацией;
5. оценивать сроки, а не средства достижения результата;
6. делегировать последовательно, а не только скучные или срочные задачи;
7. предоставлять подчиненному возможность для выбора делегируемых задач.

Делегирование полномочий может быть четырёх типов:

1. Полное делегирование — подчинённый выполняет работу и несёт ответственность за неё. Начальник не втянут в работу.
2. Ограниченное делегирование — подчинённый выполняет работу и совместно с начальником несёт ответственность за неё.
3. Нулевое делегирование — подчинённый выполняет работу, но ответственность за неё несёт начальник.
4. Делегирование наоборот — подчинённый перекладывает работу на начальника.

Уровни управления

Всех руководителей организации традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации.

Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг.

Лица, которые находятся на управленческом уровне , в основном занимаются управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации.

Руководители на институциональном уровне занимаются в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и , а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более распространённый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей низового звена, или операционных управленцев, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Руководители низового звена (операционные руководители) — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими. Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих задач, отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. К руководителям низового звена относятся мастер, мастер смены, заведующий отделом.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Типичными должностями являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан, управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Характер их работы в основном определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Особенностью деятельности является напряженный темп и огромный объём работ, а также то, что работа руководителя высшего звена не имеет чёткого завершения. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации.

Чтобы планы были реализованы, кто-то очевидно должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса:

1. как организация предпринимательско деятельности;
2. как организация управления в предпринимательской деятельности

Организация предпринимательской деятельности включает в себя:

• формирование предпринимательской идеи
• ТЭО создания предприятия и составление его бизнес-плана
• выбор организационно-правовой формы
• регистрация предприятия и др.

Организация управления основывается на ряде принципов: делегирование, ответственность, полномочия.

Делегирование

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Сущность управления заключается в умении "добиваться выполнения работы другими".

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических задач;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать "человеческий фактор", увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Полномочия

Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Это отражается в старой военной поговорке:"Честь отдается мундиру, а не человеку". Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Предпосылки делегирования полномочий:

благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;

обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;

возможность своевременно вознаградить.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

выработка общей политики организации или подразделения;

принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;

общее руководство;

рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия не может быть однозначно определена заранее, делегирование связано с риском. Однако он оправдан, так как делегирование полномочий сулит немалые выгоды.

Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение.

Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Однако, несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Нежелание руководителей делегировать полномочия может быть обусловлено:

некомпетентностью, боязнью потерять власть, престиж, прослыть бездельниками;

копированием стиля высшего руководства;

непониманием важности делегирования;

загруженностью текущей работой и отсутствием времени для выбора исполнителя, постановки задачи, контроля ее выполнения;

неспособностью рисковать, недоверием подчиненным, боязнью ответственности за их возможные ошибки;

нежеланием расставаться с любимым делом;

боязнью конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них дополнительных обязанностей.

Подчинённые уклоняются от принятия полномочий вследствие:

нежелания самостоятельно работать;

нехватки знаний, отсутствия веры в себя;

страха ответственности за ошибки;

боязни оказаться умнее руководителя, недоверия к нему;

перегрузки другими обязанностями;

отсутствия реальной возможности и что-то сделать;

формального отношения со стороны руководителей.

Виды управленческих полномочий

• распорядительные (общие, линейные, функциональные);
• рекомендательные;
• представительские (координационные, контрольно-отчетные);
• согласительные (предостерегающие, блокирующие).

1. Распорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными .

Общие полномочия, подразумевающие право на принятие решений, связанных с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр., принадлежат высшему руководству.

Линейные полномочия, предполагающие наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, означают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Линейными полномочиями обычно обладает руководство основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.).

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления технологическими процессами, организации труда персонала, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т. п.

Функциональные полномочия сводятся к принятию решений о том, как достичь целей, то есть о методах выполнения работы лицами, непосредственно подчиняющимися линейным руководителям. Для сохранения единства управления содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

Обычно ими обладают руководители таких служб фирмы, как плановая, бухгалтерская, кадровая, маркетинговая и т. п., являющиеся главными специалистами в соответствующих направлениях.

2. Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление (при необходимости) советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.

3. Представительские полномочия предусматривают выполнение по поручению руководства следующих функций:

обеспечение согласованного взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии;

проверка в установленных рамках деятельности субъектов, получение от них необходимой информации (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионное), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

4. Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие таких решений действующим правовым нормам, указывают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под документом. В то же время руководители могут игнорировать мнение юристов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные
последствия;

блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться.

Ответственность

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности - необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия.

Ответственность не может быть делегирована.

Объем ответственности – одна из причин высоких должностных окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными организациями

Различают два вида ответственности:

• функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Цель лекции: привести характеристику организации в качестве функции менеджмента и выделить ее основные принципы.

Понятие функции организации заключается в:

• установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы,
• определении порядка и условий функционирования фирм.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Так как понятие организации исходит из необходимости сведения воедино всех специалистов фирмы, то задачей является определение миссии, роли, ответственности, подотчетности для каждого из них. Процесс организации позволяет структурировать работу и формировать подразделения исходя из размера предприятия, его целей, технологий и персонала.

Элементами функции организации выступают:

Распределение работ – менеджер разделяет всю работу на небольшие части с учетом того, что каждая часть может быть выполнена одним человеком.

Группировка задач – формирование задач по логическим блокам и формулирование структуры подразделений.

Функция организации реализуется посредством следующих видов управления:

Административно – организационное управление предполагает выстраивание взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями предприятия, а также предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками управленческого аппарата.

Оперативное управление обеспечивает функционирование организации в соответствии с установленным планом и заключается в сопоставлении фактических результатов с плановыми.

Направлениями реализации организации являются:

• разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями;
• делегирование полномочий .

При формировании подразделений используются подходы:

1. Формирование подразделений по функциональному признаку, т.е. в автономные структуры сводятся люди, занимающиеся снабжением, производством, сбытом и пр. В этом случае в фирме формируется: линейная (линейно-штабная) или функциональная структура управления.
2. Формирование подразделений по другим признакам: по производимому продукту, географическим зонам, группам потребителей и т.д. В этом случае формируется дивизиональная структура управления.

При проектировании организаций следует придерживаться следующих принципов:

1. Принцип системного подхода требует организации полного перечня управленческих решений, ориентированных на организацию всех целей функционирования организации.
2. Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по" уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости .
3. Принцип соответствия субъекта и объекта управления - важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.
4. Принцип адаптации . Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.
5. Принцип специализации . В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.
6. Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.
7. Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.
8. Принцип правовой регламентации . Создание любого подразделения всегда детерминировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом.

В соответствии с этим принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

В процессе организации весьма важно соблюдать координацию работ , а именно – согласованность действий различных структурных компонентов фирмы.

Виды координации:

Вертикальная: широкая и узкая координации.

Горизонтальная.

При вертикальной координации предполагается, что каждому менеджеру подчиняется несколько работников и координации ведется через него, т.е. рабочий обращается к своему начальнику, тот принимает решение и отдает соответствующую команду другому начальнику.

Разновидности вертикальной координации:

Широкая координация (

Понятие и особенности организации как функции менеджмента. Структура управления организацией и ее элементы. Сущность построения организационной структуры.

Понятие и виды организационных полномочий. Централизация и децентрализация полномочий: преимущества и недостатки. Делегирование полномочий: преимущества и недостатки. Проблемы делегирования полномочий.

Разделение труда и специализация. Департаментализация и кооперация. Масштаб управляемости и контроля. Иерархия организации. Распределение прав и ответственности. Дифференциация и интеграция.

Традиционные (механистические или бюрократические) типы организационных структур: сущность, особенности и области применения. Современные (адаптивные или органические) типы организационных структур: сущность, особенности и области применения. Типология организационных структур по взаимодействию с человеком.

Сколь бы важным ни было планирование – это только начало процесса управления, в котором готовится сценарий. Действия же по воплощению в жизнь разработанного сценария – задача функции организации. Планирование готовит некоторую базу для реализации целей компании, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди.

Термин организация (от лат. organizo ) означает «придаю стройный вид, устраиваю». Организация – это функция менеджмента, направленная на создание условий для достижения установленных целей. Она обеспечивает упорядочение всех сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях.

Цель организации как функции менеджмента – обеспечение перехода объекта из имеющегося состояния в желаемое с наименьшими затратами и в минимальные сроки.

Задачи организации:

· упорядочение всех сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях;

· разделение на части и делегирование выполнения общих задач путем распределения ответственности и полномочий, а также установления связей между различными видами работ;

· обеспечение ресурсами, т.е. создание реальных условий для достижения целей.

Сущность и содержание управления проявляются в его функциях, а форма – в организационной структуре. Под организационной структурой управления (ОСУ) понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Структура управления должна обеспечить надежное функционирование системы в целом, поэтому ее характеризуют с помощью таких понятий, как сложность (число выделяемых элементов и уровней иерархии), формализация (масштабы использования правил для регулирования деятельности и поведения людей), централизация (распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали; уровень показывает, в какой степени члены организации привлекаются к принятию решений), координация (механизмы интеграции разделенных ресурсов и действий).

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы (звенья), связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Вертикальные связи подразделяются на линейные и функциональные. Линейные связи определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Необходимость в связях возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач. Выделяют полномочия линейного персонала, штабного персонала (рекомендательные, обязательного согласования, параллельные, функциональные). Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления, прежде всего, отражает цели и задачи организации, а следовательно, должна быть подчиненной производству и его потребностям. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

2. Формирование структуры управления следует связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

3. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

4. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определенным признакам.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Степень централизации/децентрализации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

· необходимостью распределения дефицитных ресурсов;

· задачей обеспечения единообразия в проводимой политике;

· размерами организации;

· срочностью;

· историческими традициями организации;

· характером и мировоззрением высших руководителей;

· наличием необходимых кадров;

· спецификой деятельности;

· динамикой бизнеса и др.

Преимущества централизации:

· улучшение контроля за деятельностью компании, за ее отдельными подразделениями, что приводит к уменьшению количества и масштабов ошибочных решений;

· жесткий контроль за ростом подразделений, позволяющий избежать ситуации роста и развития одних подразделений за счет других;

· максимально эффективное использование оборудования, производственных площадей, финансов, а главное, персонала;

· возможность приведения всех операций в рамках компании к единому стандарту;

· устранение возможного дублирования функций, операций, усилий, подразделений и т.п.

Преимущества децентрализации:

· легкость и эффективность процесса принятия решений, особенно в крупных организациях с огромными объемами информации;

· оперативность принятия решений, решение принимает руководитель, наиболее «близко расположенный» к возникшей проблеме;

· рост мотивации, инициативы, духа предпринимательства, моральной удовлетворенности;

· возможность приобретения «руководящего» опыта начинающими руководителями, развитие компетентности;

· возможность тратить «драгоценное» время топ-менеджеров на разработку стратегии компании, ее политики, на внедрение новшеств и инноваций;

· гибкость компании в реальной экономической ситуации;

· увеличение вероятности правильности принимаемых решений ввиду узкой специализации и ограниченного круга вопросов, выходящих на руководителей подразделений;

· снижение затрат, так как значительно экономится время на подготовку отчетности, при этом компания не перерастает оптимальный размер.

Децентрализация невозможна без делегирования полномочий. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента – «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллетт).

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность.

Преимущества делегирования полномочий:

· делегирование – довольно действенный способ мотивации;

· делегирование – отличный метод повышения квалификации подчиненных;

· делегирование – это экономия средств компании;

· делегирование – это способ ускорения определенных процессов;

· делегирование – возможность сконцентрироваться на более важных и сложных задачах.

Недостатки делегирования полномочий:

· неуверенность в качестве выполнения работы;

· риск срыва сроков выполнения;

· ответственность остается на руководителе.

Не делегируются:

· полномочия по стратегическому планированию;

· полномочия по подбору кадров и оценке их компетенции;

· полномочия по контролю;

· полномочия по стимулированию и мотивации;

· задачи, связанные с конфиденциальной информацией, риском; необычные и срочные задачи.

Можно делегировать:

· рутинную работу;

· специализированную работу;

· частные вопросы;

· подготовительные работы;

· долгосрочные проекты.

Структура (от лат. structure ) – взаиморасположение и связь составных частей чего-либо; строение, устройство. Когда организация достигает некоторой величины и уровня сложности или когда в ней велико количество работающих, прямой контроль и взаимное согласование становятся неэффективными. Становится необходимой некоторая формальная структура – разделение на отдельные единицы, делающие возможными координацию всех усилий. Современное развитие систем управления показывает, что организационные структуры претерпели значительную эволюцию за достаточно короткое время. Анализ эволюции организационных структур в процессе выполнения функций управления по сохранению устойчивости предусматривает определенную типизацию.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид – организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис. 3).

Рис. 3 Типизация ОСУ по трем направлениям

Механистические организационные структуры (называемые порой формальные, иерархические, бюрократические, классические) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Органические организационные структуры (называемые порой адаптивные, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широкими полномочиями и ответственностью в деятельности.

Линейная структура управления (рис. 4) очень проста по своей сути: основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис. 4 Линейная структура управления

Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:

· единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

· полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

· оперативность в принятии решений;

· согласованность действий исполнителей.

К недостаткам этого вида структуры относят:

· большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

· высокие требования к квалификации руководителя;

· отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления (рис. 5) характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рис. 5 Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления:

· высокая компетентность специалистов;

· специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

· ликвидация дублирования.

Недостатки этого вида организационной структуры:

· нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;

· длительная процедура принятия управленческих решений;

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· снижение ответственности исполнителей за работу.

Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Основу линейно-функциональных структур (рис. 6) составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу.

Рис. 6 Линейно-функциональная структура управления

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

· стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

· уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

· улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

· возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

· отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

· резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

· потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

· слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:

· дивизионально-продуктовые (рис. 7);

· дивизионально-потребительские (рис. 8);

· дивизионально-региональные (рис. 9).

Рис. 7 Дивизионально-продуктовая структура управления

Рис. 8 Дивизионально-потребительская структура управления

Рис. 9 Дивизионально-региональная структура управления

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

· повышенное внимание конкретному продукту, потребителю или географическому региону;

· ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании;

· уменьшение степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

· отделение оперативного управления от стратегического;

· перенос ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;

· возможность улучшения коммуникаций.

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

· рост иерархичности;

· противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

· возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

· невысокая координация деятельности отделений;

· неэффективное использование ресурсов;

· увеличение затрат на содержание управленческого аппарата.

Под проектной структурой управления понимается временная организационная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Смысл проектной структуры – набор команды самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Проектные структуры в организации, как правило, используются в случаях, когда возникает необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно отметить:

· интеграцию различных видов деятельности организации;

· комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

· концентрацию всех усилий на решении одной задачи, выполнении одного конкретного проекта;

· большую гибкость проектных структур;

· активизацию деятельности руководителей и исполнителей проектов;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления относят следующие:

· дробление ресурсов при наличии нескольких организационных проектов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;

· лишение работников осознания своего места в организации;

· при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;

· наблюдается частичное дублирование функций.

Основой бригадной (кросс-функциональной) структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования;

· возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала;

· высокие требования к коммуникациям.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это – один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа считается матричная структура, которая отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 10). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Рис. 10 Матричная структура управления

Достоинствами матричной структуры являются:

· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;

· получение высококачественных результатов по большому числу проектов;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

· сложность матричной структуры для практической реализации;

· подрыв принципа единоначалия;

· тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· чрезмерные накладные расходы.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации, в частности, касающихся таких элементов как

· разделение труда и специализация;

· департаментизация и кооперация;

· масштаб управляемости и контроля;

· иерархия организации и ее звенность;

· распределение прав и ответственности;

· дифференциация и интеграция.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

· постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

· разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией . Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 1).

Рис. 1 Типы департаментизации, выделяемые на основе
направления группировки работ

Квадрант 1 – линейная департаментизация, квадрант 2 – функциональная департаментизация, квадрант 3 – департаментизация по результату, квадрант 4 – матричная департаментизация.

Необходимо принимать во внимание и такой фактор, как масштаб управляемости, т.е. соотношение между управляющей способностью управления и сложностью объекта управления. Процесс управления можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному органу управлению – или руководителю при условии обеспечения эффективного управления.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

· схожесть работ;

· территориальная удаленность работ;

· сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

· уровень подготовки подчиненных;

· уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

· степень ясности в делегировании прав и ответственности;

· степень четкости в постановке целей;

· степень стабильности (частота изменений) в организации;

· степень объективности в измерении результатов работы;

· техника коммуникации;

· иерархический уровень организации;

· уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении. С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных – девяти. Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам.

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку». Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права. Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в.семьях с азиатской культурой. В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция) (рис. 2). Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация – это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией. Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра: определенность в целях или задачах; структура; уровень взаимодействия; временные границы обратной связи. Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация.

Рис. 2 Концептуализация модели Лоуренса и Лорша

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

· формирование общей структурной схемы;

· разработка состава основных подразделений и связей между ними ;

· регламентация организационной структуры .

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы проектирования организационных структур управления:

· Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

· Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

· Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: a) разработка системы (дерева) целей; б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.; в) составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

· Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: математико-кибернетические; графоаналитические; натурные; математико-статистические.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Похожая информация.

ВВЕДЕНИЕ

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой дея­тельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управ­ляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последова­тельность взаимосвязанный действий управленческих работников по реали­зации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления явля­ется выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направлен­ных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять не­сколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Ка­ждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определен­ного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управ­ленческим циклом.

Цель курсовой работы - анализ функции организации и организацион­ной структуры управления на предприятии (на примере СП «Инволюкс»).

Объект курсовой работы: организация как функция менеджмента.

Предмет курсовой работы: особенности организации и организационной структуры управления на СП «Инволюкс».

Для достижения поставленной цели были определены следующие зада­чи курсовой работы:

Раскрыть сущность и особенности функции организации.

Проанализировать функцию организации на предприятии.

1. Организация как функция менеджмента.

Организационная функция направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей, она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства. Таким образом, если функция планирования отвечает на вопросы что делать, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как (т. е. кто и как будет реализовывать план организации).

Через организаторскую деятельность, т. е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление организационными отношениями в каждой фирме. Данная функция является средством достижения целей организации.

Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:

1) организация – это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура фирмы (предприятия);

2) организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом.

Принципы организационной функции:

- целенаправленность – организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;

- эластичность – при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

- устойчивость – систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

- непрерывное совершенствование – предполагается необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;

- прямая соподчиненность – любой работник предприятия должен иметь, как правило, одного начальника;

- рациональный объем контроля – менеджер в состоянии квалифицировано обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

- персональная ответственность – руководитель несет ответственность за результаты функционирования организации, за принятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;

- соизмеримость ответственности и возложенных обязанностей, полномочий и функций;

- приоритет функций – управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Организационная функция также направлена на создание условий для формирования организационной культуры внутри предприятия, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, едиными для всей организации ценностями. В данном случае основой является работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников-инноваторов, склонных к творчеству, нововведениям и не боя-щихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Применительна к управлению функция «организация» представляет собой процесс:

1- Закрепление вариантов разделения между персоналом фирмы;

2- Создание в целом работоспособной фирмы как системы;

3- Формирование устойчивой совокупности всех сторон деятельности предприятия;

Последовательность осуществления функции «организация»:

1. Выявление целей и задач совместной деятельности людей.

2. Определение потребностей в ресурсах для осуществления целей.

3. Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работ.

4. Выбор способов выполнения необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей.

5. Установление между людьми организационно-экономических отношений.{2,с,182}.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений ме­жду всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функ­ционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных работ. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятие ответственности за работу вверенного ему подразделения.

Ответственность – это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо предоставить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной стороны, у каждого менеджера и управленческого работника организации должно быть достаточно полномочий для решения поставленных перед ними задач и выполнения должностных обязанностей, с другой – люди, в том числе и руководители, неохотно делятся своими правами. Кроме того, существуют и пределы делегирования полномочий.

Департаментализация (от англ. department – отдел) – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение – это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ.

Различают следующие виды департаментализации :

– по функциям (функциональные подразделения в аппарате управления: плановый, финансовый, технический и др. отделы);

– по продукту или группе продуктов (отдельные производства: мужской, женской, детской обуви);

– по потребителю (отделения по производству товаров массового спроса и выполнению госзаказов);

– по проекту (программно-целевые группы специалистов, выполняющие различные проекты);

– по каналам сбыта (отделения, работающие с разными регионами: Беларусь, Россия, страны Ближнего Востока и т.п.);

– по времени (смены: первая, вторая и третья);

– по технологическому процессу и оборудованию и др.

Диапазон контроля - это размер команды, количество сотрудников, находящихся в подчинении одного руководителя.

Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды существенно зависят от принятых на предприятии норм управляемости.

Централизация (децентрализация) – это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Степень централизации управления у разных фирм различна. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления. Эту же проблему на своем уровне, но в более узких масштабах решает каждый руководитель структурного подразделения.

Регламентация – заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации. Регламентация фиксирует только основные виды организационной деятельности.

Функция организации реализуется двумя путями: через административ­но-организационное управление и через оперативное управление .

Административно-организационное управление предполагает определе­ние структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответ­ственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в со­ответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организацией понимается процесс:

Определение рациональных форм разделения труда;

Распределение работы среди работников, групп работников и подраз­делений;

Разработки структуры органов управления;

Регламентация функций, подфункций, работ, операций;

Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

Подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы; во-вторых, как процесс ее совершенствова­ния, упорядочения.

Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руко­водители - независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффектив­но взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и на­правлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:

Принцип разделения труда. Основной смысл - все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы макси­мально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побу­ждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации тру­да, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отно­шений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем от­четливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффек­тивно руководить один человек.

1.2 Связь функции организации с другими функциями менеджмента.

Функция организация связана с другими функциями менеджмента, такими как: Планирование, мотивация, контроль, регулиролвание.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Оно является органической частью процесса управления, задающей направление и параметры будущего развития организации.

Основу процесса планирования составляет разработка документов , содержащих цели и задачи (то есть перечень того, что должно быть сделано), определяющих последовательность, ресурсы и сроки выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.

Планирование как процесс управления включает:

Постановку целей и задач;

Разработку стратегий, программ и планов для достижения поставленных целей;

Определение необходимых ресурсов и их распределение;

Определение временных рамок (сроков) выполнения поставленных показателей, задач, целей;

Определение основных показателей (индикаторов), позволяющих контролировать и оценивать выполнение задач;

Доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Результатом выполнения функции планирования являются различные планы: план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы цеха (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Современные теории мотивации можно представить двумя группами:

2)процессуальные теории мотивации , основывающиеся на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Цель выполнения функции мотивации состоит в побуждении работников к достижению целей организации. Основной путь достижения цели мотивации – реализация мотивов работников. Однако при этом необходимо учитывать особенности отдельных работников, их предрасположенность к мотивации. По мнению немецкого психолога П. Вайлера, 27% сотрудников не подвержены мотивации.

В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивами и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет (или не осуществляет) действия, приводящие к достижению целей организации. В теории мотивации потребность обычно рассматривается как нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Мотив – внутренняя побудительная причина поступков и действий человека. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.

– изучение мотивов деятельности работников на основе их поведения;

– создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников;

– формирование условий для реализации стимулов.

Цель контроля – обеспечение достижения целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых решений, анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.

В менеджменте контроль – это:

– процесс обеспечения целей организации;

–деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ;

– процесс обратных связей в организации.

Необходимость контроля определяется следующими факторами:

1) контроль начинается с того момента, когда определены цели организации. Без контроля невозможно объединить деятельность отдельных групп, он является сущностным элементом всякой организации. «Контроль и определение направления – это синонимы» – так считает П. Друкер;

2) контроль позволяет предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Для этого необходим контроль над событиями. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать организацию до того, как проблемы перейдут в кризис. Хороший контроль – есть способность организации вовремя фиксировать свои ошибки;

3) контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска. Задуманные планы не всегда сбываются, спроектированные оргструктуры и системы мотивации не всегда работают, даже при выдающихся исполнителях: действуют внешние факторы, и люди – не роботы. Чтобы правильно среагировать на изменения, необходим контроль как за персоналом, так и за изменениями внешней среды;

4) с помощью контроля поддерживаются успехи организации.

Содержание контроля. Контроль включает учет, мониторинг, анализ и регулирование . По итогам учета и мониторинга менеджер должен получить объективную информацию о реальном состоянии объекта управления. Причем мониторинг предполагает постоянное наблюдение за контролируемым процессом с целью выявления его соответствия поставленным целям. И роль мониторинга в современных системах контроля возрастает. С помощью анализа оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от плановых параметров и их причины, делаются практические выводы о результатах фактической деятельности объекта и потенциальных возможностях.

Выделяют следующие виды контроля:

– предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ (например, установление исполнимости планируемого);

– текущий контроль, осуществляемый в ходе выполнения работ;

– заключительный контроль, который дает руководителю информацию для планирования работы в будущем.

Функция «регулирования» - это выполнение текущих мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется эта функция в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности. Кроме того, фундаментальной задачей этой функции является поддержание необходимого соответствия между всеми элементами системы согласно ее целям. Причем регулирование должно носить прогностический характер, т. е. обеспечить предвидение возможных состояний и условий функционирования управляемых объектов.

2. Реализация функции организации на предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия.

Совместное чешско-белорусское предприятие «Инволюкс» было зареги­стрировано распоряжением администрации свободной экономической зо­ны «Брест» от 26 мая 2000 года.

СП «Инволюкс» ООО является совместным предприятием, создаваемым следующими юридическими лицами:

1. С чешской стороны: Общество с ограниченной ответственностью «Ленза»

2. С белорусской стороны: Общество с дополнительной ответственно­стью «В о лис».

Место нахождения Предприятия: Республика Беларусь, 224025, г.Брест, ул. Лейтенанта Рябцева, 110.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный ба­ланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие имеет счета в банках и предполагает действия на основа­нии законодательства Республики Беларусь, Устава и Учредительного до­говора.

Учредители несут ответственность по обязательствам СП «Инвлюкс» ООО в размере Уставного капитала, который был создан за счет средств Учре­дителей. После внесения обязательных платежей прибыль предприятия рас­пределяется между Учредителями.

Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива яв­ляется общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного дого­вора и порядка предоставления социальных льгот работникам СП «Инволюкс» ООО из фондов трудового коллектива.

Количество работников составляет около 162 человека, включая произ­водственный персонал.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1. Производство конторской мебели и мебели для магазинов;

2. Производство кухонной мебели;

3. Производство прочей мебели;

4. Оптовая торговля прочими бытовыми товарами, не включенными в другие группировки;

5.Оптовая торговля канцелярскими машинами и оборудованием.

90 % произведенной продукции СП «Инволюкс» экспортируется. Это связано с тем, что режим СЭЗ накладывает на предприятие определенные рамки.

Основными импортерами продукции СП «Инволюкс» являются Россия, Чехия, Польша. Кроме того небольшие поставки осуществляются и в такие страны как Англия, Германия, Франция и др.

Изучим динамику основных экономических показателей работы СП «Инволюкс» (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Динамика основных экономических показателей СП «Инволюкс»в 2007 -2009 гг.

Показатель	Ед. изм.	Период			Отклонение от 2009 г. (+,-)		Темп роста 2009 г. к, в %
		2007 год	2008 год	2009 год	2007 год	2008 год	2007 год	2008 год
Выручка от реализации продукции	Млн. руб.	2 365,28	3 830, 77	4 407,87	2042,59	577,10	186,4	115,1
Себестои­мость реали­зованной про­дукции	Млн. руб.	2306,80	3491,11	4082,33	1775,53	591,22	177,0	116,9
Прибыль от реализации	Млн. руб.	286,9	274,09	325,54	38,64	51,45	113,5	118,7
Рентабель­ность продук­ции	%	1,2	7,9	8,0	6,8	0,1	-	-
Рентабель­ность продаж	%	1,2	7,2	7,4	6,2	0,2	-	-
Материальные затраты	млн. руб.	17592,8	- ; 26321,8	31134,7	13541,9	4812,9	176,9	118,3
Прибыль в расчете на 1 руб. мат. за­трат	0,016	0,104	0,105	0,089	0,001
Среднеспи­сочная чис­ленность	чел.	158	156	162	4	6	102,5	103,8

Данные табл. 2.1 свидетельствуют о том, что выручка от реализации на СП «Инволюкс» в 2009 году возросла- по сравнению с 2007 годом на 2042,59 млн. руб., а по сравнению с 2008 годом на 577,10 млн. руб.

Темпы роста себестоимости реализованной продукции по сравнению с 2007 годом составляют 177,0%, и не опережают темпы роста выручки -186,4%. По сравнению с 2008 годом ситуация несколько ухудшилась и тем­пы роста себестоимости превысили темпы роста выручки о реализации. Од­нако можно наблюдать тенденцию к увеличению прибыли от реализации продукции. Что, в свою очередь, отразилось на повышении окупаемости за­трат, рентабельности продаж и прибыли в расчете на рубль материальных за­трат. Можно отметить также достаточно увеличение среднесписочной чис­ленности работающих в 2009 году на 6 человек по сравнению с 2008 годом, на 4 человека по сравнению с 2007 годом.

Для анализа показателей состояния основных фондов СП «Инволюкс» составим табл. 2.2, где рассчитаем коэффициенты обновления, выбытия, год­ности и износа, с целью определения состояния основных фондов с точки зрения их технического уровня, экономической эффективности, физического и морального износа.

Таблица 2.2 - Показатели состояния основных фондов СП «Инволюкс» в 2007-2009 гг.

Показатель	Значение показателя			Темп изменения от 2009 года, %		Отклонение от 2009 года,
	2007	2008	2009	2007	2008	2007	2008
Наличие на начало года, млн.руб.	10411,58	11292,4 8	12454,5 4	119,6	110,3	2042,96	2042,96
Прибыло, млн. руб.	1204,78	2253,88	2515,44	208,7	111,6	1310,66	1310,66
Убыло, млн. руб.	108,72	149,15	158,78	146,0	106,5	50,06	50,06
Наличие на конец года, млн. руб.	11507,64	13397,2 1	14811,2 0	128,7	110,6	3303,56	3303,56
Износ, млн. руб.	6006,99	7230,54	8160,97	135,9	112,9	2153,9	2153,98
Коэффициент обновления	0,115	0,199	0,202	175,6	101,5	0,087	0,003
Коэффициент выбытия	0,010	0,013	0,013	130,0	100,0	0,003	0,000
Коэффициент износа	0,522	0,540	0,551	105,5	102,0	0,029	0,011
Коэффициент годности	0,478	0,460	0,449	93,9	97,6	00,029	-0,011

Примечание – Источник: собственная разработка

Как показывают данные табл. 2.2, на СП «Инволюкс» коэффициент об­новления (по всем основным средствам его величина, например, в 2009 г. со­ставила 0,202) существенно превышает коэффициент выбытия (2009 год -0,013). Значение коэффициента обновления за 2009 год по сравнению с 2007 годом увеличился на 0,087, что связано с проведением мероприятий по ре­конструкции оборотных средств: оборудования, зданий. Эффективность ис­пользования основных средств в значительной степени зависит от их тех­нического состояния, которое определяется нормативными и фактическими сроками службы, коэффициентами износа, годности, обновления и выбытия.

Для изучения обеспеченности СП «Инволюкс» основными производст­венными фондами проведем анализ обобщающего показателя - фондоотдачи, для чего составим табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Расчет показателя фондоотдачи по СП «Инволюкс»в 2009-2009 гг.

ПОКАЗАТЕЛЬ	2007 год	2008 год	2009 год	Темп изменения к 2009 году, %		Отклонение от 2009 г. (+;-)
				2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
Объем выпуска товарной продукции, млн. руб.	2768,2 5	3728,8 1	4393,5 3	158,7	117,8	1625,28	664,72
Среднегодовая стоимость основных производствен­ных фондов, млн. руб.	10931, 23	12314, 05	13600, 42	124,4	110,4	2669,19	1286,37
- в том числе активной час­ти, тыс. руб.	5794,3 6	6623.6 6	7254,9 7	125,2	109,5	1460,61	631,31
Удельный вес активной части основных производ­ственных фондов	0,53	0,54	0,53	-	-	-	-0,01
Фондоотдача основных производственных средств, руб./руб.	0,25	0,30	0,32	-	-	0,07	0,02
- в том числе активной час­ти, руб./руб.	0,48	0,56	0,61	-	-	0,13	0,05

Примечание – Источник: Собственная разработка

На основании полученных в табл. 2.3 значений фондоотдачи можно сделать вывод о том, что оборудование на предприятии используется недос­таточно эффективно. Показатель фондоотдачи оставался достаточно низким в течение всего исследуемого периода.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2007 году составила 10931,23 руб. (темп изменения к 2009 году -124,4%), в 2008 году -12314,05 (темп изменения к 2009 году - 110,4%) руб., в 2009 году -13600,42 руб.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствова­ния важнейшая составляющая экономической работы любого предприятия. Поэтому в дополнение общей характеристики СП «Инволюкс» проанализи­руем ряд показателей.

Анализ начнем с оценки общей структуры бухгалтерского баланса ме­тодом вертикального анализа (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Свернутый баланс СП «Инволюкс», млн. руб

Актив	Период			Отклонение от 2009 года
	2007 год	2008 год	2009 год	2007 год	2008 год
Внеоборотные активы: - сумма	4710,94	5254,04	6169,87	1458,93	915,83
-в % к итогу баланса	85,31	84,32	84,66	-0,65	0,34
Оборотные активы: - сумма	811,52	977,14	1117,95	306,43	140,81
- в % к итогу баланса	14,69	15,68	15,34	0,65	-0,34
Баланс	5522,46	6231,18	7287,82	1765,36	1056,64
Пассив	Период			Отклонение от 2009 года
	2007 год	2008 год	2009 год	2007 год	2008 год
Собственные источники финан­сирования - сумма	3883,14	4552,77	5314,28	1431,14	761,51
-в % к итогу баланса	70,32	73,06	72,92	2,60	-0,14
Краткосрочные обязательства - сумма	724,57	739,87	738,98	14,41	-0,89
-в % к итогу баланса	13,12	11,87	10,14	-2,98	-1,73
Долгосрочные обязательства - сумма	914,75	938,54	1234,56	319,81	296,02
-в % к итогу баланса	16,56	15,06	16,94	0,38	1,88
Баланс	5522,46	6231,18	7287,82	1765,36	1056,64

Примечание - Источник: собственная разработка

Данные табл. 2.4 свидетельствуют о том, что за анализируемый период 2007-2009 гг. произошли некоторые изменения в структуре активов и пасси­вов предприятия. Так в активе баланса уменьшилась доля внеоборотных ак­тивов и соответственно увеличилась доля оборотных активов. При сравнении 2007 и 2009 годов видно, что в пассиве баланса увеличилась доля собственных источников финансирования и краткосрочных обязательств.

Таблица 2.5 - Оценка платежеспособности и ликвидности СП «Инволюкс» за 2007-2009 гг.

Показатель	Период			Отклонение от 2009 года (+,-)
	2007 год	2008 год	2009 год	2007 год	2008 год
1. Оборотные активы (стр. 290 ф.1), млн. руб.	811,52	977,14	1117,95	306,43	140,81
2. Денежные средства и краткосрочные финан­совые вложения (стр. 270 ф.1 + (стр. 730 + стр. 740 + стр. 650 + стр. 760) ф.5), млн. руб.	56,33	40,53	45,20	-11,13	4,67
3. Краткосрочная дебиторская задолженность (стр. 110 ф.5), млн. руб.	254,94	229,81	265,42	10,48	35,61
4. Краткосрочные обязательства (стр. 710 + стр. 730 + стр. 740 ф.1), млн. руб.	724,57	739,87	738,98	14,41	-0,89
5. Наличие собственных оборотных средств (стр. 590 + стр. 690 -стр. 190 ф.1), млн. руб.	-827,80	-701,27	-860,69	-32,89	-159,42
6. Показатели ликвидности: 6.1. Коэффициент абсолютной ликвидности (п. 2: п. 4)	0,078	0,055	0,061	-0,017	0,006
6.2. Коэффициент промежуточного покрытия с учетом возврата дебиторской задолженности ((п. 2 + п. 3): п. 4)	0,430	0,365	0,420	-0,010	0,055
6.3. Коэффициент полного покрытия (текущей ликвидности) (п. 1: п.4) (оптимальное значение-1,7)	1,120	1,321	1,513	0,393	0,192
6.4. Коэффициент обеспеченности собственны­ми оборотными средствами (п.5: п.1) (оптимальное значение - 0,3)	-1,020	-0,718	-0,770	0,250	-0,052

Примечание - Источник: собственная разработка

Результаты исследования свидетельствуют о том, что показатель абсо­лютной ликвидности на протяжении всего периода был ниже нормативного значения (не менее 0,2 для всех отраслей). В 2007 году только 7,8% обяза­тельств покрывалось самыми мобильными средствами, в 2008 году этот по­казатель составил 5,5%о, а в 2009 году 6,1%.

Коэффициент промежуточного покрытия в 2007 и 2009 годах, был вы­ше значения 2008 года, но в целом за анализируемый период его величина не достигает оптимального значения, что свидетельствует о невозможности по­гашения краткосрочных обязательств в случае критического положения, ко­гда невозможно будет продать запасы.

Значение показателей текущей ликвидности и показателей обеспечен­ности собственными средствами на протяжении всех периодов не соответст­вует оптимальному значению. На основании проведенного анализа можно сделать вывод о низкой платежеспособности СП «Инволюкс».

Общую оценку эффективности деятельности СП «Инволюкс» предста­вим в виде табл. 2.6, где представим показатели структуры имущества и источников образования средств предприятия, а также показатели ликвидности и финансовой устойчивости. Для анализа используем вышеприведенные дан­ные, которые дополним расчетом ряда других показателей. Таблица 2.6 - Оценка эффективности деятельности СП «Инволюкс»в 2008-2009 гг.

Показатель	Период		Отклонение (+,-)
	2008 год	2009 год
1. Структура источников средств, %
1.1. Источники собственных средств	73,06	72,92	-0,14
1.2. Заемный капитал	26,94	27,08	0,14
2. Структура имущества, %
2.1. Основной капитал	84,32	84,66	0,34
2.2. Оборотный капитал	15,68	15,34	-0,34
3. Ликвидность
3.1. Коэффициент текущей ликвидности	1,321	1,513	0,192
3.2. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,055	0,061	0,006
Обеспеченность собственными оборотными средствами (COC) и эффективность их использования
4.1. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,718	-0,770	-0,052
4.2. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	3,92	3,94	0,02
5. Рентабельность производства
5.1. Коэффициент рентабельности продукции	7,9	8,0	0,1
5.2. Коэффициент рентабельности продаж	7,2	7,4	0,2
6. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности
6.1. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	13,93	13,18	-0,75
6.2. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	8,88	8,27	-0,61
6.3. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности	0,64	0,63	-0,01
7. Показатели финансовой устойчивости
7.1. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	0,369	0,371	0,003
7.2. Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств, кредитов для финансовых активов	0,17	0,19	0,02
73. Коэффициент маневренности собственного капитала	-0,15	-0,16	-0,01

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, можно сделать вывод о том, что СП «Инволюкс» для осуществления успешной деятельности необходимо улучшить свое финансо­вое положение. Определенную роль в этой работе следует отвести совершен­ствованию механизма управления себестоимостью путем разработки путей ее снижения, что позволит не только снизить себестоимость выпускаемой продукции, но и повысит ее конкурентоспособность.

В настоящее время предприятие представляет собой организацию с функциональной структурой - отделы имеют четко определенные функции в производственном процессе, что отличает их друг от друга. Такая структура позволяет каждому подразделению решать свою определенную, конкретную задачу (Рисунок 2.1).

Приведенная ниже схема организационной структуры управления СП «Инволюкс» показывает, что высшим органом управления предприятия яв­ляется Совет Учредителей, причем, каждый Учредитель имеет один голос не­зависимо от размера вклада в Уставной фонд.

К исключительной компетенции Совета Учредителей относятся вопросы определения основных направлений производственного (экономического) и социального развития, утверждение планов и отчетов об их выполнении.

Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет Гене­ральный директор, который принимается по контракту Советом Учредите­лей. Генеральный директор самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Он организовы­вает работу с целью обеспечения эффективного взаимодействия всех сотруд­ников, повышения эффективности работы предприятия, роста объемов всех обязательств перед бюджетом, государственными выполнения работ и увеличения прибыли. Обеспечивает выполнение предприятием внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а обязательств по хозяйственным и трудовым договорам.

Рисунак 2.1. Организационная структура СП «Инволюкс»

Примечание – Источник: собственная разработка

Обеспечивает правильное сочетание экономических и административ­ных методов руководства, коллегиальность в обсуждении и решении вопро­сов, применение принципа материальной заинтересованности и ответствен­ности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за дос­товерность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

В соответствии с рыночной ориентацией предприятия Генеральный ди­ректор должен назначать коммерческого директора, ведущего вопросы сбы­та, маркетинга и рекламы продукции. Главному бухгалтеру надлежит вести деятельность по составлению документальных отчетов предприятия.

Отдел маркетинга и ВЭД изучает рынки сырья и рынки сбыта продук­ции, положение товаров на рынках сбыта, конкурентоспособность продукции и пути ее повышения, разрабатывает ценовую и структурную политику пред­приятия и другие вопросы, связанные с внешней средой функционирования предприятия. Специалисты по внешнеэкономической деятельности изучают внешнюю конкурентоспособность товаров и пути ее повышения, изучают внешние рынки сбыта, занимаются заключением контрактов с зарубежными партнерами, изучают зарубежных конкурентов.

Отдел снабжения контролирует своевременность и качество матери­ально-технического обеспечения производства, выполнение плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность склад­ских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы и др.

Дизайн-бюро занимается разработкой стиля и внешнего вида изготавли­ваемых изделий, разрабатывает новые модели.

Служба учета и планирования ведет прием и обработку количества поступающих заказов; контролирует обеспеченность подразделений пред­приятия необходимыми материалами; вычисляет потребность материалов на заказы, запущенные и не запущенные в производство исходя из текущих ос­татков материалов на предприятии; производит предварительное прогнози­рование сроков изготовления заказов; контролирует выполнение плана и осуществляет оперативное регулирование хода производства в соответствии с планами.

Отдел управления качеством анализирует качество сырья и готовой продукции, брак и потери от брака, рекламации покупателей, мероприятия по сокращению брака, повышение качества продукции, соблюдение технологической дисциплины.

Главный инженер определяет техническую политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительность труда. Организует разра­ботку и реализацию планов внедрения новой технологии, обеспечивает свое­временную и качественную подготовку производства, ремонт и модерниза­цию оборудования.

Конструкторско-технологический отдел несет персональную ответст­венность за разработку и реализацию мероприятий, направленных на улуч­шение качества выпускаемой продукции, организует разработку и внедрение в производство наиболее прогрессивных технологических процессов, новей­ших материалов, руководит разработкой плана повышения эффективности производства, возглавляет работу по совершенствованию методов техноло­гического контроля, составляет отчет о планируемом расходе материалов, контролирует соблюдение установленных норм и нормативов.

Производственный отдел. Сотрудники данного отдела непосредствен­но производят продукцию. То есть в данном отделе выполняются следующие действия:

Обработка древесины;

Изготовление отдельных частей из древесины;

Сборка готовых изделий.

Одел бухгалтерского учета и отчетности анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее использование, финансовое состояние, платежеспособность предприятия и т.п. Бухгалтерия выполняет следующие функции:

Учет нематериальных активов;

Учет финансовых вложений;

Учет труда и его оплаты (расчеты с бюджетами);

Учет реализации продукции;

Учет денежных средств;

Учет денежных средств и операций в иностранной валюте;

Учет финансовых результатов и использования прибыли.

Финансовый отдел анализирует процесс формирования и использова­ния финансовых ресурсов с целью поиска резервов наращивания и увеличе­ния доходности собственного капитала, проводит комплексный анализ эф­фективности работы предприятия, разрабатывает мероприятия по итогам анализа.

Преимуществами данной организационной структуры для СП «Инво­люкс» являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потреб­ности в специалистах широкого профиля.

З.Предложения по совершенствованию реализации функции организации на предприятии.

На мой взгляд, в предложении по совершенствованию реализации функции организации на СП «Инволюкс» необходимо образовать отдел по внешнеэкономической деятельности. На сегодняш­ний день отдел ВЭД совмещен с отделом маркетинга, что не позволяет спе­циалистам по внешнеэкономической деятельности полноценно заниматься внешне-экономическими связями. Так как предприятие имеет ярко выражен­ную экспортную направленность необходимо преобразовать отдел маркетин­га и ВЭД - в отдел маркетинга и сбыта, и выделить в структуре управления СП «Инволюкс» отдел внешнеэкономической деятельности.

Предлагается следующая структура отдела ВЭД (рис. 3.1).

Рисунок 3 .1- Организационная структура отдела ВЭД

Кадры