Министерство образования Российской Федерации
ГОУ ВПО «Чувашский государственный
педагогический университет имени И.Я. Яковлева»
факультет управления
кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине:
«Теория организации»
на тему:
«Линейная
структура управления»
Выполнила:
студентка
ФУ,2 курса,
группа
УП 3-09
Качанова
Юлия
Научный
руководитель
Петрова
Елена Вячеславовна
Чебоксары 2011
содержание
Введение
………………………………………………………… ………….…..3
Глава
1 Теоретические основы
линейной структуры
управления
1.1 Понятие
и сущность линейной структуры…………………………………5
1.2 Особенности,
преимущества и недостатки линейной структуры…………9
Глава
2 Характеристика предприятия
ООО « Махаон»
2.1
Характеристика деятельности предприятия……………………………….11
2.2 Характеристика
персонала ООО « Махаон»……………………
………..14
2.3
Финансовая характеристика предприятия
……………………………...…17
2.4 Анализ показателей
деятельности предприятия…………………….……19
2.5 Структура
управления предприятием…………………………………...… 22
Глава 3.
Основные направления
совершенствования
структуры управления
на предприятии ООО
«Махаон»
3.1 Выявление недостатков
на предприятии ООО «Махаон» …………….…27
3.2 Разработка новой
организационной сруктуры управления…………….…30
Заключение…………………………………………………… ………………….37
Приложения…………………………………………………… …………..…….39
Список использованной
литературы………………………………………..... ..43
Введение
Организационная
структура это логически построенные
взаимоотношения уровней управления и
функциональных подразделений. Под структурой
управления организацией понимается упорядоченная
совокупность взаимосвязанных элементов,
находящихся между собой в устойчивых
отношениях, обеспечивающих их развитие
и функционирование как единого целого.
В
рамках структуры протекает управленческий
процесс, между участниками которого
распределены функции и задачи управления.
С этой позиции организационная
структура это форма разделения
и кооперации управленческой деятельности,
в рамках которой происходит процесс
управления, направленный на достижение
целей организации. Отсюда структура
управления включает в себя все цели,
распределённые между различными звеньями,
связи между которыми обеспечивают
координацию по их выполнению. Структура
управления оказывает огромное влияние
на все стороны управления, так как
связана с ключевыми понятиями менеджмента
- целями, функциями, процессом, механизмом
функционирования, полномочиями людей.
Поэтому менеджеры всех уровней уделяют
огромное внимание принципам и методам
формирования структур, выбору типа или
комбинаций типов структур, изучению тенденций
их построения, оценке их соответствия
решаемым целям и задачам.
Решение
об организационной структуре принимается
на институциональном уровне, а сам
процесс называется департаментализацией.
Элементами
структуры управления являются:
1. Звено
- должность или подразделение.
2. Связи.
Структура управления характеризуется
наличием связей между её элементами.
Горизонтальные связи носят характер
согласования и являются, как
правило, одноуровневыми. Вертикальные
связи - связи подчинения, возникают
при наличии нескольких уровней
управления. Вертикальные связи могут
носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи означают подчинение линейным
руководителям, т.е. по всем вопросам управления.
Функциональные имеют место при подчинении
по определённой группе проблем функциональному
руководителю.
3. Уровни
управления. Многообразие функциональных
связей и возможных способов их распределения
между подразделениями и работниками
определяет разнообразие возможных видов
организационных структур управления
производством. Все эти виды сводятся
в основном к четырем типам организационных
структур: линейным, функциональным, дивизиональным
и адаптивным.
Целью
данной курсовой работы является рассмотрение
структуры управления в организации,
а так же выявление недостатков и пути
ее совершенствования. Для достижения
данной цели были поставлены следующие
задачи:
- изучить
теоретические аспекты линейной организационной
структуры.
- выделить
особенности данной структуры.
- дать
характеристику предприятия
-разработать
мероприятия по совершенствованию структуры
управления на предприятии ООО «Махаон»
Глава 1. Теоретические основы линейной структуры управления
- Понятие
и сущность линейной
структуры
Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.
Область применения:
- предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);
- предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);
стабильность внешней среды.
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.
Линейная структура построена на принципах:
1. Иерархичности – системообразующими являются горизонтальные связи.
2. Единоначалия:
- руководитель подразделения осуществляет единоначальное руководство своими подчиненными;
- он подчинен определенному вышестоящему руководителю и связан с вышестоящей системой управления только через него;
- каждый работник может получить задание от одного непосредственного руководителя и отчитывается о его выполнении только перед ним.
Подразделения обладают достаточно высокой самостоятельностью и не имеют функциональной специализации. Они формируются по численности людей более или менее соответствующей норме управляемости по времени. Норма управляемости – количество людей, непосредственно подчиненных конкретному руководителю. 1
Руководитель каждого подразделения должен быть специалистом по всем направлениям деятельности подразделения, которые совпадают с направлением деятельности организации в целом. Однако, в условиях сложного производства это фактически невозможно, поэтому линейная система используется для организации простых однотипных работ, а так же на уровне отдельных подразделений.
Рис.1 Схема "Линейная организационная структура управления"
При
линейном управлении каждое звено и
каждый подчиненный имеют одного
руководителя, через которого по одному
единовременному каналу проходят все
команды управления. В этом случае
управленческие звенья несут ответственность
за результаты всей деятельности управляемых
объектов. Речь идет о пообъектном
выделении руководителей, каждый из которых
выполняет все виды работ, разрабатывает
и принимает решения, связанные с управлением
данным объектом.
Поскольку в
линейной структуре управления решения
передаются по цепочке "сверху вниз",
а сам руководитель нижнего звена управления
подчинен руководителю более высокого
над ним уровня, формируется своего рода
иерархия руководителей данной конкретной
организации. В данном случае действует
принцип единоначалия, суть которого состоит
в том, что подчиненные выполняют распоряжения
только одного руководителя.
Вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать
распоряжения каким-либо исполнителям,
минуя их непосредственного начальника. 2
1.2
Особенности, преимущества
и недостатки линейной
структуры
Особенностями
линейных структур управления являются:
- Четкая система
взаимных связей функций и подразделений;
Четкая система-единоначалия-один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы «текучка» доминирует над стратегическими;
Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом принимающим решение;
Ясно выраженная ответственность;
Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участие нескольких подразделений;
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
Перегрузка управленцев верхнего уровня;
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. То есть данная структура предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания. Возникает ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Так же недостатками являются не гибкость структуры, не приспособленность к дальнейшему росту и развития предприятия.
Таким образом, подведем итоги вышесказанному:
Достоинства линейной структуры:
1) единство и четкость распорядительства;
2) согласованность действий, исполнений;
3) четкая система связей между руководителями и подчиненными;
4) быстрая реакция на указания сверху;
5) личная ответственность за результаты действия подразделения.
Недостатки линейной структуры:
1) высокие требования к компетенции руководителя;
2) перегрузка менеджеров высшего звена управления;
3) предпосылки для злоупотребления властью;
4) отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;
2.1 Характеристика деятельности предприятия
Кондитерская фабрика «Махаон» - один из крупнейших производителей кондитерских изделий в Приволжском Федеральном Округе РФ. Фирма «Махаон» имеет репутацию стабильно работающего, платежеспособного завода. Торговая марка «Махаон» широко известна за пределами республики. Фабрика занимаем 1-е место по России в географии поставок. Предприятие является дипломантом всероссийского конкурса "100 лучших товаров России" с 1998 по 2005 годы. Фирма обеспечивает 15 процентов потребностей рынка Поволжья в тортах и пирожных. Оригинальный дизайн, красочная упаковка, разнообразие и высокое качество продукции «Махаона» отвечают самым высоким европейским стандартам. Программой деятельности фирмы «Махаона» является обеспечение максимальной удовлетворенности потребностей населения в качественных хлебобулочных и кондитерских изделиях.
У предприятия есть конкуренты такие как: ОО "ПКФ "ЛЮБИНВЕСТ", Омская область, ООО "НЕВСКИЙ КОНДИТЕР" Пензенская область, ООО "КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА "КОНФАЭЛЬ" Московская область, ООО "НОВЫЙ ПРОДУКТ" Ростовская область, ООО "ТОРГОВЫЙ ДОМ "ПРИБАЛТИЙСКИЙ КОНДИТЕР", Калининградская область.
Фирма «Махаон» была основана на базе Йошкар-Олинского хлебозавода № 4, который был введен в действие в 1985 году. Хлебозавод № 4 входил в состав Йошкар-Олинского хлебокомбината и не рассматривался как отдельное предприятие. На заводе действовали 2 производственных цеха: кондитерский и булочный.
Кондитерский цех выпускал 3 вида тортовых изделий: торты «Полянка», «Ильменский» и «Полет», а булочный – 6 видов хлебобулочных изделий. Предприятие было малорентабельным.
В 1990 году на основании приказа Министерства хлебопродуктов РСФСР № 249 «О реорганизации и переименовании некоторых предприятий объединения «Марийхлебпром» произошло разделение Йошкар-Олинского
хлебокомбината на 4 самостоятельных предприятия. Так Йошкар-Олинский хлебозавод № 4 был выделен в самостоятельную структуру.
В таком виде завод просуществовал до 1992 года. Однако с момента вступления в рыночную экономику, связанную с либерализацией цен завод оказался в трудном финансовом положении.
Основные средства – большие неэффективно используемые площади, значительные затраты на тепло и электроэнергию, большая численность работников, маленький ассортимент, незначительный объем выпускаемой продукции – все это привело к тому что себестоимость выпускаемой продукции оказалась намного больше чем у конкурентов. За 1992 год объемы выпуска хлебобулочных изделий сократились на 70%, кондитерских – на 50%, производство стало убыточным.
В этих условиях в коллективе предприятия прошли выборы директора. Им стал, бывший до того времени начальником отдела снабжения, Степанов Алексей Витальевич, который и по сегодняшний день возглавляет предприятие.
Новой дирекцией было принято решение сделать ставку на производство кондитерских изделий: увеличить ассортимент, улучшить дизайн, сделать оригинальную упаковку, разработать торговую марку. Кроме того было решено сократить ассортимент булочных изделий, добиться лучшего качества, работать над сокращением затрат и создать управленческую команду, которая будет решать эти задачи.
В течение 3 лет эти задачи были решены: на 97% поменялась служба управления, была проведена реструктуризация предприятия, созданы служба маркетинга, финансовая, управления персоналом, транспортный отдел. Была разработана и зарегистрирована в 1993 году торговая марка «Махаон», создан девиз предприятия «Махаон – праздник в вашем доме», фирменным цветом предприятия стал красный цвет. За время существования предприятия хлебобулочное производство увеличилось в 3 раза, кондитерское – в 4 раза, производительность труда – в 2,5 раза, численность выросла на 25%.
В 1996 году Йошкар-Олинский хлебозавод № 4 был переименован в Государственное предприятие «Фирма Махаон», а с 1 февраля 2001 года – ООО «Махаон».
В настоящее время торговая марка работает на фирму, ее знают в 450 лучших магазинах во многих регионах России, таких как Татарстан, Чувашия, Нижний Новгород, Самара, Тольятти, Киров, Москва. За 2004 год было отмечено порядка 7 миллионов покупателей продукции ООО «Махаон».
Для успешного продвижения и работы на рынках сбыта, где предприятие контролирует 15%, «Махаон» имеет разветвленную дилерскую сеть в 12 регионах России.
Успешно осуществляется долгосрочное сотрудничество ООО «Махаон» с израильской фирмой «ИНТЕРГАТА ЛТД», результатом которого стало создание конфет «Суфле в шоколаде».
Сегодня ООО «Махаон» это:
- высокорентабельное
производство кондитерских и
- хлебобулочных
изделий,
- лидер производства
тортовых изделий,
надежный партнер,
высококвалифицированный коллектив единомышленников.
В 2000 году ООО «Махаон» вступает в международную Ассоциацию автоматической идентификации «ЮНИСКАН».
2.2Характеристика персонала ООО « Махаон»
На сегодняшний день общая численность работников ООО «Махаон» составляет около 500 человек. Среди них рабочие производственной и непроизводственной сферы, работники торговой сферы, отдела маркетинга, специалисты, административный аппарат и обслуживающий персонал.
Все рабочие кондитерского цеха имеют специальное образование. ? часть всех работников кондитерского цеха имеет высокие разряды – 6 и 5, такая квалификация свидетельствует о высоком мастерстве специалистов; ? - кондитеры 4 разряда и? - кондитеры 3 и 2 разрядов. Численность составляет 25% от общего числа работающих на предприятии.
Рабочие булочного цеха, в основном, имеют специальное образование, но кроме этого в цехе трудятся бывшие рабочие промышленных предприятий. Численность составляет 27% от общего числа работающих на предприятии.
Продавцы фирменных магазинов «Махаон» имеют высшее образование, что является залогом культурного обслуживания покупателей, продавцы стационарных киосков, торгующих хлебобулочными изделиями, производимыми предприятием, имеют опыт работы в торговле. Численность работников торговой сети «Махаон» составляет 20% от общего числа работающих.
Успешно трудятся на благо общего дела работники энерго-механического отдела, экспедиции кондитерского и булочного цехов, отдела охраны и прочие.
Специалисты, работающие на предприятии, имеют высшее образование по своей специальности, прошли курсы повышения квалификации, владеют компьютерной грамотой.
Сотрудники административного аппарата имеют высшее образование, из них 50% второе высшее образование, и опыт работы на руководящих должностях не менее 3 лет.
Высшие руководители предприятия окончили Высшую школу международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. Можно отметить тенденцию к увеличению показателей численности работников предприятия, их производительности труда.
Трудовые ресурсы играют важнейшую роль в процессе производства. Без качественных трудовых ресурсов невозможна нормальная хозяйственная деятельность предприятия.
Предприятие имеет высококвалифицированных работников. Принятие новых работников осуществляется на контрактной основе, то есть с работником заключается трудовой договор, где оговариваются условия работы и оплаты труда.
Рациональное использование трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум произведенной продукции, способствует росту производительности труда, эффективности и рентабельности производства.
Рассмотрим состав, размер и структуру трудовых ресурсов.
| Состав |
Годы | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| кол-во, чел. | % | кол-во, чел. | % | кол-во, чел. | % | кол-во, чел. | % | |
| Рабочие | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Служащие | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Специалисты | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Всего, из них: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Непромышленный персонал | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Промышленный персонал | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Таблица 1 - Состав, размер и структура трудовых ресурсов
Из таблицы 1 видно, что численность трудовых ресурсов меняется. По сравнению с 2002 г. в 2005 г. численность увеличилась на 236 человек, это объясняется высокой текучестью кадров, т.е. большой численностью временных рабочих и заключением срочных трудовых договоров. Всего работающих на предприятии за 2005 год – 681 человек, из них руководителей и специалистов - 119 человек, имеющих высшее образование - 78 человек, средне-профессиональное - 38 человек.
За 2005 год принято 214 человек, уволено 165 человек. Текучесть кадров составляет 26,8%. Основную часть трудовых ресурсов на предприятии составляют рабочие (более 80%), 18% - специалисты. Небольшую долю занимают руководители и служащие (менее 1%).
В целом за 4 года общая численность трудовых ресурсов увеличилась на 236 человек. Увеличилась численность промышленного персонала на 223 человек, а непромышленного – на 13 человек.
Среди задач, решаемых кадровой службой особое место занимает подбор и расстановка кадров. За последнее время на ООО «Махаон» была введена практика приема специалистов на конкурсной основе, что позволяет принимать более квалифицированных и грамотных работников, как руководителей, так и рабочих профессий.
2.3
Финансовая характеристика
предприятия
Прибыль
- это выраженный в денежной форме доход
предприятия на вложенный капитал, характеризующий
его вознаграждение за осуществления
хозяйственной деятельности, представляющий
разницу между совокупным доходом и совокупными
затратами в процессе осуществления этой
деятельности. Прибыль является не только
обобщающим стоимостным показателем,
характеризующим результаты финансово-хозяйственной
деятельности предприятия, но и реальным
источником денежных накоплений. Она создает
определенные гарантии для дальнейшего
существования предприятия, так как именно
накопления прибыли помогают преодолевать
последствия риска, связанного с реализацией
товаров на рынке. 3
Структуру
доходов и результатов (прибыли)
предприятия можно проанализировать
на основе данных отчета о прибылях
и убытках. Цель анализа состоит
в определении доли отдельных
компонентов балансовой прибыли
в ее возникновении. Для всесторонней
оценки финансовых результатов предприятия
существует система показателей
приведенных в таблице 2.
По
данным таблицы 13 видно, что балансовая
прибыль в 2005 г. составила 58480 тыс.
руб., что на 25277 тыс. руб. больше балансовой
прибыли 2004 г.
| Основные показатели | Год | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Выручка от реализации без НДС, тыс. руб | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Затраты на производство реализованной продукции, тыс. руб | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Прибыль от реализации, тыс. руб | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Результаты от прочей реализации, тыс. руб | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Доходы от внереализационных операций, тыс. руб | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Балансовая прибыль, тыс. руб | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Сумма налога на прибыль, тыс. руб | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Чистая прибыль, тыс. руб | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Выручка от реализации продукции и услуг в 2004 г. по сравнению с 2003 г. увеличилась на 4,2%, затраты на производство и реализацию продукции снизились на 2,5%, убытки от операционных и внереализационных расходов уменьшились в 2 раза, в результате этого в 2004 г. балансовая прибыль составила 33203 тыс. рублей.
В 2002 г. была получена наименьшая прибыль от реализации и балансовая прибыль.
Ежегодно предприятие несет убытки от прочей реализации. В 2004 г. убытки увеличились на 21,7% по сравнению с 2003 г. В 2002 и 2003 годах предприятие получило убыток от внереализационных операций из-за списания безнадежной дебиторской задолженности. Из-за увеличения балансовой прибыли, произошло увеличение суммы налога на прибыль в 2004 г. по сравнению с 2003 г. в 3 раза. Чистая прибыль составила 24902 тыс. руб., что в 3 раза больше чистой прибыли за 2003 г.
В 2005 году наблюдаем рост объема реализации предприятия на 44% по сравнению с 2004 годом, вследствие чего прибыль от реализации продукции возросла на 28373 тыс. руб. или на 62,7%. Также отмечен в 2005 году рост балансовой прибыли предприятия на 76,2% до уровня 58450 тыс. руб., чистой прибыли – на 76,1% по сравнению с 2004 годом.
В 2004 г. израсходовано на финансирование капитальных вложений 9565 тыс. руб. Источники – амортизация основных средств в сумме 3990 тыс.руб. и прибыль в сумме 5575 тыс.руб. Было приобретено машин, оборудования и других основных средств на сумму 8686 тыс. руб.
2.4Анализ показателей деятельности предприятия
| № п/п | основные показатели аналитическая финансовая величина | предыдущий год | отчетный год | изменения | ||||
| 1 | коэффициент быстрой ликвидности | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | коэффициент утонченной ликвидности | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | коэффициент ликвидности по мобилизации средств | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | коэффициент общей ликвидности | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | коэффициент собственной платежеспособности | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Расчеты на предыдущий год
к.б.л.=(32452+100)/244561=0, 133
к.у.л.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
к.л.м.с.=156240/244561=0,638
к.о.л.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1,14
к.с.п.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
Расчеты на отчетный год
к.б.л.=(89596+365)/394490=0, 228
к.у.л.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
к.л.м.с.=324847/394490=0,823
к.о.л.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1,481
к.с.п.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
Предприятие является заемщиком 1-ой категории, так как рейтинговое число на предыдущий и отчетный годы равны 2,913 и 3,846 соответственно,т.е. входят в интервал от 0 до 6. Предприятие имеет возможность открытия кредитной линии. Общий максимальный размер выдачи кредита может быть увеличен с отсрочкой платежа в размерах доверительного кредита без взимания пониженной процентной ставки. Предприятие является первичным инвестором, имеет фиксирующий доход.
Диагностика финансовой стабильности предприятия
| №
п/п
|
Основные показатели
аналитическая
финансовая величина |
Начало года |
Конец года |
изменения |
| 1 | Коэффициент обеспеченности активов | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Коэффициент маневренности собственного капитала | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Коэффициент самофинансирования | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Коэффициент автономии | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Коэффициент финансовой активности | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Коэффициент досрочного привлечения заемный средств | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Коэффициент финансовой стабильности | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Финансовая стабильность | 59,25 | 14,55 | |
К.с.о.с=(948351-879409)/ 326310=0,21
Кс.о.с.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Км.с.к.=(948351-879409)/ 948351=0,07
Км.с.к.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Ксф=948351/(12807+244561)=3, 68
Ксф.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ка=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ка=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Кф.а.=(12807+244561)/948351= 0,27
Кф.а.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Кд.п.з.с.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Кд.п.з.с.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Кф.с.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Кф.с.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Тип финансовой стабильности предприятия: кризисное финансовое состояние. Так как PR=14,55 на конец года. Предприятие близко к банкротству. Прибыль незначительная, либо отсутствует. Предприятие является убыточным.
2.5
Структура управления
на предприятии ООО
«Махаон»
При
анализе и проектировании организаций
следует рассматривать отношения
их элементов, структуру, а также
механизм взаимодействия этих элементов
в рамках определенных целей и
заданной структуры организации. Организационная
структура и организационный
механизм во всем многообразии их проявлений
образуют организационные формы управления.
Далее
рассмотрим организацию управления
на предприятии ООО «Махаон».
Большое
значение для хозяйственного руководства
имеет установление рациональной производственной
структуры предприятия. Организационная
структура производства ООО «Махаон»
представлена на рис. 2.
Организационная
структура управления предприятием
отражает состав и подчиненность
линейных и функциональных звеньев
управления, на ООО «Махаон» структура
управления имеет линейно-функциональный
вид (рис. 3). При данном типе организационной
структуры предприятия (линейно-функциональная)
линейному руководителю, который подчиняется
непосредственно директору, в разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих
решений, программ и планов помогает специальный
аппарат управления, состоящий из функциональных
подразделений (отделов, групп). Такие
подразделения проводят свои решения
либо через высшего руководителя, либо
прямо доводят их до специализированных
служб или отдельных исполнителей на нижестоящем
уровне. Функциональные подразделения
не имеют права самостоятельно отдавать
распоряжения производственным подразделениям.
Управление
предприятием осуществляется директором
на основе единоначалия. Структура
управления имеет линейно-функциональный
вид. Директору подчинены все
нижестоящие руководители. Создана
единая вертикальная линия руководства
и прямой путь активного воздействия
на подчиненных. Преимущество такой
структуры управления заключается
в простоте, надежности и экономичности.
Руководитель в данном случае должен охватывать
все стороны деятельности предприятия.
Функциональные
подразделения осуществляют всю
техническую подготовку производства,
подготавливают варианты решения вопросов,
связанных с руководством процессами
производства, освобождают линейных
руководителей от планирования финансовых
расчетов, материально-технического обеспечения
производства и других вопросов.
ООО «Махаон»
Булочный
цех
Бараночный
цех
Пряничный
цех
Сахаристый
цех
Тортовый
цех
Кондитерский
цех
Механизированная
пекарня №1
Механизированная
пекарня №2
Механизированная
пекарня №3
Рисунок 2 Организационная структура производства ООО «Махаон»
Генеральный директор ООО «Махаон»
Главный
инженер
Главный
экономист
Заместитель
директора по кадрам и сбыту
и т.д.................
Линейная структура - это система управления с единоначалием на всех уровнях.
Особенности :
· Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы;
· Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня;
· В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляются по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.;
· При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя;
· Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
· Единство и четкость распорядительства;
· Согласованность действий исполнителей;
· Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
· Быстрота реакции в ответ на прямые указания;
· Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
· Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры:
· Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
· Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;
· Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
· Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Классическая схема линейной организации структуры управления показана на рис. 12 .
Рис. 12. Схема линейной организационной структуры управления.
Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказываются несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда… Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности. При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения.
Особенности :
Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;
Решения по общим вопросам принимаются коллегиально;
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов;
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений;
Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
Преимущества :
· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
· Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
· Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки :
· Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
· Длительная процедура принятия решений;
· Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
· Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
· Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Классическая схема функциональной организационной структуры управления показана на рис. 13.
исполнители
Рис. 13. Схема функциональной организационной структуры управления.
Линейно-функциональная структура управления является наиболее распространенным видом иерархической структуры. Её основу составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, маркетинг , финансы, персонал и т.д.). По каждой из них создается вертикаль власти, пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Особенности :
· Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;
· Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения;
· Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом;
· Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства :
· Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
· Построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки :
· Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
· Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
· Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
· Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель-подчиненный»).
Схема линейно-функциональной организационной структуры организации показана на рис. 14.
|
 |
|
|||||
С Л У Ж Б Ы
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Рис. 14. Схема линейно-функциональной организационной структуры .
Дивизионная структура - это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Предприятие фактически функционирует как совокупность нескольких субпредприятий. Каждое из них осуществляет рабочий процесс, опираясь на собственные ресурсы и собственный штат персонала.
Особенности :
· Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов;
· Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения;
· Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентация на потребителя, по обслуживаемым регионам;
· Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения;
· Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.
Достоинства :
· Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
· Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
· Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
Недостатки :
· Рост иерархичности, вертикали управления;
· Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
· Дублирование работ для разных подразделений.
Классическая схема дивизиональной структуры показана на рис. 15. Глобальная дивизиональная структура показана на рис. 16 .
 |
А, Б, В, Г - продукт, регион, группа потребителей
Рис. 15. Классическая схема дивизионной структуры.
а) глобальная продуктовая структура: А1, Б1, В1 - продукт
А1, Б2, В2 - регион
б) глобальная региональная структура: А1, Б1, В1 - регион
А2, Б2, В2 - продукт
Рис. 16. Глобальная дивизионная структура.
Отличительные особенности линейно-функциональной структуры управления от дивизиональной:
| Линейно-функциональные | Дивизиональные |
| Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов | Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций |
| Наиболее эффективны в стабильной среде | Наиболее эффективны в изменяющейся среде |
| Содействует эффективному производству стандартизированных товаров и услуг | Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам |
| Обеспечивают экономию на управленческих расходах | Ориентированны на оперативное принятие решений |
| Предусматривает специализацию функций и компетентность | Создают организационные условия для междисциплинароного подхода |
| Ориентированны на ценовую конкуренцию | Успешно функционируют при неценовой конкуренции |
| Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка | Ориентированны на освоение новых рынков и новых технологий |
| Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования | Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности |
| Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы | Быстрое решение сложных межфункциональных проблем |
| Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений | Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев |
Линейно-штабная структура. Впервые понятие штаба было применено в армии Александра Македонского . Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров. Вторую группу составляли строевые офицеры. Линейно-штабная структура - это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача - делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено.
Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа. Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика…). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Это может быть группа поддержки связей с общественностью, анализа потоков корреспонденции, проверки документации… Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта… Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации служащие личного аппарата могут контролировать доступ к руководителю.
Организация по отделениям достаточно хорошо реализует основные принципы единой политики бизнеса, обладает большей способностью к адаптации, чем линейно-функциональная структура управления. Однако отделения иногда становятся большими и обладают недостатками разросшихся структур.
Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом концентрируются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности. Однако её реализация наиболее удобна для крупного массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс.
Матричная структура - это попытка использовать достоинства двух предшествующих вариантов структур управления (дивизионной и единого стратегического бизнеса). Для каждого управленческого подразделения вводится два руководителя. Один по производственному профилю, второй - по функциональному. У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждая из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Получается, например, что снабжение обеспечивается сотрудниками единого отдела, руководитель которого подчинен генеральному директору. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация.
Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному генеральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления. Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ограниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров. Основной недостаток матричной структуры - её сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, возникновение тенденций к анархии рядовых сотрудников. Менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные решения. Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и пониманием их на всех уровнях.
Программно-целевая структура - это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно-целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.
При проектировании организационных структур управления необходимо учитывать, что любая структура опирается на столпы, показанные на рис. 16. В теории организации существуют следующие этапы проектирования организационных структур (рис. 17). Существуют требования к организационной структуре (рис. 18) и принципы создания эффективной организационной структуры управления (рис. 19).
Рис. 16. Столпы эффективной организационной структуры.
Рис. 17. Этапы проектирования оргструктур.
Рис. 18. Требования к организационной структуре.
Рис. 19. Принципы создания эффективной организационной структуры управления .
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.
Линейная организационная структура управления . Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник «моего» начальника.
В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в не больших организациях на низшем уровне управления.
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.
Таблица 1
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) единство и четкость распорядительства |
1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления |
|
2) согласованность действия исполнителей |
2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений |
|
3) простота управления (один канал связи) |
3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами |
|
4) четко выраженная ответственность |
4) затруднительные связи между инстанциями |
|
5) оперативность в принятии решений |
5) концентрация власти в управляющей верхушке |
|
6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения |
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
В данном случае вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации..
Как и линейная, функциональная структура имеет свое преимущества и недостатки.
Таблица 2
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций |
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений |
|
2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов |
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами |
|
3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов |
3) появление тенденций чрезмерной централизации |
|
4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций |
4) длительная процедура принятия решения |
|
5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля |
5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения |
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
Линейно-функциональная (штабная) структура уп равления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.
Таблица 3
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников |
1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями |
|
2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем |
2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвуют в его реализации |
|
3) возможность привлечения консультантов и экспертов |
3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации |
Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии, подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.
В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.
Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно я роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
При матричной структуре управления руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены. не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.
Таблица 4
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации |
1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение |
|
2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами |
2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ |
|
3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности |
3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям |
|
4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства |
4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе |
|
5) усиление контроля за отдельными задачами проекта | |
|
6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий | |
|
7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов |
Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активны программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.
(рис. 2.3) - одна из простейших организационных структур управления. Схема построена по принципу «результат - треугольник». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель- единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Рис. 2.3.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 2.4.
Рис. 2.4.
В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Как видно из рис. 2.4, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Примерами предприятий с линейной организационной структурой могут быть, например, для крупных предприятий, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, «Коми энергосбытовая компания» (рис. 2.5), для государственных организаций «Федеральная антимонопольная служба (ФАС)» России (рис. 2.6).
Как видно из рис. 2.5, во главе организации стоит руководитель- единоначальник, каждое подразделение имеет начальника, через которого проходят все команды управления. В результате структура управления организации «Коми энергосбытовая компания» полностью соответствует основным критериям линейного управления.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества:
- единство и четкость распорядительства;
- согласованность действий исполнителей;
- простота управления (один канал связи);
Рис. 2.5.
Структура управления организации «Коми энергосбытовая компания»
Рис. 2.В. Структура управления организации «Федеральная антимонопольная служба (ФАС)» России
- четко выраженная ответственность;
- оперативность в принятии решений;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки:
- высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
- перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
- затруднительные связи между инстанциями;
- концентрация власти в управляющей верхушке.
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, разделяется по функциональному критерию на несколько элементов. Отсюда и название - функциональная структура управления.
Рис. 2.7.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей. Как видно из рис. 2.7, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Примером предприятия с функциональной организационной структурой может быть, например, ООО «СтройХолдинг», генеральный директор которого имеет свой аналитический отдел (рис. 2.8). Как видно из рисунка, в организации ООО «СтройХолдинг» специалисты одного профиля объединены в отдельные подразделения. Такое разделение позволяет значительно повысить эффективность управления компанией.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
- стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
- исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки:
- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
- появление тенденций чрезмерной централизации;
- длительная процедура принятия решения;
- относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Недостатки линейной и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами (рис. 2.9).
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
Рис. 2.8.
Рис. 2.9.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры - это крупные государственные структуры, например, Федеральная Миграционная Служба (ФМС) (рис. 2.10), в которой ряд подразделений проводит осуществление организационно-методического руководства деятельностью территориальных органов ФМС России.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
- возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки линейно-функциональной структуры:
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух
Рис. 2.10.
видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Как видно из рис. 2.11, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее чем двух руководителей, но по разным вопросам.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, а с линейными руководителями, которым они непосредственно подчинены, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные
Рис. 2.11.
же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Примером матричной организационной структуры предприятия может быть, например, организационная структура ВУЗа (рис. 2.12).
Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества матричной структуры:
- возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
- повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
- рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
- увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;
- усиление контроля за отдельными задачами проекта;
- сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
- повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
Недостатки матричной структуры:
Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
Рис. 2.12.
- присутствие духа нездорового соперничества между руководителями программ;
- необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям;
- трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
Матричные структуры управления, дополнившие линейнофункциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.
Контрольные вопросы
- 1. Каковы цели менеджмента организации?
- 2. Каковы задачи менеджмента организации?
- 3. Каковы функции менеджмента организации?
- 4. В чем заключается управленческая деятельность в организации?
- 5. В чем суть вертикального разделения труда?
- 6. В чем суть горизонтального разделения труда?
- 7. В чем суть функционального разделения труда?
- 8. Какие типы организационных структур вы знаете?
- 9. В чем преимущества матричной организационной структуры?
- 10. В чем преимущества линейно-функциональной организационной структуры?
Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.
Организационный процесс состоит из следующих этапов:
- деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
- взаимоотношения полномочий.
Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.
Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.
Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.
— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.
Линейные и штабные полномочия
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.
Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.
Построение организаций
Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.
Этапы организационного проектирования:- разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
- установите соотношение полномочий для должностей;
- определите должностные обязанности.
Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.
Организационная структура предприятия
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:- организационно-правовая форма предприятия;
- сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
- масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
- рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
- используемые технологии;
- информационные потоки внутри и вне фирмы;
- степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
- организации с ;
- подразделений организации;
- организации с людьми.
Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
Структуры управления организацией
Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.
Организационная структура регулирует:- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.
Линейная структура
Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.
Преимущества
: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки
: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Функциональная организациооная структура
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Преимущества
: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки
: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Дивизиональная организационная структура
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам
. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки
: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
- продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
- региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
- организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
Матричная организационная структура
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Преимущества
: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки
: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.
Документы
