Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм. Функции менеджмента персонала

Введение

В современной жизни деятельность любой организации не представляется без грамотного, умеющего вовремя найти и принять правильное решение в той или иной ситуации руководителя - менеджера. Каждый менеджер имеет определённый набор функций, при качественном выполнении которых та организация, в которой он работает, будет успешно продвигаться, и развиваться в будущем.

Выбор данной темы, был сделан мною не случано, так как проблемы правильного принятия управленческих решений существуют практически на каждом предприятии или в каждой организации. Именно от таких решений зависит будущее любой организации, а для того, чтобы принять правильное решение каждый менеджер должен знать и использовать в своей деятельности функции менеджмента, с помощью которых возможно укрепление, как финансовой системы организации, так и нефинансовой её стороны, т.е. сплочение коллектива, повышение престижа организации и многое другое. Но, в случае неправильного принятия управленческих решений возможно и обратное, а так же и банкротство организации.

С целью предотвращения таких последствий каждый менеджер должен знать свои функции и уметь грамотно ими воспользоваться в сложившейся ситуации. Именно эти функции и рассмотрены в данной курсовой работе.

1. Основные функции управления и их классификация

Для начала, необходимо дать определение главному понятию - менеджмент. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями , или функциями менеджмента. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции менеджмента в каждом источнике классифицируются по-разному, но практически во везде выделяют пять основных взаимосвязанных функций, таких как:

Øпланирование;

Øорганизация;

Øкоординация;

Øмотивация;

Øконтроль.

Именно эти функции необходимо рассмотреть подробнее в данной работе.

2. Планирование

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

2.1 Планирование и прогнозирование

управление планирование прогнозирование мотивация

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

Разберем простой пример, показывающий взаимосвязь прогнозирования и планирования. Представьте себе, что вы находитесь в степи, а ваша максимальная скорость ходьбы - 6 километров в час. Тогда можно предсказать, что через час вы будете находиться в какой-то точке круга радиуса 6 километров с центром в начальной точке. Результаты прогнозирования вы можете использовать для планирования. Если место, куда вы направляетесь, отстоит от начальной точки не более чем на 6 километров, то вы доберетесь туда пешком не более чем за час.

.2 Сущность планирования

Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана, планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.

Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?», и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их анализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

2.3 Этапы планирования

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос «Зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Формулировка целей. Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей . Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий) . В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий . Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль. Производится контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Полезными оказываются математические методы планирования.

3. Координация

Функция координации предполагает согласованность действий многочисленных исполнителей стратегических и ткущих планов в соответствии с целями организации. Эта функция обеспечивает слаженную работу всего персонала организации путем налаживания отношений и взаимодействия между подразделениями. Качественная и своевременная информация обеспечивает успех этой функции.

.1 Совещание

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, и т.д. Это - наука и искусство, которыми должен владеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, выгодных кому-либо лично, но не фирме. Менеджер должен быть готов к активной борьбе с подобными поползновениями.

На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить «кто за?», а может и по другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором - тот, против которого меньше всего возражений. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот пример показывает, как важно заранее утвердить регламент совещания.

.2 Поиск компромиссов

Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: «Я с Вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то». Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.

4. Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, Мак Клелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

.2 Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», ожидания - «результаты - вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

5. Контроль

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

.1 Процесс контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

.2 Эффективность контроля

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Заключение

Итак, рассмотрев все основные функции менеджмента можно сделать вывод, что именно благодаря знанию сущности этих функций и умению применять их на практике возможно достижение цели любой организации.

Соответственно, в каждой организации должен работать квалифицированный, хорошо владеющий функциями менеджмента и умеющих вовремя и правильно применять их в практической деятельности менеджер. Только такая организация будет в дальнейшем эффективно функционировать и развиваться, ведь успех фирмы во многом зависит от грамотного её руководителя.

Список используемой литературы

1. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995.

Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. - Омск, 1996.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент (третье издание) - М. «Гардарики», 2001.

Менеджмент организации / Под редакцией З.П. Руянцевой и Н.А. Соломатина. - М., Инфа-М., 2004.

Менеджмент: Учебник для вузов / Под редакцией М.М. Максимцова, М. Игнатьевой. - М., ЮНИТИ, 2001.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Федеральное Агентство по Образованию

Филиал Государственного Образовательного Учреждения

Высшего Профессионального Образования

Российский Государственный Гуманитарный Университет

в г.Ноябрьске Янао

Факультет Экономический

Контрольная работа

Тема: Функции менеджмента

Дисциплина: Менеджмент

Специальность: Финансы и кредит

Сегодня наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую перемену. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт - постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель данной работы - раскрытие основных функций менеджмента.

В задачи входит раскрытие и анализ:

· Основных функций менеджмента,

При выполнении работы мы использовали такие методы как метод научного анализа, сравнительный метод и еще ряд некоторых других методов.

Глава 1. Функции менеджмента

В упрощенном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей, с помощью специализированных приемов, основанных на разнообразных функциях управления.

Основные функции менеджмента напрямую связаны с процессом управления.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями, и каждое из них само по себе является процессом очень важным для успеха организации.

Соответственно каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.

Функции управления определяются как назначение и виды управленческой деятельности, определенные целями и задачами самого управления. Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами способами, а так же соответствующая организация работ.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Вообще в экономической литературе чаще выделяют лишь четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль.

Но большинство отечественных научных школ управления в процессе управления все же выделяют пять основных взаимосвязанных функций управления, называя их общими – это планирование, организовывание, координация, мотивация и контроль.

Поскольку эти функции управления наиболее характерно отражают весь процесс управления современной организацией, именно они будут анализироваться нами как базовые.

1.1 Прогнозирование и планирование

Роль прогнозирования в управленческой деятельности и в функционировании организаций в целом можно охарактеризовать выражением: «руководить – значит предвидеть».

Прогнозирование – способность смотреть вперед, выходить за пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соответствующие подготовительные меры. Важность прогнозирования в управленческой деятельности трудно переоценить; оно выступает одной из основных и наиболее специфических прерогатив и функций руководителя.

Планирование – это разработка последовательности действий, позволяющих достигнуть желаемого. При этом нужно учитывать, что частью планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей средой.

В работе менеджера выделенные функции тесно связаны, но основополагающей является функция планирования.

В широком смысле слова планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее:

· Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой – неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.

· Пути и средства. Для достижения поставленных целей выбираются методы совокупности взаимосвязанных действий.

· Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

· Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства – важнейшее условие его эффективности.

· Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества.

Существует три основных типа планирования.

Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Тактическое планирование (средний уровень) – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Оперативное планирование (низший уровень) – это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов.

1. Полнота планирования – учитываются все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования – использование современных методов и средств для обеспечения точности прогнозов.

3. Ясность планирования – формулировки планов должны быть доступны всем членам организации.

4. Непрерывность планирования – планирование это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования – расходы на планирование должны соизмеряться с выгодой от планирования.

1.2 Функция организации

Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента.

Под организацией понимается процесс:

· Определение рациональных форм разделения труда;

· Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

· Разработки структуры органов управления;

· Регламентация функций, подфункций, работ, операций;

· Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

· Подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ – функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Согласно теории Файоля в менеджменте выделяют пять функций:

Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.
Мотивация – вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.
Координаци я – распределение. Командная деятельность как средство выполнения организационной работы; По сути это – управление подчиненными.
Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.

Изначально, согласно теории Адама Смита , единственной управленческой функцией было инвестирование – вложение капитала и приобретение рабочей силы и оборудования. Потом Тейлор ввёл функцию планирования , контроля и координирования в качестве самостоятельных видов деятельности менеджера.
А Файоль скомпилировал и перечислил основные функции, а также заложил основы особого направления в менеджменте – структурно-функционального подхода.

Функция планирования

Предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать её участники, чтобы достичь этих целей.
Планирование состоит в том, что:

проводится всесторонний анализ текущего положения, в котором находится компания;
обеспечивается детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей,
согласовываются очерёдность и сроки реализации отдельных работ,
определяется состав необходимых ресурсов,
устанавливается состав реализуемых проектов,
распределяются задания по участникам,
разрабатывается стратегия действий, составляются необходимые планы и программы.
обеспечивается выполнение заданий, установленных на каждый период времени.

Функция организации

Предназначена для создания реальных условий, чтобы достичь запланированных целей.
С помощью этой функции менеджмента обеспечивается выполнение установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия.
Для этого следует:

установить состав необходимых ресурсов и исполнителей,
распределить задания,
обеспечить необходимым для работы персоналом, финансами, оборудованием, расходными материалами, помещениями;
скоординировать работу исполнителей во времени,
наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию.

Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия .

Таким образом, функция организации обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений.

Функция мотивации

Деятельность, имеющая целью побудить сотрудников эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Функция контроля

Завершает управленческий цикл и, таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций.
Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем, до того как они превратятся в серьезные неполадки. Также функция контроля используется для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Анализ рассмотренных выше потребностей человека позволяет выделить следующие виды нематериальных личных интересов:

интересы, связанные с любовью к профессии;
привлекательность и содержательность труда;
стремление к квалификационному росту;
стремление к творческому росту;
стремление к общению;
стремление к завоеванию уважения;
стремление добиться признания и доверия со стороны коллег по работе;
стремление добиться признания и доверия со стороны руководителей;
перспектива служебного продвижения;
стремление к самостоятельной и ответственной работе;
стремление к сохранению престижа;
условия труда;
жилищные условия;
интерес безопасности;
интерес здоровья.

Основные направления социальной мотивации 1 . Основные направления удовлетворения перечисленных интересов представлены на рис. 19.3.

Рис. 19.3.

В соответствии с этими направлениями на предприятиях должен разрабатываться целый комплекс программ и планов:

программы участия в успехе, прибылях;
программы участия в управлении;
программы страхования жизни;
медицинские, стоматологические программы;
пенсионные программы;
стипендиальные программы;
программы повышения квалификации;
программы выплат по нетрудоспособности;
программы развития карьеры;
программы обучения смежным профессиям;
программы гибких социальных выплат;
программы кредитования, субсидий и скидок;
программы спортивных, культурных и туристических мероприятий;
программы гибкого рабочего времени и др.

Так, например, по опросам сотрудников нескольких консалтинговых компаний, среди действенных факторов, мотивирующих их активную работу, первые два места занимают материальное и моральное стимулирование соответственно. За ними следуют трудовой настрой коллектива (корпоративный дух) и наличие элементов состязательности. То есть из четырех факторов, ради которых аудиторы и консультанты готовы работать лучше, быстрее, качественнее, три не связаны с материальными благами. Такой подход как раз характерен для специалистов с высшим образованием и высоким интеллектуальным уровнем. Поэтому нельзя забывать про эти факторы и не надо делать упор в системе мотивации только на деньги 2 .

Опыт работы компании "Катрис-Комплект" (оптовые продажи комплектующих для жалюзи) показывает, что, если материальное вознаграждение не приносит желаемого удовлетворения, сотрудники теряют интерес к работе. В этом случае целесообразно включать механизмы морального стимулирования. В качестве мер морального поощрения сотрудников предлагаются:

билеты в музей, зоопарк, цирк, кинотеатр, роллер-центр, на клубные концерты, в театр;
столик на двоих в пивном баре, ночном клубе, ресторане;
посещение фитнес-клуба в течение месяца (картинг-клуб, концерты);
путевка в санаторий;
туристическая поездка за границу на неделю 3 .

Из результатов деятельности многих российских и западных компаний следует, что показатели работы организации в целом можно значительно улучшить без особых финансовых вложений, если использовать дополнительные источники мотивации. Директор по персоналу ООО "Джонсон & Джонсон" С.В. Иванова, обобщая опыт работы ряда фирм, предлагает использовать следующие мотивационные мероприятия 4:

team building, или тренинги командообразования (экстремальный, спортивный; с нестандартными, но не экстремальными ситуациями);
конференции, общие сборы, корпоративные праздники;
информационные источники (печатные издания: собственные газеты или журналы; внутренний корпоративный сайт);
конференц-звонки, которые особенно эффективны при дистанционном менеджменте, когда люди находятся в разных городах или даже странах;
награды;
конкурсы;
поздравления сотрудников с достижениями;
поздравления с личными и гражданскими праздниками, подарки (например, использование пластиковой карты "Подарочный сертификат").

Современный этап развития характеризуется поиском новых форм и методов мотивации и стимулирования труда. Так, в североамериканской бизнес-среде широко распространено убеждение в эффективности и значимости мотивационных программ. Последние получили всеобщее признание как важная часть стратегии управления персоналом, и почти все организации используют те или иные программы. Это объясняется тем, что они действительно работают - побуждают работников приложить максимум усилий для достижения определенных целей.

Акция "Работник месяца", годовые премии, вознаграждение за высокую работоспособность, обеспечение карьерного роста, поощрение за ответственность - вот лишь некоторые из программ мотивации персонала, используемых на современном этапе развития менеджмента. Их количество может варьироваться в зависимости от размеров компании, сферы ее деятельности, объема и характера рынка, концепции корпоративной культуры.

На первый взгляд кажется, что самая важная часть данных программ - материальное вознаграждение. На самом же деле они дают хороший результат именно потому, что побуждают сотрудников выполнить свою работу задолго до получения какой-либо награды. Определение факторов, способствующих успеху организации, и разъяснение для сотрудников, каким именно образом их поведение может повлиять на эти факторы, - вот на чем основываются мотивационный менеджмент .

Эффективные мотивационные программы способствуют заключению взаимовыгодного соглашения между сотрудником и организацией. Они помогают реализовать присущее работникам желание повлиять на деятельность фирмы, сыграть важную роль в достижении общих целей 5 .

Система сбалансированных показателей, или технология Balanced Scorecard ( BSC ), - одна из самых "модных" и многообещающих тем практического менеджмента. Ее базовый принцип - мотивирование сотрудников в зависимости от ключевых показателей результативности (КПР). Методика разработки системы мотивирования на базе КПР состоит из следующих этапов:

построение иерархии КПР для сотрудника;
отбор инструментов мотивирования и выделение групп мотивирования;
принятие той или иной иерархии инструментов мотивирования в рамках выделенных групп;
выделение подгрупп мотивирования и построение схем мотивирования;
определение параметров схем мотивирования и объединение схем мотивирования сотрудников в систему.

Подобные схемы при правильном применении могут быть чрезвычайно эффективны: компаниям, использовавшим систему сбалансированных показателей, удавалось решать весьма непростые задачи 6 .

Критерии социальной мотивации труда. В заключение можно перечислить 15 основных критериев мотивации труда персонала, работающего в сфере услуг 7 .

Любые действия должны быть осмысленными.
Большинство людей испытывают радость от работы, от сопричастности к результатам деятельности.
Каждый хочет показать, на что он способен в своей работе.
Каждый стремится выразить себя в труде.
Каждый имеет собственную точку зрения на улучшение работы и хочет реализовать ее.
Человек хочет ощущать важность своего труда.
Каждый стремится к успеху.
Успех без признания ведет к разочарованию.
Каждый хочет получать всю информацию, оценивающую и определяющую его деятельность.
Сотрудники не терпят, если решения, относящиеся к ним, принимаются без их ведома.
Каждому требуется информация о качестве его труда.
Для всех неприятен контроль со стороны.
Каждый стремится к новым знаниям.
Опережение нагрузки по отношению к оплате труда ведет к убийству инициативы.
Каждый хочет быть сам себе шефом в цепочке "затраты - результат".

1 Капустин А. Мотивация менеджмента - залог стабильности компании // Управление компанией. 2003. № 6 (25). С. 43.

2 Капустин А. Мотивация менеджмента - залог стабильности компании // Управление компанией. 2003. № 6 (25). С. 43.

3 Пиримова В.Р. Внутреннее побуждение к деятельности как способ мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 1. С. 98.

4 Иванова С.В. Дополнительные источники мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 12. С. 17-20.

5 Саттерфилд Т. Законы мотивации (Benefits & Compensation Maga-zine, June 2004) // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 11. С. 118-119.

6 Вишняков О.Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей / О.Л. Вишняков, В.П. Грачев // Управление персоналом. 2004. № 19 (105). С. 47-49.

7 Глухов В.В. Менеджмент: учеб. 2-е изд., испр. и доп. СПб.: Лань, 2002. С. 204-205.

Управление – это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы.

Ф. Тейлор

Законы менеджмента

По сравнению с другими видами труда в организации управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;
участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;
предмет труда – информация;
средство труда – организационная и вычислительная техника;
результат труда – управленческое решение.

Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, основаны на определенных законах (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Законы управления

Принципы менеджмента

Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных принципов.

Принципы – правила, нормы, предписания к действию.

Рыночная концепция менеджмента потребовала пересмотра принципов менеджмента. Были сформулированы новые принципы, относящиеся к неформальной модели менеджмента:

лояльность к работающим;
ответственность – обязательное условие успешного менеджмента;
атмосфера в фирме, способствующая раскрытию способностей сотрудников;
своевременная реакция на изменения окружающей среды;
установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;
методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность собственным трудом;
коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и по вертикали;
непосредственное участие менеджеров в деятельности групп на всех этапах как условие согласованной работы;
честность и доверие к людям;
умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается в своей работе;
этика бизнеса – золотое правило менеджмента;
качество личной работы и ее постоянное совершенствование;
опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал.

Таблица 3.2

Функции менеджмента

Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных функций.

Функции – виды деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив).

Функции управления бывают:

общие – часть управленческого цикла, характеризующаяся регулярным видом деятельности;
конкретные – определяются по принадлежности к конкретной стадии производственного процесса;
специальные – подфункция конкретной функции.

При этом объективно необходимые функции – это:

организационно-техническая (согласование и координирование деятельности в процессе производства);
социально-экономическая (контроль за трудом, использованием машин и механизмов).

Любое предприятие рассматривается как сложная система, для которой необходимо определить состав функций управления и учесть следующие факторы:

ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, оборудование, здания, сооружения, информация, производственная технология, продукт;
содержание процесса управления: планирование, организация, регулирование, контроль, учет;
цикл принятия управленческого решения: подготовка, утверждение, внедрение, оценка;
стадии жизненного цикла продукта.

Для достижения некоторой цели необходимо реализовать содержание процесса управления (вариантов здесь может быть 1x5), ресурсное обеспечение (1x8), цикл принятия решения (пусть возможных вариантов 2). Тогда необходимо 1x5x8x2 – 80 функций.

В примере представлен вариант подхода к формированию полного набора управленческих решений при функциональной структуризации целей предприятия.

Современный подход к изучению процесса менеджмента бизнесом состоит в разделении управленческих функций. Первоначальный перечень пяти функций А. Файоля (рис. 2.6) расширен сегодня до семи (рис. 3.1).

Все эти функции должны рассматриваться с позиций комплексного подхода.

Рис. 3.1. Современные управленческие функции

Планирование

Планирование – управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени.

Задачи планирования:

обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;
перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в будущем, и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных или сдерживание отрицательных тенденций развития;
координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;
создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу «факт – план»;
стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, создающие действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников процесса управления;
информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника его реализации информацию в целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

В табл. 3.3 приводятся характеристики принципов современного планирования.

Необходимость планирования состоит в определении:

конечных и промежуточных целей;
задач, решение которых необходимо для достижения целей;
средств и способов решения задач;
требуемых ресурсов, их источников и способов распределения.

В эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджера.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов.

План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

По форме планирование может быть:

перспективным {стратегическим): определение главных целей деятельности на период более 5 лет;
среднесрочным: выбор средств для выполнения целей на период от 1 до 5 лет;
текущим {оперативным): программа использования ресурсов на период до 1 года с детализацией по месяцам.

Таблица 3.3

Характер планирования во многом зависит от типа предприятия (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Принцип планирования в современном менеджменте: от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Общая схема планирования

Таблица 3.5

Результат планирования – определение оптимального использования возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, ведущих к снижению эффективности его работы.

Наиболее различаются перспективное и текущее планирование (табл. 3.5).

Организация

Организация – управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

Рис. 3.3. Принципы функции организации

Организация как функция менеджмента реализуется через:

административно-оперативное управление:
определение структуры предприятия;
распределение функций между подразделениями;
установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата управления;
оперативное управление:
периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми;
корректировка результатов.

Формы организации производственных процессов – это концентрация, специализация, комбинирование, кооперирование:

Таблица 3.6

концентрация – процесс сосредоточения производства на более крупных предприятиях, производствах, в регионах;

специализация – выделение особого (специализированного) вида производства и создание нового производственного процесса, подразделения;

комбинирование – производство продукта ведется из готовой продукции предыдущего передела или отходов производства других переделов;

кооперирование – установление производственных связей между производителями на основе их специализации.

Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.

Особое значение функция организации приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия отдельных исполнителей выходят за рамки нормативных актов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативной организации работы (табл. 3.6).

Регулирование

Регулирование – управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние.

Рис. 3.4. Принципы функции регулирования

Регулирование предполагает процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений).

Задача регулирования – обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.

В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования:

реактивное – осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено на сглаживание отклонений от стандартов;
упреждающее – проблема рассматривается как потенциальная возможность. Направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей.

Процесс оперативного регулирования включает следующие этапы:

информационную подготовку для принятия решения;
разработку и принятие решений (формирование альтернативных вариантов, установление сроков выполнения, выбор исполнителей, обработка дополнительной информации, утверждение варианта решения, выделение ресурсов для его реализации);
реализацию решения и контроль его исполнения (необходимо организационное обеспечение решения, т.е. наличие ресурсов в распоряжении ответственных лиц, а также инструктивных материалов; информационное обеспечение, дающее возможность проводить согласованные действия всем исполнителям).

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого оно является;
предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;
осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;
базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Функция регулирования в процессе управления производством выполняет роль гибкого инструмента, с помощью которого ход производства непрерывно вводится в строгие рамки, предусмотренные планом (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Результат регулирования

Координация

Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий.

Эффективным средством достижения скоординированной работы подразделений является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства.

Оперативная координация работ состоит из этапов:

выяснение причин отклонений от плановых заданий;
определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;
определение резервов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ;
уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами различных уровней управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Мотивация

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы результативности работы менеджеров, специалистов и на основе ее оценки использование соответствующих побудительных мотивов.

Сущность мотивации как функции менеджмента состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В зависимости от целей теории мотивации можно разделить на три большие группы:

содержательные, цель которых – установить потребности работников и определить оптимальное для них соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения;
процессуальные, цель которых – установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и возможной различной степени их удовлетворения;
параллельные, цель которых – определить, какие виды деятельности удовлетворяют параллельно низшие и высшие потребности человека, и какие отдельно каждую группу потребностей, и создать на этой базе оптимальную систему стимулирования труда с материальными и нематериальными составляющими.

Для успешной мотивации сотрудников руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определенных активных потребностей для творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации и производительности труда. При этом каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Итак, работа в значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника.

Анализ отечественных и западных теорий мотивации приведен в разделе 6 настоящего учебного пособия.

Руководство

Руководство – управленческая деятельность, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов.

Рис. 3.6. Типы власти

Эффективному менеджеру власть необходима, но эффективный менеджер никогда не будет проявлять свою власть в приказной манере, ожидая беспрекословного подчинения.

Власть – это возможность влиять на поведение других (рис. 3.6).

Влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Существуют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству:

убеждение;
участие сотрудников в управлении.
Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнять ряд условий:
потребность, к которой аппелируют, должна быть актуальной;
человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;
человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью, что исполнение задания приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;
человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Особенно эффективным является влияние лидера, признанного коллективом. Применительно к управлению лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Контроль

Контроль, учет, анализ – система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым управленческим решениям.

Контроль – управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Контроль – комплексная функция, включающая функции учета, оценки, анализа.

Задачи контроля:

сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет);
оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка);
анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ);
прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Значение контроля:

завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными предметными функциями менеджмента;
производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Процесс контроля включает:

установку стандартов, выработку критериев оценки;
изменение фактических результатов;
принятие необходимых корректирующих действий.

По форме осуществления контроль может быть:

внутренним – система контроля организуется предприятием самостоятельно;
внешним – контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д.

Рис. 3.7. Принципы функции контроля

В табл. 3.7 приводятся характеристики основных видов контроля.

Эффективная система контроля характеризуется:

стратегической направленностью;
ориентацией на результаты;
соответствием контролируемому виду деятельности;
своевременностью (нужная информация нужным людям до того, как произойдет кризис) и гибкостью;
экономичностью и простотой.

Учет – управленческая деятельность по финансированию состояния объекта управления с начального до конкретного момента времени.

По виду учет делится на:

оперативный – текущее управление определенными видами хозяйственной деятельности или отдельными операциями;
финансовый (бухгалтерский) – информация о кругообороте всех средств и ресурсов в процессе хозяйственной деятельности предприятия;
статистический – дополняет предыдущие виды учета информацией о процессах, не имеющих стоимостной оценки; может быть сплошным и выборочным.

Таблица 3.7

Анализ – управленческая деятельность, обеспечивающая выявление причин отклонения желаемого состояния системы от фактического и осуществляющая разработку мероприятий по устранению выявленных недостатков.

Цели экономического анализа -

определить эффективность производственно-сбытовой деятельности предприятия;
выявить направления деятельности на текущий и перспективный периоды.

Анализ может быть внешним и внутренним.

Внешний характеризует:

имущественное состояние предприятия;
финансовую устойчивость;
платежеспособность;
рентабельность деятельности;
привлечение источников капитала;
отношения предприятия с внешней средой.

Внутренний характеризует:

формирование прибыли;
структуру себестоимости;
ценовую политику;
себестоимость по видам продукции;
характер ответственности должностных лиц.

Ситуации для обсуждения

1. При проведении реконструкции цеха мастер Иванов И.И. получил задание предложить кандидатуры работников своего цеха (в количестве 10 человек) для перевода на другую работу. Мастеру не хотелось бы обижать подчиненных ему людей, поэтому он нашел следующее решение вопроса: он предлагает начальнику цеха список из 20 человек и просит его выбрать тех десятерых, которые ему кажутся подходящими. Однако начальник цеха такое решение вопроса отклонил.

Какой принцип управления использовал начальник цеха, отказав мастеру? Какой принцип управления хотел применить Иванов И.И., обратившись к начальнику цеха? Почему решение мастера было отклонено?

2. Двадцатидвухлетний лейтенант, направленный на службу на аэродром, получил должность офицера технического обслуживания самолетов. Лейтенанту предложен личный кабинет, под его руководством должны находиться 30 военнослужащих. Первым его помощником оказался сержант, занимавшийся аэродромным техническим обслуживанием, ему 25 лет. Лейтенант постоянно кричал из своего кабинета: «Эй, сержант, живо сюда!» И тот приходил – неизменно и беспрекословно.

Какую форму власти использовал лейтенант? Насколько эффективна такая власть? Каково, по Вашему мнению, отношение сержанта к лейтенанту как к руководителю?

3. Как Вы оцениваете следующее высказывание Т. Питерса и Р. Уотермена: «Хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей»?

4. «Организовывать – это значит сначала оценить возможность, а уж потом ставить задачу». Верно ли это?

5. «Хорошо спланировано – наполовину сделано». Приведите примеры, подтверждающие это высказывание.

Декларация по УСН