«Кайдзен», особенности:

1. Кайдзен охватывает все процессы, происходящие в компании от проектирования до сервисного обслуживания.
2. Кайдзен осуществляется каждым работником предприятия на протяжении всей работы в ОАО «КАМАЗ».
3. Кайдзен начинается с картирования потоков создания ценности, то есть с анализа ситуации «как есть».
4. Кайдзен осуществляется по методике PDCA (планируй, делай, контролируй, улучшай).
5. Кайдзен завершается созданием, изменением или совершенствованием стандарта работы.
6. В основе «Кайдзен» - командная работа межфункциональной группы.

«Кайдзен», значение:

Философия «Кайдзен» предполагает не просто однократное улучшение того или иного процесса, а постоянное, непрерывное совершенствование этого процесса на протяжении всего времени. Такой подход обеспечивает системность этой работы и не дает возможности остановиться на достигнутых результатах. Кайдзен позволяет существенно улучшить текущую ситуацию без существенных капиталовложений и коренного изменения технологии.

«Кайдзен», применение принципа на производстве:

Решение всех вопросов непосредственно в «Гемба». Постоянный анализ и мониторинг процессов и операций с целью выявления всех видов потерь, даже на уже улучшенных процессах, с привлечением персонала всех уровней. Постоянный контроль выполнения целей в области развития «ПСК» подразделения. Поддержание уже внедренных принципов и инструментов «ПСК». Сбор предложений на улучшения, контроль их внедрения. Совершенствование стандартов и строгий контроль за их выполнением. Визуализация происходящих изменений.

Что такое «Кайдзен-предложения»

«Кайдзен-предложения» - предложения, подаваемые работниками компании, направленные на:

• улучшения в работе (повышение производительности),
• улучшение условий труда (уменьшение монотонности, повышение безопасности),
• экономию ресурсов (энергоносителей, материалов),
• совершенствование рабочего места (повышение эффективности),
• совершенствование инструментов и приспособлений,
• устранение всех видов потерь,
• повышение качества продукции.

Предложения на улучшения не дают экономический эффект, либо дают незначительный экономический эффект (до 10 тыс. руб.), либо условный экономический эффект, либо иной эффект, не имеющий финансового выражения.

Как подаются «Кайдзен-предложения»

Система подачи, рассмотрения и внедрения - предложение подается работником на специальном бланке своему непосредственному руководителю, или ответственному за развитие «ПСК». В бланке описывается суть проблемы, предлагаемое решение и ожидаемый эффект. Бланки находятся в местах, максимально доступных для персонала.

Руководитель принимает предложение, регистрирует в специальном журнале. В течение трех дней предложения рассматриваются, принимается решение о внедрении. В течение трех дней обоснованное решение доводится до работника. Принятое предложение должно быть внедрено в течение 30 дней. После подачи и после внедрения данные направляются в бухгалтерию для поощрения работника.

Что такое «Кайдзен-проекты»

«Кайдзен-проекты» - проекты, подаваемые работниками или группами работников, существенно улучшающие все аспекты деятельности предприятия, дающие экономический эффект.

Кайдзен-проекты делятся на 3 группы:

1. Малые Кайдзен-проекты - с экономическим эффектом от 10 до 30 тыс. руб.
2. Средние Кайдзен-проекты - с экономическим эффектом от 30 до 60 тыс. руб.
3. Крупные Кайдзен-проекты - с экономическим эффектом от 60 тыс. руб.

Кайдзен-проект оформляется по специальной форме. Составляется так называемый «паспорт проекта», в котором четко определяются входы и выходы проекта, сроки реализации, состав рабочей группы, подпроектные задания, ожидаемый эффект. Проект принимает непосредственный руководитель.

Проекты с эффектом до 30 тыс. руб. утверждает непосредственный руководитель, с эффектом более 30 тыс. руб. - руководитель организации. Все проекты строго регистрируются в базе данных организации. Срок утверждения проекта: непосредственный руководитель- сразу, руководитель организации в течение 3 дней. Срок согласования проекта не устанавливается. Срок внедрения проекта: 90 дней с момента утверждения. Внедрением занимается рабочая группа проекта.

Чтобы этого достичь, необходимо постоянно увеличивать эффективность труда и снижать затраты на менеджмент и производство.

• Организация трудового процесса. Благодаря сохранению идеального порядка на рабочем месте можно в значительной мере повысить продуктивность и эффективность каждого сотрудника.
• Контроль качества. Приемы кайдзен способствуют выпуску качественной продукции и подбору для каждого конкретного бизнеса подходящей производительности труда.
• Систематизация. Эффективность предприятия можно поддерживать благодаря обучению и высокой дисциплины сотрудников.
Применение кайдзен Благодаря использованию японской философии управления можно существенно повысить эффективность производства и продуктивность, а еще наладить рабочие процессы. Стратегия кайдзен подразумевает выполнение определенных шагов:

1. Создание документной базы.

Как познать кайдзен и улучшить свой бизнес

Внимание

Другое дело, если на предприятии действует повременная система оплаты труда, а весь труд нормирован. Если работник придумал новшество, позволяющее делать вместо 100 деталей 120, то он получает разовую выплату в зависимости от полученного экономического эффекта.

Важно

При этом эти 120 деталей теперь будут приняты за 100% выработки. Расчет заданий пойдет с учетом новой нормы. Это и даст сокращение себестоимости продукции.

Инфо

Картошка и зарплата Иногда говорят, что, мол, менталитет у нас иной. Не менталитет, а организация производства. Предприниматели надеются решить все проблемы, купив западные технологии.

Конечно, они берут их вместе с оборудованием и вместе с повременной оплатой труда. Но сдельщикам, привыкшим получать свой приработок, повременная оплата труда как кость в горле.

Кайдзен — менеджмент по-японски

Когда возникает проблема – сначала идите в гемба (на рабочие места).2. Изучите проблему на месте.3. Примите временные контрмеры на месте.4.
Найдите первопричину.5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы. Две стороны кайдзен Стратегия кайдзен требуетнепрерывного принятия мерпо совершенствованию сучастием всех сотрудниковорганизации.

Сама эта мысльнастолько естественна иочевидна для многих японцев,что они следуют ей,совершенно не задумываясь.Именно она в большой степениобусловливает конкурентныйуспех Японии. Успех философии управления кайдзен в Японии во многом обусловлен тем, что ее основополагающие принципы являются естественными для японского менталитета.

Сама система – это продукт нации, ее философии и культуры. Стратегия кайдзен требует непрерывного принятия мер по совершенствованию с участием всех сотрудников организации.

Эффективное производство и кайдзен: применение и результаты

Поощряйте шаговые улучшения, инициативность и аналитический подход на любом уровне.

• «Лучше мудрость 5 человек, чем экспертиза одного»: уполномочивайте каждого принимать участие в решении проблем.
• Если видите, что что-то неправильно, просто исправьте как можно раньше.
• Информирование и осведомленность имеют огромное значение для чувства причастности к компании: по кайдзен, весь персонал должен оставаться полностью информированным о делах компании.
• Кайдзен на уровне личности и специалиста - это непрерывное самосовершенствование и дисциплинирование самого себя. Необходимо развивать умение контролировать себя, культивировать уважение между коллегами.
• Концентрируйтесь на задаче и мыслите логически.
• Прежде чем принять решение, спросите «Почему» пять раз, пока не найдете «корневую» причину (5 Why Method - Метод 5 «Почему»).

Практический пример: кайдзен

Напрасное складирование,

• Потери, связанные с лишними движениями,
• Ремонт, брак (потери в виде дефектных деталей).

Gemba и менеджмент Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит «на передовой» - на производстве, в месте создания продукции или услуг. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Единственное место, которое точно не является гемба – это рабочий стол менеджера.

Руководитель должен регулярно посещать производство компании и в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели.

Кайдзен: как непрерывно совершенствовать компанию, продукт и себя?

Как только определены показатели и источник данных, команде необходимо собрать информацию для системы показателей, о которых идет речь. Только после того, как команда сможет решить, значительно ли новый процесс лучше, чем старый, устанавливаются текущие показатели функционирования. Шаг № 7: Проведение анализа временных затрат Этот инструмент используется для сбора и проверки длительности цикла данных относительно операции или процесса. Это обеспечивает тщательное изучение каждого аспекта процесса и внесение вклада в анализ основной причины. Шаг № 8: Разработка и реализация непрерывного совершенствования Далее команда регистрирует изменения, которые будут реализованы в результате анализа накопленных данных и мозгового штурма. Я часто использовал простое отслеживание поведения, детализируя действия, ответственность, сроки, корректировку данных о состоянии производства.

Кайдзен – система непрерывных улучшений

Правило одной минуты Суть в том, чтобы ежедневно в одно и то же время уделять какому-нибудь занятию одну минуту. С одной стороны, за минуту, казалось бы, не много-то и успеешь, но ведь за шестьдесят секунд вполне можно выполнить гимнастику для глаз, заварить чай, рассортировать документы, выучить новое слово на иностранном языке и еще множество самых разных мелочей.

С другой стороны, одна минута – это очень мало и поэтому любой человек может позволить себе такую трату временного ресурса. Такой ежедневный маленький шажок придает уверенность в своих силах, дарит ощущение успеха, освобождает от чувства беспомощности.

Выполнение «одноминутного» дела делает переход к выполнению того же дела по полчаса незаметным и безболезненным. Темп наращивается постепенно: пять минут, десять и вот уже полчаса.

Система «Кайдзен» существует в Японии уже много столетий. Это философская система мышления, направленная на постоянное, может быть, почти незаметное совершенствование. Само слово «Кайдзен» переводится как «непрерывное улучшение» (слово состоит из двух иероглифов «кай» – изменение и «дзен» – хорошо). Поговаривают, что именно это философское мышление помогло японской экономике не только оправиться после Второй мировой войны, но и занять лидирующие позиции в мировом бизнесе. Система «Кайдзен» учит, что нет ничего постоянного, все течет и изменяется, а постоянные пусть и крохотные шажочки в сторону улучшения лучше, чем рубить с плеча, и уж конечно, лучше, чем вовсе ничего не делать. Философия «Кайдзен» подразумевает следующие подходы:

• выискивать малейшие возможности для изменения к лучшему во всех сферах.

Примеры кайдзен на предприятии

Поскольку кайдзен для жизни основывается на установлении порядка, первое, что нужно сделать – записать, в каких сферах хочется провести изменения. На следующем этапе необходимо продумать пути решения поставленных задач и начать пошагово к ним приближаться.

Есть несколько направлений, которые стоит учитывать:

1. Физическое развитие подразумевает выбор подходящего спортивного направления.
2. Самосовершенствование основывается на выборе деятельности, которая поможет улучшить выбранную сферу жизни.
3. Избавление от стрессовых ситуаций и успокоение.

Кайдзен в личной жизни Уникальная философия, предложенная японцами, может быть использована в любой сфере жизни. Чтобы понять, как работает кайдзен в жизни, разберем пример, основанный на желании человека придерживаться здорового образа жизни.

Пример кайдзен на предприятии

Предложение пишется на определенном бланке, его можно взять на стойках на входе в цеху или у столовой. Сотрудник заполняет форму и опускает бумагу в коллектор предложений. 2 К рассмотрению принимаются все без исключения предложения. В базу данных вводится любое предложение по факту его подачи. 3

Предложение направляется руководителю структурного подразделения, которого оно касается. Руководитель или эксперт этого подразделения пишет свое заключение, стоит или не стоит внедрять, и передает в комитет по предложениям.

Комитет по предложениям состоит из координаторов, которых назначает каждое подразделение. Это может быть работник любого ранга, кроме руководителя подразделения.

Комитет собирается ежемесячно, обсуждает каждое предложение и принимает решение, внедрять или не внедрять.

Примеры кайдзен на производстве

Как это работает? Предположим, на производство одной единицы продукта на предприятии тратится определенная сумма. К запланированному числу ее хотят уменьшить до определенной цифры.

Помимо проведения бюджетного анализа (выполнение бюджета, причины отклонения от плана, решения по устранению отклонений) применяется двухуровневая система кайдзен-костинг:

• непрерывное уменьшение разрыва между заданной и реальной суммой затрат;
• совершенствование процесса производства, в случае если достигнуть запланированной суммы не получается.

Конечно же, для того, чтобы принцип сработал, нужно взаимодействие всех структур предприятия. Запланированная сумма разбивается на все отделы (структуры) и каждому устанавливается цифра, которую нужно достигнуть.

Сотрудники не должны воспринимать кайдзен как нечто противоречащее их стремлению к комфорту - улучшения позволяют работать удобнее, а новые задачи и вызовы дают возможность расти и реализовывать свои амбиции. В действительности этого и хотят почти все люди, а стремление к поддержанию «комфортных», фиксированных процессов - это страх выйти из зоны комфорта и ошибиться. Концепция непрерывного совершенствования не подразумевает достижения приемлемого уровня и замораживания процессов в этом состоянии. И это не просто философская эквилибристика - у такого подхода есть прагматические обоснования. Мир, рынок, потребители - все меняется ежедневно и непрерывно, поэтому компания или профессионал не могут позволить себе «просыпаться» раз в установленный период, обозревать рынок и что-то менять глобально на несколько лет вперед.

Как познать кайдзен и улучшить свой бизнес

Внимание

Принципы кайдзен заимствованы индустрией разработки программного обеспечения, и в частности Scrum (акцент здесь - на производство без помех, что по сути - про ежедневное совершенствование процессов). В концепции обучающейся организации также можно увидеть реализацию философии кайдзен. А весь Lean - от стартапа до маркетинга - вообще очень кайдзен.

Важный аспект применения кайдзен в бизнесе: совершенствование процессов должно идти параллельно с внедрением инноваций - именно такой микс дает наилучший результат. Масааки Имаи (Masaaki Imai) Lean-гуру. Автор концепции непрерывного совершенствования (Continuous Improvement). Создатель консалтинговой компании Cambridge Corporation, специализирующейся на управленческом консультировании и подборе менеджеров высшего звена.

Исследователь рекрутинга, управления персоналом и организационных процессов.

Кайдзен — менеджмент по-японски

Важно

Современное определение кайдзен:

• Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения)
• Everybody improvement (улучшения всех и каждого)
• Everywhere improvement (повсеместно)
• From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)

Кайдзен – это целая система, которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие. «Зонтик» кайдзен. Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Эффективное производство и кайдзен: применение и результаты

В большинстве российских фирм невозможно внедрить систему кайдзен без существенных реформ. Причина кроется в сдельной оплате труда. Для того чтобы человек внедрял новшества, его нужно поощрять. А как поощрить человека, если он работает сдельно? Всегда приработок, который рабочий кладет себе в карман, используя свою идею, не заявляя о ней, будет больше, чем поощрение.
Если открыть тумбочку любого рабочего, там можно найти приспособления, которые нигде не зафиксированы. Человек, который не один год работает, знает свою технику значительно лучше, чем технолог или даже конструктор. Он знает, как увеличить выработку этого оборудования.

Были случаи, когда рабочие увеличивали производительность на своей операции в 1000 раз. По сути, они работали пару часов в месяц. Ну-ка, заставьте такого рабочего отдать свою разработку в обмен на разовое вознаграждение.

Практический пример: кайдзен

Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше. Правила gemba:

• Когда возникает проблема, а лучше каждый день, ходите в gemba.
• Проверьте жалобы, брак.
• Примите временные контрмеры на месте.
• Найдите основную причину.
• Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы.

В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге. Гемба и менеджмент. Роль менеджмента заключается в поддержке гемба. Система кайдзен приемлема для компаний любого размера и сферы деятельности. Система кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но её можно применять на любых производственных предприятиях, в любой компании, создающей собственный товар или услугу.

Кайдзен: как непрерывно совершенствовать компанию, продукт и себя?

Это также процесс, который, если все сделано правильно, дает возможности персоналу, который вовлекается в обнаружение расточительства в процессах и ликвидирует тяжелую работу, применяя научные методы. Кайдзен является системой, которая вовлекает в себя каждого сотрудника — от высшего руководства до уборщиков. Каждому предлагается предлагать небольшие рационализаторские предложения на регулярной основе.

Инфо

В большинстве случаев они не являются идей для серьезных изменений. Основная идея метода Кайдзен — небольшие постепенные изменения на регулярной основе, которые в совокупности приводят к серьезному совершенствованию и экономическому эффекту. Как правило, эти идеи не вызывают слишком больших капиталовложений и системных преобразований в организации.

Кайдзен – система непрерывных улучшений

Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

• Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
• Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.
• Не извиняйтесь. Начинайте.
• Исправляйте ошибки сейчас же.
• Не трать деньги на кайдзен.
  Используй свои мозги.
• Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
• Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.
• Можно сделать не сразу идеально.

Но второй и третий ответы на тот же вопрос вполне могут выявить некачественную партию деталей, закупленную из-за их низкой цены, и в итоге привести к пересмотру принципов работы отдела снабжения. Пять шагов Этот Кайдзен предусматривает соблюдение пяти правил (шагов):

• упорядочивать незавершенное производство, ненужное оборудование и лишние инструменты, изделия с браком, бумаги и документы;
• держать вещи в порядке (своевременно чинить оборудование, заменять испорченные инструменты, держать их на одном и том же месте и т.п.);
• держать в чистоте рабочее место;
• самому быть аккуратным и чистоплотным;
• соблюдать правила работы и технику безопасности на производстве.

Основные принципы системы Кайдзен Главный «Менеджмент» Чтобы система «Кайдзен» работала, она должна начинаться и поддерживаться руководством предприятия.

Примеры кайдзен на предприятии

Автор предложения получает благодарственное письмо от руководства независимо от того, принято или не принято к внедрению предложение. 6 Если предложение принимается, он получает премию. Есть определенная сетка, по которой оценивается предложение. 7 Если принимается решение о внедрении эффективного технического новшества, то опыт распространяется на всех аналогичных участках компании.

Когда я читал описания японской системы кайдзен в учебниках по управлению, мне она казалась какой-то игрой в зарницу: кружки качества, пять шагов для поддержания порядка… Отношение изменилось после того, как в руки попал первоисточник – изданная в России книга «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи, Альпина Паблишерз, 2009. Фактически нужно говорить об особом японском подходе к управлению. В чем его суть?

1. Обычно кайдзен называют системой улучшения качества. Действительно, улучшение качества - один из краеугольных элементов кайдзен, но гораздо интереснее, что именно понимается в кайдзен под качеством и как оно улучшается. Рассмотрим выход (результат) любого процесса внутри компании. Будучи всегда случайной величиной, этот результат может варьироваться в широких пределах. Результат процесса признается удовлетворяющим критерию качества, если попадает в заранее определенный интервал значений. При таком подходе повышать качество означает организовать процесс таким образом, чтобы минимизировать вероятность попадания результата вне заданного интервала. Говоря языком теории вероятностей, минимизируется дисперсия (разброс значений) распределения. В терминах теории управления это означает, что кайдзен посредством оптимизационного управления максимально уменьшает необходимость в управлении ситуационном – если все процессы дают ожидаемый результат, нестандартные ситуации не возникают. Вот как описывает эту задачу М. Имаи: «Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем». Другие элементы кайдзен также направлены на решение задачи уменьшения вероятности возникновения проблем. Например, профилактический уход за оборудованием имеет своей главной целью свести к минимуму внезапные поломки. Конечно, человеческий фактор остается – работники могут болеть, опаздывать или прогуливать, но производственный брак резко снижается, со всеми вытекающими положительными последствиями.

2. Не меньшее значение имеет, кто именно занимается оптимизационным управлением. В кайдзен эта обязанность возложена в первую очередь на персонал, непосредственно занятый в производственном процессе. Кружки качества – это лишь одна из форм организации работы данного персонала. Конечно, идеи по изменению рабочих процессов обсуждаются и согласуются с мастерами и более высоким начальством, но вырабатывают и предлагают их именно рабочие (линейный персонал). Такой подход хорош тем, что в поиске решения задействовано множество независимых ответственных лиц. Следовательно, предлагается несколько альтернативных вариантов, которые можно сравнить и выбрать лучший. После того, как выбор сделан, лучший вариант внедряется как обязательный стандарт в полном соответствии с принципами процессного управления, с написанием инструкций, обучением новым принципам работы и т.д.
Задачей высшего руководства в системе кайдзен остается разработка долгосрочной стратегии, установление целей по совершенствованию показателей и доведение этих целей до каждого сотрудника. Менеджмент должен демонстрировать рабочим свою высокую мотивацию, самодисциплину и кайдзен-мышление – только тогда персонал будет реально вовлечен в оптимизационное управление.

3. Передача оптимизационного управления на самый низ, в полном соответствии с зависимостью размеров финансовой ответственности от уровня управленца, не предполагает инвестиций в мероприятия по оптимизации. Это удивительная особенность кайдзен - «бесплатность» преобразований для компании. Оптимизация проводится самыми простыми методами: перестановкой оборудования, грамотным расположением инструмента, поддержанием порядка и чистоты, исключением действий, не добавляющих ценности для клиента и другими аналогичными шагами. По сути, основа всех улучшений в кайдзен - здравый смысл. Результат, тем не менее, более чем ощутим. Так, с 1986 по 1995 год внедрение системы кайдзен в компании Aisin Seiki позволило увеличить производительность труда в 4,5 раза и валовую выручку в 1,8 раз. Количество различных типов продукции, которую производит компания, возросло от 220 до 750, в то время как оборачиваемость запасов снизилась до 1,8 дня, что составляет одну семнадцатую от первоначального значения. Внедрение кайдзен в американской компании Wiremold привело к тому, что в течение четырех лет производительность труда ежегодно возрастала на 20%, выпуск брака сократился более чем на 40% в год, увеличение товарооборота запасов составило 367%, а время реализации заказов на поставку продукции сократилось на 67%. Во сколько это обошлось компании? «Мы не вложили практически никаких капитальных инвестиций. Возможно, на некоторые аспекты деятельности были потрачены незначительные денежные суммы, но, главным образом, они пошли на оплату рабочего времени сотрудников» (Артур Бирн, президент компании).

4. Кайдзен не пытается оценить экономическую эффективность принятых мер и соответственно вознаградить авторов идей. В этом отношении взгляды японского менеджмента резко контрастируют с ориентацией западных руководителей почти исключительно на стоимость изменений и их экономическую окупаемость. В кайдзен считается, что участвуя в таких действиях, как поддержание порядка, устранение не добавляющих ценности действий и анализ стандартов, люди начинают понимать, как много пользы приносит им кайдзен, и становятся первыми, кто приветствует такие изменения. Когда люди предлагают новые и улучшенные стандарты, у них развивается ощущение собственника этих стандартов и потому хватает самодисциплины, чтобы им следовать.
Кайдзен дает ответ на вопрос, каким образом японские предприятия с системой пожизненного найма сохраняют свою эффективность. Стандартный «западный» подход к набору персонала прост: нужно найти таких сотрудников, которые принесут компании максимальную прибыль. То есть таких, которые будут максимально эффективны при минимальных зарплатах. Обычно все заканчивается бесконечной интенсификацией труда работников, вынуждая уже их, в свою очередь, искать компании с максимальной оплатой при минимальных нагрузках – каждый отстаивает свой интерес. В краткосрочном периоде такой подход вполне эффективен, но при долгосрочном рассмотрении начинает проигрывать японскому, основанному на вовлечении рабочих в кайдзен, на их самодисциплине и обучении. Переходя к обобщениям, индивидуальная конкуренция проигрывает групповому взаимодействию (при условии грамотной организации последнего).

5. В кайдзен есть еще один важный компонент – система «точно вовремя». Суть этого компонента состоит в переходе производства на работу под заказ. Целенаправленное снижение времени переналадки оборудования и иная организация производственных процессов позволяет достичь производительности труда, свойственной поточному производству, в малосерийном или индивидуальном производстве. С учетом резкого снижения потребности в складских площадях и издержек, связанных с хранением и непроданными остатками, себестоимость в итоге получается даже ниже, чем при потоке. Это позволяет сделать производство более локальным – вместо попыток занять узкую нишу на всем мировом рынке можно ограничиться клиентами своей страны (региона), предложив им значительно более широкий ассортимент. Низкие транспортные издержки сделают эту продукцию значительно более конкурентоспособной по сравнению с импортной, в том числе изготовленной на крупных специализированных фабриках.

В долгосрочной перспективе это позволяет по крайней мере задуматься о построении экономической системы, в значительной степени отвязанной от мирового рынка. Преимущества, которые даёт международное разделение труда, можно компенсировать преимуществами развития, изолированного от влияния мировых кризисов.

версия для печати

Система кайдзен. ТОП 10 ошибок тех, кто внедряет кайдзен предложения

Внедрение Кайдзен: инструменты и технологии.

Медленное одобрение идей . Идеальный вариант, если вы реагируете на идею сотрудника, вносящего кайдзен предложение в течение того же дня. Отреагировать на идею менеджер может различными способами:

• команда «идите и сделайте это»;
• наставничество, если идея нуждается в дальнейшей проработке, детализации и развитии;
• создание команды проекта или предложение сотруднику разбить задачу на менее крупные составляющие (если речь идет о глобальных или комплексных идеях). В этом случае нужно отреагировать в течение недели.

Создание комитетов одобрения идей . При рассмотрении идеи лидер команды или непосредственный руководитель должен руководствоваться принципом «генти генбуцу» («иди в гемба*, смотри, обсуди и одобри»). Лучше один раз увидеть реальную проблему непосредственно там, где она находится, чем сто раз услышать рассказ о ней в офисе, обсуждая идей, записанные на бумаге.

*Гемба (реальное место) - в концепции Бережливого производства гемба обозначает место, где непосредственно производится работа, или еще более точно - место, где создается ценность для потребителя.

Накопление предложений , ожидающих рассмотрения и реализации. Здесь количество важнее качества. Такой подход стимулирует выявление небольших проблем, которые легче решить. Фокусируясь на небольших проблемах, мы сокращаем запас нереализованных предложений, так как эти идеи можно осуществить очень быстро. У членов команды появляется уверенность в себе, они отрабатывают использование инструментов решения проблем и правильного мышления, а также соответствующих действий и экспериментов. Менее 99% идей реализуется . Для того чтобы почти все идеи получали одобрение и были реализованы, они должны быть хорошо проработаны. Соответственно участники команды должны пройти обучение. Кроме того, для этого нужен стандарт, определяющий хорошие кайдзен предложения. Например: идея должна быть нацелена на решение небольших проблем и быть максимально конкретной; нужны предложения, ликвидирующие муда (потери, подробнее в статье « »), на улучшение безопасности экологии и т.д. Количество поданных идей и процент реализованных идей нужно постоянно отслеживать и визуализировать. А также организовать управленческую команду, которая, используя методы решения проблем, будет работать над переходом от нынешнего состояния к целевому (реализация 99% идей).

Неуместные кайдзен предложения . В этом случае опять же нужны стандарты хороших кайдзен-идей. Вот еще несколько важных аспектов:

• Концентрация на целях (развертывания политики), внешнем и внутреннем клиенте;
• Совершенствование своего процесса (своей зоны ответственности);
• Генерация идей с использованием концепции «Безопасность - Качество - Затраты - Поставка» (Подробнее );
• Уделять внимание процессу, и его совершенствованию, а не отдельным людям.

Анонимные кайдзен предложения . Анонимность противоречит целям кайдзен. Ведь это, в первую очередь, инструмент развития сотрудников. Не зная автора предложения, вы не можете обеспечить генератору идеи необходимый коучинг. Кроме того, если для того, чтобы «поднять тревогу» сотрудникам необходима анонимность, скорее всего атмосфера в команде воспринимается ими как опасная в эмоциональном, профессиональном или физическом отношении. Такая атмосфера убивает вовлеченность. Это плохая среда для . Прежде чем запускать систему подачи предложений, это положение необходимо исправить. И тогда вопрос анонимных предложений исчезнет сам собой.

Несправедливость вознаграждения . Сотрудник должен получать небольшое вознаграждение за каждую реализованную идею. Кроме этого, нужно определить прозрачные критерии для получения более крупного вознаграждения. Например:

• затраченные усилия;
• творческий подход;
• эффект и т.д.

Если вы стимулируете командную генерацию, проработку и реализацию идей, то вознаграждение стоит выдавать командам. Такой подход также уменьшает вероятность получения незаслуженного вознаграждения отдельными сотрудниками.

Использование только материальной мотивации. В центре кайдзен всегда находится человек. А мотивация человека не сводится только к материальным стимулам. Для системы кайдзен требуется применение развернутой системы нематериальной мотивации. Например:

• признание заслуг (здесь очень важно постоянное внимание руководителей и лидеров!);
• самореализация, развитие навыков;
• достижения результата;
• повышение безопасности работы или сохранения окружающей среды благодаря кайдзен предложениям.

Недостаточная поддержка и продвижение программы кайдзен предложений. Кайдзен - это ежедневные повсеместные улучшения с участием каждого. Именно так надо продвигать этот подход (а не только как систему подачи предложений или кайдзен-семинары). Нужно всестороннее и разнообразное продвижение. Кайдзен - стратегия развития людей, коммуникации и организации в целом. Для начала стоит сфокусироваться на генерации идей в командах. Помните, что количество важнее качества. Хорошая идея - проведение «чемпионатов» по кайдзен или других мероприятий, сфокусированных на отдельных направлениях улучшений.

Медленная реализация идей . Система подачи предложений может быть организованна очень хорошо. Но при этом могут возникать задержки в реализации идей из-за недостатка ресурсов (времени, денег, материалов или навыков). Ведь если система подачи предложений хорошо функционирует, то качественных идей, которые подают члены команды, может быть очень много. Руководству необходимо постоянно находить и устранять ограничения, мешающие бесперебойному функционированию системы предложений. Для этого можно использовать матрицу навыков и оценку по критериям 4М: человеческие ресурсы, материалы, машины, методы (manpower, material, machine, method).

P.S. Бонус для тех, кто дочитал.

Последняя ошибка - назвать систему кайдзен предложений «системой предложений». Гораздо лучше придумать уникальное название, которое объединит программу предложений с другими направлениями развертывания программ по кайдзен, Бережливому производству, Шесть сигма или другими мероприятиями по развитию компании и совершенствованию процессов. Хорошее название поможет вам сделать систему предложений частью корпоративной культуры и системы управления в целом. Ведь кайдзен предложения - это не просто предложения. Это отличный способ развития творческих способностей и профессиональных навыков сотрудников, а также всеобщего внимания к процессам. Такой мощный инструмент достоин подходящего названия!

Полезные инструменты