Введение

Методы профессионального психологического отбор персонала

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Я Самоловова Анна Николаевна студентка 5-го курса проходила производственную практику в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России по Тюменской области Кондинского района. Сроки: с 28 января 2015 года по 3 марта 2015 года. Продолжительность: пять недель, 200 часов. Принимала практику психолог начальник РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России по Тюменской области Кондинского района Т.В. Горбунова.

Проблема подбора кадров, методы и технологии используемые при этом организациями, а так же оценка психологического состояния людей, которым долгое время не удается пройти все ступени отбора в организацию - вот основные проблемы, которые рассматриваются в данной работе.

Цель работы - профессиональный психологический отбор персонала в производственной практике в организации.

Для реализации цели поставлены следующие задачи:

) исследовать понятие профессионального психологического отбор персонала;

) изучить методы профессионального психологического отбор персонала РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России.

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Персонал является мотором любой организации. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. С другой стороны неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые профессиональные работники не сумев пройти отбор в первый, второй, третий раз (при этом имея квалификацию и многие данные превышающие данные отобранного работника), разочаровываются в своих силах и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к работе и идут на более низкооплачиваемые места с меньшими квалификационными требованиями.

Проблема профессионального отбора является особо актуальной в наши дни. Во время подбора персонала обычно оцениваются результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

Наиболее распространены такие методы оценки, как метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием личности, нормативом работы, комплексный метод оценки, метод самооценки. В целом используются как стандартизированные портретные характеристики качеств работников, так и количественный подход к выражению этих характеристик. В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники.

Но немаловажно учитывать психологические особенности работников, претендующих на то или иное место. В настоящее время при устройстве на работу работодателя интересуют только знания, умения и опыт работника. Все теоретические разработки направлены на изучение и оценку навыков, умений, интеллекта. При подборе кадров совершенно не учитывается психологические особенности и эмоциональное состояние предполагаемых работников.

1. Понятие профессионального психологического отбор персонала

персонал профессиональный отбор персонал

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут "неквалифицированными" оказаться кандидаты, имеющие "не тот" пол, "не тот" возраст и "не ту" расу или национальность.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих "емкой" квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

доступно - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

При решении задачи поиска возможных источников кадрового пополнения каждая организация использует свои методы. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе уже существующих в организации критериев отбора.

При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

Выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

Формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности.

Привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям, является важным условием для замещения имеющейся вакансии наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакантное место может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков.

Преимуществами внутренних замещений можно назвать множество различных факторов:

предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста;

формирование у личности требуемых качеств, для занятия новой должности;

ограничение текучести кадров;

сведение к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствии предполагаемой должности;

сокращение затрат на найм;

повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче в работе и т.д.

Большинство же недостатков в отборе среди внутренних кандидатов связано в основном с психологическими проблемами - это и застой новых идей, и угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и многое другое.

Привлечение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку любой организации рано или поздно требуется "свежее дыхание".

Достоинствами данного источника набора можно назвать:

выбор из большого числа претендентов;

уменьшение угрозы возникновения интриг внутри "застоялого" коллектива;

уменьшение затрат на обучение или переподготовку, при условии отбора квалифицированного сотрудника.

Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект "кота в мешке", когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями. Все это делает метод использования внешних источников довольно рискованным.

Базис успешного отбора персонала в организации исходит из принципов рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности.

Как заинтересовать потенциальных кандидатов работой в организации?

Здесь есть разные возможности.

Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток.

Теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников.

Дополнительные льготы. Если нет возможности предложить высокий уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов. Это могут быть:

организация бесплатного питания или оплата питания;

предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;

оплата мобильного телефона;

медицинское страхование за счет компании;

распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.

Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

Требования к критериям отбора.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

валидность

надежность

необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными. Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

Методы профессионального психологического отбор персонала

Как правило, до принятия организацией решения в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России о приеме на работу кандидат проходит несколько ступеней отбора. Комплекс используемых методов отбора включает в себя:

Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

Сбор информации о кандидате (от других людей);

заполнение бланка заявления и анкеты;

предварительную отборочную беседу (с прошедшими отбор по документам);

групповые методы отбора;

личностные вопросники и тесты (в том числе психологические тесты и тесты профессиональных способностей);

собеседование/интервью;

медицинский осмотр;

принятие решения.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов и всестороннее исследование кандидата, в том числе и с психологической точки зрения.

Каждая из ступеней отбора в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России позволяет выявить и отсеять уже на начальных стадиях изначально не подходящего кандидата.

Предварительный отбор. В соответствии с выбранной технологией отбора, предприятие начинает знакомство с кандидатами заочно - через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных "бумаг" позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость "контактного" общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

Сбор информации о кандидате. Не всегда применяемый метод. Используется при необходимости уже на предварительном этапе иметь полный портрет кандидата. В основном не предусматривает оценку чисто профессиональных качеств. В большей степени призван составить психологический и моральный портрет кандидата.

Заполнение бланка заявления и анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Предварительная беседа. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Используются в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России несколько основных типов беседы по найму:

"По схеме" - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

"Слабоформализованные" - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

"Не по схеме" - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Групповые методы. Это может быть и групповая беседа и ситуационное исследование. Выборка производится на основе непосредственного сравнения кандидатов и анализа их поведения в группе.

Тестирование, профессиональное испытание. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность и психологическое состояние. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Важным моментом организации и проведения тестирования РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России является создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой включаются такие элементы тестовой процедуры, как внешние условия; взаимодействие между руководителем теста и испытуемым; установки и ожидания испытуемого; страх перед тестом.

Тестирование персонала относят к психологическим и "полуконтактным" методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испытания, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков.

Большинство тестов оцениваются по шаблону, поэтому с этой задачей могут справиться вспомогательные работники. Часто в указаниях сообщается также о доверительных интервалах, которые при оценивании необходимо принимать во внимание. Оценка может быть вынесена в течение нескольких минут. Интерпретация результатов является уже задачей специалиста.

Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника используются методы психологического тестирования, в процессе которого изучается личностно-деловая характеристика работника. Но применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование. Эта работа проводится специалистами-психологами или социологами. При этом используются психодиагностические тесты, направленные на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

Собеседование по отбору персонала в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки.

Типы собеседований. Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одним из наиболее распространенных является следующее разделение:

биографические собеседования,

ситуационные собеседования,

критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору персонала. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов:

подготовки,

"создания атмосферы доверия",

обмена информацией (основная часть),

заключения,

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

"Создание атмосферы доверия". В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему следует использовать открытые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по поводу...? Расскажите, пожалуйста, о...." и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?".

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюир. Для этого существует несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться "как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали.

Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Принятие решения. На основе анализа результатов собеседования выбирается кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности.

В РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России в последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Кроме этого оценивается его умение работать в коллективе, готовность принятия традиций и устоявшихся связей внутри организации и поведение в различных ситуациях.

Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Заключение

В данной работе были рассмотрены методы отбора персонала используемые в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России. Из чего можно сделать вывод, что не смотря на огромное количество методов и тестов при подборе персонала от внимания работодателей ускользает важный фактор, влияющий на эффективность трудоустройства - психологическое состояние личности.

В РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России в последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несомненно, проблемы отбора персонала существуют и недостаточное их решение приводит в конечном итоге к увеличению группы потенциально ищущих работу граждан, что отрицательно сказывается не только на психологическом состоянии самих безработных, но и на здоровье общества в целом.

Список использованной литературы

1.Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. М.: Центр, 2014. - 246с.

2.Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. - 2014. - №11. - С.30-35.

Плешин Ю.И. Управление персоналом. СПб.: Союз, 2015. - 320с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2013. - 380с.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2015. - 192с.

Приложение 1

Проведение беседы при профессиональном психологическом отборе персонала

Определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:

1.Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?

2.Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы?

.Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

.Что бы Вы стали делать, если... (описание критической ситуации на рабочем месте)?

.Как бы Вы могли описать себя?

.Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?

.Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны?

.Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?

.Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?

.Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?

.Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

.Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

.Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности?

.Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?

.Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

.Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

.Почему Вы уволились с прежней работы?

.Какие Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

.На какую заработную плату Вы рассчитываете?

.Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет?

Приложение 2

Методы оценки и отбора персонала

№п/пНаименование оцениваемых качеств Анализ анкетных данныхПсихологическое тестирование Оценочные деловые игрыКвалификационное тестирование Проверка отзывовСобеседование 1Интеллект+++++ 2Эрудиция (общая, экономическая и правовая)++++ 3Профессиональные знания и навыки ++++++ 4Организаторские способности и навыки++++++ 5Коммуникативные способности и навыки+++++ 6Личностные способности (психологический портрет) ++++++ 7Здоровье и работоспособность++++ 8Внешний вид и манеры+++ 9Мотивация ++

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни любого предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями.

При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследу­ются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Цель данной работы – изучение психологии подбора персонала.

1. Теоретические основы найма персонала

Управление персоналом организации начинается с найма персонала.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса:

Где искать потенциальных работников;

Как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Есть два возможных источника найма:

Внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией);

Внутренний (из работников организации).

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 1

Таблица 1

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникает интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста молодых кадров предприятия Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент) организации.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Из внешних источников найма в нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма:

Люди, случайно зашедшие в поисках работы;

Объявления в газетах;

Средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

Службы по трудоустройству;

Частные агентства по найму;

Объявления по радио и телевидению;

Профсоюзы.

В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

2. Процесс отбора на предприятии

Выделяются следующие этапы отбора претендентов на вакантную должность специалиста или руководителя:

Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

Отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами. Используются самые современные методы отбора.

Отбор кандидатов на должность менеджера по внешнеэкономическим связям производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом используются специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

а) общественно-гражданская зрелость;

б) уме­ние работать с людьми;

в) уровень зна­ний и опыт работы с зарубежными партнерами;

г) умение работать с документами и информацией;

д) организаторские способности;

е) отношение к труду;

ж) умение своевременно принимать и реализо­вывать решения;

з) способность увидеть и поддержать передо­вое;

и) морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие ка­чества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходи­мы при поступлении на работу, и качества, которые можно при­обрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работода­тель должен изучить продолжительность и содержание образо­вания, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудо­вого стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различны­ми способами: общим временем работы в данной организации, вре­менем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к вынос­ливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физичес­кие и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника явля­ется его социальный статус. Семейный, степенный работник спосо­бен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспеваю­щих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личнос­ти для выполнения различных работ. Например, предпочитать об­щительных людей замкнутым. Данное качество особо необходимо менеджерам отдела внешнеэкономических связей, так как от их умения общаться с зарубежными партнерами зависит успех всего предприятия. Выдающиеся личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами (менеджерам по сбыту).

Конечное решение при отборе обычно формируется на не­скольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отка­зываются от процедуры, принимая другие предложения.

3. Методики отбора персонала

На современном этапе развития нашего общества, в связи с бурными политическими, экономическими и социальными преобразованиями большое значение приобретает изучение человека как субъекта деятельности. От уровня подготовки личности: профессиональной, правовой, психологической - во многом зависит ее личный успех, успех предприятия в целом и развитие нашего общества. Актуальным, в связи с этим, является разработка психолого-культурологического аспекта профессионального отбора персонала.

Действия специалиста по отбору персонала направлены на достижение вполне конкретной цели - обеспечение нормального функционирования фирмы или отдела учреждения, создание профессиональной атмосферы в коллективе, нормализация межличностных отношений. Такое внимание к межличностным отношениям неслучайно. Ведь человек выбирает не только профессию или конкретное место работы, вместе с этим он выбирает и круг своего общения, и социально-экономический уровень, и перспективы дальнейшего жизненного пути. Поэтому недостаточно учитывать только сферу узкопрофессиональных интересов, склонностей, способностей человека. Следует принимать во внимание целостную личность, выявить особенности мировоззрения, жизненных мотивов, широту интересов, способность контактировать с коллегами. То есть, необходимо видеть в человеке личность, а не рассматривать его как механизм для выполнения определенных задач.

Оценивая качества личности, можно выявить склонности и способности человека к данной профессии. Нет необходимости говорить, что работник выполняет свое дело несравнимо лучше и более удовлетворен своим трудом, если он увлечен своей профессией и имеет определенные способности и навыки.

Во многих случаях необходимо учитывать и возраст кандидата или работника. Вряд ли в коллективе зрелых людей выпускник школы сможет почувствовать себя равноправным членом коллектива. Да и многие задачи при выполнении профессиональной деятельности требуют определенного жизненного опыта, умения предвидеть ситуацию, способности брать на себя обязательства. С другой стороны, человек “в возрасте” не всегда сохраняет способность отойти от традиционного решения проблемы, легко принимать новшества и изменения.

Иногда значительную роль играет и пол претендента. Существуют определенные сферы деятельности, где необходимо применение физической силы или работа, связанная с высоким уровнем риска. Несомненно, эта область профессиональной деятельности принадлежит мужчинам. Чисто женской работой можно назвать, например, работу секретаря.

Как было упомянуто выше, решение проблем отбора и аттестации кадров подразумевает использование технологий. По определению А.К.Маровой, технологией является “четкое планирование специалистом психологической стороны производственного процесса и подчинение постоянным системам целей его содержания, методов, контроля за достижением поставленных целей. Технологии различаются по сочетанию заложенных в них целей и приемов труда”.

Прежде всего, следует отметить, что «отбор - это процесс выбора из группы кандидатов лиц, которые по своим социальным, психологическим, психофизическим свойствам в максимальной степени соответствую требованиям профессиональной деятельности». При широком рассмотрении можно выявить, что вся теория профессионального отбора базируется на теоретических основах физиологии, психологии, психофизиологии, социологии, педагогики, медицины, математической статистики. Такой широкий спектр научных знаний прикладного характера требует квалификация специалиста по отбору персонала.

Наиболее остро проблема стоит с оценкой психофизических качеств. Дело в том, что недостаточное развитие той или иной специальности таких качеств может стать противопоказанием к выбору профессии, поскольку некоторые из этих качеств мало поддаются развитию и совершенствованию. Еще Платон в свое время заметил, что “люди рождаются не слишком похожими друг на друга, и их природа бывает различна, да и способности к тому или иному делу тоже”. Мало людей, одинаково способных ко многим занятиям. Природа награждает нас способностью в одной или нескольких сферах профессиональной деятельности. Что-то получается лучше, что-то хуже, чем у других. С этим надо смериться и найти свое место в жизни, где применение способностей будет наиболее полезным и приносить радость и удовлетворение от труда.

Решая проблемы отбора и прогнозирования успешной профессиональной деятельности, необходимо учитывать не только психофизические свойства личности, но и другие, не менее важные характеристики. Общим условием для проведения аттестации и отбора персонала является определение желательных для данной профессии качеств. Создание идеальной модели работника необходимо. Самый важный и трудный процесс - определить круг профессионально важных качеств для конкретного рабочего места. Найти идеального работника невозможно, поэтому нужно делать ставку на приобретение необходимых навыков в ходе трудовой деятельности. А значит, большую роль играет способность кандидаты быстро адаптироваться к новому рабочему месту, мобильность мышления, умение постоянно совершенствоваться. Увидеть потенциал работника не менее важно, чем оценить его реальные качества.

Целью любого профотбора является, в первую очередь, определение способностей человека; причем, способностей, необходимых для данной конкретной профессии. Способности, прежде всего, представляют собой качества личности.

Перед началом выполнения человеком какой-либо деятельности его способности только потенциальны и, по существу, выступают лишь как возможности к ее выполнению. Генетическим фондом возможностей являются задатки, которые и служат основой развития тех или иных способностей. Одно и тоже психофизиологическое свойство может быть по отношению к одной деятельности - способностью, а по отношению к другой - не имеет практического значения, то есть не быть способностью.

Способности - это общее качество личности, определяющее успешность овладения определенной деятельностью и возможность совершенствоваться в ней. Ошибочно мнение, будто каждый человек способен ко всему. Абсолютно неспособных людей тоже нет. Выявить способности каждого претендента на работу - главная задача тестирования.

Профессиональная пригодность - это совокупность психологических и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения им при наличии специальных знаний, умений, навыков приемлемой эффективности труда. В понятие профпригодности некоторые исследователи включают также удовлетворенность человеком в процессе его труда и при оценке его результатов.

Профессиональную подготовленность психологи определят как совокупность специальных знаний, умений, навыков, обуславливающих способность человека выполнять определенную работу с тем или иным качеством. Подготовленность, профессиональные способности нельзя отождествлять с профпригодностью, ибо она, кроме всего прочего, включает и мотивацию, удовлетворенность трудом.

Профпригодность - это гибкое, динамическое образование, которое складывается и шлифуется в ходе профессиональной деятельности.

Не для каждого вида профессиональной деятельности уместно проведение профотбора. Он нужен лишь там, где профессия предъявляет высокие требования к личности специалиста. Несмотря на то, что история исследования в области профотбора насчитывает многие десятилетия, до настоящего времени не выработано единого пути, средств, методов определения необходимых для каждого вида деятельности качеств работника. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных профессионограмм, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

Рассмотрим два основных метода применяемых при отборе.

Любой образованный человек не единожды в своей жизни сталкивался с прохождением тестов. Профессиональное тестирование имеет ряд отличительных особенностей, которые необходимо знать и быть к ним готовым. Процедура тестирования в ряде случаев может показаться довольно длительной, проводиться в несколько приемов по 1,5-2 часа. Количество различных тестов может составлять до двух десятков.

Примером системы тестирования может служит разработка В.В.Колышкина, предложенная им для профессионального отбора большинства специалистов, особенно “конторских” работников: бухгалтеров, экономистов, кассиров, так же частных охранников и даже студентов в чисто учебных целях для прививания знаний и практических навыков. Структура всего комплекса тестов определяется, с одной стороны, требованиями к профессиональной деятельности, а с другой стороны, психологической структурой личности. С помощью данного конкретного комплекса тестов, оцениваются следующие профессионально значимые свойства индивидуальности:

уровень умственной работоспособности (объем и точность выполнения работы);

волевая регуляция внимания (устойчивость внимания);

владение счетными операциями, аналитический характер мышления;

зрительная память (удержание материала);

дисциплинированность(аккуратность ведения документации);

умение быстро ориентироваться в большом количестве документов (гибкость мышления);

добросовестность, усидчивость, тщательность при работе с документами и ценностями, исполнительность;

“вкус к работе”, желание хорошо выполнить порученное дело, интерес к работе;

умение ладить с коллегами по работе, клиентами (общительность, контактность, эмоциональная стабильность);

личная склонность к работе со знаковыми системами и с людьми.

Предложенная методика В.В.Колышкина дает некоторое представление о том, как может проходить тестирование, какие качества личности оцениваются, какие черты характера являются желаемым для работодателя.

Тестирование не всегда является актуальным методом для работодателя по причине сравнительной трудоемкости обработки полученных результатов, довольно длительного процесса самого тестирования и т.д. В большинстве же случаев профотбор осуществляется путем анализа предоставленных документов и обязательно включает в себя личное собеседование, которое может проводиться в несколько туров. Существуют конкретные технологии проведения обследования, но будет более интересно остановиться на практических рекомендациях непосредственно для кандидатов.

Одним из широко применяемых методов отбора персонала является собеседование. Более 90% организаций используют в арсенале средств выбора подходящего кандидата на вакансию накопленный опыт интервьюирования. Хотя по оценкам специалистов в области управления персоналом – собеседование не является идеальным методом отбора. Авторы этого утверждения говорят прежде всего о том, что люди, проводящие собеседование, формируют свои оценки по первому впечатлению, многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо представляют себе последствия принимаемых ими решений. В этой связи следует остановиться на основных идеях правильного, с позиций опыта, собеседования.

Первое, что предшествует собеседованию с положительным эффектом – это отражение в двух соответствующих документах описания работы и личностных характеристик работника. Для специалистов отделов управления персоналом и социологов это кропотливая, постоянная работа в связи с изменяющимися функциями и задачами сотрудников организации в условиях объективного процесса научно-технического прогресса.

Основной целью собеседования является получение ответа на два вопроса: способен ли претендент выполнить данную работу (уровень его квалификации) и будет ли он ее выполнять (уровень его мотивации). В подготовленной к проведению собеседований организации каждому виду работы соответствует свой набор критериев, вытекающих из описания работы и личностных характеристик.

И именно этими двумя факторами предопределяется решение о выборе того или иного кандидата. Обычно же формирование мнений и принятие решений о назначении на должность большинство интервьюеров связывают с третьим вопросом: подходит ли кандидат для работы? Действительно, если имеется несколько претендентов (два-три) с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы, то решающим фактором будет являться именно третий вопрос. Именно он является наиболее сложным, поскольку нужно определить, подойдет ли и сможет ли по своим личностным качествам новичок сработаться с уже сформированным коллективом таких же сложных личностей в сложной системе взаимоотношений, которая называется организацией. В действительности сложность эта относительна. И объясняется она тем, что многие интервьюеры предпочитают решать этот вопрос интуитивно, а не рационально. Они просто “знают”, подходит ли данный человек для работы, без составления перечня критериев и выработки у себя умений задавать вопросы и вести ход собеседования, умения слушать, умения принимать решения.

Когда собеседование подготовлено, проходит в нормальной обстановке и есть достаточно времени, чтобы еще раз и еще возвратиться к сравнению того или иного кандидата, решение может быть принято более взвешенным и с большей вероятностью правильным. Но в любом случае нельзя позволять принимать случайные чисто интуитивные решения о пригодности претендентов к работе.

Однако есть ситуации, которые требуют быстрых незамедлительных решений о приеме на работу. Такие ситуации чаще всего возникают на малых предприятиях, когда решения принимает сам руководитель. В этих случаях возникает вопрос, как отобрать кандидата с большей вероятностью выбора лучшего из претендентов при наименьшем числе собеседований.

Задача нахождения оптимальной стратегии в связи с принятием решения может быть решена с помощью динамического программирования (или в частности методом “обратной индукции”).

Предположим, что руководитель малого предприятия намерен подыскать срочно продавца магазина (условия требуют его немедленного выхода на работу). Он обратился в бюро найма с просьбой направить к нему для собеседования только трех девушек, имеющих соответствующую подготовку. Критериями для отбора (из опыта руководителя) служат оценки: 3 балла (отличные качества), 2 балла (хорошие) и 1 балл (посредственные). Практика отбора предполагает, что вероятность заполучить для собеседования работника с отличными данными равняется 0.2, с достаточно хорошими данными – 0.5, а с посредственными – 0.3. (Такая градация достаточно точно отражает реальность: даже в студенческой группе обычно 1/3 имеет удовлетворительные оценки). Задача осложняется тем, что после собеседования кандидат покидает организацию, так как времени для последующего детального рассмотрения решения у руководителя нет.

Если первая из кандидатур оценивается на отлично, руководитель естественно берет ее на работу немедленно. Если же она оказывается посредственной, он рассматривает следующую кандидатуру. Однако в случае, если первая кандидатура оценивается в 2 балла, возникает ситуация как поступить.

Проблему выбора удобно демонстрировать с помощью дерева альтернатив.

Построение дерева альтернатив и подсчет вероятностных исходов начинается справа налево, а цифры вероятностных оценок служат исходным материалом для принятия решений в ходе собеседований.

Предположим, что администратор хочет провести интервьюирование всех трех кандидатов, следовательно, на работу будет принят третий, так как первые два покинули организацию. Тогда ожидаемое значение оценки исхода (математическое ожидание) с учетом его случайного характера равняется:

3*0,2 + 2*0,5 + 1*0,3 = 1,9

Другими словами, средняя оценка кандидатуры, случайно подобранной для прохождения собеседования, равна 1,9 балла.

Рассмотрим теперь ситуацию, когда хорошей оказывается первая кандидатура. Если бы интервьюер остановился на этой кандидатуре, то он бы достиг результата 2 балла. Если же продолжить процесс выбора, то ожидаемая оценка исхода второго (возможно и третьего) собеседования равна:

3*0,2 + 2*0,5 + 1,9*0,3 = 2,17.

Полное же математическое ожидание оценки исхода интервьюирования равняется:

3*0,2+2,17*0,5+2,17*0,3 = 2,33

По сути, если интервьюер действует оптимально, то результат, на который можно рассчитывать при отборе (с учетом случайного характера задачи), будет оценен величиной 2,336 балла. Если же ограничить себя только одним собеседованием, то вероятность исхода дает оценку в 1,9 балла. Возможность же использования двух собеседований дает прирост оценки на величину 2,336 –1,9 = 0,436 балла.

Имея перед собой дерево альтернатив как инструмент для выбора оптимального решения, интервьюер всегда может остановить или продолжить поиск кандидата с необходимым ему результатом.

Оптимальная стратегия выглядит следующим образом:

Процесс выбора ограничивается рассмотрением единственной кандидатуры лишь в том случае, когда первый из прошедших собеседование оценивается на отлично, т. e. на 3 балла. Если на 2 балла – опрос продолжить, поскольку в вероятностном смысле можно ожидать оценку более 2, т.е. 2,17>2. В случае если первый кандидат оценивается в 1 балл, собеседование продолжить, поскольку 1,9>1.

Заключение

Подбор персонала наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные плохо работают и дурно влияют на окружающих. Подбор кадров многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу. Подбор наилучших кадров сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как их известить об имеющихся рабочих местах. Существуют два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей никак не связанных с организацией).

Список литературы

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.

2. Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.

3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова – м.: “Издательство ПРИОР”, 2004. – 512с.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 1998.

5. Колышкин В.В. Практические основы профотбора. – Новосибирск: Высшее знание, 1995.

6. Коханов Е.Ф. Решение ситуационных задач при отборе персонала//Менеджмент в России и за рубежом, №2, 1998.

7. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Инфра-М, 1997. – 345 с.

8. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 365 с.

9. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: “Акалис”, 2003. – 516с.

10. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для сред. спец. учеб. Заведений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2005. – 304с.

А. Г. Маклаков

Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика: Учебник для вузов

Table of contents

• 
  ОТ АВТОРА
• 
  РАЗДЕЛ 1. РОЛЬ И МЕСТО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ОТБОРА В СОВРЕМЕННОМ ОБЩЕСТВЕ

• 
  Глава 1. Управление персоналом как элемент эффективного бизнеса
• 
  Глава 2. Человек как субъект труда и объект научного познания
• 
  Глава 3. Общее понятие о профессиональном психологическом отборе

• 
  ^ РАЗДЕЛ 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ОТБОРА

• 
  Глава 4. Индивидуальные психологические различия и методологические проблемы профессионального психологического отбора
• 
  ^ Глава 5. Психология способностей как методологическая проблема профессионального психологического отбора
• 
  Глава 6. Психодиагностика как основной элемент профессионального психологического отбора
• 
  Глава 7. Общие вопросы методологии организации и проведения профессионального психологического отбора

• 
  ^ РАЗДЕЛ 3. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ОТБОРА

• 
  Глава 8. Технология выявления профессионально важных качеств
• 
  Глава 9. Основные принципы, методы и технология подбора методик для решения задач профессионального психологического отбора
• 
  ^ Глава 10. Принципы и методы формирования итогового заключения о профессиональной психологической пригодности
• 
  Глава 11. Реализация мероприятий профессионального психологического отбора в практической деятельности организации

• 
  ^ РАЗДЕЛ 4. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ППО НА ПРИМЕРЕ ГИПОТЕТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ «ДЕЛЬТА-ЮКОН»

• 
  Глава 12. Подготовка к осуществлению мероприятий по разработке системы ППО и проведение психографического исследования
• 
  ^ Глава 13. Подбор и апробация психодиагностических методик системы ППО для гипотетического предприятия «Дельта-Юкон»
• 
  Глава 14. Разработка алгоритма вынесения итогового заключения о профессиональной психологической пригодности
• 
  ^ Глава 15. Организация профессионального психологического отбора кандидатов на замещение вакантных должностей в гипотетической организации «Дельта-Юкон»

• 
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

^

ОТ АВТОРА

Интерес к психологии как к науке постоянно возрастает. В значительной степени это обусловлено тем, что психология все больше проникает в практическую деятельность людей. Все чаще руководители организаций и предприятий вынуждены решать задачи управления и развития организации с учетом тех знаний, которые были накоплены психологией за годы своего развития. С этой точки зрения профессиональный психологический отбор является наиболее ярким воплощением использования научных психологических знаний в практической деятельности.

Первые попытки осуществления мероприятий профессионального отбора были предприняты еще в начале XX в. Постепенно профотбор стал неотъемлемым элементом деятельности предприятий, поскольку в большинстве развитых стран сложилось устойчивое мнение о том, что персонал предприятия – важнейший фактор успеха экономической деятельности.

Пик своего развития в России профессиональный психологический отбор достиг в 70-80-х гг. прошлого века. Затем интерес к нему, как и в целом к инженерной психологии, стал угасать. Скорее всего, это было обусловлено стагнацией в экономическом развитии страны, отмечаемой в конце 1980-х гг. Однако в начале XXI в. отмечается рост интереса к психологии, в том числе к психологическим основам отбора персонала предприятия. В настоящее время психология труда вновь становится одним из наиболее популярных направлений психологической науки, а профессиональный психологический отбор – одним из наиболее популярных направлений психологии труда.

Возможности профотбора пытаются использовать как государственные, так и коммерческие предприятия. Более того, в ряде государственных учреждений одним из условий приема на работу или зачисления на учебу становится успешное прохождение профессионального психологического отбора. Вместе с тем до настоящего времени практически нет учебников, позволяющих всесторонне подойти к обучению будущих специалистов в области психологии труда основам разработки и осуществления мероприятий профотбора. Именно данное обстоятельство подвигло автора, имеющего большой практический опыт разработки систем профессионального психологического отбора, к написанию данной книги.

Данная книга написана в виде учебника, состоящего из четырех разделов. Первый раздел дает общее представление о роли и месте профессионального психологического отбора в современной жизни общества. Этот раздел следует рассматривать как вводный. Он будет полезен особенно для тех, кто не имеет базового психологического образования, поскольку содержит необходимую информацию о проблемах управления персоналом, а также характеризует современные подходы к изучению человека и рассматривает основные термины и понятия психологии труда.

Вполне вероятно, что данный раздел заинтересует тех читателей, которые непосредственно руководят предприятием или организацией.

Второй раздел посвящен рассмотрению методологических и организационных основ профессионального психологического отбора. В данном разделе излагаются методологические подходы различных авторов к рассмотрению проблем: индивидуальных различий между людьми, психологии способностей, психодиагностики и др.

Все эти проблемы связаны с методологическими основами организации и осуществления мероприятий профессионального психологического отбора.

В третьем разделе подробно анализируется технология разработки системы профотбора. Показаны способы выявления профессионально важных качеств, отбора психодиагностических методик для мероприятий профотбора, оценки их валидности и надежности, построения измерительных шкал и др.

В четвертом разделе приводится вариант разработки системы профессионального психологического отбора для гипотетической организации «Дельта-Юкон», где подробно, на конкретных примерах, рассмотрены основные этапы и методологические приемы разработки системы профессионального психологического отбора. При этом значительное внимание уделено рассмотрению способов использования современных компьютерных программ для самостоятельного осуществления математико-статистического анализа экспериментальных данных.

Изучение книги следует осуществлять поэтапно в соответствии с приведенными разделами. Такая последовательность позволит наиболее эффективно усвоить учебный материал. Более того, главы четвертого раздела содержат не только контрольные вопросы, но и практические задания для формирования навыков работы. Выполнить их возможно лишь при условии успешного освоения учебного материала, представленного в предыдущих разделах и главах книги.

Необходимо отметить, что материал, изложенный в данной книге, по своему объему достаточен для того, чтобы самостоятельно овладеть основными технологиями, которые используются при профессиональном психологическом отборе. Однако необходимо иметь в виду, что применение полученных знаний и навыков на практике – это творческий процесс. Каждый отдельный случай разработки системы профессионального психологического отбора для конкретного предприятия предполагает выбор оптимального пути решения задач профессионального отбора. Выбор этого пути прежде всего предполагает проявление творчества со стороны специалиста и требует от него постоянной работы по повышению своего уровня теоретических знаний и методической подготовки. Автор надеется, что данная книга послужит основой для дальнейшего профессионального роста сотрудников.

Также следует отметить, что эта книга не увидела бы свет без усилий многих людей. Она включает в себя результаты исследований многих отечественных и зарубежных ученых, десятилетиями упорного труда добывавших те знания, с которыми вы теперь легко можете познакомиться, прочитав данную книгу. И конечно, этой книги не могло бы быть без сотрудников издательства «Питер», взявших на себя весь труд по подготовке ее к печати, за что автор выражает им искреннюю благодарность и признательность.

Чем сложнее и ответственнее профессиональная деятельность, тем большую роль в успешности ее выполнения играют индивидуальные психологические особенности. Более того, существует ряд профессий, связанных с работой в экстремальных условиях. Успешное освоение и эффективное выполнение деятельности в данных профессиях вообще невозможно без соответствия требованиям профессии психологических особенностей профессионала.

Между тем, существует вполне обоснованный научно и достаточно надежный путь решения данной проблемы - это психологический отбор персонала. Психологический отбор должен быть составной частью общей системы отбора персонала - наряду с отбором по физической подготовке, здоровью и другим факторам. Целью психологического отбора является укомплектование предприятий лицами, наиболее способными по своим психологическим качествам к освоению данной профессией и совершенствованию в ней.

Достижение такой цели подразумевает решение нескольких взаимосвязанных задач. Прежде всего: это отсев лиц определенной категории, представляющих по своим индивидуально-психологическим качествам потенциальную опасность в работе данного вида. Следующей задачей является отсев лиц, индивидуально-психологические качества которых не позволяют или затрудняют освоение данной профессиональной деятельности.

Как свидетельствует мой опыт, отбор кандидатов структуры проводится в два этапа:

На первом этапе изучаются анкетные данные кандидата;

На втором осуществляется общая оценка его морально-психологических качеств.

Данные анкеты изучаются с точки зрения их полноты и наличия возможных противоречий. Все указанные кандидатом сведения подлежат документальному подтверждению. Если обратиться к зарубежному опыту по отбору персонала в охрану и службы безопасности, то, например, новый британский стандарт Процессуального кодекса BS 7858 по отбору в эти структуры рекомендует, чтобы проверялся документально период не менее 10 лет, непосредственно предшествующий дате обращения о приеме на работу. В условиях, когда безопасность людей, товаров и имущества является решающей, фирме не рекомендуется нанимать сотрудников, образ жизни которых указывает на то, что они могут не устоять перед возможностями незаконного личного обогащения или не смогут сопротивляться компрометации.

На основании анализа результатов проверки анкетных данных решается вопрос о целесообразности дальнейших контактов с кандидатом. В случае положительного решения с ним проводятся собеседования и психофизиологическое тестирование. Использование особых методик и тестов, позволяет выявить такие негативные черты как-то: раздражительность, беспокойство, повышенная чувствительность и т.д. Одновременно выявляются коммуникабельность, манеры, темперамент и другие черты, которые позволяют прогнозировать поведенческие аспекты в различных ситуациях.

При выборочном собеседовании цель ясна: определить способности претендента на эту должность. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во время собеседования должно быть выделено время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают.

Для того, чтобы собеседование было успешным, претенденты должны чувствовать себя уверенно и легко. Тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы откровенно и полно. Первые несколько минут собеседования имеют важное значение для установления конфиденциальности и доверия между проводящим собеседование и претендентом. Другой причиной изучения формы-заявления является попытка проводящего собеседование найти что-то общее с претендентом, чтобы собеседование можно было бы начать непринужденно, при помощи установления взаимной симпатии.

Приняв решение о направленности вопросов и необходимых сведениях, нужно составить план собеседования, чтобы получить ответы на вопросы. Существует важное различие между планированием выступления и планированием собеседования. Выступая, вполне разумно думать, что при достаточно цивилизованном поведении вам позволят развивать свою аргументацию и не будут перебивать. Не так обстоит дело с собеседованием. Ответ на первый вопрос может естественно повлечь за собой другой вопрос, который, проводящий собеседование планировал задать позднее. И если он умеет хорошо проводить собеседование, то скорее задаст этот вопрос сразу а не будет придерживаться своего подготовленного плана. Это придаст собеседованию естественный характер, что заслуживает внимание. Важность плана заключается в том, чтобы его основные вопросы были охвачены, однако не обязательно в том порядке, в котором они были перечислены вначале. Гибкость должна быть основным принципом планирования собеседования. Ховард В., Коротков Э. Принципы менеджмента, М., 1997, с.7

1. Расскажите немного о себе.

При ответе кандидата на вопрос обратите внимание на следующее:

формально излагает биографические данные или сразу выкладывает "козыри", подчеркивая свое желание и возможность занять эту должность;

излагает только главное, то есть говорит о своей квалификации, опыте, ответственности, заинтересованности, трудолюбии и порядочности, или приводит не относящиеся к делу факты;

говорит кратко, точно, ясно или долго мямлит и плохо выражает свои мысли;

держится или говорит спокойно, уверенно или не уверен в себе.

2. Как смотрите на жизнь: какие видите в ней сложности и как с ними справляетесь?

Одни люди высказываются в том смысле, что жизнь трудна, очень много проблем, большинство из которых неразрешимы, что люди злы и недоброжелательны, что в жизни мало радостей и все решает судьба, случай или другие люди, но не он сам. Значит, перед вами человек пассивный, неуверенный в себе, не доверяющий другим, пессимистично настроенный и несчастливый (неудачник). Другие люди высказываются о жизни позитивно: жизни без проблем не бывает, трудности преодолимы, судьба и карьера человека в его руках, люди доброжелательны и готовы к сотрудничеству, человек сам кузнец своего счастья.

Так говорит человек, занимающий активную жизненную позицию, нацеленный на успех, готовый взять на себя ответственность, успешно взаимодействующий с людьми и умеющий радоваться жизни.

3. Чем Вас привлекает работа у нас в данной должности?

Плохо, если отвечают расхожими фразами: "Меня привлекают перспективы роста, интересная работа, солидная фирма...". Должен привести серьезные и конкретные доводы: желание применить свою квалификацию и опыт там, где они могут дать наибольшую отдачу и будут по достоинству оценены, привлекательность работы в сильно команде профессионалов.

4. Почему Вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем Ваши преимущества пере другими кандидатами?

Это наилучший вопрос для кандидата, чтобы без ложной скромности назвать свои главные преимущества перед другими претендентами. При этом он должен продемонстрировать свое умение убеждать, подчеркивая свои преимущества. Плохо, если кандидат и на этот вопрос отвечает слабыми аргументами и приводит свои формально-биографические характеристики.

5. Каковы Ваши сильные стороны?

Кандидат должен подчеркнуть в первую очередь те качества, которые требуются для данной работы, и привести убедительные подтверждения на конкретных фактах. Но вы можете услышать штампы, повторяющиеся тысячи раз: "Я общительный, аккуратный, исполнительный" и т.п. Попросите уточнить, в чем проявляется его общительность, аккуратность, исполнительность, какова его манера выслушивать клиента, чего он достиг, благодаря своим сильным качествам.

6. Каковы Ваши слабые стороны?

От умного кандидата вы вряд ли услышите покаяние в грехах и длинный перечень его недостатков. Он постарается повернуть ответ так, чтобы еще больше повысить свои шансы. Например, скажет: "Многие считают меня трудоголиком" или "Не умею отдыхать, хорошо чувствую себя только когда работаю" или "Слишком требователен к себе и другим". Если кандидат слишком расхвастается и вам захочется вывести его на откровенное признание своих недостатков, можете рассказать ему такую шутку. В подобной ситуации кандидат характеризует себя: "Добросовестный, трудолюбивый, не пью, не курю..." Тогда его удивленно спрашивают: "У вас нет ни одного недостатка?". "Один есть - признается кандидат - люблю приврать".

7. Почему Вы ушли с предыдущей работы?

Плохо, если причиной ухода был конфликт, если кандидат ругает бывшие там порядки и своего бывшего руководителя. Уход с работы из-за конфликта является бегством от трудностей, признанием собственного поражения, накладывающим отпечаток на самооценку личности. Негативное отношение к людям, привычка конфликтовать с сотрудниками, а особенно с руководством, является устойчивой характеристикой личности и обязательно проявится в той или иной форме на новой работе.

Хороший кандидат подчеркнет то позитивное, что было в его предыдущей работе и взаимоотношениях с людьми, и назовет такие достойные причины как желание более интересной (высокооплачиваемой, дающей возможности профессионального роста) работы и стремление наиболее полно реализовать свои возможности.

8. Почему Вы решили переменить место работы?

Этот вопрос задают тому, кто на момент собеседования работает. Как и при ответе на предыдущий вопрос, не с лучшей стороны охарактеризует кандидата рассказ о конфликте. Тогда как стремление к профессиональному росту, расширению сферы применения своих знаний и умений, повышению зарплаты уважается и приветствуется во всех развитых странах.

9. Получали ли Вы другие предложения работы?

Авторитет кандидата повысится, если он расскажет о других приглашениях на работу, но отметит особую заинтересованность именно в этой. Хорошо, если выскажет желанием получить максимальное удовлетворение от своей работы. Его настроение не только влияет на его здоровье и моральный климат в коллективе, но и является важнейшим необходимым условием высокой результативности труда, надежнейшей гарантией от ошибок, халатности и брака, а в конечном итоге главным залогом процветания фирмы.

10. Насколько успешно Вы прошли собеседование в других местах?

Важно узнать, по каким причинам не прошел собеседование в одних местах и успешно прошел в других. Если убедит, что заинтересовал ваших конкурентов, то и вы постарайтесь его удержать.

11. Не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе, связанной с дополнительными нагрузками (ненормированный рабочий день, длительные или дальние командировки, постоянные разъезды)?

Этот вопрос часто задают женщинам. В некоторых фирмах, пытаясь обойти закон, ставят жесткие условия, такие как не заводить детей определенное время, не оформлять больничные листы по уходу за ребенком, не оформлять отпусков без сохранения содержания и т.д.

12. Как Вы представляете свое положение через пять (десять) лет?

Многие безынициативные люди, не планирующие свою карьеру и жизнь, отвечают, что не представляют себе таких дальних перспектив. А человек, нацеленный на личный успех, с готовностью расскажет о своем планируемом профессиональном росте, а, возможно, и личных целях.

Макс Эггерт в своей книге "Блестящая карьера" рассказал о значении планирования карьеры. В одной знаменитой школе бизнеса в первый день занятий у студентов спросили, кто письменно сформулировал этапы и цели личной карьеры. Только 3% из них подняли руки. Через 10 лет именно эти 3% добились финансовых успехов больше, чем все остальные, вместе взятые.

13. Какие изменения Вы бы произвели на новой работе?

Хорошо, если покажет свою инициативность, знакомство с ситуацией нововведений и реорганизации. Однако это допустимо только при глубоком знании проблем на фирме. Плохо, если состояние дел знает не слишком хорошо, но стремиться все переделать по своему.

14. К кому можно обратиться за отзывом о Вашей работе?

Должен с готовностью предоставить телефоны и адреса бывших сослуживцев и руководителей. Утаивание подобной информации сразу обнаружит отсутствие положительных рекомендаций или неопытность соискателя.

15. На какую зарплату Вы рассчитываете?

Русская пословица гласит: "Кто себе цены не знает, тот всегда продешевит". Хороший специалист всегда знает себе цену, рассчитывает на высокую зарплату. Пусть лучше кандидат завысит ожидаемую оплату своего труда, чем занизит ее. Если предлагаемая зарплата, не забудьте "увеличить пирог" и перечислить имеющиеся в организации льготы: премии, медицинские страховки, детские дошкольные учреждения, бесплатный проезд и питание, бесплатное повышение квалификации и другое проявление заботы о персонале.

Если кандидат явно блефует, можно "выбить его из роли", охладить его пыл резким занижением предлагаемой зарплаты и льгот.

К числу основных можно добавить еще 5 вопросов.

16. Что Вы можете рассказать о своих профессиональных связях, которые могли бы использовать на новой работе?

17. Как Вы повышаете свою профессиональную квалификацию?

18. Чем Вы любите заниматься в свободное время?

19. В какие сроки могли бы приступить к новой работе?

20. Какие вопросы есть у Вас?

· Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.

· Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.

· Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке.

· Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

В ходе беседы представляется возможным проверить некоторые способности претендента, например, способности понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться. Предпочтительными надо считать: опрятность, скромность в облике и естественность в поведении.

Не все собеседования заканчиваются положительным решением. Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:

· Плохой внешний вид.

· Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

· Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

· Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

· Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

· Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

· Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

· Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.

· Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях.

· Бестактность, невежливость.

· Непонимание общепринятых правил.

Каждые в отдельности из упомянутых выше методов и методик проверки достаточно эффективны, а в своей совокупности они позволяют с высокой степенью точности дать ответ на вопрос о пригодности того или иного лица к работе. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Библиотека журнала "Управление персоналом" - М.,1997.-400 с.

Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы:

(а) работать с другими людьми,

(б) влиять на других людей,

(в) полагаться на себя,

(г) быть готовым сказать другим, что делать,

(д) получать удовольствие от напряженной работы,

(е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

Например, скрытный - общительный,

непостоянный - стабильный,

покорный - властный,

ловкий / пользующийся моментом - правильный,

склонный к мягкости - склонный к жесткости,

одаренный богатым воображением - практичный,

консервативный - всегда готовый экспериментировать,

нуждающийся в защите - самостоятельный/независимый,

подозрительный - доверчивый,

Вышеперечисленное можно рассматривать как "пункты оценки", при этом нужно указывать ее степень. Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. Учебное пособие. СПб., 2012.- С.8

Для исследования психологических качеств используются психологические тесты:

Тесты на проверку личных качеств: Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. В континентальной Европе графология рассматривается как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах.

Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам но себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

Если кандидат успешно проходит собеседования и психофизиологическое тестирование, он подвергается испытаниям на полиграфе. Цель испытаний - проверка на соответствие фактов, приведенных в анкете во время собеседований, а также мотивов и истинных намерений кандидата при поступлении на работу.

Затем применяются различные методики, позволяющие выделять черты характера, указывающие на предрасположенность к совершению нечестных поступков и дают возможность произвести оценку характера кандидата с точки зрения его моральных качеств.

Организационная психология, или психология труда – прикладная наука, где решающее значение имеет практика, работа в «поле».
Стоит отметить, что основными проводниками психологии труда будут психологи, кадровики, работающие на предприятии. Постоянное совершенствование, изменение трудовых процессов есть их обязанность, с другой стороны, сбор информации о трудовых процессах позволяет развивать теоретическую базу психологии труда. Предметом наблюдений и исследования организационной психологии будут поведение людей в организации, психические феномены.

Психологическая служба

Психологическая служба – структурное подразделение организации, использующее психологические методы в работе, на базе кᴏᴛᴏᴩых осуществляется прием на работу, планирование стратегии и тактики организации, прогнозируется дальнейшее развитие. В штат службы входят специалисты в области психологии организаций, психологии труда и психологии той сферы, в кᴏᴛᴏᴩой осуществляет ϲʙᴏю деятельность организация. Психологическая служба была введена в деятельность организаций не так давно, но уже показала ϲʙᴏю необходимость в трудовой деятельности.
Штатный психолог следит не только за жизнедеятельностью предприятия, но и учитывает факторы, влияющие на трудовую активность работников, и стремится снизить их негативное воздействие и повысить положительное. С ϶ᴛᴏй целью предприятие создает собственную инфраструктуру, кᴏᴛᴏᴩая включает медицинское обслуживание, культурные и досуговые программы, предоставление туристических баз отдыха для работника и его семьи, что позволяет стимулировать сотрудников, формировать привязанность к предприятию.

Должность психолога в организации

Должность психолога в организации предоставляется лицам, имеющим высшее специальное образование. Приоритетом пользуются опытные работники, имеющие стаж работы не менее трех лет. Специфика деятельности психолога подразумевает ответственное отношение к ϲʙᴏим обязанностям и наличие необходимых для данной работы ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующих личностных качеств. Наличие должности психолога говорит о развитом, современном предприятии, ориентированном на введение новшеств, заботе о сотрудниках, ориентации на современные методы работы, адекватном восприятии рынка труда.

Должностные обязанности организационного психолога

Для того ɥᴛᴏбы деятельность психолога была эффективной и оправданной, ему необходимы не только теоретические знания и умения в данной области, но и опыт, объективность, умения анализировать проблемные зоны и правильно давать им определение и суметь решить все возникшие проблемы, связанные с областью психологии труда. Профессиональные умения, необходимые для эффективной деятельности организационного психолога, охватывают обширный спектр его действий по выполнению профессиональных функций и обязанностей. Ему крайне важно уметь объективно всесторонне анализировать условия и факторы, цели и задачи труда и жизни работника. К должностным обязанностям организационного психолога можно отнести:

1. изучение человеческого фактора в трудовой деятельности предприятия;
2. поиск и отбор персонала;
3. разработку инструмента отбора – тестов, анкет, интервью и прочее;
4. мониторинг умений работников;
5. помощь в организации труда и рабочего места сотрудников;
6. участие в разработке дизайна продукции;
7. разработку брэнда компании;
8. рекламу продукции организации;
9. проведение маркетинговых исследований рынка, на кᴏᴛᴏᴩый поступает продукция организации.

Деятельность психолога направлена на достижение максимальной эффективности труда работников, качества, удобства и внешней привлекательности продукции компании и достижение того, ɥᴛᴏбы организация было узнаваема и уважаема на рынке.

Принципы отбора персонала

Важно заметить, что одной из важных задач в психологии труда будет разработка, обоснование и применение системы профессионального психологического отбора. Оценка профессионализма того или иного кандидата на вакантную должность или уже работающего сотрудника и определение профпригодности – вот на что в основном направлен профотбор. Исследования в ϶ᴛᴏй области ведутся уже более сотни лет, и они принесли положительные результаты. Было установлено, что индивидуальные психологические, физиологические особенности, профессиональная подготовка, другие характеристики связаны с показателями производительности и безопасности труда.

Г. Мюнстенберг внедрил профессиональный отбор и внес огромный вклад в его популяризацию. Нельзя сказать, что именно Г. Мюнстенберг стал основателем профотбора, так как многие психологи занимались им и до него. Но именно им было доказано преимущество научного экспериментально-психологического подхода при выявлении профессионализма у сотрудников по сравнению с интуитивными или житейскими представлениями. Последователи Г. Мюнстенберга использовали во время проведения профотбора несколько иные методы, а именно: изучали проф-отбор при помощи методов дифференциальной психологии, при ϶ᴛᴏм исследовались исключительно некᴏᴛᴏᴩые функции, к примеру, память, внимание. Также активно использовались исследования нервно-психического напряжения в процессе трудовой деятельности и ставились эксперименты, позволяющие изучить кандидата и пр.

Возникновение профотбора значительно сократило время работодателей на некомпетентных сотрудников, так как позволяло преодолевать неϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙие кандидата и должности, профессии, а также метод профотбора помог добиться высоких результатов в эффективности трудовой деятельности, при ϶ᴛᴏм достигалась максимальная удовлетворенность работником при выполнении трудовой деятельности. Материал опубликован на http://сайт

По данной причине представляется необходимым дать определение профотбору. Под профотбором понимается комплекс мероприятий, кᴏᴛᴏᴩый направлен на определенного человека для выявления его здоровья, психологических и физических особенностей, уровня его образования и степени обучаемости.

При «обследовании» человека в профотбор включаются не только анализ его профессионализма, но и медицинские, физиологические и психические аспекты.

Психологический профотбор можно назвать специализированной процедурой, позволяющей определить степень развития совокупности психологических качеств личности. Правильный подход при профотборе позволяет во многом сократить финансовые издержки и текучесть кадров, что будет немаловажным.

Важно заметить, что одним из аспектов работы организационного психолога будет отбор персонала.

Принципы отбора персонала подразделяются:

1. способы рекрутинга;
2. объявления в Интернете, газетах – наиболее эффективный в современных условиях способ набора персонала;
3. рекомендации уже работающих в организации знакомых, родных;
4. направление службы занятости;
5. встречи со студентами-выпускниками нужной специальности;
6. предложения о переходе на работу работникам других организаций.

Личностные качества специалиста по отбору кадров имеют решающее значение особенно для тех, кто впервые устраивается на работу. Кандидат соглашается или не соглашается в зависимости от поведения, доброжелательности, умения слушать и предоставления полной информации о компании психологом-кадровиком.

Обычно методы отбора кандидатов включают :

1. тестирование;
2. опрос;
3. личное интервью.

Исключая выше сказанное, учитывается наличие рекомендательных писем, опыта работы, ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙия профилю работы.

Отметим, что тестирование обычно включает тест СМИЛ (стандартизированный многофакторный метод исследования личности), цветовой тест Люшера, тест на уровень тревожности и некᴏᴛᴏᴩые другие тесты.

Отметим, что тестирование призвано выявить некᴏᴛᴏᴩые личностные особенности кандидата на ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙие профессиональным требованиям. Уместно отметить, что опрос направлен на выявление биографических данных кандидата, опыта работы и особенностей поведения на предыдущем месте работы, причин увольнения и т. д. Личное интервью позволяет составить определенное впечатление о кандидате.

Кадровая политика

Кадровая политика должна быть направлена на усиление стимулирующей роли оплаты труда, создание современных методов и технологий отбора персонала, разработку программ развития персонала, разработку социальной программы и многое другое.

Кадровая политика не должна быть дискриминационной.

Дискриминация – ущемление интересов сотрудника по каким-либо признакам. Факторы дискриминации:

1. пол – женский труд обычно менее оплачиваем, и женщин, особенно молодого возраста, обычно неохотно принимают на работу из-за возможного рождения ребенка и ухода в декретный отпуск;
2. возраст – работодатели склонны предоставлять рабочие места людям от 25 до 45 лет, люди старшего или младшего возраста обычно с трудом находят работу, поскольку либо не имеют опыта, либо считаются неперспективными (старыми) работниками в силу того, что возможен скорый уход на пенсию, частые отсутствия из-за болезней и т. д.;
3. национальность (раса);
4. место проживания и прописка;
5. состояние здоровья – негативные установки по отношению к людям, имеющим проблемы со здоровьем и в силу ϶ᴛᴏго выполняющим рабочие обязанности не в полную силу;
6. сексуальная ориентация;
7. внешние данные;
8. религиозные воззрения.

Правила поведения при приеме на работу

Учитывая зависимость от того, как пройдет первая встреча, возможно, с будущим работодателем, зависит ваша дальнейшая карьера и успешность ее построения в ϶ᴛᴏй организации.

На собеседовании предоставляется возможность показать себя с наилучшей стороны: прийти вовремя, одетым подобающим образом, блеснуть знанием хороших манер. В той ситуации, когда руководитель или менеджер по подбору кадров той организации, в кᴏᴛᴏᴩую вы пришли на собеседование, немного задержался и пришел к вам не вовремя, попытайтесь не показывать ϲʙᴏе недовольство и возмущение, так как вам крайне важно произвести положительное впечатление.

Перед тем как идти на собеседование, постарайтесь определить, какова ваша цель во время первой встречи с возможным работодателем. Постарайтесь быть похожим на ϲʙᴏего собеседника, будьте ему равным. Преподнесите себя как успешного, добивающегося всего как в карьерном, так и личном плане сотрудника. Первоначальное мнение о человеке складывается из следующих составляющих: аккуратная прическа, чистая обувь, одежда в деловом стиле, вас должен сопровождать приятный запах, ногти должны быть ухожены.

В случае если ваш собеседник ведет себя чересчур расслабленно и позволяет себе эмоционально жестикулировать, повышать голос и т. д., не обращайте внимания, так как ϶ᴛᴏ может быть только провокацией и проверкой для вас, что-то вроде испытания на реакцию в стрессовой ситуации;

по окончании собеседования в одной фразе подчеркните ϲʙᴏе желание работать в данной организации.

Следуя данным несложным правилам, можно великолепно преподнести себя, возможно, будущему работодателю.

Отчетность