Деятельность продакт-менеджера в компании не легкая. Его приглашают тогда, когда в коллективе царит хаос, сотрудники перестают работать продуктивно, а руководство не может решить все проблемы. Поэтому, топ-менеджеры компании ищут поддержку у продакт-менеджера, и надеяться, что он способен решить все вопросы. Безусловно, такая работа достаточно сложная, нервная, и продакт-менеджер может быстро перегореть. Поэтому, новичку в этой сфере необходимо организовать работу так, чтобы самому не обращаться за помощью, например, к психологу. Итак, что должен предпринять продакт-менеджер в первые три месяца работы?

Первый месяц работы в компании: изучение рынка, продукта и корпоративной культуры.
Чтобы повысить результативность бизнеса, в первую очередь, продакт-менеджер должен дать ответы на следующие вопросы:

1. Продукт, который производит и (или) продает компания . Для чего нужен этот продукт, как он работает? Чем он ценен для потребителя? Имеет ли недостатки?
2. Рынок. Как выглядит продукт? Как характеризует продукт потребитель? Плюсы и минусы продукта. Какая целевая аудитория проекта? Существуют ли конкуренты, и какие они?
3. Текущая потребность рынка. Удовлетворяет ли продукт все потребности рынка? Какие проблемы вам следует решить, между тем, что предлагает продукт, и в чем нуждается рынок?
4. Корпоративная культура компании. Продакт-менеджер должен пообщаться с сотрудниками, неважно с дизайнером, или с маркетологом. Таким образом, он сможет понять все процессы, которые происходят в команде. С каким настроением они работают над созданием продукта, все ли им нравится в работе? В каких условиях работает команда, возможно ли в таких условиях создавать эффективный продукт?
5. Правильные функции продакт-манеджера. Плодотворная работа продакт-менеджера зависит от руководства компании. Если продакт-менеджера постоянно контролируют, то его деятельность нельзя назвать эффективной. Необходимо позволить ему быть независимым, в то же время, он не всегда будет участвовать в принятии решений.

Второй месяц работы в компании: работа над созданием стратегического плана проекта.

1. Выступайте за провидение продуктовых семинаров . Благодаря специфическим семинарам, можно выяснить потребности потребителя, бизнеса в целом, и решить технические вопросы.
2. Работайте вместе с командой над персонализацией продукта, активно участвуйте в «мозговой атаке» и ищите .
3. Сделайте акцент на первостепенных идеях , для этого больше времени уделяйте командной работе. Обратите внимание на метод KJ, модель Кано, они значительно облегчат работу.
4. Для того чтобы заниматься планированием целесообразных процессов , изучите условия и технические характеристики, которые помогут разработчикам создавать продукт. Также, продакт-менеджеру необходимо ориентироваться в корпоративной культуре компании.

Все пункты должны быть указаны в «стратегическом плане проекта». Кроме этих пунктов включайте в план информацию о ценностях продукта, методы работы над ним, и планы запуска на рынок – какая будет стоимость продукта, как планируете распространять продукт, обдумайте возможности бизнеса в целом.

Третий месяц работы в компании: начинайте воплощать в жизнь стратегический план.

Пора действовать, и применять методы на практике.

1. Не беритесь вначале за масштабные задачи, начните с небольшого задания, с конкретными требованиями. Работайте вместе с командой, таким образом, выполните работу не только быстро, но и качественно. Если ваша специализация это бесперебойное питание для газовых котлов , то не пытайтесь продавать котлы или другой подобное оборудование. Сосредоточитесь на мелких задачах, и по мере развития беритесь за более крупные проекты.
2. Оказывайте моральную поддержку команде, оценивайте продукт, и говорите об успехе работы над ним.
3. Обращайте внимание на ответную реакцию потребителя и партнера, чтобы вовремя устранить недостатки. Будете проявлять гибкость – проект будет успешным.
4. Работайте над продуктом с удовольствием.

Безусловно, невозможно втиснуть себя в рамки одной статьи, да и не нужно. Но начинать всегда сложно, а статья поможет спланировать первые шаги в работе. Спустя три месяца вы сможете дальше работать над улучшением качества продукта, тем не менее, будете иметь прочную основу для этого.

Видео.
Для закрепления материала, вот вам парочка лекций по теме эффективного менеджмента.
Первая лекция.

Вторая лекция.

Эти позиции часто считают взаимозаменяемыми, а то и синонимичными. Хотя они растут из разных дисциплин, требуя разных знаний и навыков. В некоторых компаниях пытаются назначить обе роли одному менеджеру. Часто это делается из экономии. Ещё одна причина в том, что профессия продакт-менеджера в России очень молода. Получить её в вузе нельзя. А на — можно, — это уже удалось 90+ выпускникам.

Для построения более продуктивной и чистой коммуникации внутри команды важно понимать границы каждой из позиций. Усвоив, что делают и за что несут ответственность продакт и проджект, вы станете лучше понимать их обязанности и точки пересечений. А это важно для создания классных продуктов.

Очевидно: главные различия в том, чем управляет менеджер. То есть первична разница между понятиями «продукт» и «проект».

Продукт — это товар или сервис, востребованный рынком для удовлетворения потребности людей.		Проект — предприятие по созданию продукта (сервиса), с заданными сроками, ресурсами и требованиями.
Продакт-менеджер — СЕО (генеральный директор) конкретного продукта внутри компании или стартапа.		Проджект-менеджер — руководитель конкретного мероприятия, организованного для достижения цели проекта.
Его главный KPI — прибыль от этого продукта.		Главный KPI — успешное завершение проекта в установленные сроки и в рамках бюджета.
У продакта может и не быть персонала в прямом подчинении, но именно он влияет на продукт и определяет его развитие.		Может управлять командой, которая не находится в его прямом подчинении. Но отвечает за распределение ресурсов этой команды.
Основной фактор успеха — понимание целевой аудитории и того, как бизнес-модель продукта будет приносить прибыль.		Основной фактор успеха — правильно выстроенные процессы и применение нужных методик работы.

ПРЕДМЕТ И ПРОЦЕСС

Менеджер продукта должен разработать правильный продукт, а менеджер проекта отвечает за правильную разработку продукта.

Основатель Silicon Valley Product Group Марти Кэган (из книги «Вдохновенный: как создавать продукты-хиты»).

Продакт — за продукт, проджект — за процесс.

Разница очевидна, но и пересечений хватает. Разберем каждую роль подробно.

Необходимые навыки

Важнейшие личныe качества продакта — это умение выстроить коммуникацию и убедить топов и членов команды в необходимости вкладывать силы, время и эмоции в продукт.		Для проджекта важнее всего понимать, как члены команды делают свою работу и что их мотивирует: эти люди могут стать союзниками или противниками проекта.
Важные навыки менеджера продукта:		Важные навыки менеджера проекта:
Понимание основ бизнеса. Объем и возможности рынка, анализ конкурентов, позиционирование продукта, ценообразование и продвижение, работа с партнерами, финансовые модели и т.д. Экспертиза в нише продукта. Концентрация на потребностях клиентов и удобстве использования продукта. Умение принимать решения. Очень важно иметь реалистичное видение того, что является успехом для продукта, и своими решениями приближать этот успех. Лидерство. Нужно уметь заряжать команду на успех и мотивировать людей на достижение результатов. Сбор и анализ данных. В том числе: Google Analytics, SQL, Excel и более нишевые инструменты, например Mixpanel, Amplitude, Looker и др. А/В тестирование. Интуиция это хорошо, но необходимо тестировать идеи на пользователях. Для этого можно использовать готовые решения, например, Unbounce и Optimizely. Прототипирование интерфейсов. Время разработчиков слишком ценно, чтобы тратить его на непроверенные гипотезы. Интерфейс нового продукта или функции можно создать с помощью интерактивных прототипов Invision.io или Proto.io. Затем отдать его тестовым пользователям и проанализировать их реакцию.		Коммуникация. Важно, чтобы менеджер проекта умел эффективно передавать команде видение, идеи, цели и задачи, а также презентовать отчеты и результаты своей работы. Работа с командой. Необходимо координировать работу отдельных людей, поддерживать командный дух, делегировать задачи, разрешать конфликты, определять цели и оценивать производительность. Переговоры. Значительная часть времени работы над проектом уходит на обсуждение ресурсов, бюджетов, графиков и этапов поставки продукта, а также поиск компромиссов по этим вопросам. Планирование. Это основа работы менеджера проекта - правильно распределить имеющиеся ресурсы (бюджет и время сотрудников) для эффективной реализации проекта. Личная организация и мультизадачность. Организовать эффективную работу других людей можно только при умении управлять собственной жизнью и временем. Управление рисками. Умение заранее определять возможные проблемы и разрабатывать пути их решения повышают шансы проекта на успех.

Различие ролей

Например, если продукт — это мобильное приложение для подсчёта калорий (отвечает на вопрос ЧТО), то проект — реализуемый план разработки этого приложения с точными сроками и стоимостью (отвечает на вопрос КАК).

Менеджер продукта определяет стратегию развития приложения, приоритезирует релизы, общается с клиентами и определяет набор функций. Цель: создать приложение, которое полюбят пользователи.		Менеджер проекта координирует работу команды по разработке приложения, реализуя стратегию, определённую продактом или топ-менеджментом. Цель: разработка приложения в срок и в рамках бюджета.
Исследуя аудиторию, анализируя данные, общаясь с пользователями, проверяя десятки гипотез в тесном сотрудничестве с маркетологами, дизайнерами, продажами и поддержкой, продакт-менеджер в итоге решает, ЧТО нужно пользователю .		Используя инструменты и методологии, задействуя ресурсы команды, оценивая и сокращая риски, проджект-менеджер решает, КАК создать продукт , уложившись в сроки и бюджет. И в своей ежедневной работе он несет ответственность за достижение этого результата.

СПРОС НА ПРОДУКТОЛОГОВ

Product Head b2b-мобильных приложений «Сбербанка» Кирилл Гурбанов:

Задача проджекта — быстро и эффективно взбираться вверх по лестнице. Задача продакта — приставить эту лестницу к правильной стене.

Мы с вами находимся в тусовке, глядя из которой на секунду может показаться, что вокруг полно отличных продуктов и специалистов, которые за них отвечают. Это не так. В России до сих пор не очень развит институт продуктового управления. Отдельных людей на продуктовые позиции ставят только супер-продвинутые компании, да и то, как правило, из IT-сектора.

Обычно роль продакта играет руководитель бизнеса. В самом этом явлении нет ничего плохого. Плохо, что часто суть работы над продуктом сводится к «чутью»: руководитель испытывает различные галлюцинации относительно потребностей своих клиентов и пытается придумать что-то такое, что эти потребности удовлетворит. Получается редко.

В профессии продакт-менеджера нет никакой rocket science. Некоторые управленцы действительно способны при помощи интуиции выбрать верное направление движения — ту самую стену, к которой нужно приставить лестницу.

Профессиональный продакт сделает то же самое, но гораздо быстрее, и с большей вероятностью достигнет успеха. Он владеет методологией, а как раз она и нужна для того, чтобы снизить неопределенность и предпринять правильные действия в правильной последовательности.

Из того, что я вижу на рынке, можно сделать вывод, что профессиональные продуктологи с каждым днём становятся все более востребованными. Пик популярности их найма ещё не достигнут, он случится года через 3-4, так что с карьерной точки зрения на месте начинающих продакт-менеджеров я бы пока не беспокоился.

Зоны ответственности

Менеджер продукта несет ответственность за установление продуктовой стратегии. Осознавая цель №1 — построение продукта, востребованного рынком, — он сам создает инициативы и активности для её достижения. Наличие такой цели помогает определить, какая из новых функций или доработок важнее для продукта на данном этапе.		Менеджер проекта как правило меньше озабочен философией и идеей продукта. Он должен быть ориентирован на эффективный способ реализации проекта. Менеджер проекта принимает инициативы и набор функционала, чтобы определить сроки, основанные на любых ограничениях, связанных с ресурсами, рисками и возможностями.
Продакт-менеджеры . что мы создаем? . какую проблему это решит? . какую пользу это принесет?		Проджект-менеджеры должны задавать себе вопросы: . какие ресурсы необходимы? . кто и что будет делать? . когда будет выполнен проект?
Продакт отвечает за: . формирование идеи продукта; . стратегию развития продукта; . видение продукта командой; . стратегию вывода продукта на рынок; . очередность релизов; . прибыль и убытки.		Проджект отвечает за: . бюджет; . ресурсы; . скорость разработки; . организацию работы команды (или команд); . поставку продукта; . разрешение проблем; . обновления статуса проекта.

Дельные коммуникации

В современных компаниях менеджеры продуктов и проектов находятся в тесном сотрудничестве, совместно работая с командой и топами.

Менеджер продукта ежедневно работает с кросс-функциональными командами, определяя будущее продукта: разработчики, продажи, маркетинг, клиентская поддержка. Поскольку он ответствен за продукт на протяжении всего жизненного цикла, он должен участвовать в любом проекте, который касается продукта. Таким образом, работа продакт-менеджера подразумевает определение объёма каждого отдельного проекта. Он аргументирует, почему эти проекты позволят достичь продукту поставленных целей.

Менеджер проекта также работает с командой, но он сфокусирован на воплощении планов в жизнь. Его работа более ограничена временными рамками. Он управляет конкретными усилиями. И после завершения проекта он переходит к выполнению новых задач. Например, для реализации нового UX к конкретной дате формируется команда проекта. Менеджер проекта занимается бюджетом проекта, ресурсами, сроками и качеством. Он должен понимать все детали проекта.

В завершение этих сравнений — небольшая таблица , которая поможет определить, какие задачи лежат в зоне ответственности менеджера. Если вы уже управляете продуктами/проектами, то, выбрав ячейки выполняемых задач, сможете получить визуальный обзор: в какой мере вы сейчас выполняете роль продакта и/или проджекта.

Неоднозначное совместительство

Несмотря на глубокие различия в перечне задач и уровне ответственности, в компаниях нередко совмещают эти должности. Такое совмещение может поставить под угрозу успешное выполнение проекта по нескольким причинам.

• . Основной фокус продакт-менеджера со стратегии и клиентов смещается на операционную работу, координацию команды, отчетность, и т. д.
• . Очень сложно владеть на хорошем уровне всеми необходимыми навыками для двух позиций. Придется анализировать текущие проблемы и пожелания клиентов, выстраивать стратегию развития продукта, буквально жить в будущем. И в то же время добиваться ежедневной продуктивности команды и отвечать за сроки в работе над текущим проектом.
• . Совмещение двух позиций с различными целями часто приводит к конфликту интересов между потребностями клиентов и технологиями разработки.

Конечно, совмещение без потерь в отдельных случаях возможно. В частности, оно редко вредит стартапам ранних стадий. Некоторые воистину многозадачные профи умудряются быть креативными идеологами развития продуктов, одновременно управляясь с реализацией проектов.

Разделение этих позиций принципиально при любом из условий:

• . масштабный проект;
• . вовлечение нескольких департаментов и заказчиков;
• . долгий период поставки продукта;
• . широкая география проекта;
• . координация 2-х и более команд.

В этих обстоятельствах наличие в команде обеих позиций будет способствовать успешному запуску крутого продукта.

А обучению крутых продактов успешно способствуют преподаватели и эксперты нашего усиленного курса « », занятия которого начнутся 23 марта.

Статья многим понравилась и собрала более 20 000 прочтений, так что давайте продолжим.

Урок 11. Ваш продукт должен начать жить как можно раньше

На протяжении первого года разработки King of Thieves , в конце каждой недели игра выкладывалась на Testflight, а потом мы всей компанией играли в нее на выходных. В понедельник мы встречались и обсуждали результаты итерации, что понравилось, а что нет.

Позже мы запустили игру на одном небольшом рынке и получали обратную связь уже не только от сотрудников компании, но и от реальных игроков.

Очень важно, чтобы продукт, который вы разрабатываете, как можно раньше начал жить, чтобы его начали использовать реальные люди. Это помогает и в плане генерации идей, и в плане понимания продукта, и в плане стабилизации приложения с технической точки зрения.

Запускаться надо как можно раньше. Если продукт не готов к публичному запуску, то запустите его в закрытой бете. Если не готов к закрытой бете, то запустите внутри компании и используйте сами.

Урок 12. Не забывайте о пользователях

Иногда за метриками и прочими вещами мы забываем, что создаем продукты для пользователей. Обратите внимание на какое-нибудь обсуждение, где вы говорите о монетизации, о Retention, о технических сложностях, о планах по доходам, но ни слова не говорите о ваших пользователях, о том, что важно для них.

В Яндексе, например, часто говорят о пользователях. Есть даже специальный термин — «счастье пользователя». И по задумке все должны работать на это счастье. Только вот порой «счастье пользователя» становится просто словами без смысла, которые используют вместо того, чтобы об этих пользователях реально подумать.

Не забывайте ставить себя на место пользователя, не забывайте для кого вы делаете то, что делаете.

Урок 13. Метрики продукта можно улучшить на порядок

Чаще всего то, что рекомендуют, мы уже либо пробовали, либо обсуждали, и по тем или иным причинам от этого отказались. Часто люди фокусируются на внешних мелких деталях, которые не имеют существенного потенциала и влияния, иногда предлагают решения, которые улучшают один аспект игры, ломая при этом другой. Человеку со стороны, даже много игравшему в игру, даже с профессиональной экспертизой, сложно докопаться до реальной причины наличия тех или иных механик в игре, не зная всю длинную историю развития продукта, не имея доступа к метрикам и данным, ко всем тем неудачным версиям продукта, которые появлялись в процессе разработки.

Это ни в коем случае не камень в чей-либо огород. Основная мысль в том, что изучение продукта извне редко позволяет понять что, как и почему работает, даже при наличии необходимых знаний и экспертизы, что постепенно возвращает нас к вопросу копирования.

Часто хочется, не сильно задумываясь, взять и скопировать что-то из другого успешного продукта, потому что «там это работает». Но лучше этого не делать, не стоит копировать бездумно.

Я не говорю, что всегда надо изобретать велосипед, но важно прочувствовать то, как работает понравившаяся вам механика в другом продукте, потом понять насколько и в каком виде это нужно и применимо в вашем случае. Лишь после этого думать над тем, стоит ли ее заимствовать, или вам она не подходит.

Урок 21. Вы можете стать экспертом вашего продукта, но не продакт менеджмента

Знаете, что еще я понял. Если кто-то, например, достаточно долго и весьма успешно работает над каким-то продуктом, то знания и умения, полученные в процессе этой работы, часто применимы только к этому конкретному продукту и не очень применимы к другим.

Каждый новый продукт — это новая вселенная со своими законами. Вам придется все начать с нуля. Это исследовательская работа и ваш успех в прошлом исследовании имеет мало влияния на новое. Наверное, поэтому делиться опытом в таких сферах, как разработка продуктов или геймдизайн — задача нетривиальная.

Набор подходов и методологий может быть весьма схожим, но только знание этих подходов и методологий не делает вас экспертом продакт менеджмента. Я знаю, как писать ручкой на бумаге, я хорошо умею делать это правой рукой, но когда беру ручку в левую — мои знания мне мало помогают.

С работой над продуктом все очень похоже. С каждым новым продуктом вы будете начинать все с нуля, вы будете брать ручку в другую руку и учиться всему заново.

Мы все, если повезет, эксперты продуктов, над которыми работаем. Но уж точно не продакт менеджмента.

Урок 21. Будут те, кто лучше знает что, как и когда надо делать

Одна из особенностей работы продакт менеджером состоит в том, что всегда будут находиться люди, которые будут лучше вас знать как и что надо было делать в продукте (будучи аналитиком я нередко выступал в этой роли). С этим надо смириться. Ключевая проблема, что вы так и не узнаете, кто прав, а кто нет ().

Единственный вариант — создать несколько копий вашего продукта (а лучше мира) и провести эксперимент. Но об ограничениях lean подхода мы уже поговорили ().

• Степень погружения того, кто дает советы обычно существенно меньше, поэтому его картина происходящего либо более однобока, либо более поверхностна
• Любой подобный совет — в большинстве случаев это просто идея, а ценность идеи вне контекста всех других идей, задач и активностей обсуждать сложно (про применимость идей к продуктам мы уже поговорили в )
• В большинстве случаев ответственность несете вы, а не тот, кто дает рекомендации, что ставит вас в принципиально разные позиции

Часто подобные советы — это просто завуалированный пользовательский фидбек. Именно так и стоит их рассматривать. Если задавать правильные вопросы, то можно быстро понять откуда у человека появилось определенная позиция или уверенность. Подобные разговоры стоит рассматривать, как глубинные интервью с вашими пользователями, которые вам помогут посмотреть на продукт с другой стороны.

Урок 22. Быть одновременно продакт менеджером и аналитиком — непростая задача

Ключевая задача аналитика — быть объективным. Ключевое желание продакт менеджера — принять правильное решение, которое улучшит продуктовые метрики и приблизит его к цели.

Когда эти две роли соединились во мне, то задача аналитика и желание продакт менеджера начали конфликтовать. Очень хотелось статистически незначимый рост назвать сработавшим улучшением, а всякое нежелательное снижение списать на шум в данных.

У некоторых продакт менеджеров есть склонность запоминать и использовать лишь те цифры, которые выставляют их в хорошем свете и игнорировать другие. С таким паттерном в поведении я нередко сталкивался в Яндексе. Это плохо, причем в первую очередь для продуктов, над которыми эти люди работают, а значит для пользователей, которые их используют.

Ухудшение продуктовых метрик в результате каких-то изменений — это такая же полезная информация, как и их рост. Не стоит сильно привязываться к сделанному в продукте. При необходимости надо признавать ошибку и откатываться назад.

С другой стороны то, что у меня есть аналитическая экспертиза, сильно помогает. Это позволяет встраивать метрики и работу с данными в процессы разработки и принятия решений, что делает нас более гибкими, быстрыми и обучаемыми.

Урок 23. Метрики — это важно, но это далеко не все

Как аналитик — я очень люблю метрики. Но несмотря на их важность — это лишь один из способов сбора информации о неизведанном мире вашего продукта.

Отзывы, личное общение с пользователями, грамотно составленные опросы, записи видео использования вашего продукта — все это очень важные источники информации, без которых вы многое потеряете.

Каждый из этих источников информации хорошо отвечает на определенные типы вопросов. Поэтому надо с умом использовать все доступные инструменты изучения продукта и ваших пользователей, не зацикливаясь лишь на цифрах.

Урок 24. Оценить работу продакт менеджера — нетривиальная задача

Казалось бы, очевидно, что продакт менеджера надо оценивать по успешности продуктов, в создании которых он поучаствовал. Но, на самом деле, это плохой способ оценки.

Давайте проведем мысленный эксперимент и воспользуемся для этого методом Монте Карло.

Будем считать, что за свою профессиональную карьеру моделируемый продакт менеджер запускает 10 продуктов. Его профессионализм будем измерять тем, какая часть из этих продуктов будет успешна. Пусть успешный продукт = продукт, который принес прибыль.

Но вот только размер этой прибыли — величина случайная, равномерно распределенная на интервале от 10k$ до 10 млн $ (в реальности она, конечно, не распределена равномерно, но для целей нашего эксперимента этого упрощения будет достаточно).

Сформируем три группы продакт менеджеров (по 100 человек каждая):

1. хорошие продакт менеджеры — с вероятностью 40% создают успешный продукт
2. нормальные продакт менеджеры — с вероятностью 30% создают успешный продукт
3. плохие продакт менеджеры — с вероятностью 20% создают успешный продукт

А теперь запустим механизм генерации результатов профессиональной деятельности этих 300 продакт менеджеров за всю их жизнь. Суммарную прибыль, которую принесли созданные ими продукты за всю жизнь, вы можете найти ниже.

В нашем эксперименте самым успешным оказался «нормальный» продакт менеджер, а вовсе не «хороший». Еще интереснее то, что многие «хорошие» заработали для своих компаний намного меньше, чем «плохие».

В работе продакт менеджеров (как и еще в ряде сфер) слишком большее влияние на итоговый результат оказывает случайность, поэтому способ оценки продакт менеджера по успешности его продуктов весьма сомнителен.

Если честно, то я не знаю, как правильно оценивать работу продакт менеджеров. Наиболее объективно, с моей точки зрения, качество работы конкретного сотрудника может отражать динамика , которым он занимается (именно метрик продукта, а не метрик роста).

Урок 25. Команда — основа любого продукта

В Zeptolab и в частности на проекте King of Thieves мне очень повезло с командой. И, наверное, главный урок, за эти два года продуктовой деятельности для меня состоит в том, что команда — это фундамент и основа любого продукта. Без сильной команды все остальные уроки становятся бессмысленными.

За время создания King of Thieves все много раз шло не так, но в итоге все получалось, и все благодаря сильной и увлеченной команде.

В заключение. Продакт менеджер — понятие растяжимое

Быть продакт менеджером игры — совсем не то же самое, что быть продакт менеджером SaaS сервиса.

Быть продакт менеджером в одной компании — совсем не то же самое, что быть продакт менеджером в другой.

Само понятие продакт менеджер сильно зависит от контекста и от особенностей конкретного продукта и принятых в компании процессов и правил.

Поделись и подпишись

Уважаемые читатели, если этот материал был вам полезен, то, пожалуйста, поделитесь ссылкой на него в социальных сетях. Спасибо!

Чтобы первыми узнавать о новых публикациях на Go Practice! присоединяйтесь к

Менеджер по продукту - странная должность в Силиконовой Долине.

Вы почти генеральный директор. Но на самом деле - нет.

Вы - «и швец, и жнец, и на дуде игрец», но не умеете ни того, ни другого, ни третьего.

В ваших руках вся власть, и в то же самое время у вас ее абсолютно нет.

На вас лежит вся ответственность, и в то же самое время вы не отвечаете ни за что.

Кстати, друзья, сорри за врезку такую неожиданную, но мы сделали новый блог на английском . Если вам интересны такие вещи, как Slack, боты и приложения для командной работы, то !

И, если честно, все сказанное - правда. И одновременно все - неправда.

Если серьезно, когда ты работаешь продакт-менеджером, иногда ощущаешь себя в каком-то жутком решете парадоксальных формулировок в духе Дзен, и думаешь, что нашел ответ - но нет. И так постоянно.

Я работал продакт-менеджером в SaaS-компании пять лет. И мне казалось, это было хорошее время, которое отражало то, чему я научился (разным вещам), чему не научился (куче разных вещей), и где наделал ошибок (много ошибок).

Интересно, что когда я только начинал, я часто видел объявления о наборе менеджеров по продукту, в которых говорилось, что у меня «должен быть опыт работы не меньше пяти лет», «не меньше десяти лет».

И, наконец, через пять лет, мне кажется, я понял, почему.

Не переживайте, что вас ненавидят разработчики. Вас все ненавидят. Постарайтесь привыкнуть к этому.

Я не могу себе представить какие-либо еще взаимоотношения, которые были бы настолько же враждебными с самого начала. Вы должны говорить разработчикам, что они должны делать, но у вас нет на это полномочий.

Очевидно, вам приходится убеждать их с помощью некоего поля искажения реальности (что еще сказать, у Стива Джобса все это было, но разве он не был самым лучшим менеджером продукта всех времен и народов? Ну и разве он не был при этом просто отличным парнем?)

Разработчики автоматически видят в вас врага.

Почему? Потому что вы заставляете их работать. И это не всегда та работа, которой они предпочли бы заняться.

Если же у вас есть опыт работы разработчиком, они будут смотреть на вас как на того, кто сует свой нос не в свои дела, и вообще зануда.

Если у вас этого опыта нет - вы бесполезны и некомпетентны.

Если вы даете им слишком много работы, они открыто отказываются ее выполнять: «Тут еще один пользовательский момент, не вписывающийся в нашу разработку, извините, но вам придется что-то сократить». Что?!?

Если же вы недостаточно нагружаете их, это именно у вас не хватает проницательности, чтобы заставить команду работать.

Вот в этот-то самый момент другие менеджеры продуктов и начинают красть ваши ресурсы. Забавно.

И это касается не только разработки. Каждый готов обвинить вас в чем угодно, при этом большую часть вопросов вы вообще не контролируете.

«Где мой запрос функции, который я отправлял еще три года назад?»

«Почему выход версии отложен? ВЫ назначили эту дату, не так ли?»

«Почему я нахожу эту ошибку после релиза? Вы даже не тестировали?»

«Клиент хочет пообщаться с менеджером, они не в восторге от этого продукта.»

Кто-нибудь всегда будет вас ненавидеть. Клиенты, разработчики, специалисты по услугам. Другие менеджеры продуктов. Все.

Но это нормально, потому что если вы хорошо делаете свою работу, иногда, только иногда, вы выпускаете хороший продукт. А это заставляет всех этих людей, которые ненавидят вас, ну или кого-то из них, любить вас чуточку больше.

Никогда не наследуйте продукт другого продакт-менеджера

Потому что вместе с ним вы получаете все ошибки его разработки, все то, что было отложено на потом, потому что вовремя это решить было слишком сложно - все вопросы, которые они не удосужились найти время решить, начиная с предыдущего менеджера продукта до них.

Мои поздравления! Теперь это ваши проблемы!

Мне иногда кажется, что среди продакт-менеджеров должны быть одни из высоких показателей текучести кадров в отрасли. Как вы можете не чувствовать себя лишенным всякой мотивации, когда вам вручают глыбу угля и говорят, что нужно превратить ее в бриллиант?

У вас очень редко возникает шанс построить что-то с нуля - то, что будет вашим. Мне самому только дважды выпадала такая возможность за последние пять лет, и только один раз клиенты действительно свыклись с этим.

Если вам выпадет шанс сделать что-то свое, воспользуйтесь им. Потому что вы никогда не почувствуете такого прорыва, когда вам нужно сделать что-то самому и увидеть, как это это становится успешным.

Посещайте совещания и общайтесь с разработчиками

Не знаю, почему некоторые менеджеры считают, что не посещать совещания - совершенно нормальное явление.

Как еще вы сможете узнать, над чем работают ваши люди? Как еще вы узнаете, что мешает им работать и откладывает выход продукта? Как еще ваша команда начнет доверять вам и, возможно, даже не будет вас ненавидеть, если они увидят, что вы делаете все возможное, как и они сами.

Тесное общение с разработчиками - это ключ. Пятиминутный разговор порой стоит дороже, чем сообщение по электронной почте на 20 страниц. Я не понимаю, почему некоторые компании считают, что презентации в виде слайдов - адекватная замена общению.

Вы - всё

В самом начале вы сейлз, менеджер по работе с клиентами, специалист по поддержке и по-всему-что-нужно-делать. На самом деле, я, возможно, не занимался только двумя вещами: не был исключительно разработчиком и исключительно продажником.

И, если честно, в такое время вы всего лишь пытаетесь зацепить следующего клиента, а не сидеть в башне из слоновой кости, размышляя над стратегией развития продукта.

Но есть и другая сторона вопроса. Крупная компания, множество людей, которые делают все что угодно, когда ВЫ можете наслаждаться бездельем и обдумывать стратегию развития продукта.

Но проблема в том, что вы больше не на передовой. Вы больше не участвуете в каждом посещении клиента, продвигая продукт. И вы можете утратить былую хватку.

Никогда не отрывайтесь от жизни. Хороший менеджер по продукту приветствует любое общение с клиентом, в котором он участвует (да, и даже оскорбительное). Поскольку это единственный способ узнать, что происходит. Кому вы уступаете сделки? Что думают клиенты о вашем продукте? В чем он помогает людям? И вообще, они им пользуются?

Одна из наиболее удивительных вещей, обнаруженных мною - это клиенты, которые оплачивали продукт, но потом никогда им не пользовались. Конечно, они мысленно возвращались к нему, но, безусловно, теряли деньги, ведя себя подобным образом.

Поэтому я не знаю, стал ли я лучшим продакт-менеджером за последние пять лет, но я теперь совершенно точно знаю массу вещей, которые помогли мне стать лучшим менеджером по продукту, чем я был в самом начале.

И если бы сейчас мне нужно было ответить на свое краткое парадоксальное высказывание в стиле Дзен, я бы сказал:

“поставляйте продукцию и делайте своих клиентов счастливыми”.

Это все, что вам нужно сделать. После этого все встанет на свои места.

Началось всё с того, что компания Яндекс решила выпустить свой сервис Яндекс.Диск на умных телевизорах:

Зачем они решили это сделать:

• Дать пользователям дополнительный сервис;
• Поддержать идею мультиплатформенности;
• Поиграться.

Но для начала надо дать оценку рынка:

• Объём уже купленных устройств и прогноз продаж;
• Процент подключаемых к интернету устройств;
• Рынок приложения (аудитория).

Количество устройств:

Лидеры российского рынка Samsung и LG. Причём в обоих случаях SmartTV делятся на 2 платформы, у Samsung это WebKit и Tizen, у LG это Netcast и LGWebOS, причём вторые платформы пока что мало представлены на рынке и имеют небольшой процент устройств, но на что пошли производители, чтобы поддержать их, чтобы выпустить приложение для SmartTV оно должно обязательно иметь поддержку двух платформ.

Популярные приложения это видеосмотрение:

Яндекс.Диск решил совместить два кейса — просмотр фотографий и видео на домашнем телевизоре.

Какие боли были выявлены:

• Относительно новый тип устройств;
• Зоопарк устройств и платформ;

Так как платформа новая множество приложений притормаживает, Яндекс.Диск не исключение, но на какую хитрость пошли ребята из Яндекса, они установили в приложение контролы очень похожие на нативные, чтобы создавалась видимость, что тормозит не приложение, а телевизор, вот такие они хитрецы:

После запуска выяснилось, что половина телевизоров на Netcast не работает:

Для чего необходимо продумать управление приложения:

Вот так выглядел первоначальный интерфейс :

Так как очень много пользователей теряется, когда они скачивают приложение и им предлагают залогиниться, что с такой клавиатурой почти невозможно ввести почту и пароль. Следующий интерфейс упрощал эту процедуру:

Так как необходимо поддерживать множество возможностей для управления интерфейс получился весьма перегруженным:

Фотографии:

Как можно тестировать подобное приложение:

• Тестирование в web-браузере;
• Тестирование на эмуляторе;
• Тестирование на телевизорах.

Интерфейс меню , как видите эта версия не очень продумана:

Вот так выглядит публикация :

Если у Вас приложение начинается на букву Я, Вы будете в конце списка магазина приложений.

Описание :

Писать почту в описании это не требование магазина, а идея команды, кстати, хорошая идея, так как она позволяет собирать часть негативных отзывов не в магазине, а Вам приватно в почту.

И конечно скриншоты :

Публикация:

• Цикл выкладки 3 недели минимум;
• С первого раза не пройдёт.

Как выглядит процесс вхождения в Магазин:

Сразу после публикации всем пользователям приходит push-уведомление о новом приложении и скачивания подлетают, после этого приложение закрепляется в ТОП-3, но есть хитрость что рейтинг топа обнуляется каждый месяц, поэтому есть следующий секрет, он написан под графиком.

ТОП делится на следующие разделы: Новые, Популярные и Рекомендованные, баннеры имеется ввиду платное размещение.

Если необходимо логиниться конверсия падает до 30%.

Но как всегда это бывает, есть способ проще разместить своё приложение на SmartTV это Мультискрин:

И добавлю, что оценка 3 для приложения SmartTV это хорошо. Так как даже топовые приложения бывает, что падают.

Использование приложения для SmartTV зависят от погоды за окном, если плохая — все смотрят телевизор и использование увеличивается.

Если хотите подробнее ознакомиться с материалом посмотрите доклад «Эксперимент со SmartTV » — youtube.com

Начать карьеру в IT если у Вас нет хорошего опыта разработки, легче всего начать с позиции тестировщика, так как для этой позиции не очень важен Ваш предыдущий опыт и вход в профессию довольно простой.

Мотивация:
У меня энтузиазма хоть не убавляй, но важно не распыляться и направить его в одном направлении, тогда будет результат и он будет намного лучше, чем без фокусирования.

С каждым днём все больше понимаю, как мне нравится писать, думаю в скором времени это может превратиться из ежедневной работы, которую необходимо сделать — в хобби, надеюсь так и будет, это бы очень помогло в написании статей каждый день.

«Даже путь в тысячу ли начинается с первого шага.»

Древняя китайская поговорка

Можете сравнивать себя с водителем авто, у Вас может быть навороченный навигатор, то есть, например, быть видение того кем Вы хотите стать и Вы к тому же можете быть очень целеустремлённым человеком, и иметь множество расписанных целей, причём очень подробно, и это могут быть даже правильные цели, но если Вы ничего не сделаете в нужном направлении, Вы даже не заведёте двигатель, а просто будете сидеть в автомобиле с навороченным навигатором и всё, но это Вас никуда не приведёт. Поэтому смело заводите авто и начинайте двигаться в нужном направлении, сначала медленно, все так начинают, не нужно переживать, что кто-то движется быстрее Вас, всему своё время.

Можно вспомнить строку из Ригведы — «Viam supervadet vadens.» , которая в дословном переводе значит «Дорогу осилит идущий.» . Ещё раз напомню — никогда не сдавайтесь!

По поводу того как выбирать задачи, например, если Ваша задача зарабатывать деньги:

«Действие, которое позволяет делать больше денег — производительно, а которое удаляет нас от цели — не производительно.»

Алекс Рого, герой книги Элия Голдратта и Джеффа Кокса «Цель. Процесс непрерывного улучшения»

Документы