Разработка и реализация конкурентной стратегии - это область конкурентного процесса, где его субъективная сторона проявляется наиболее явно. Поэтому нередко стратегия воспринимается как форма выражения роли субъективного фактора в конкуренции, где выбор стратегии конкурентной борьбы зависит исключительно от личностных предпочтений разработчиков. При этом субъективной составляющей может отводиться столь значимая роль, что это становится причиной искаженного понимания механизма формирования конкурентной стратегии, который в этом случае представляется как результат субъективного выбора. На самом деле лица, принимающие стратегические решения, не свободны в своем выборе. Принятые решения - это выбор, осуществленный в условиях довольно жестких ограничений: особенностей рыночного спроса, конкурентной силы соперников и ресурсного потенциала фирмы. Значит, при всей своей значимости, роль субъективного фактора в выборе конкурентной стратегии ограничена рамками тех возможностей, которые предоставляются объективными условиями конкуренции. Это не снижает роли субъективного фактора, функция которого состоит в выборе наиболее привлекательной из предоставленных возможностей, а сам выбор превращается в проявление предпринимательской бдительности. Значит, в одинаковых условиях соперники выделят разные наборы возможностей, по-разному будут интерпретировать их выгодность и примут разные решения. При выборе конкурентной стратегии следует руководствоваться двумя принципами. Во-первых, соблюдать соответствие между объективной и субъективной составляющими конкурентного процесса. Во-вторых, нацелить стратегию на трансформацию ресурсов и способностей фирмы в ценности, которые отвечают ожиданиям покупателей и воспринимаются ими как обладающие превосходством над предложениями конкурентов. Кто не следует этим принципам, обречен на поражение в конкурентной борьбе.

Выбор конкурентной стратегии тесно связан с определением источника конкурентного преимущества, обеспечивающего фирме длительное пребывание на рынке и выступающего в этом случае фактором, на который должна опираться фирма при формировании стратегии. В отношении выделения этого фактора в литературе существуют разные подходы.

Традиционным можно считать подход гарвардской школы , согласно которому фактором формирования стратегического поведения фирмы выступает специфика устройства отраслевого рынка. Согласно ему результат деятельности фирм зависит от знания особенностей рынка и способности сформировать модель поведения, отвечающую этим особенностям. В этом случае действующие на отраслевом рынке фирмы будут реализовать одинаковые стратегии. Однако такой детерминизм далек от действительности. Подход М. Портера представляет собой более гибкую версию указанного подхода. В его трактовке выраженный в уровне рентабельности конкурентный успех фирмы определяется не только отраслевыми факторами (конкурентными силами), но и рыночной позицией, которую занимает фирма на рынке. Это позволяло дать более широкую трактовку конкурентного поведения в виде возможности выбора фирмой одной из трех стратегий: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. Но так как выбор конкретной стратегии определялся параметрами окружающей среды, то, по сути, она была разновидностью «гарвардской парадигмы».

Критика этих подходов ведется по двум направлениям. В одном фиксируется расхождение между теорией и практикой. В подходах стратегический успех фирмы связывается с выбором отраслевых рынков, которые обеспечивают высокую рентабельность благодаря низкой интенсивности конкуренции. Статистика указывает, что различия в уровне прибыльности среди фирм, действующих в одной отрасли, были в 3-5 раз выше, чем среди фирм разных отраслей. Другое направление критики связано с недостатками методологии анализа, опирающейся на допущения об однородности ресурсов фирм и о совершенстве ресурсных рынков, обеспечивающем беспрепятственный доступ фирм к любому ресурсу. На практике даже действующие в одной отрасли фирмы располагают разными по качеству ресурсами и сталкиваются с ограничениями в доступе к ним, так как многие ресурсы обладают низкой мобильностью, а некоторые вообще не могут быть куплены на рынке. Именно эти обстоятельства и стали основанием для иного взгляда на источник конкурентного преимущества.

Ресурсный подход провозглашает базой выбора конкурентной стратегии способности самой фирмы, служащие подлинным источником конкурентных преимуществ. Данный подход опирается на принципиально иные предпосылки анализа поведения фирм. Вместо однородности за основу принимается неоднородность фирм. Мобильность производственных ресурсов принимается как низкая, а не абсолютная. Неоднородность фирм связывается, с одной стороны, с неоднородностью находящихся в распоряжении фирм ресурсов, которая проявляется в степени их уникальности, а с другой - с различиями в способности фирм управлять уникальными ресурсами. Низкая мобильность ресурсов объясняется их тесной привязкой к фирме. Реализуясь в виде компетенции, любой ресурс выступает следствием особенностей развития и накопленного фирмой опыта, так называемой траектории развития фирмы. В результате возникает жесткая привязка ресурса к конкретной фирме, что затрудняет или делает невозможным его копирование и продажу на рынке. Возникающая возможность поддерживать долгосрочный контроль над ресурсом превращает возникшее превосходство в устойчивое конкурентное преимущество. Это означает, что при формировании конкурентной стратегии фирма должна ориентироваться не на отраслевые условия, а на собственный потенциал. Таким образом, фирме предоставляется большая самостоятельность при выборе конкурентной стратегии за счет ограничения роли отраслевых факторов.

Противники ресурсного подхода в числе недостатков выделяют присущую ему статичность, возникающую из-за того, что анализ ресурсов фирмы ведется относительно существующих, а не будущих условий, и трудность выделения ресурса, за счет которого фирма получила преимущество. Но главную слабость данного подхода они усматривают в преуменьшении значения внешней среды в деятельности фирмы, которая воспринимается как находящаяся вне контекста отрасли. Сторонники ресурсного подхода объясняют обоснованность такого способа анализа переменами в природе самой окружающей среды, которая изменяется столь быстро и непредсказуемо, что знание особенностей её устройства перестает быть условием создания устойчивого конкурентного преимущества. В таких условиях преимущества могут создаваться только за счёт внутрифирменных ресурсов, а завоевание конкурентного превосходства достигаться благодаря эффективному управлению ими.

Комплексный подход отличается тем, что рассматривает отраслевой и ресурсный подходы как дополняющие друг друга. Поэтому при выборе конкурентной стратегии должен учитываться как внутрифирменный, так и рыночный потенциал. Осознавая ограниченность своего влияния на рынок, фирма должна четко понимать, что степень использования предоставленных рынком возможностей зависит от уровня развития внутрифирменных способностей. Фирма добьется успеха, если ей удастся использовать свои сильные стороны в полном соответствии с теми шансами, которые предоставлены конкурентной обстановкой. Значит, конкурентная стратегия должна ориентироваться не на приспособление к отраслевым условиям, а нести активное воздействие на среду с учетом сильных и слабых сторон фирмы.

Комплексность - это не только охват отраслевых и внутрифирменных параметров. Она предполагает еще и учет тех изменений, которые возникают по ходу конкурентного процесса, т.е. его динамической составляющей. В этой части современная конкуренция отличается такими свойствами как нестабильность и глобальность. Рыночная нестабильность не является чем-то новым для конкурентного процесса, так как порождается самой конкуренцией. В этом смысле всякое устойчивое состояние рынка - это компромисс между конкуренцией и стабильностью. Качественно новый признак современной конкуренции состоит в резком сокращении периодов стабильности. Причем перемены в конкурентных условиях происходят настолько неожиданно и с такой скоростью, что создают новый, ранее не наблюдавшийся профиль конкуренции, где одной гибкости в управлении уникальными ресурсами уже недостаточно. Требуется переход к новым способам формирования конкурентных преимуществ: на базе кооперации специализированных ресурсов, которыми обладает конкурентное окружение - поставщики, клиенты, партнеры и даже соперники. Как следствие, обязательным элементом конкурентной стратегии становится налаживание системы взаимодействия с конкурентным окружением, а непременной способностью фирмы - наличие навыков по использованию эффектов от сотрудничества с этим окружением.

Глобальность - это источник нестабильности, которая напрямую зависит от масштаба рынка: чем масштабнее рынок, тем он менее стабилен. Но главная роль глобальности состоит в подрыве защитных свойств относительных конкурентных преимуществ, возникающих на базе особенностей национальных экономик. Доступ к дешевым ресурсам производства, размер рынка, специфика спроса и ведения бизнеса в глобальной экономике не являются факторами защиты от мировой конкуренции. Причем не только из-за свободного перемещения капиталов между странами. Причина кроется в смене механизма завоевания преимуществ. В глобальной экономике конкурентное преимущество достигается не за счет благоприятного размещения производственных мощностей фирмы, а благодаря наличию способности координировать виды деятельности, расположив их по странам так, чтобы обеспечить рост производительности в каждом звене цепочки создания стоимости.

Нестабильность и глобальность - это не просто отличительные признаки современного этапа развития конкуренции. Они суть параметры, определяющие характер функционирования отраслевых рынков и поведения конкурентов. Это означает, что тип отраслевой конкуренции определяется не столько различиями в отраслевой структуре, столько разницей в уровне нестабильности и глобальности. Чем больше глобальность и нестабильность отраслевого рынка, тем выше степень интенсивности конкуренции на нем. Эти же факторы воздействуют на поведение конкурентов, с одной стороны, тестируя их ресурсные потенциалы, а с другой - создавая возможности для проявления их конкурентных потенциалов. Фирма, которая действует в более глобальном масштабе и в более нестабильных условиях, будет обладать большей состязательной силой в сравнении с фирмой, действующей на менее масштабном рынке и в более стабильных условиях. Как видим, воздействие нестабильности и глобальности проявится в типе рыночной конкуренции и в форме поведения конкурентов.

Особенности функциональных стратегий. Их многообразие

Разработка деловых стратегий

Стратегические альтернативы корпоративной стратегии

Стадии и факторы выбора стратегии

Тема 6. ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

ЛЕКЦИЯ № 6

Вопросы:

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.

Процесс выбора состоит из стадий разработки, доведения и анализа (оценки). На практике эти стадии трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

На первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии стратегии дорабатывается до уровня адекватности целями развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьей – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом определяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 8.

Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор компании, выделяют:

1) внешние факторы:

–социальные, политические, общественные условия и законодательство;

– привлекательность отрасли, конкурентные условия;

– возможности и опасности для компании и др.

2) внутренние факторы:

– сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция;

– персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы;

– стоимость акций и культура компании и др.

Взаимодействие факторов обычно носит комплексный характер и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Внешние и внутренние факторы должны учитываться и по существу определять стратегию: позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз­нообразные факторы. Выделим важнейшие:

1. Bud бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга­низация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подверже­но частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений вы­сшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнеде­ятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является до­пустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успеш­ному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реа­лизации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых оши­бок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая тех­нология или новый товар не приведут к успеху, если они будут за­явлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределя­ет необходимость разработки нескольких стратегических альтер­натив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стра­тегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.Каждая стратегическая аль­тернатива предоставляет организации разные возможности и ха­рактеризуется разными затратами и результатами.

На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы, как внешние, так и внутренние. Влияние внешних факторов можно определить, оценивая макроокружение, отраслевые факторы и угрозы и возможности для организации со стороны внешнего окружения. Макроокружение весьма существенно влияет на выбор стратегии. Типов факторов макроокружения множество, наиболее весомые из них:

4) политическая обстановка;

Экономические и правовые факторы;

Технологическая среда;

Демографическая ситуация;

Социально-культурная среда;

Природно-климатическая и географическая обстановка.

Для получения знаний о макроокружении крупные организации либо самостоятельно собирают и анализируют информацию, либо приобретают ее на стороне. Эта информация содержится в разного рода отчетах и справочниках. Большую роль играет и информация, которой предприниматель владеет лично, а также его собственный опыт.

Средние и малые организации редко проводят обстоятельный анализ, так как использование соответствующих информационных систем документации требует слишком больших затрат.

Анализ макроокружения детально рассмотрен в разделе 6.1.

Влияние отраслевых факторов на формирование стратегии учитывается через оценку степени привлекательности отрасли и изменения отраслевых конкурентных условий (раздел 6.2).

Учет влияния на выбор стратегии организации возможностей и угроз со стороны ее внешней среды чаще всего производится с помощью SWOT-анализа, который будет рассмотрен в разделе 7.1.

К внутренним факторам, влияющим на формирование стратегии организации, относятся:

Сильные и слабые стороны организации;

Конкурентные позиции организации на рынке;

Организационная культура и ценности организации;

Персональные амбиции и этические нормы руководства и основных исполнителей.

Для оценки сильных и слабых сторон организации и ее конкурентных позиций также используется SWOT-анализ.

Контрольные вопросы и задания.

1. Назовите основные составляющие процесса стратегического менеджмента.

2. Что представляет собой диагностика среды?

3. В чем разница между отраслевым и ситуационным анализом?

4. Какова роль стратегического видения?

5. Каким требованиям должна удовлетворять выбранная стратегия?

6. Назовите инструменты стратегического менеджмента, используемые при формировании и выборе стратегии организации.

7. В чем важность процесса реализации стратегии?

8. Что представляет собой стратегический контроль?

9. Назовите этапы стратегического контроля.

10. Какова задача менеджеров на этапе стратегического контроля?

11. Какие факторы влияют на формирование стратегии?

12. Определите основные внешние факторы, а также оцените характер их воздействия на организации: компанию по производству автомобилей, предприятие по разливу минеральной воды, компанию, производящую спортивную одежду и обувь.

ОТВЕТ: М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии развития фирмы.Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, самую оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции.Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.Состоит из следующих этапов:а) оценка существующей стратегии;б) собственно фаза формулирования;в) планирование риска;г) выбор стратегических альтернатив. Выбор стратегии осуществляется экспертным путем на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а т. ж. характера и сущности реализуемых стратегий. Ключевыми формами при выборе является следующее: 1. состояние отрасли и позиции фирмы в этой отрасли. Выбор стратегии можно осуществить, но основании матрицы Матрица Томпсона-Стрикланда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями: вертикальная ось «быстрый рост рынка-медленный рост рынка», горизонтальная ось «слабая конкурентная позиция-сильная конкурентная позиция». Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли. Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации. Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой. Наконец, четвертый квадрант – это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия.

Если попытки концентрации не приведут к желаемому результату, то фирма должна будет реализовывать стратегию сокращения. 2 . Цели фирмы. Отражено здесь, то к чему стремится фирма, следовательно, если цели не предполагают интенсивность роста, то не могут быть выбраны и соответствующие стратегии. 3 . интересы и отношения высшего руководства. Выбор стратегии зависит от качеств руководителя. Н-р, руководитель не желает пересматривать стратегии, избегает риска, или наоборот. 4. Финансовые ресурсы фирмы: Любые изменения в поведении фирмы, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в другую отрасль, требует больших финансовых затрат, поэтому фирмы с ограниченной финансовыми возможностями имеют гораздо меньшее число вариантов стратегии. 5 . Квалификация работников: является ограничительным фактором при выборе стратегии, т. к. переход к новому производству и технологиям обновления существующего, требует повышенного квалификационного потенциала работников. 6 . Обязательство фирмы по предыдущим стратегиям: невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств, в связи с переходом к новым стратегиям. Некоторое время еще можно делать обязательства прежних лет, которые будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий. 7 . Степень зависимости от внешней среды: Бывают ситуации, когда фирма очень сильно зависит от поставщиков или покупателей и поэтому она не вольна делать выбор стратегии исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. 8. Временной фактор. При выборе стратегии учитывается календарное время, продолжительность этапов конкретных действий и времени, когда был сделан анализ(отрасли, потенциальные фирмы и т. д.).

15.Сущность стратегического и тактического планирования в менеджменте.ОТВЕТ: Стратегическое планирование - заключается в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечение необходимыми ресурсами. Стратегическое планирование направленно на такие проблемы: определение направлений и размеров, капиталовложений и источников их финансирования; внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий; диверсификация деятельности и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций; совершенствование организацией управления по отдельным подразделениям и кадровой политики. Стратегический план - от 5 лет. Тактическое (текущее планирование)- осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений(1год). Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование , рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам. Подробность . В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование. Временной уровень . В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании - краткосрочностью. Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом - многочисленные специалисты из среднего звена руководства. Характер проблем . В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы. Степень регулярности действии . В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий. Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий : подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации э деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. «Планирование - вид управленческой деятельности, связанный с определением целей управляемой системы; c поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей; и c формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей; результатом планирования является план..» и формулирует стадии этого процесса как: «анализ состояния системы и определение ее возможностей; определение цели системы и способов ее достижения; доведение планов до всех (ответственных) исполнителей; выбор методов оперативного «Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период».Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста2 .СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Более глубокое понимание природы и целей стратегического и тактического планирования можно получить при их сравнении. Оно может осуществляться по следующим параметрам: * организационный уровень разработки и принятия решений;* непрерывность процесса планирования и осуществления;* преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;* количество рассматриваемых альтернатив решения;* объем и тип необходимой управленческой информации;* временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;* приоритетность решений;* детализированность разработок;* используемые человеческие ресурсы управления;* точность контроля и оценки;* превалирующие интересы участников процесса принятия решений;* отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

16.Миссия туристкой организации. Носители интересов. Факторы выработки миссии. Цели формирования миссии.Ответ: Особенности отрасли туризма, которая специализируется на оказании определённого комплекса услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу маркетинга, планирования и управления. Цикл управления турфирмой состоит из 5 основных этапов: - определение бизнеса и миссии организации; - разработка долгосрочных и краткосрочных целей; - разработка стратегии; - реализация стратегии; - оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов. Процесс управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Носители интересов . Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении её предназначения, являются: - собственники организации, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счёт результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы; - сотрудники организации, своим трудом обеспечивающие деятельность организации; - покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы в обмен на продукт, предлагаемый им организацией; - деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации; - местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической средой обитания организации; - общество в целом, в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития. Миссия организации в большей или меньшей степени должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из них принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов : - история фирмы, - существующий стиль поведения, - предпочтительные способы действий сотрудников, - рыночная среда, которая существует в организации, - ресурсы, которые организация может привести в действие для достижения целейЦели формирования миссии : 1 - миссия даёт субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова её философия и т.п. 2 - миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. 3 - миссия создаёт возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: -является базой для установления целей организации, -даёт общий подход к распределению ресурсов организации и создаёт базу для оценки их использования.

К основным факторам, которые влияют на выбор стратегии, следует отнести следующие:

Размер организации;

Привлекательность рынка;

Стратегии конкурентов;

Состояние рынка и позицию организации на нем;

Конкурентные преимущества организации;

Потенциал организации;

Особенности услуг;

Стадию жизненного цикла предприятия и услуги;

Затраты на производство услуг;

Приоритеты руководства;

Финансовые ресурсы сервисного предприятия и т.п.. Учесть все перечислении факторы при выборе стратегии практически

невозможно важный влияние при выборе стратегии имеют цели и финансовые ресурсы предприятия, приоритеты и интересы руководства, опыт реализации предыдущих стратегий, риск фактора времени

Производители услуг определяют свою целевую направленность равно как и производители материальных товаров. Например, небольшие парикмахерские используют комбинацию географических и демографических критериев сегмен ентування рынке. Специализированные салоны красоты более ориентированы на клиентов с высоким уровнем дохода независимо от их пола и возраста. Турагентства проводят сегментирование рынка по требованиям клиентов, в раховуючы, что, например, студенты требуют дешевых услуг, не требуя особого комфорта, а вот бизнес путешественников беспокоят главным образом достаточные удобства. Небольшой, но весьма выгод ный сегмент обеспеченных путешественников требует уникальных впечатлений, несмотря на уровень цены. К тому же, одна и та же семья зависимости от цели (путешествие школьника, деловая поездка, отпуск) путешествия, м оже потребовать услуг различного класскласу.

Для разработки корпоративной стратегии любого предприятия необходимо провести анализ темпов роста. У компаний - производителей товара конкурентное преимущество зачастую зависит от ее масштаба. Предприя приятия сервиса увеличивают масштабы своего производства главным образом за счет открытия большого количества отделенийнь.

Возможности создания постоянной конкурентного преимущества в предприятия услуг почти такие же, как и у производителя товаров. Но требования потребителей к услугам отличаются от требований к товарам. Одной из глав в них требований к успешной работе сервисного предприятия является высококвалифицированный персонал. Потребители должны быть уверены в качестве обслуживания. Но что же такое качествость?

Компания UPS не так давно отказалась от своего основного постулата о том, что главное требование ее клиентов - своевременность доставки отправлений. Исследования доказали, что заказчики хотят большего спилкува. Ання с водителями, которые привозят посылки. Если бы водители не спешили и в них хватало времени на беседу, клиент смог бы получить совет, как лучше организовать пересылку. Компания организовала специальные курсы для водителей, где они учились технике разговора с клиентом. Кроме того, каждому водителю-курьеру был издан каталог товаров UPS и за каждую дополнительную заявление он получал вознаграждение. По словам представителей компании, эти нововведения имели очень большой экономический эфефект.

Если клиент не удовлетворен услугами фирмы, у нее есть несколько способов исправить ситуацию:

1) подготовить сотрудников к возможности возникновения проблем. Все работники, особенно те, которые контактируют с клиентом должны четко знать свои действия в конфликтных ситуациях;

2) желательно, чтобы сотрудник, который контактирует с клиентом, имел достаточные полномочия для немедленных действий;

3) чтобы уменьшить раздражение клиента уровнем обслуживания, компания должна исправить ошибку и как-то компенсировать нанесенный ущерб

Высокий уровень мотивации обслуживающего персонала предполагает наличие высокого уровня организационной культуры сервисного предприятия. Если такая культура существует, то она превращается в прочное орудия я достижения преимущества над конкурентамим.

Миссия компании Satisfaction Guaranteed Eateries (Сиэтл) сформулирован следующим образом:"Делать людей счастливыми. Каждый раз, когда мы понимаем, что настроение посетителей наших ресторанов хотя бы немного улучш щився, мы считаем, что хорошо поработали. Каждый раз, когда нам не удалось поднять настроение посетителя помощью вкусной еды, вежливого обслуживания и спокойной атмосферы, мы не выполнили нашу р. Оботе"- утверждает ее основатель. Тимоши. Финстамоші. Фінстак.

Еще один из факторов укрепления конкурентного преимущества сервисного предприятия - информационные системы компании. Информационные системы дают возможность собрать широкий круг данных о клиентах компании. Брокерс ская фирма Charles Schwab повышается. Кроме того, данные о продажах и покупателей позволяют наладить обратную связь, что является залогом дальнейшего повышения качества обслуживанияання.

Удачное расположение для производителя услуг имеет большее значение, чем для производителя товаров. Если потребитель не имеет возможности получить услугу в то время, когда она ему необходима, то он уже потерян как кли иент фирмы. Удачное месторасположение фирмы услуг уже дает значительное конкурентное преимущество. Однако для некоторых торговцев услугами расположение не имеет решающего значения, так как они предоставляют услуги"на вы съезде": врачи, юристы, консультанты тощультанти тощо.

касается ассортимента предприятиям-поставщикам услуг приходится принимать такие же решения, как и производителям товаров необходимо определить баланс запасов, сделать прогноз сбыта и разработать уникальную в торговую предложениюю.

Баланс запасов представляет собой стратегическое решение, определяющее, будет предприятие предоставлять широкий или узкий спектр услуг. Баланс запасов состоит из разнообразия ассортимента и уровня сервиса

Прогнозирование сбыта услуг необходимо из-за невозможности их хранения на складе. Вместо этого торговцы услугами должны держать дополнительное оборудование или дополнительный персонал для удовлетворения спроса в ч время"пик", что приводит к избыточной затраты ресурсов. Поэтому торговцы разрабатывают специальные стратегии, позволяющие сохранить ресурсы и удовлетворить попыльнити попит.

1. Заблаговременное резервирование услуг или назначение встреч

2. Сокращение срока ожидания услуги

3. Сокращение продолжительности предоставления услуги (fast-food)

4. Разработка стратегии ценообразования, что позволяет регулировать спрос

Последняя стратегия заслуживает детального рассмотрения:. Ценообразование в торговле услугами сложнее, чем в торговле материальными товарами. Это могут быть счет (за электричество), плата (за проезд), комиссии ийни (при получении денег из банкомата), тарифы (на услуги врача).

Использовать для достижения конкурентного преимущества фактор цены очень сложно, ибо ничто не мешает конкурентам воспроизвести ее. Очень важно, чтобы цена на услугу соответствовала другим аспектам предложения фирм мы Цены на услуги чаще всего связывается со спросом. Такая практика распространена в туристических агентствах. Кроме того, цены поставщиков услуги изменяются в зависимости от целевого сегмента потребителиачів.

Бизнес идеи