Система управления - это прежде всего целенаправленная система действий, имеющая иерархическое строение и организо­вана для достижения целей организации. Различие между целями предопределяет их классификацию.

По источникам цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации. Внешние цели ставит официальное руководство, формируются ожиданиями потен­циальных партнеров, потребителей продукции, учитываются потребности социальной общности, в рамках которой организа­ция функционирует. Внутренние цели - цели самого коллек­тива предопределяют удовлетворение потребностей его членов. Между этими двумя целями прослеживается детерминация, так как реализация внешней цели является средством дости­жения внутренней, т.е. удовлетворения собственных потреб­ностей.

По комплексности цели разделяют на простые и сложные, которые в свою очередь трансформируются на подцели.

По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические. Стратегические цели фокусируют решение перс­пективных задач, качественно меняющих ценности организа­ции, например, занятие лидирующего положения в своем про­филе деятельности.

Тактические цели направлены на решение отдельных этапов стратегических, например, проведение модернизации отдельных видов оборудования. Они призваны решать цели годового плана (оперативные) и текущего задания (операционные).

По сроку действия цели разделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). В краткосрочных целях конкретизируются необходимые действия, и они являются проводниками на пути реализации долгосрочных.

К технологическим целям можно отнести процессы автома­тизации, оснащение интеллектуальной техникой рабочего места руководителя, техническое перевооружение существующих и новое строительство производственных мощностей. Под эконо­мическими целями может выступать сохранение и поддержание на необходимом уровне всех финансовых ресурсов. Производст­венные цели могут выражаться в достижении уровня произво­дительности труда при производстве всех (или отдельных) видов продукции.

Административные цели могут определять критические Области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов, надежно­го взаимодействия между сотрудниками, надлежащей их дис­циплины.

Маркетинговые цели связывают с определением потребно­сти населения и производства в продукции и услугах предприя­тия, завоеванием сегментов рынков сбыта, поддержанием и за­воеванием лидерства в ценах и пр.

Научно-технические цели связывают с разработкой и внед­рением новых видов и совершенствованием выпускаемых образ­цов продукции, завоеванием лидерства по вводу на рынок новых видов, используя для этих целей определенный процент при­были.

Социальные цели ориентируются на установление благо­приятных условий труда, жизни и отдыха работников, повыше­ние их профессионального уровня и т. п.

С точки зрения приоритетности выделяют необходимые це­ли, реализация которых пропорционально сказывается на ре­зультатах деятельности; желательные, осуществление кото­рых позволят в определенной степени получить гарантии; возе цели, которые в данный период по существу ничего не меняют.

По форме выражения бывают цели, характеризуемые коли­чественными показателями, например, объем производства в руб­лях, тоннах, штуках; описываемые качественно - улучшение морально-психологического климата в коллективе.

С точки зрения уровней различают общие и специфические цели. Общие цели формируются на основе общего представле­ния, философии, т.е. миссии организации, отражают важней­шие направления деятельности всего коллектива и могут быть интегральными и функциональными.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразде­лении и определяют основные направления его деятельности исходя из установок общих целей.

Как правило, организация ставит и реализует не одну, а несколько целей, которые важны для функционирования и стра­тегического развития. Представленный здесь один из возмож­ных вариантов классификации целей, позволяет конкретизиро­вать задачу целеполагания и использовать механизм наполне­ния одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - краткосрочная. При до­стижении последней с учетом появившихся изменений разраба­тывается другая долгосрочная цель, а на ее основе - очередная краткосрочная.

В результате формируется упорядоченная и сбалансирован­ная система целей и механизм ее постоянного обновления. На практике в качестве механизма используют построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей .

При построении дерева целей руководствуются следующими правилами:

· общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содер­жать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

· при формировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, не описывая способов их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

· фундамент дерева должен составлять задачи, предостав­ляющие собой формулировку работ, которые могут быть выпол­нены определенным образом и в конкретные сроки.

Выбор цели является одним из наиболее важных моментов в процессе выработки стратегии организации и принятии управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, обрабатываются результаты принятых решений и действий.

Цели – это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность. Цели должны вытекать из ответов на вопросы:

− что собой представляет предприятие;

− каким оно будет;

− каким ему следует быть.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельное, конкретное направление деятельности организации.

Цель – это выраженное количественно будущее состояние объектов управления, достижение которого обусловлено решением проблем.

При определении целей надо избегать формулировок «максимальная прибыль», «сокращение издержек», «повышение эффективности», которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Поэтому, чтобы цели имели управляющую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и создавать предварительное значение, которого надо добиться.

В зависимости от периода времени, требуемого для достижения целей, они делятся на долгосрочные и краткосрочные . С учетом требований, предъявляемых к целям организаций, цели стратегического менеджмента делятся на:

1. Глобальные – общие цели организации, фундамент, миссия организации и ее глобальная стратегия. Это долговременные цели, подчиненные миссии фирмы, ключевые для подсистемы управления компанией (производство, маркетинг, финансы, технология, оборудование, НИОКР, персонал). Они определяют действия предприятия как единого целого и формируются достаточно обобщенно (в течение 5 лет стать лидером на местном рынке и повысить уровень качества изделий).

2. Локальные – совокупность взаимодополняющих друг друга целей, реализация которых направлена на достижение глобальных целей.

Разница между целями стратегического и оперативного уровня

Требования к целям

Накопленный опыт по установлению целей позволяет выделить требования , которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

1. Они должны быть достижимыми, реалистичными, не выходящими за пределы допустимых возможностей исполнителей, так как нереальная цель приводит к демотивации работников, потере ими ориентиров, что негативно сказывается на деятельности организации.

2. Они должны быть гибкими, и их следует устанавливать таким образом, чтобы была возможность корректировки в соответствии с изменениями в окружении, которые могут произойти.

3. Они должны быть измеримыми, т.е. сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или оценить.

4. Они должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками, чтобы их можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации.

5. Они должны быть комплексными, т.е. охватывать все аспекты деятельности организации.

6. Они должны быть согласованными, т.е. не должны противоречить друг другу.

7. Они должны быть приемлемыми для основных субъектов организации и определять деятельность организации.

8. Они должны быть совместимыми: долгосрочные цели соответствуют миссиям, а краткосрочные – долгосрочным.

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенности состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров.

Общее направление установленных целей:

1. Производство (ассортимент, объем реализованной продукции, развитие производственных мощностей и технологии, производительность труда, качество продукции и др.).

2. Маркетинг (объем продаж, доля рынка, уровень конкуренции, цена и др.).

3. Финансы (структура капитала, активы, движение денег в организации, величина оборотного капитала, выпуск акций, выплата дивидендов и др.).

4. Организационная структура (переход на новую структуру управления, открытие новых филиалов и др.).

5. Кадры (повышение профессионального уровня, сокращение текучести кадров и др.).

6. Социальные условия (обслуживание, оздоровление, условия труда и отдыха и др.).

7. Развитие фирмы, выраженное в темпах роста бизнеса.

В стратегическом менеджменте цели развития наиболее важны, так как определяют направление и темпы роста фирмы. Они отражают соотношение темпов изменения объема продаж и прибыли фирмы и аналогичные показатели по отрасли в целом. В зависимости от этого соотношения рост фирмы может быть быстрым (интенсивным) или может наблюдаться спад. Соответственно этим типа роста могут устанавливаться следующие цели:

1. Цель интенсивного роста требует определенных предпосылок для своей реализации: наличие внешних условий и внутреннего потенциала. Это глубокое знание рынка, умение внедриться на нем, умение эффективно использовать ресурсы, склонность к риску.

2. Цель стабильного роста основана на сложившейся динамике развития в предшествующем плановом периоде. Темпы развития приблизительно соответствуют темпам роста отрасли в целом.

3. Цель снижения роста ставится высшим руководством, когда оно вынуждено сворачивать свою деятельность или разворачиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

Формы принятия решений по установлению целей

Формы принятия решений по установлению целей могут быть условно разделены на две группы:

1. Базируются на индивидуальной ответственности за принятое решение; к формам индивидуальной ответственности относятся:

− авторитарная – установление цели предполагает, что решение принимается индивидуально руководящим на основе имеющейся у него информации. К подготовке информации привлекаются специалисты, которые готовят варианты решений

− коллегиальная – обсуждение вопроса о целях на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц организации. Однако конечное решение принимается индивидуально руководителем.

2. Основаны на коллективном решении и коллективной ответственности. В этом случае сотрудники определяют, к каким целям будет идти организация, и они же берут на себя ответственность за принятое решение по целям.

Основные составляющие среды

Стратегический менеджмент рассматривает окружение как совокупность трех сред (макроокружение, непосредственное окружении и внутренняя среда).

Анализ внешней среды (макроокружение) служит инструментом, с помощью которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся новые возможности.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и какие осложнения могут ее ожидать вследствие негативных ситуаций, которые могут принести ей окружение. Этот анализ предполагает изучение факторов экономики, политики, правительственного регулирования, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.д.

Непосредственное окружение (микроокружение) анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, имидж фирмы.

Анализ внутренней среды раскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, более четко сформулировать миссию и цель организации.

Внутренняя среда организуется по следующим направлениям: производство, маркетинг, финансы, персонал, организация управления и др.

Понятие и виды целей

Один из самых выдающихся умов древности Аристотель трактовал цель как “то, ради чего” нечто существует. Поскольку фирма - тоже “Нечто”, правомерно задаться вопросом, ради чего существует она. Прежде было все предельно ясно: цель производства - получение прибыли, причем зачастую любой ценой. Тот же Аристотель об этом высказывался вполне определенно:

“так как действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания - это здоровье, у судостроения - судно, у военоначалия - победа, у хозяйствования - богатство”.

Сегодня все стало гораздо сложнее. Во-первых, наряду с коммерческими появились некоммерческие организации, например, публичные биржи; последние сами не стремятся к обогащению, однако способствуют получению максимальной прибыли другими-в данном случае брокерскими конторами, функционирующими на них. Еще в меньшей степени можно говорить о прибыли различного рода благотворительных фондов. Однако деятельность этих фондов является хорошей рекламой учредителям, чьи прибыли в результате растут.

Во-вторых, сегодня и сама прибыль в большей мере зависит не столько от умения продать товар, сколько от способности произвести то, что нужно людям, пользуется спросом, удовлетворяет, следовательно, общественные потребности. Кто справляется с этим лучше, получает соответственно и большую прибыль.

Последняя поэтому в качестве непосредственной официальной цели фирмы фигурирует все реже. “Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех” - так считает известный японский предприниматель и теоретик бизнеса К.Татеиси и обосновывает этот тезис следующими рассуждениями:

“Взаимосвязь предприятия, прибыли и служения обществу имеет свое подобие в живой природе: пчелы, мед и опыление. Перелетая с цветка на цветок, пчела стремится собрать нектар ради производства меда. Цветы же представляют пчелам свой нектар, чтобы добиться опыления. Подобным же образом предприятие использует общество для получения прибыли. Общество обеспечивает предприятию получение такой прибыли и, в свою очередь, толкает предприятие на путь служения своим интересам.

Пчела собирает нектар отнюдь не для того, чтобы опылять цветы, она желает получать мед. Тем не менее, в конечном результате она служит интересам цветов. То же самое происходит и с предприятием, которое, стремясь к получению прибыли, служит интересам общества. Следовательно, утверждение о том, что предприятие является слугой общества, вовсе не означает желания администрации заниматься таким служением. Такое утверждение лишь констатирует реальность: предприятие само по себе олицетворяет служение обществу”. В противном случае, как считает К.Татеиси, предприятие не имеет будущего - его ждет гибель.

Задачей управления по существу является достижение целей, которые отражают идеальное или желательное в будущем состояние организации (объекта управления вообще). На первый взгляд цели определяются произвольно владельцами или руководителями этих организаций, но фактически они представляют лишь субъективное выражение таких реальных обстоятельств, как характер производственного потенциала фирмы, ее роль и место в общественной системе, интересы партнеров и потребителей.

И в самом деле, целью автомобильной фирмы может быть только то, что связано с выпуском автомобилей, - на это сориентировано все ее оборудование, и производить с его помощью колбасу она никогда не сможет. Далее, если фирма маленькая, она при всем желании не может задаться целью стать национальным или тем более мировым лидером в своей области - по одежке приходится и протягивать ножки. И наконец, фирма не может ставить перед собой цель выпускать что-то, что не нравится покупателям, - продукция так и останется нереализованной.

Конечно, иногда, когда условия деятельности фирмы недостаточно осознаются, цели могут быть нечетко сформулированными, что приводит к расточительству ресурсов и неэффективным решениям стоящих проблем; но самые плохие и неудачные формулировки всегда имеют под собой реальные основания.

В рамках управления фирмой цели выполняют ряд важных функций, на которых необходимо остановиться подробнее.

Во-первых, цели отражают общую концепцию деятельности и развития фирмы и конкретизируют ее основные направления. Поскольку, как уже говорилось выше, структура деятельности лежит в основе общей и управленческий структуры фирмы, именно цели определяют в конечном счете характер и особенности этих структур.

Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, являясь для фирмы или отдельного человека ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким-то образом ограничивать и регулировать свое поведение, поступки, противостоя сиюминутным порывам и желаниям. Это помогает действовать быстрее и с большим эффектом, добиваясь задуманного с меньшими затратами, а при тех же затратах получать дополнительный выигрыш.

В-третьих, цели составляют основу выработки критериев, с помощью которых можно выделять проблемы и принимать по ним обоснованные решения; контролировать и оценивать результаты деятельности, связанные с реализацией этих решений; осуществлять материальное и моральное поощрение работников, отличившихся при этом.

В-четвертых, наличие целей, особенно великих (независимо от того, реальные они или кажущиеся) сплачивает энтузиастов, побуждает их добровольно брать на себя весьма нелегкие обязанности и прилагать все силы для их выполнения. Примеров этому достаточно, в том числе и в нашей истории: новостройки первых пятилеток, освоение целины, БАМ - все это результат труда

Наконец, в-пятых, официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной фирмы, особенно если ее деятельность связана с определенными побочными эффектами, например загрязнением окружающей среды.

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели фирмы отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним. Рассмотрим важнейшие из этих требований. Прежде всего это конкретность, позволяющая дать цели определенное качественное описание, по возможности формализовать ее и выразить в количественных показателях. Формализованные цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать, устранять между ними возможные конфликты, избегать ненужных действий в процессе их достижения.

Далее, цели должны быть реальными и достижимыми. Если они не будут соответствовать этим требованиям, все здравомыслящие люди отойдут в сторону - никто не желает растрачивать свои силы впустую. Конечно, в теории никто не ставит перед собой недостижимых целей, но сам взгляд на практическую возможность их реализации весьма субъективен. Он зависит от опыта, уровня знаний, а также от психологии и темперамента авторов.

Так, оптимисты и любители риска уверены в успехе своей деятельности при любых обстоятельствах; пессимисты, наоборот, считают большинство целей недостижимыми, а поэтому не заслуживающими того, чтобы к ним стремиться; поскольку истина, обычно, лежит посередине, то формулировать цели фирмы, с тем чтобы они были реальными и достижимыми, должны люди уравновешенные.

Искусство постановки реалистических целей является одним из важнейших условий успеха той или иной деятельности. важно, чтобы цели были направлены на получение максимального эффекта в данной ситуации, но не более того, что реально достижимо. Только в этом случае цели станут для людей ориентирами и стимулами к действию.

В современной стремительно меняющейся жизни цели не могут оставаться постоянными, незыблемыми, поэтому они должны обладать гибкостью, то есть способностью к корректировке в связи с меняющейся обстановкой. Фирма, не способная своевременно трансформироваться, неизбежно попадает в тупиковую ситуацию, выбраться из которой бывает очень трудно.

Цели обычно достигаются за счет совместной деятельности людей, поэтому должны приниматься ими (и руководителями и исполнителями) в идеальном случае как свои собственные; для этого они должны быть известны всем, понятны и разделяться большинством членов организации. Это позволит сплотить коллектив, что неминуемо отразится на повышении эффективности его работы.

Необходимость справедливого вознаграждения требует такой формулировки, которая позволит проверять их реальное достижение с соблюдением необходимого качества результата.

Теперь познакомимся с системой целей фирмы, в рамках которой они могут быть классифицированы по ряду принципов. Так, по степени важности для организации выделяются стратегические и тактические цели; по содержанию цели могут быть техническими, экономическими, социальными; по сфере реализации - административными, производственными, финансовыми; по направленности - внутренними и внешними; по характеру формулировки - качественными и количественными; по ориентированности - промежуточными и конечными. По уровню иерархии цели могут относится к фирме (общие) или ее отдельным подразделениям.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы как в целом, так и по важнейшим направлениям ее деятельности. В их состав входит генеральная цель, по другому называемая миссией, и 4-6 раскрывающих ее общефирменных целей.

Миссия представляет собой набор качественных положений, в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя фирма. Как мы уже говорили, сегодня в качестве такой генеральной цели чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных потребностей. Общефирменные цели более разнообразны. Речь может идти и об обеспечении финансовой устойчивости, и о достижении определенного уровня рентабельности, и о завоевании тех или иных рынков.

В современных условиях общефирменные цели определяются как правило в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей коллектива и профсоюзов (если речь идет о социальных целях).

Специфические цели разрабатываются каждым подразделением фирмы по основным направлениям своей деятельности и являются конкретизацией общих. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный период и могут выражаться в количественных показателях.

Как и общефирменные, специфические цели имеют официальный характер. Они могут быть операционными, если ставятся перед отдельными работниками, и оперативньми. когда направляют деятельность подразделений в целом. Цели каждого подразделения могут соответствовать общим целям фирмы, но одновременно противоречить друг другу. В связи с этим возникает необходимость их координации, как правило в форме компромисса, в основе которого лежит максимизация получаемой фирмой прибыли.

Таким образом в фирме складывается определенная система целей, отражающая их взаимосвязь и взаимообусловленность. Эта система имеет иерархический характер, то есть цели низшего уровня вытекают из целей высшего уровня, подчинены им. Наглядно она может быть представлена в виде так называемого “дерева целей”, от “ствола” которого (миссии) расходятся несколько крупных “сучьев” (общефирменных целей), разрастающихся в отдельные “ветви” (специфические цели).

Причем “крона” этого дерева” может “ветвиться” до бесконечности, поэтому при ее графическом изображении нужно уметь вовремя остановиться. Сама же схема “дерева целей” может выглядеть примерно следующим образом.

Но цели фирмы совершенно не обязательно должны быть заданными и вытекать друг из друга, и тогда изобразить их в виде дерева не представляется возможным. В этом случае можно ранжировать цели по степени важности и их вкладу в реализацию миссии. Делается это путем перемножения определяемых на основе экспертных оценок самостоятельных рангов каждой из целей и степени их вклада (в процентах или долях единицы) в новый результат, а затем расположения в порядке убывания баллов.

Цели можно ранжировать и по другим основаниям, в частности: по степени достижимости в заданный срок при имеющихся ограниченных ресурсах; по абсолютной величине выгоды (например, прибыли или экономии), которую сулит их достижение; по числу попутно решаемых проблем или наоборот возникающих неблагоприятных последствий.

Цели ранжируются также по срокам их достижения на краткосрочные (до года), среднесрочные (до пяти лет) и долгосрочные (свыше пяти лет). При этом достижение долгосрочных и среднесрочных целей, если они существенным образом обновляются, может потребовать изменения структуры фирмы и системы управления ею.

Цели фирмы лежат в основе формулировки ее задач. В последних находят выражение конкретные результаты, которые должны быть получены в ходе реализации целей. Эти результаты должны обладать количественными, пространственными и временными характеристиками. Так, если перед какой-то фирмой стоит цель “достичь в ближайшем будущем лидирующего положения на рынке выпускаемой продукции”, то задача, сформулированная в соответствии с ней, будет звучать куда как определеннее, например: “завоевать к 1 октября следующего года 35% национального рынка изделий А, 31% рынка изделий Б и 28% изделий В”.

Кроме того, в отличие от целей, задачи содержат ограничения, то есть перечисление действий, на которые накладывается “табу”. В приведенном выше примере это может быть требование не нарушать антимонопольное законодательство.

Наконец, по сравнению с целями задачи являются в гораздо большей степени индивидуализированными и даже персонифицированными, что позволяет их сделать более привлекательными для исполнителей.

Задачи, стоящие перед фирмой, решаются в процессе целенаправленной деятельности ее сотрудников, то есть совокупности их поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной, причем эффективность определяется степенью приближения к этим целям. Понятно, что в самом начале деятельности можно говорить только о потенциальной эффективности; о реальной же судят только по завершении ее определенного этапа.

Рассмотрим теперь наиболее общие подходы к повышению эффективности деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

Прежде всего речь должна идти о заблаговременном обеспечении предпочтительных позиций путем опережающего принятия мер в отношении неблагоприятных обстоятельств, особенно необратимых, которые могут сложиться в будущем и препятствовать достижению целей.

Само осуществление деятельности должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, обеспечения оптимальной последовательности и взаимодействия отдельных ее этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени.

Высокоэффективная деятельность сегодня невозможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию; если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала последующих действий. В связи с этим необходимо поддерживать постоянную готовность к ним и стремиться к наиболее полному использованию предоставляющихся возможностей и имеющихся ресурсов.

Излишне подробно говорить о том, что в современных условиях важнейшей предпосылкой эффективной деятельности является возможно более полная механизация, позволяющая не только повысить ее результативность, но и освободить человека от рутинных операций, автоматизация и компьютеризация.

Практика показала, что такой способ повышения эффективности деятельности, как индивидуальная специализация все больше демонстрирует свою ограниченность, так как совершенствовать свое мастерство работник может лишь до определенных пределов, поэтому она дополняется расширением круга трудовых функций, выполняемых каждым на своем рабочем месте, овладением людьми новыми, как смежными, так и самостоятельными профессиями.

Наконец, эффективность достижения целей фирмы значительно повышается, когда работник отождествляет их с собственными целями как на профессиональном, так и на моральном уровне, что возможно лишь на высокой ступени зрелости отдельных личностей и коллектива в целом. Такая ситуация лежит в основе развивающегося в настоящее время в западных фирмах целевого управления, к рассмотрению которого мы и приступаем.

Понятие и виды целей

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,

цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные . В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три- пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными .

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

Мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

Разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей , представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Цели роста

Одними из самых важных для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. В этом случае организация должна развиватьсяб ы с т р е еотрасли. Организации в том случае, если для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примернот а к и мж етемпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиватьсяб о л е ем ед л е н н ы мтемпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь не означает, что в организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.

Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех перечисленных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно сменять одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей.

Требования к целям

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми . Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими . Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми . Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными , обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми . Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Навигация

« »

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать:

1. По источникам: внешние цели, учитывающие потребности социальной общности, в рамках которой организация функционирует; внутренние цели - цели организации, ориентирующиеся на удовлетворение ее потребностей.

С точки зрения комплексности: простые; сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. По степени важности: стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации (занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности); тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических (проведение капитального ремонта в конечном счете преследует цель приведение оборудования к нормативным показателям его работы). Тактические цели бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. По сроку действия: долгосрочные цели (свыше пяти лет); среднесрочные (от года до пяти лет); краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.

К технологическим целям в электроэнергетике можно отнести компьютеризацию учета электроэнергии, внедрение парогазовых установок для производства электроэнергии, установку энергосберегающего оборудования.

Примерами экономических целей являются укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в увеличении выпуска определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др.

Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство новых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий работников (повышение уровня оплаты труда, повышение их образовательного и квалификационного уровня, налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр.).

6. С точки зрения приоритетности: необходимые цели, достижение которых решающее на положение организации, подразделения или отдельных работников; желательные цели, реализация которых позволяет улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности.

7. По направленности: на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, например повышение квалификации; на достижение определенного состояния объекта управления - реконструкцию предприятия.

8. По форме выражения: цели, характеризуемые количественными показателями (например, выпуск определенного объема продукции); цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).

9. С точки зрения особенностей взаимодействия: безразличные по отношению друг к другу (индифферентные); конкурирующие; дополняющие (комплиментарные); исключающие друг друга (антагонистические); совпадающие (идентичные).

10. По уровню: миссия; общеорганизационные; специфические цели.

Миссия создает у окружающих представление о предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находят отражение конкретные цели - общие и специфические, выработка стратегии, распределение ресурсов на различных организационных уровнях. Миссия ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия дает направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется. Миссия формулируется при стратегическом планировании.

На формулировку миссии влияют факторы: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства. На основе миссии определяются общие цели (обычно 4-6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п.; вторые - с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой, а также являются заданиями для соответствующих подразделений.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей.

Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений; дру

гие - в зависимости от конкретной ситуации систематически, на основе отслеживания тенденций.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы. Систему целей можно представить несколькими способами:

1. «Дерево целей», от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели, в дальнейшем разветвляющиеся на более мелкие, соответствующие специфическим, причем «крона» такого дерева может ветвиться сколько угодно (рис. 8.1).

Миссия 1.1 1.2 1.3 1.2.1 1.2.2. 1.2.3

Рис. 8.1. «Дерево целей» организации: rj - общеорганизационные цели; I I - специфические цели

2. Иерархия целей, в которой цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня.

3. Ранжирование по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; возможность достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, полученная в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем и т.п.

Цели ранжируются на основе экспертных оценок степени важности для организации каждой из них и их вклада в итоговый результат.

На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения.

Задача - это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации, реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки.

Задачи более конкретны и обязательно обладают количественными, пространственными и временными характеристиками. Так, если цель энергоснабжающей организации может формулироваться как увеличение отпуска электрической энергии, то задача должна звучать более опреде

ленно, например, увеличение отпуска электроэнергии в 2005 г. населению на 7 % и т.д. по другим группам потребителей.

Задачи также содержат ограничения, т.е. перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например от нарушения антимонопольного законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи на их основе - плановиками и специалистами.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей.

Помимо эффективности действия, направленные на достижение целей, характеризуются выгодностью и экономичностью. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например прибыли; вторая показывает, сколько на единицу этого результата приходится затрат. Чем в большей степени результат их превышает, тем экономичнее деятельность.

Полезные инструменты