Справедливость вознаграждения. Основания власти менеджера

Теория справедливости (равенства) была предложена американским психологом Джоном Стейси Адамсом в 1963 году.

Данная теория была основана на утверждении о том, что люди субъективно оценивают соотношение затраченных усилий и полученных вознаграждений, при этом проводят сравнение этого соотношения с показателями других людей, которые выполняли аналогичную работу.

Теория справедливости Адамса: особенности

Теория справедливости Адамса Д. С. Основана на проведенном эксперименте, при котором исследователями было выделено три группы рабочих. При этом первой группе сказали, что они заработают больше, чем другие работники, которые выполнят аналогичную работу (то есть произойдет переплата). Второй группе сказали, что они получат меньше, а третьей группе, что они получат оплату, равную оплате аналогичной работе.

В результате эксперимента исследователи обнаружили следующие результаты:

1.) Работники, думающие, что им переплачивают в сравнении с другими, показали более высокую производительность труда,

2.) Работники, полагающие, что им недоплачивают, показали минимальную производительность труда.

3.) Удовлетворенность работой у работников, которым переплачивали и недоплачивали, была ниже, чем у тех, кто получал одинаковую оплату.

Выводы из теории справедливости Адамса

Исследователи сделали вывод, что каждый сотрудник сравнивает свои усилия и вознаграждения с аналогичными. При этом, когда работнику переплачивают, он включает психологическую защиту (рационализацию, игнорирование, и др.).

Человек, с которым работники себя сравнивают, должны занимать схожую должность, заниматься решением аналогичных задач или выполнять похожую работу. Каждый работник вносит собственный трудовой вклад, в том числе опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и др. Это определяет «вход» в систему взаимодействия. «Выход» из системы обеспечивается работодателями в виде оплаты труда, удовлетворенности работой, социальных условий, безопасности труда и др.

Распределительная справедливость

Нормальное трудовое взаимодействие работника и работодателя осуществляется при условии распределительной справедливости, по которой вознаграждение должно честно распределяться между сотрудниками по формуле:

Вознаграждение/ вклад работника 1 = Вознаграждение/вклад работника 2

В соответствии с теорией справедливости Адамса каждый работник приводит к сравнению соотношение своего вход и выхода с соотношением их у других. В результате сравнения он оценивает, справедливо или несправедливо к нему относятся.

Несправедливость может проявляться в виде недоплаты, которая вызывает возмущение и остро переносится, или переплаты, которая может вызвать у работника чувство вины.

Восстановление справедливости работником

Чувство несправедливости в большинстве случаев приводит работников к психологическому напряжению, поэтому нарушенную справедливость он будет решать следующими вариантами поведения:

Уменьшение или увеличение своего трудового вклада с надеждой достижения справедливости.
Увеличение выхода с изменением дохода (например, увеличение путем подработки на стороне или просьбы о надбавке у руководителя).
Проведение переоценки соотношения своих входов и выходов;
Влияние на соотношение входа-выхода сотрудника, который выбран за эталон сравнения;
Выбор другого сотрудника для сравнения;
Увольнение из компании.

Теория справедливости Адамса: практическое применение

Хорошие руководители должны предотвращать появление реальной или мнимой несправедливости. Теория справедливости Адамса дает возможность определить альтернативы поведения сотрудника для того, что бы устранить или блокировать вредные для предприятия формы поведения.

Теория справедливости Адамса дает понять, что пока люди не начнут считать, что они получили справедливое вознаграждение, они будут снижать интенсивность труда. Если разность в вознаграждении основана на разной эффективности труда, то нужно разъяснить работникам, которые меньше получают, что им необходимо повысить результативность, что приведет к получению большего вознаграждения.

Часто предприятия в попытке решить проблему возникновения у работников чувства несправедливой оценки их труда, прибегают к сохранению сумм выплат в тайне. Но данные шаг заставляет сотрудников еще больше подозревать несправедливость там, где ее может на самом деле не быть. Если руководство компании сохраняет размеры заработков сотрудников в тайне, то оно рискует потерять положительное мотивационное воздействие увеличения заработной платы, которое связано с продвижением по службе.

Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

Во многих мотивационных моделях сотрудника организации рассматривается как личность, фактически не зависимая от других работников, однако на практике человек трудится в рамках социальной системы, в которой каждый субъект так или иначе зависит от других людей. Люди взаимодействуют друг с другом во время выполнения рабочей задачи. Они наблюдают друг за другом, судят друг о друге и сравнивают себя со своими коллегами. Модель, которую мы рассматриваем далее, построена на этом сравнении и позволяет значительно обогатить наше понимание процесса мотивации людей. Речь идет о модели справедливости.

Модель справедливости

Большинство сотрудников заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения. Данное утверждение относится ко всем типам поощрений (психологическим, социальным и экономическим), что существенно осложняет задачу менеджера по мотивации сотрудников. Теория справедливости Стэйси Адамс утверждает, что работники склонны оценивать беспристрастность действия менеджмента, сравнивая результаты своего участия в выполнении рабочих заданий с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляли полученную пропорцию (далеко не всегда абсолютный уровень вознаграждений) с аналогичными пропорциями других людей, или, как показывает формула:

Результаты работника / Вклад работника = Результаты других сотрудников / Вклад других сотрудников

Понятие вклада объединяет разнообразнейшие элементы, которые, по убеждению сотрудников, им приходится приносить на алтарь результата - образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения. Результат - это система вознаграждений, которые сотрудники воспринимают как получаемые от своей работы и работодателей: заработная плата и премии, дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения.

Сотрудники анализируют справедливость собственных «контрактов» результата/вклада и затем сравнивают их с контрактами коллег, занятых на сходных работах, и других сотрудников. В частности, для оценки справедливости поощрений используется даже такой относительно произвольный критерий контрактов, как возраст:

Пример 1. Ирена - менеджер большого общественного предприятия коммунального обслуживания. Ее друзья любят повторять, что к преуспевающим они относят тех людей, зарплата которых за год (в тысячах долларов) «перегоняет» их возраст. Когда Ирене было 34 года, ее зарплата была повышена (весьма существенно) и составила $33 865, однако женщина была крайне огорчена, разгневана и деморализована, ведь ей не удалось получить того, чего она так желала. Экономия всего $135 привела к тому, что ожидания справедливости Ирены не оправдались, компания практически потеряла высоко мотивированную к труду сотрудницу.

Символической «планкой», по которой Ирена сравнивала свои результаты и вклад, выступала ее заработная плата (в систему оценок Ирены, под влиянием друзей, оказался включен, наравне с образованием, опытом и усилиями, возраст). Реакция Ирены - всего лишь одна из трех возможных на основе социальных сравнений комбинаций (справедливость, завышенное вознаграждение и недостаточное поощрение). Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. Проистекающие из нее действия могут быть физическими или психологическими, внутренними и внешними.

В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия. Возможно, повысится интенсивность их трудовых усилий (внутренняя и физическая реакция в табл. 1) будут предприняты попытки обесценения полученных поощрений (внутренняя и психологическая), побуждения других работников к выдвижению требований дополнительного вознаграждения (внешняя и физическая) или просто сотрудники выберут какой-либо другой объект для сравнения (внешняя и психологическая).

Пример 2. Предприятие, выпускающее различные компоненты и детали для аэрокосмической и автомобильной промышленности, столкнулось с сокращением спроса на продукцию. Компания была вынуждена объявить о сокращении зарплаты для всех сотрудников на 15%, следствием чего стало двукратное увеличение хищений инструментов и материалов; показатель текучести кадров возрос с 5 до 23 %. Очевидно, что менеджмент столкнулся с реакцией работников на несправедливое, с их точки зрения, изменение величины вознаграждения, выразившейся в негласной «экспроприации» собственности и ресурсов организации. Когда по прошествии 10 недель зарплата вернулась к прежнему уровню, снизились и показатели хищений.

Интерпретация модели справедливости

Модель справедливости призвана напомнить менеджерам, что сотрудники являются субъектами нескольких социальных систем, а значит, как внутри, так и вне организации они сравнивают соотношение вклад/результаты с несколькими референтными группами. Обычно сотрудники склонны с мещать сравнения к наиболее благоприятному для них стандарту. Так, образованные люди часто завышают ценность проведенного в учебных заведениях времени, в то время как работники, имеющие большой опыт практической деятельности, особо подчеркивают значение трудового стажа по специальности. Некоторые сотрудники ориентируются в своих оценках на референтные группы с существенно более высоким уровнем доходов. Работники, имеющие сильное эго, обычно завышают оценку своих способностей. Все эти факторы (множественность референтных групп, смещенные стандарты, ориентация на группы с существенно более высоким уровнем доходов, индивидуальное эго) значительно осложняют задачу оценку справедливости действий менеджмента.

Основные положения теории справедливости подтверждаются многочисленными исследованиями. В частности, они показали, что недостаточное вознаграждение действительно приводит к возникновению мотивационного напряжения с предсказуемо отрицательными последствиями. В то же время данные о поведении сотрудников при получении завышенного вознаграждения достаточно противоречивы. Различия результатов исследований детерминировали появление концепции чувствительности к справедливости, утверждающей, что предпочтения в отношении справедливости каждого из нас сугубо индивидуальны. Кто-то стремится к завышенному вознаграждению, другие ведут себя в соответствии с традиционной моделью справедливости, третьи проявляют «щедрость», склоняясь скорее к заниженным поощрениям. Определение индивидуальной предрасположенности позволяет менеджерам достаточно точно предсказать реакцию сотрудников на несправедливость и их дальнейшее поведение.

В работе «Управление фактором справедливости» Р. Хауземан и Дж. Хатфилд анализируют проблемы, связанные с использованием мотивационной модели справедливости. В частности, они отмечают:

1. Некоторые индивиды по природе своей стремятся отдавать больше, чем они могут получить взамен, что ставит в тупик менеджеров, ожидающих исключительно рациональных действий работников.
2. Некоторые индивиды, «имеющие особые права», желали бы получать больше, чем они отдают. Такого рода беспочвенные претензии обычно встречают негативное отношение старающихся быть беспристрастными менеджеров.
3. Некоторые предлагаемые организациями виды вознаграждений либо неверно понимаются, либо не в полной мере оцениваются предполагаемыми получателями. Тем более что нередко речь идет о значимых не столько для работников, сколько для менеджеров, поощрениях.
4. Опыт некоторых работников «научил» их с большой осторожностью относиться к предлагаемым менеджерами поощрениям. Такие сотрудники изначально критически воспринимают справедливость любого вознаграждения.
5. Большинство сотрудников имеют скрытые ожидания относительно поощрений. Поэтому менеджменту вряд ли удастся когда-либо «написать» адекватный «портрет» потребностей сотрудников.

Анализ модели справедливости позволяет выделить используемые в ней основные элементы - усилия (трудовой вклад) и вознаграждение (результат). Основная роль здесь принадлежит восприятию, что еще раз подтверждает положение о том, что задача менеджера состоит в получении информации от сотрудника, а не в навязывании ему своих оценок. Основная проблема модели справедливости состоит в идентификации менеджментом оценки работниками их трудового вклада и результатов, определении референтных групп и характеристике восприятия сотрудником затраченных усилий и полученных результатов.

Статьи этого раздела

Грамотное стимулирование сотрудников
Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.
Мотивации
Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?
Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…
Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?
Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!
Мотивируем работников бухгалтерии
Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.
KPI сотрудника
KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.
Формирование системы нематериального стимулирования
В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…
Как действуют факторы мотивации
Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.
Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?
Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи
Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть
Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.
Наиболее эффективные методы мотивации персонала
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.
Диагностика мотивации
Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.
Порог сытости.
Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.
Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения
Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).
Мотивационный механизм корпоративной культуры
Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.
А у вас нет точно такого же, только без крыльев?
В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?
Как мотивировать персонал в условиях кризиса
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

Восприятие стимулирования, в частности, размера оплаты труда, зависит от многих факторов. Один из них – субъективное восприятие уровня затрат и оплаты в сравнении с субъективной же оценкой затрат и вознаграждения других. За точку сравнения может быть принят средний уровень заработной платы в стране или отрасли, регионе, соседней организации, соседнем подразделении, на соседнем рабочем месте.

Сложная проблема – восприятие и реакция на разрыв в уровне оплаты труда между рядовыми работниками и руководством.

Разнообразные формы льгот и социальной защиты, учитывающие многочисленные потребности людей, предоставляет своему персоналу международная корпорация "Миннесота, Майнингэнд Мэньюфэкчуринг Компани" (компания ЗМ) .

Перечислим формы материального вознаграждения, имеющего место в корпорации ЗМ, а также предусмотренные корпорацией и соответствующим образом организованные формы дополнительных стимулов, касающиеся удовлетворения различных потребностей работников.

Материальные вознаграждения: бонусы, участие в прибылях, реализация планов дополнительных выплат, отсроченные платежи (по кредитам и сбережение доходов), участие в акционерном капитале.

Дополнительные стимулы: предоставление работникам машин компании, оплата транспортных расходов работников; предоставление субсидий на питание; предоставление скидок на покупку товаров фирмы; оказание помощи в получении образования, обучении, в том числе по оплате расходов на образование и через стипендиальные программы; поддержка ассоциации получения кредитов; поддержка и предоставление права членства в профессиональных организациях, спортивных, социальных и других клубах, помощь в организации загородных поездок и пикников; развитие и предоставление различных консультативных услуг; организация и проведение медицинских обследований, медицинского и стоматологического обслуживания; организация соревнования работников отдельных служб, в частности, службы сбыта; различные виды страхования: жизни, от несчастных случаев, членов семей работников (иждивенцев); оплата краткосрочной и долгосрочной временной нетрудоспособности и невыходов на работу по болезни и некоторым иным причинам; организация сберегательных фондов, управления сбережениями работников; реализация пенсионных программ, программ обеспечения эффективного проведения отпуска и выходного дня.

В книге Патриции Зингхейм и Джея Шустера "Плати людям правильно!" приводятся шесть принципов организации вознаграждения, следование которым способствует достижению целей компании и создает у работников ощущение справедливости в оплате труда и удовлетворенности вознаграждением.

1. Создавать такую практику вознаграждения, которая выглядела бы позитивной и естественной.

Лидеры заблаговременного должны позаботиться о том, чтобы довести до людей причины и просветить их по поводу изменений вознаграждения, а также показать их выгоды (для рабочей силы и компании). Необходимо вовлекать людей в процесс изменений, добиваясь от них понимания, принятия и преданности делу перемен.

2. Соотносить вознаграждение с целями бизнеса, чтобы обеспечить взаимовыгодное партнерство.

И компания, и люди ищут для себя пользы от своих взаимоотношений. Люди, вносящие вклад в достижение общих целей, хотят иметь свою долю общего успеха. Чтобы реализовать идею сбалансированного взаимовыгодного партнерства ("выигрыш – выигрыш"), компания должна предоставить четкие ориентиры, людям необходимо обеспечить прирост тех показателей, которые имеют ценность для компании, а компании следует подкрепить достижение этих показателей вознагражден нем.

3. Расширить границы видения у людей.

Увлеките людей задачей расширения своего видения, чтобы они понимали, как они влияют на результаты своей рабочей команды, группы, бизнес-единицы и компании. Сделайте гак, чтобы люди понимали, как их работа влияет на ощущения клиента, и как она удовлетворяет его потребности. Следует сделать так, чтобы каждый стал хорошо осведомленным участником достижения общего успеха.

4. Интегрировать вознаграждения.

Необходимо применять каждый вид вознаграждения наилучшим образом. Определяя размер общего вознаграждения, следует использовать общие перспективы развития бизнеса не только для собственно оплаты, но и для всей системы вознаграждения. Формировать наилучший состав рабочей силы нужно за счет использования общего вознаграждения.

5. Вознаграждать за постоянную составляющую той ценности, которую индивид представляет собой для компании, за счет базовой оплаты (тарифной ставки).

Надо реализовать базовую ставку для вознаграждения трех измерений индивидуальной ценности: (1) навыков и квалификации, с помощью которых индивид достигает результатов, нужных компании; (2) стабильно высоких достижений индивида за прошлый период, выраженных либо в форме индивидуальных результатов, либо в форме вклада в коллективные результаты команды; (3) ценности данного индивида по сравнению с тем, что предлагает рынок труда.

6. Вознаграждать за конкретные текущие результаты за счет переменной части оплаты.

Основой всего являются результаты компании в обеспечении ожиданий акционеров (владельцев) и надежного будущего. Переменные выплаты (наличными и акциями) по результатам работы есть практическое выражение идеи совместного владения компанией и взаимовыгодного партнерского отношения между работниками и компанией в деле достижения успеха. Переменные выплаты – самое подходящее средство вознаграждения за конкретные текущие результаты, средство подвижное, гибкое, адаптивное, чуткое и способное сконцентрировать усилия на достижении ключевых показателей успеха.

Обращаем внимание на принцип 2: речь идет о том, что система вознаграждения служит источником информации о том, что́ является на настоящий момент или в перспективе важнейшим направлением жизни и деятельности организации, причем информация в таком виде очень понятна и убедительна. Используя гибкие системы оплаты труда и гибко меняя показатели для вознаграждения, организация имеет возможность "разворачивать" всех работников, все подразделения, весь коллектив для движения в направлениях, важных для ее выживания, развития, процветания.

Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М., 1993. С. 71.
Zingheim Р. К., Schuster J. R. Pay People Right! Breakthrough Reward Strategies to Create Great Companies. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2000. P. 5.

Справедливость - корень прав - субъективно понимаемую правильность, правильность для меня или для нас. Объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости : - люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В резул. н-мо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, они менее склонны измерять свое поведение и деятельность. Критерии справедливости устанавливают люди. Это понятие относительное, изменчивое, индивидуальное, лично-психологическое или социально-психологическое. Например: Япония -оплата труда регламентирована (вопросы справедливости не возникают).

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне.

47.Основания власти менеджера

Власть - это возможность влиять на поведение других. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции. По словам Лорда Эктона: “Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно”. Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. В самом деле в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на ТВ. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти.

Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Как утверждает социолог Роберт Бирстеу: “власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка”.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, разработали удобную классификацию основ власти.

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворять насущную потребность или доставить удовольствие.

Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий (харизма - сила личных качеств).

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказание и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.

Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир Александрович

Справедливость вознаграждения, социальные программы, льготы

Восприятие стимулирования, в частности размера оплаты труда, зависит от многих факторов. Один из них – субъективное восприятие уровня затрат и оплаты в сравнении с субъективной же оценкой затрат и вознаграждения других. За точку сравнения может быть принят средний уровень зарплаты в стране или отрасли, в регионе, в соседней организации, в другом подразделении, на соседнем рабочем месте.

Дайджест прессы «24 часа» № 10 за 2000 г. со ссылкой на лондонскую газету New Statesment and sosiety от 31.01.2000 поместил следующую заметку:

«Главные менеджеры британских предприятий имеют в 18 раз большие оклады, чем рядовые сотрудники. Такой разницы нет ни в одной другой стране ЕС».

Считается, что большая разница в зарплате воспринимается работниками как несправедливая и может привести к конфликту. В России, где всегда можно сослаться на соседнее предприятие или отрасль, где плата за труд еще меньше, а тем более на бюджетников и пенсионеров, работодатели не считают реальной угрозу социального взрыва, поэтому разница в заработной плате руководителей компаний и сотрудников может достигать десятков раз.

В конце 1999 г. в российских СМИ был освещен такой факт. Государство решило уволить руководителя принадлежащей ему фармацевтической компании за неэффективную (с точки зрения владельца) экономическую политику. Работники этой компании встали на защиту своего руководителя, поскольку получали в среднем по 5–6 тысяч рублей в месяц, что было очень неплохо даже для Москвы, где находилось предприятие. Людей не возмущал тот факт, что руководитель (напомним, предприятия государственного, а значит, существующего в тесном взаимодействии с госбюджетом) назначил себе оклад в размере тоже 5 тысяч, но только долларов. Разрыв в уровне заработной платы – в 26 раз.

В этом случае кроме специфики нашего восприятия справедливости, сформировавшегося в специфических же условиях российской экономики, можно увидеть и пример группового эгоизма: мы зарабатываем, и слава Богу, а бюджет нас не интересует, не отчисляли – и не будем. Очевиден низкий уровень социального сознания в этом коллективе, но, к сожалению, сейчас больше в чести поговорка: «Моя хата с краю – ничего не знаю». Трудно ожидать сознательности от людей, которым «элита» постоянно демонстрирует примеры группового эгоизма.

Приведем один из перечней вариантов социальных программ, которые могут быть разработаны и реализованы в интересах развития и персонала, и самой организации. Эта группа программ нацелена в основном на повышение лояльности к компании и удовлетворение потребностей персонала 16 .

1. Программы стимулирования повышения компетенции персонала, улучшения профессиональной гибкости. В частности, устанавливается вознаграждение за овладение навыками и знаниями, полезными для организации.

2. Программы обеспечения гибкости персонала по времени.

3. Программы обучения персонала (общее и специальное образование, повышение квалификации, переквалификация, приобретение второй специальности, освоение смежных профессий).

4. Комплексная программа стимулирования труда (материального и морального).

5. Программы повышения безопасности труда.

6. Программы социального страхования работников.

7. Программы корпоративного развития персонала (крупной корпорации).

8. Программы пенсионного обеспечения.

9. Программы льгот при приобретении продукции предприятия.

10. Программы медицинского обслуживания.

11. Программы помощи в воспитании и обучении детей сотрудников и организации детского отдыха.

12. Программы долевого участия в строительстве жилья, предоставления кредитов на улучшение жилищных условий, на приобретение предметов быта.

Из книги Кризис – время делать карьеру автора Исаева Виктория Сергеевна

Право на справедливость Для многих людей гораздо проще собрать свои вещички уйти с насиженного места, чем пытаться продраться сквозь дебри юридических тонкостей и отстоять свои права. Тем не менее, предлагаю вам не горячиться и попробовать понять, какие же возможности

Из книги Больше денег от вашего бизнеса: скрытые методы увеличения прибыли автора Левитас Александр

Из книги Эра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнеса автора Ших Клара

Из книги Психологические приемы управленца автора Либерман Дэвид Дж

Стратегия 2: справедливость и гибкость Всегда есть люди, которые гораздо тверже занимают определенные позиции, когда выражают свои подлинные чувства. Уверенность в истинности ваших идей будет подталкивать их к вашей позиции. Уверенность легче всего проявлять

Из книги Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов автора Фокс Джеффри Дж.

{ XXXVII } Строгость, справедливость и дружелюбие, но не фамильярность Будьте сдержанны в отношениях с подчиненными. Ставьте каждому из них четкие задачи, оговаривайте сроки их исполнения и объем затраченных средств. Удостоверьтесь, что задания вы распределили справедливо,

Из книги 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций автора Лутц Роберт А.

Из книги Салон красоты: от бизнес-плана до реального дохода автора Воронин Сергей Валентинович

Отчетность за сотрудников