Зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относят к 30-м годам и связывают с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Еххоп.

В 1937 г. американским ученым Л. Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Впервые современное практическое применение в полном объеме она получила в 1953-1954 гг. в подразделениях совместных проектов воздушных сил США. Это были первые организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными и крупными проектами.

Сложилась практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное предварительное планирование; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта.

В 1956 г. компания Du Pont de Nemours Co . образовала группу для разработки методов и средств управления проектами. В 1957 г. к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand . К концу 1957 г. этим коллективом, возглавляемым Дж. Келли и Р. Уолкером, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. Метод с успехом был опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом.

Вслед за СРМ для программы «Поларис» (US Navy) в течение 1957-1958 гг. была завершена разработка и опробована система сетевого планирования PERT. Программа «Поларис» включала 250 фирм-контракторов и более 9 тыс. – фирм-субконтракторов. Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.

Уже с 1958 г. PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами на ряде крупных военных и гражданских проектов в США.

В 1959 г. комитетом Андерсона (NASA) был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Л. Гэддис в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.

В 60-е годы развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и СРМ. Расширяется сфера применения сетевых методов. Разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для СМР и PERT (PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.) Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/COST как систему для управления проектами - PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники (PSC) и др. Начинается распространение сетевых методов УП в Европе и на других континентах.

Дальнейшее развитие в 60-е годы получает организационная интеграция. Как матричная форма она представлена в самом начале 60-х годов. А к 1967-1968 гг. П. Лауренс, Дж. Лорш, Дж. Гэлбрейт и другие объяснили в точных формулировках виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы. В этот период также были разработаны целостная система материально-технического обеспечения (1966) и система сетевого планирования GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей.

В 70-х годах продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов. Вместе с этим получают развитие и новые направления в УП. В 70-е годы крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды (атомные электростанции, транспортные сети, нефтегазовые проекты, химия, мелиорация и др.). Это послужило толчком для разработки «внешнего» окружения проектов и формального включения внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др. - в процессы УП. В этот период разрабатываются методы управления конфликтами (1977), проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971), организационные структуры УП (1977-1979).

Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика (владельца). В практику входят методы управления изменениями. Развивается управление качеством, что позволяет лучше управлять инновационными проектами. Осознаются высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта. Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.

Четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе. дали широкие возможности проще и эффективнее использовать методы и средства УП для таких целей, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разнообразных сферах.

В 1987 г. в США была опубликована коллективная работа сотрудников института PMI «PMBOK» (дословно - Тело знаний управления проектами или «Свод знаний по УП»), в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление. Управление проектами окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

В целом развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового развития УП с некоторым отставанием от Запада, которое вызвано главным образом имевшим место отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения УП. Основные этапы развития методов управления проектами в России показаны на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Основные этапы управления проектами в России

Начала управления проектами в России своими корнями уходят в индустриализацию 30-х годов. Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов.

Можно считать, что в период с 30-х до начала 60-х годов и были заложены основы управления проектами в нашей стране. Свой вклад в развитие теории потока и организации строительства внесли М.В. Вавилов (1932-1942), Н.И. Пентковский (1932-1934), Б.П. Горбушин (1933), А.В. Барановский (1936), В.И. Батурин (1940-1949), М. С. Будников (1941-1962), В.И. Рыбальский (1957-1961), Е.И. Вареник (1956-1963) и др.

Развитие современных методов управления проектами началось в СССР с появления в 1959 г. в США первых публикаций о сетевых методах (метод критического пути, метод PERT). Первые работы по сетевым методам в СССР были опубликованы в начале 60-х годов С.П. Никаноровым, Г.С. Поспеловым, А.И. Тейманом, Ю.А. Авдеевым. Работа С. И. Зуховицкого и И.А. Радчик (1965) до сегодняшнего дня остается одной из лучших по данному предмету. Большой вклад в развитие сетевых методов в СССР внесли также В.Н. Бурков, Ю.Н. Гусев, В.И. Рыбальский, Н.В. Скрыдлов, В.В. Шкурба, Б.И. Хацет и др.

В начале 70-х годов были разработаны оригинальные сетевые модели, более гибкие и мощные, чем СРМ, МРМ или GERT. Эти модели, так называемые обобщенные сетевые (ОСМ), особенно полезны для описания сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями разного типа (Г.М. Адельсон Вельский, В.И. Воропаев, М.В. Шейнберг). Тогда же был разработан спектр стохастических и альтернативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта (К.А. Антонавичюс - 1971 г., С.И. Лившиц - 1971 г., Д.И. Голенко – 1973 г.).

К началу 70-х годов методы управления проектами, основанные на сетевых методах, получили в стране широкое распространение. Сетевые методы преподавали студентам во всех строительных вузах и факультетах страны и преподают до сих пор. Они вошли в программы различных институтов и курсов повышения квалификации. Во многих научно-исследовательских и производственных организациях создавали специальные подразделения и группы СПУ, занимавшиеся разработкой и внедрением этих методов. Был создан и специальный институт - НИИ СПУ.

Применение сетевых методов было тесно связано с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы для управления проектами, появившиеся в СССР в начале 70-х годов, для своего времени были достаточно прогрессивными. Они содержали временной и стоимостный анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов, а также решение задач распределения ресурсов, и основывались на интересных (может быть, даже сегодня) идеях и алгоритмах.

В частности, был разработан ряд оригинальных эвристических алгоритмов распределения ресурсов, выполнявших логический анализ сложных ситуаций обладающих способностью самообучения и снабженных удобным пользовательским интерфейсом. Подобные алгоритмы могут быть полезны и сейчас при разработке систем управления проектами. Это нашло отражение в работах В. И. Садовского (1965), А.А. Авдеева (1968-1975), Э.Э. Абелиса (1969), Н.В. Скрыдлова (1974) и др.

Поэтому применение сетевого планирования на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих показателях выполнения плана организацией. Очень скоро стало ясно, что необходимо охватывать сетевым планированием и управлением все проекты и заказы, выполняемые в рамках программы организации, чтобы полнее и эффективнее использовать ее мощности, трудовые и материально-технические ресурсы и тем самым обеспечивать лучшее выполнение плана организации. Вот почему в середине 70-х годов развитие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к управлению деятельностью целой организации, выполняющей много проектов одновременно. Тогда же появились и первые программные системы для мультипроектного управления. К их числу можно отнести «Калибровку-2» (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, рук. В.И. Садовский), 1965-1968 гг.; «Аккорд» (Институт гидродинамики СО АН СССР, г. Новосибирск, рук. Ю.А. Авдеев), 1971-1976гг.; НААС (Институт экономики АН Латв. ССР, Латвийский государственный университет, рук. Э.Э. Абелис), 1969-1971 гг.; «Москва» (ЦНИПИАСС Госстроя СССР, рук. М.Е. Косицкий), 1973- 1975 гг.; ГАУСС (ЦНИПИАСС Госстроя СССР, рук. М.В. Шейнберг), 1974-1978 гг.; «А-План» (НИИЭС Госстроя ЭССР, рук. Л.Г. Голуб, Е.Н. Ляшенко), 1972-1976 гг.; ТПР-КП (ВНИИГиМ Минводхоза СССР, рук. В.И. Воропаев), 1974-1978 гг. Эти системы предназначались для управления всем портфелем проектов организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей, и поэтому их следует отнести к первым программным комплексам для мультипроектного управления.

Получившее развитие в 70-х годах мультипроектное управление в рамках планово-распорядительной экономики нашло наиболее полное воплощение в создании автоматизированных систем управления (АСУ) организациями и предприятиями в различных отраслях народного хозяйства. На этой основе в 80-х годах активно велась компьютеризация и автоматизация в промышленности и инвестиционно-строительной сфере. Наряду с системами организационно-экономического управления развиваются другие системы автоматизации: проектирования (САПР), подготовки производства, управления технологическими процессами (АСУ ТП) и др. В этот период ЭВМ довольно широко используются для планирования и оперативного управления производством, для проектно-конструкторских работ, расчета смет и определения потребности в ресурсах, учета выполнения работ и составления отчетности, ведения бухгалтерии и для многих других целей.

В 80-е годы создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления. Сложившаяся к этому времени методология создания ИАСУ охватывала интеграцию функциональной и обеспечивающей частей системы. Функциональная интеграция предусматривала горизонтальную интеграцию управления жизненным циклом продукции и всех связанных с нею видов деятельности, а также вертикальную интеграцию всех уровней управления системы. Интеграция обеспечивающей части включала информационную, техническую и организационную интеграцию системы.

Создание ИАСУ в СССР явилось реакцией на увеличение сложности управления при высокой степени централизации управления народным хозяйством и всей страной. Изучение увеличения сложности управления в больших организационных иерархических системах позволило проф. В.В. Познякову (1981) выявить и сформулировать общую закономерность этого процесса как «отставание координации от специализации производственных и управленческих функций» в таких системах. Им же был предложен один из путей преодоления такого отставания на основе использования методологии управления проектами (1991). ИАСУ создавались с начала 80-х годов во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах. Надо заметить, что многие из этих систем и их элементы функционируют в том или ином виде и до сих пор.

Управление проектами (Проектное управление, от англ. - Project Management) - это приложение знаний (личные - приобретенный опыт , мировые - "лучшие практики" и корпоративные), навыков и компетенций (врожденных - soft skills и приобретённых - hard skills), инструментов и методов (стандарты, методологии, методики, нотации, информационные системы и т.д.) к работам проекта с целью удовлетворения требований, предъявляемых к данному проекту при балансе четырех неотъемлемых составляющих - содержание, время, затраты (тройственная ограниченность) и качество (см. Рисунок 1), в последнее время добавляют еще одну, пятую состовляющую - риски. Управление проектами, подразумевает под собой наличие четкого и продуманного плана проекта, минимизации отклонений от плана, минимизация рисков проекта, эффективное управление изменениями на проекте.

Рисунок 1. Тройственная ограниченность проекта.

Для многих государственных и коммерческих компаний программы и проекты имеют большую важность. Посредством программ и проектов, а также портфеля проектов у многих организаций появляется возможность существенно увеличить свою прибыль, эффективно реализуя свой стратегический план применяя различные подходы и лучшие практики проектного управления. Проекты играют главную роль в процессе формирования концепции продукта, разработки продукта и вывода его на рынок, в дальнейшем увеличении продаж продукта. В ходе реализации проектов создаются новые или модернизированные средства производства, новые информационные системы, совершаются полезные открытия и технологические прорывы. Проекты по реструктуризации или реорганизации в области менеджмента приводят к общему снижению затрат и себестоимости производства продукта. Управление проектами жизненно необходимо для продолжения успешной деятельности и развития любой организации малого, среднего, крупного бизнеса и государственных компаний, а также для реализации глобальных социальных и технологических программ внутри страны и на интернациональном уровне.

Целью внедрения и непрерывного совершенствования процессов и подходов к управлению проектами, на основе стандартов и мировых практик, в государственных и комерческих организациях, является повышение эффективности реализации программ, проектов и портфелей, в рамках запланированных сроков, ресурсов (трудовых), бюджета и качества конечного продукта или услуги.

Современное управление проектами ставит перед собой следующие задачи:

• гарантировать для каждого задуманного и утвержденного к исполнению проекта соответствие установленным стратегическим целям высшего уровня, приэтом достижение целей проекта реализуется при приемлемом уровне рисков (конкурентный, экономический, политический, технический, стоимостной и временной состовляющей);
• позволять планировать, контролировать и вести каждый отдельный проект одновременно со всеми остальными таким образом, чтобы все проекты выполнялись эффективно и достигали намеченной цели. Под целью проекта понимается достижение стратегической задачи организации в отведенные сроки и в пределах утвержденного бюджета.

История развития управления проектами

В основе современных подходов и стандартов управления проектами лежит опыт человечества, накапливаемый на протяжении вот уже нескольких тысяч лет. Как бы это банально не звучало, но в качестве примера можно привести всем известные семь чудес света: строительство Египетских пирамид, Александрийского маяка или возведение Коллоса Родосского и т.д. Все эти объекты имеют под собой титанический труд людей и не только физический, но и труд по проектированию данных строительных объектов. В рамках реализации такого рода проектов осуществлялось большое количество открытий, применялись самые иновационные технологии того времени и было задействовано огромное количество ресурсов (трудовых, материальных и нематериальных). Всё ответственность на себя за выполнение таких проектов брали государственные структуры и организации, которые и накапливали постепенно опыт в части организации труда, планирования работ и т.д.

С точки зрения управления проектами, основной вклад внесли в дисциплину такие ученые, промышленники и практики начала XX века, как:

• Фредерик Тейлор - сформировал принципы научной организации труда и менеджмента.
• Генри Форд - основоположник «авторитарного управление проектом/производством», первым применил на практике промышленный конвейр.
• Анри Файоль - основатель административной школы управления, описал основы единой теории менеджмента.
• Генри Гантт - сформировал структурированный подход к управлению содержанием, временем и трудовыми ресурсами, разработал и применил диаграмму, как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.
• Гаррингтон Эмерсон - основоположник теории эффективной хозяйственной деятельности, сторонник рационального управления производством.

Первые качественные шаги вперед в рамках развития проектного управления были сделаны в XX веке в довоенные годы. Можно сказать, что в это время управление проектами начало формироваться, как самостоятельная дисциплина. На Рисунке 2 представлены значимые события и основные вехи развития управления проектами.

Рисунок 2. Основные вехи развития управления проектами.

В 30-50 совершаются первые открытия и формируются фундаментальные методики, применяемые по сей день. Управление проектами начинает приобретать структурированные черты:

• 1937 г. – американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов;
• 1956 г. – компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами;
• 1957 г. – коллективом Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC;
• 1957-58 г. г. - для программы "Поларис" (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT;
• 1959 г. - комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу;
• Разработанные в 1956-58 г. г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию управления проектами;
• Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review, первой обобщающей статьи по управлению проектами.

60-е гг. - развитие методов сетевого планирования:

• В рамках развития управления проектами, основной фокус на методы PERT и CPM;
• Популяризация методов сетевого планирования и попытки применения данных методов в различных областях деятельности;
• Появление матричной формы организации и последующее развитие организационных форм;
• Американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш, Дж. Гэлбрейт и др. описали виды интеграционных механизмов и их условия использования ;
• 1966 - Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения и альтернативный вероятностный метод сетевого планирования GERT.

70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами:

• Полномасштабное развитие и внедрение методов сетевого планирования и управления;
• На законодательном уровне в США CPM получает поддержку;
• В рамках реализации проекта начинают учитывать не только внутреннее, но и внешнее окружение (экономические, экологических, общественных факторы и др.);
• 1971 - Первые попытки формального подхода к разрешению конфликтов;
• 1977 - Появляются методы управления конфликтами;
• 1977 - 1979 - Становление организационных структур управления проектами;

В мире формируются профессиональные организации управления проектами:

• IPMA (International Project Management Association, Европа) - Международная Ассоциация управления проектами;
• PMI (Project Management Institute, США) - Институт управления проектами.

Отдельно стоит отметить выпуск в 1987 году первого издания PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Данная методология в последствии станет международным стандартом по управлению проектами, впитает в себя лучшие практики и мировой опыт. По сегодняшний день PMBoK является самой распространенной методологией во всем мире. Многие стандарты берут за основу методологию PMBoK.

Не стоит недооценивать опыт России и Советского союза в развитии проектного управления. Первые тенденции и подходы появились еще при Николае II.

• 1825 г. - первые фундаментальные работы М.М. Сперанского.
• 1900-е гг. - применение и развитие практических методов управления П.А. Столыпиным.
• 1920-е гг. - работы А.К. Гастева по научной организации труда и управления; создание ЦИТ РФ. В последствии работы Гастева стали основой для бережливого производства (Lean Production) по методу Toyota.
• 1930-е гг. - практический опыт приобретенный на проектах первых пятилеток. В рамках которого было применено и отработано большое количество подходов и методов управления, с упором на управление трудовыми ресурсами.
• 1946 - 1961 гг. - реализация проектов по созданию атомного оружия и ракетно-космической техники в СССР. Неоценимый опыт поколений, золотой век развития промышленности в СССР.
• 1970-е гг. - применение и развитие программных средств и системного подхода для управления проектами в СССР, создание в различных отраслях народного хозяйства автоматизированных систем управления организациями и предприятиями (АСУ).
• 1990-е гг. - применение международных процессов и методов управления проектами, формирование и накопление опыта. Открытие Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ, становление рынка профессиональных услуг и программных продуктов по управлению проектами. Формирование и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации руководителей проектов на основе международных требований и стандартов.

Разнообразие подходов к управлению проектами

Различные подходы к управлению проектами во всем мире получили широкое распространение и затронули все области человеческой деятельности. Эти подходы отражаются в методологиях, которые разрабатываются различными ассоциациями и организациями. На данный момент появилось множество профессиональных ассоциаций, которые расширяются с огромной скоростью:

• Ассоциация PMI - Project Management Institute - имеет филиалы в 39 странах мира, а члены этого Института живут в 80 странах.
• Ассоциация IPMA - International Project Management Association - международная сеть в которую входят 28 национальных сообществ управления проектами.
• Ассоциация APM - Association of Project Management - входит в состав IPMA.
• Ассоциация PDMA - Product Development Management Association - главной идеей которой является управление разработкой продуктов.
• Ассоциация AACE - Association for the Advancement of Cost Engineering - направленная на развитие стоимостного инжиниринга.

Несмотря на то, что конечными результатами являются разнообразные продукты, создаваемые в отличных друг от друга отраслях, подход к управлению проектами в них достаточно близок. Сам проект не является конечным результатом, правильнее говорить, что проект является процессом создания нового и уникального конечного результата. Одинаковые принципы управления проектами применимы к проектам и программам во всех областях человеческой деятельности, хотя существуют значительные различая в подходах и процессах, которые зависят от конкретной предметной области.

Организации и управление проектами

Все организации можно разделить на два глобальных типа. Первый включает в себя проектноориентированные организации, в которых основной бизнес составляют проекты. К такому типу относятся архитектурные, конструкторские и инженерные компании, разработчики программного обеспечения, телекоммуникационные компании, консалтинговые организации и компании, поставляющие услуги в разных областях профессиональной деятельности, в том числе компании, получающие прибыль за счет реализации проектов. Стратегии роста в таких компаниях находят свое отражение в размерах, характере, методе выполнения и типе проектов, предлагаемых компанией и в способе обеспечения таких проектов ресурсами (внутреннее обеспечение) при заключении контракта.

Второй тип организаций - проектнозависимые, рост и развитие которых зависит от проектов. Это органиэации, которые предлагают товары и услуги. Проекты и программы в таких организациях финансируются и спонсируются главным образом изнутри. Это компании в части производства потребительских товаров, фармацевтическая продукция и т.д.

Роли и участники в управлении проектами

• Комитет по управлению проектами - Коллегиальный орган, который принемает стратегические решения в части тех или иных реализуемых проектов в определенной организации. Обычно такие органы принятия решений создают в крупных организациях.
• Проектный офис - Структурное подразделение, в задачи которого входит внедрение, развитие и поддержка подхода к управлению проектами. Иногда под Проектным офисом (Офис управления проектами) понимается временное структурное подразделение, организованное под определенный проект. В задачи такого подразделения входит непосредственное управление крупным проектом.
• Руководитель проекта - Основная роль по управлению проектами. Основыная задача - организация работ по проекту и достижение запланированных целей с учетом определенных ограничений и допущений. Руководитель проекта несет ответственность за качественное и своевременное исполнение проекта.
• Команда управления проектом - Подчиняются Руководителю проекта и помогают ему в части организации работ. Руководитель проекта делегирует некоторые свои обязанности членам команды управления проектом. Среди прочих можно выделить следующие роли: Администратор проекта (документооборот по проекту, коммуникации), Менеджер управления рисками (планирование, контроль рисков), Архитектор проекта (отвечает за целостность решения) и т.д.
• Команда проекта - остальные участники (исполнители), привлекаемые на задачи проекта.

Корпоративная система управления проектами

Корпоративня система управления проектами (далее КСУП) это пакет необходимых и неотъемлемых компонентов, посредством которых осуществляется формализованное и эффективное управление проектами в организации. Внедрение данных компонентов обеспечивает целосность системы и её еффективность. В классическом варианте выделяют следующие компоненты: Проектный офис, ИСУП, Методология.

Информационные системы управления проектами

На данный момент различают несколько типов систем (ИСУП), посредством которых осуществляется автоматизация процессов управления проектами и портфелями в организации. Первый тип - это серверные решения (Microsoft Enterprice Project Management, Oracle Primavera и т.д.); Второй тип - это облачные технологии (SaaS-, PaaS- решения); Третий тип смешенный.

Одним из основоположников современной теории управления проектами считается Генри Гант (Henry Gantt, 1861–1919) – американский инженер, предложивший в 1910 году новую технику календарного планирования с использованием горизонтальных диаграмм. В последствии диаграмма Ганта стала инструментом де-факто, а изобретателю присвоили звание «отца техники планирования». Диаграмма Ганта оказалась настолько серьезным аналитическим инструментом, что на протяжении почти ста лет не притерпевала изменений. И только в 1990-х годах для более подробного описания зависимостей между задачами были добавлены связи.

Француз Анри Файоль (Henri Fayol, 1841–1925) – создатель классической теории управления. Известен тем, что определил пять основных функций менеджмента, ставших основой управления проектами.

В 50-х годах прошлого столетия проектный менеджмент окончательно сформировался как отдельная область знаний. В эти годы появились две основных математических модели управления расписанием проектов – метод критического пути и метод анализа и оценки программ PERT. Метод критического пути появился благодаря трудам специалистов корпораций «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд», работавших над проектами по ремонту оборудования заводов «Дюпон».

История появления методики PERT типична для многих изобретений периода холодной войны. В целях управления очередным проектом ВМФ США – разработкой баллистической ракеты «Поларис» компанией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» был создан метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ.

Эти успешные и эффективные методики быстро распространились среди частных компаний запада.

В 1969 году в США появилась профессиональная некоммерческая организация, представляющая интересы индустрии управления проектов – Институт управления проектами (PMI). В 1981 в PMI началась подготовка документа, излагающего методологические основы управления проектами, – «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK Guide). Пробный вариант руководства стал доступен в 1987 году, а первая редакция опубликована в 1996-м. Сегодня стандарт PMBOK широко признается во всем мире и является международным де-факто.

В 1967 году в Европе основана Международная ассоциация управления проектами International Project Management Association (IPMA), которая создала квалификационный стандарт (профессиональные требования) к деятельности специалистов по управлению проектами IPMA Competence Baseline (ICB). В 2006 году вышла третья версия требований.

В настоящее время PMI и IPMA принимают активное участие в разработке ISO стандарта по управлению проектами.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Эволюция и этапы развития управления проектами в России и за рубежом

1.1 Исторические аспекты развития УП за рубежом

Лидирующее положение в УП занимают западные и американские исследования - именно они создали базу, терминологию, структуру дисциплины УП.

Фредерик Тейлор (1856-1915) занимался в первую очередь линейными процессами, анализом производственной деятельности, разработал принципы рационального управления исполнителями проекта, реализовал «конвейерный», «механический» подход в УП (западный подход иногда называют именно тейлоровским подходом).

В основе западного (тейлоровского подхода) - производственная база, потому его часто называют механический, или конвейерный подход. Сущность его сводится к тому, что если мы рассматриваем проект как единое целое, единый процесс, то мы можем достичь повышения эффективности этой деятельности, разбив процесс на звенья. При этом у каждого звена выделяем определяющие роли, у каждой роли фиксируем функции.

Управление проектом здесь сводится к отслеживанию того, как исполнители и ответственные исполнители обеспечивают реализуют плановые функции, которые должны быть поэтапно и максимально подробно расписаны.

Продолжатель и соратник Тейлора Генри Гантт (1861-1919) разработал структурный подход к управлению содержанием, временем (Диаграмма Ганта) и людскими ресурсами, сторонник «личностного» подхода в УП.

В развитии УП велика роль и Анри Файоля (1841-1925), который первым отказался от взгляда на управление как “исключительную привилегию” высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.

Функции - обязательные элементы управленческого процесса. Выпадение одного из таких элементов ведет к нарушению всей технологии управления. Тогда как принципы воплощают субъективный опыт руководителя, поэтому могут заменятся и дополняться.

Именно Анри Файоль соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего получил новую схему управления, которая и легла затем в основу современной теории организации. управление проект тейлор функциональный

1930-е - разработка специальных методов координации инжиниринга крупных проектов

в США: авиационные в US Air Corporation и нефтегазовые в фирме Exxon

1939 - первая разработка американского ученого Гулика по матричной организации управления сложными проектами

1953-54 - применение разработки Гулика в полном объеме в Офисе совместныхпроектов воздушных сил США и в Офисе специальных проектов по вооружению, далее в 1955 - в Офисе специальных проектов морского флота США (определение требуемых

результатов; тщательное предварительное планирование во избежание будущих изменений плана; назначение главного контрактора, ответственногоза разработку и выполнение проекта;

1956 - компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами;

1957 - к работам группы «Дюпон» присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 57-го ими был разработан метод критического пути

(СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. СРМ был с успехом опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штатКентукки;

1957-58 - разработана и опробована система сетевого планирования PERT для программы «Поларис» (US Navy), которая включала в себя 250 фирм-контракторов и более 9000 фирм-субконтракторов.

С 1958 г. методы и техника сетевого планирования используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами в ряде крупныхгражданских и военных проектов в США.

1959 - комитет Андерсона (NASA) сформулировал системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла - особое внимание уделено предпроектномуанализу;

1960-е - расширение сферы применения сетевых методов, разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для CPM и PERT(PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.). IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/COST как систему для управления проектами - PMS, разрабатываются первые системы контроля на основе сетевой техники - PSC. Развивается организационная интеграция (матричные формы).

1966 - разработана целостная система материально-технического обеспечения и система GERT, использующая новую генерацию сетевых моделей;

1969 - создание Института управления проекта в США (PMI) как бесприбыльной международной профессиональной организации. Девиз PMI - «… развитие профессионализма в управлении проектами».

1970-е - появляется техника сетевого анализа и компьютерные приложения вводятся в качестве обязательных инженерных предметов в учебных заведениях в США. Ряд судов рассматривает претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчетов на ЭВМ (метод СРМ). В связи с ростом оппозиции защитников

окружающей среды (АЭС, транспортные сети, нефтегазовые проекты др.) - начинается разработка «внешнего окружения» проекта. В этот же период разрабатываются определенные стандарты деятельности руководителя и команды проекта, организационные структуры управления проектами. Создаются национальные и международные организации в Европе (Международная Ассоциация управления проектами INTERNET, с 1995 г. - IPMA), в Австралии (Австралийский институт управления проектами AIPM), в Азии (Японская ассоциация развития инжиниринга ENAA).

1980-е - воедино сводятся проблемы управления и ресурсного обеспечения проектов (Петер Левене), внедряются методы управления конфигурацией и изменениями проекта, развивается управление качеством, возрастает значение партнерства и эффективной работы проектной команды. В отдельную дисциплину в УП выделяется управление рисками. Развитие компьютерной техники и ИТ позволили шире использовать методы УП в самых разнообразных сферах.

1990-е - распространение знаний и опыта УП в посткоммунистические страны; применение УП в нетрадиционных сферах (социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др.), применение УП для проведения реформ органами региональной и государственной власти; разработка и реализация международных и национальных программ сертификации специалистов по УП; начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП; использование для УП технологий глобальной компьтерной сети INTERNET и т.д.

1.2 Основоположники практических российских методов УП

В России также существуют наработки в области УП, притом они восходят к XIX веку.

1825 - первые фундаментальные работы М.М.Сперанского (1772 - 1839), выдающегося государственного деятеля России, ближайшего советника Александра I в его

реформаторской деятельности. Сперанский - основоположник системного подхода в области управления, в том числе в области проектной деятельности, инициатор и исполнитель многих крупномасштабных проектов реформирования России; в своих трудах изложил и западный, и российский опыт.

1900-е - развитие практических методов управления П.А.Столыпиным. К сожалению, его аграрный проект, знаменитые «столыпинские реформы», был выполнен лишь на треть - Столыпин был убит; однако, несмотря на это, великий реформатор успел вывести Россию на одно из первых мест в мире в аграрной сфере, Россия, наконец, стала масштабно экспортировать сельскохозяйственную продукцию за рубеж.

1920-е - организация А.К. Гастевым (1882-1938) Центрального Института Труда РФ и создание им работ по научной организации труда и управления (НОТ). В этих трудах была проанализирована и систематизирована не только производственная, но и проектная деятельность.

Инженерный подход к производству квалифицированных кадров сочетался у Гастева с поэтическим отношением к труду и человеку труда. Человек полон возможностей, он не статичен в своих свойствах, напротив, он может достичь чудес мастерства. Для этого нужно желание, настойчивость и помощь со стороны науки, которая должна найти рациональные приемы работы и создать эффективные технологии обучения им.

Гастев работал примерно в то же время, что и Тейлор, но их подходы существенно отличались. Гастев понимал, что каждый считает себя личностью, это значит, чторуководитель проекта должен учитывать соображения исполнителей и ответственных исполнителей по каждому звену.Таким образом, если мы хотим увеличить эффективность токаря как одного из проектных звеньев, мы должны учесть не только мнение создателей и разработчиков токарного станка, технологов, и т.д., но мнение ответственного исполнителя этого звена - токаря.

Таким образом, мы учитываем человеческий фактор, и это называется личностный подход.

Кстати, соратник Тейлора Гантт в свое время указывал последнему на то, что он недооценивает человеческий фактор, что это слабое место его методологической концепции со ставкой на жесткую регламентацию функций в должностных инструкциях.

Подход Тейлора провозглашает доминирование вертикальных связей, но для коллектива естественнее и предпочтительнее горизонтальные связи, подразумевающие не начальствование, не командование, а сотрудничество, отношение между членами коллектива как между личностями. В производственных процессах горизонтальные связи,

как правило, слабы, поэтому постепенно на производстве типовые, простые функции человек постепенно передает автоматике. Именно проектная деятельность является прерогативой человека.

1990-е - новая волна интеграции России в международные процессы развития знаний и методов УП.

1991 - создание Советской (ныне Российской) Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ.

1999-2000 - проведение первых международных сертификационных экзаменов для российских специалистов по УП в соответствии с требованиями PMI и IPMA.

Особенности управления проектами в России.

Российская экономика, переживающая переходный период, претерпевает значительные изменения. Согласно классическому подходу, управление проектами понимается как управление изменениями. Отсюда следует, во-первых, актуальность управления проектами для современной российской экономики, и, во-вторых, широкие возможности для применения проектного подхода.

К основным изменениям, которые создают потенциал для применения философии управления проектами, относятся:

Изменение отношений собственности: приватизация, акционирование и т.д.; бурное развитие акционерных форм хозяйствования в негосударственном секторе экономики;

Изменения рынка: формирование относительного баланса предложения и платежеспособного спроса;

Изменение и развитие организационных форм в соответствии с указанными изменениями отношений собственности и рынка;

Изменение производственной системы: необходимость реструктуризации и создания принципиально новой системы управления производственным комплексом;

Изменение методов и средств управления.

Перспективный рынок проектов. Наибольшим потенциалом в плане появления новых проектов обладают: ТЭК, нефтепереработка и нефтехимия, пищевая промышленность, фармацевтическая промышленность, конверсия ВПК, транспорт, связь, телекоммуникации, жилищное строительство, наука.

Каждая отрасль имеет свои специфические цели, однако, можно выделить ряд задач, стоящих перед всеми сферами экономики:

1. Осуществление системы антикризисных мер.

2. Развитие ресурсосберегающих процессов.

3. поддержание экспортного потенциала.

4. Освоение эффективных форм хозяйствования.

5. Развитие рыночной инфраструктуры.

6. Сохранение и эффективное использование в новых условиях производственного, кадрового и инновационного потенциала.

7. Решение проблемы занятости населения.

8. Насыщение потребительского рынка.

9. Стабилизация производства.

10. Реализация мер по экологической санации предприятий базовых отраслей. 11. обеспечение учета экологических факторов при реализации проектов во всех областях.

К основным предпосылкам относятся:

Широко распространенная в отечественной экономике идеология программно-целевого управления. Основной формой программного управления выступают целевые комплексные программы. Переход на программные методы связан с ликвидацией системы, основанной на планово-распределительных методах управления. К основным принципам ПЦУ относятся:

Целенаправленность: целевая ориентация программ на обеспечение конечных результатов;

Системность: разработка совокупности мер, необходимых для реализация программы, во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

Комплексность: разработка отдельных элементов программной структуры, направленных на достижение частных целей, должна осуществляться в соответствии с генеральной целью;

Обеспеченность: все мероприятия, предусмотренные программой, должны быть обеспечены различными видами ресурсов - финансовых, информационных, материальных, трудовых;

Приоритетность (система предпочтений), выработанная на основе общей концепции развития;

Экономическая безопасность;

Согласованность - согласованность федеральной и региональных интересов и задач;

Своевременность, т.е. достижение требуемого конечного результата в установленный срок.

Программно-целевой подход используется при реализации инвестиционной политики государства на современном этапе для решения проблем стабилизации и реализации антикризисных мер. Основная форма ПЦУ - федеральные целевые программы, в которых находит отражение структурная политика.

2) Ликвидация планово-распределительной системы.

3) Начало формирования основ правовой системы регулирования экономики.

4) Постепенный переход к рыночным отношениям.

5) Легитимизация различных форм собственности. 6) Приватизация государственной собственности.

7) Антимонопольная политика в инвестиционной сфере, подрядной деятельности, научных исследованиях, проектировании и т.д.

8) Отмена государственной монополии в области внешней торговли.

9) Формирование рынка инвестиционных проектов, вторичного рынка недвижимости, рынка ценных бумаг, рынка подрядных работ.

10) Процесс децентрализации управления.

11) Образование рыночных организационных форм управления.

12) Создание фирм в сфере поддержки и реализации проектов (инвестиционных, инжиниринговых, консалтинговых и т.п.).

13) Появление в инвестиционной сфере проектно ориентированных или объектно-ориентированных структур.

14) Развитие электронных средств коммуникаций.

15) Привлечение к реализации проектов иностранных участников, использующих методы управления проектами.

16) Создание новых рыночных структур, ориентированных на работу на проектной основе - инвестиционные фонды, финансовые компании, коммерческие банки и др.

17) Постепенное изменение психологии управленцев.

1.3 Некоторые восточные практические методы УП

Говорят, что Россия находится на стыке Востока и Запада. С этой точки зрения интересно рассмотреть восточные традиции УП. Здесь тоже много достижений, и значительная часть их связана с именем Конфуция (достижение гармонии, семейные ценности).

Ту-ан-ши, базируясь на модели семьи, имеет большую эффективность управления благодаря, прежде всего, сведению к минимуму управленческих издержек, трехуровневым организационным структурам предприятия (ОСП), обеспечивающим высокую производительность труда.

Типичная трехуровневая китайская ОСП содержит такие компоненты:

· гендиректор,

· руководитель (менеджер) проекта,

· исполнитель.

Это позволяет организации с трехуровневым построением управления реализовывать значительные объемы бизнеса.

В России и на Западе типовая структура крупной организации, как правило, содержит 8- 12 уровней, что ведет к большому объему делопроизводства, управленческих дополнительных надстроек, много дополнительных передаточных-согласующих звеньев (в УП это называется балластные затраты или балластные технологии), которые могут

приводить к понижению эффективности деятельности.

Вот типичный пример ОСП российской фирмы, специализирующейся в области программного обеспечения:

· Кодировщик

· Разработчик

· Системный аналитик

· Менеджер проекта

· Руководитель проекта

· Ответственное лицо

· Единое ответственное лицо

· Гейт-киппер

· Директор департамента

· Заместитель гендиректора

· Первый зам гендиректора

· Генеральный директор предприятия

На Востоке традиционно организация работы в коллективе базируется на семейных ценностях: если глава семьи принял решение, оно доводится до всех членов семьи и выполняется оптимально. В основе - принцип доверия, это и позволяет сократить количество уровней управления. Доминирующими являются не вертикальные, а горизонтальные связи.

Если в команде доверительные отношения, то руководитель проекта может тратить свой небольшой ресурс на отслеживание всех своих связей вниз и одной связи вверх. Команда проекта может состоять из 50 человек и вполне обходиться координатором- руководителем. То же относится и к уровню генерального директора. При этом численность предприятия может составить и несколько тысяч сотрудников. Однако этот восточный подход не всегда приемлем для России и Запада, и это связано именно с

низким уровнем доверия.

Хошин-канри - управление через миссию, через осознание стратегии предприятия. Этот подход все популярнее в Японии, его пытаются использовать в США, но, в силу различия менталитетов, куда менее успешно. Сам английский перевод термина Хошин-канри как «Управление через политику» не вполне адекватен. Одна из базовых идей хошин-канри -

цели проекта должны быть очень четко согласованы со стратегией предприятия.

Если хошин-канри является стратегией, то Кайдзен - тактикой.

Кайдзен - это стандартизованная процедура решения проблем, которая может использоваться на каждом уровне управления организацией, и используется для постоянного совершенствования процессов и инструментов. Сама процедура состоит из типовых 8 ступеней:

· Выбор проекта

· Понимание текущей ситуации и постановка целей

· Анализ данных, позволяющих идентифицировать коренные причины

· Разработка мер по устранению коренных причин проблемы

· Внедрение разработанных мер

· Анализ результатов внедрения

· Выработка новых стандартов деятельности

· Пересмотр проблемных процессов и работа над новым проектом.

Каору Исикава - развил подход причинно-следственных связей и изобрел несколько технологий в УП, которые до сих пор успешно используются в УП (в их числе - знаменитая диаграмма Исикавы «Скелет рыбы», или «Рыбья кость»).

Огромный вклад в развитие дисциплины «Управление 22 проектами» внесли работы

Эдварда Деминга и Джозефа Джурана, а также также разработка и совершенствование технологии Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, ииллии TQM).

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".

курсовая работа , добавлен 23.10.2015


Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.

контрольная работа , добавлен 04.02.2010


Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.

дипломная работа , добавлен 22.05.2012


Сущность и функции корпоративной системы управления проектами (КСУП), ее элементы и предъявляемые к ней требования. Базовые методологии и процессы управления проектами. Характеристика основных ролей в контексте КСУП, этапы ее разработки и внедрения.

контрольная работа , добавлен 13.06.2013


Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

дипломная работа , добавлен 20.08.2017


Сущность управления инновационными проектами. Классификация инновационных проектов, идеи, замыслы и технические решения. Фазы жизненного цикла проекта и основные области его приложения. Программное обеспечение управления инновационными проектами.

реферат , добавлен 29.09.2012


Информационные системы управления проектами. Классификация и краткий обзор программного обеспечения управления проектами. Внедрение специализированного программного обеспечения при проведении автоматизации управления Фитнес-клубом с выкупом территории.

курсовая работа , добавлен 01.12.2013


Проект и его характеристика. Управление проектом как одна из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Виды организационных структур управления проектами. Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Ай-Ти Сервис".

дипломная работа , добавлен 18.02.2013


Теоретические аспекты международных и национальных стандартов в области управления проектами. Описание международных и национальных стандартов управления проектами. Практическое использование стандартов на примере организации ОАО "Молоко" г. Калининград.

курсовая работа , добавлен 26.12.2016


Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций. Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления. Модель информационно-аналитической системы управления лечебным учреждением.

МИНОБРАЗОВАНИЯ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего образования

«Российский государственный университет туризма и сервиса»

ФГБОУ ВО «РГУТИС»

Факультет экономики, управления и права

Кафедра экономики и управления

Реферат

По дисциплине: Управление проектами

На Тему: Основоположники проектного менеджмента

Выполнил:

Студент Группы ЭКДб-15-1

Барноев С.Б.

Проверила:

к.э.н, доцент И.А. Дуборкина

Введение. 3

Определение. 4

История развития управления проектами.. 5

Разнообразие подходов к управлению проектами.. 9

Анри Файоль как один из основоположников современной теории управления проектами.. 12

Заключение. 14

Список литературы.. 15

Введение

Управление проектом – это применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.

Управление проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Проект – дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Важным этапом в осуществлении управления проектом является составление бизнес-плана. Бизнес-план – это эффективный инструмент планирования проектно-инвестиционных мероприятий в соответствии с потребностями рынка в условиях изменяющейся внешней среды.

Определение

Управление проектами (Проектное управление, от англ. - Project Management) - это приложение знаний (личные - приобретенный опыт, мировые - "лучшие практики" и корпоративные), навыков и компетенций (врожденных - soft skills и приобретённых - hard skills), инструментов и методов (стандарты, методологии, методики, нотации, информационные системы и т.д.) к работам проекта с целью удовлетворения требований, предъявляемых к данному проекту при балансе четырех неотъемлемых составляющих - содержание, время, затраты (тройственная ограниченность) и качество (см. Рисунок 1), в последнее время добавляют еще одну, пятую состовляющую - риски. Управление проектами, подразумевает под собой наличие четкого и продуманного плана проекта, минимизации отклонений от плана, минимизация рисков проекта, эффективное управление изменениями на проекте.

Рисунок 1. Тройственная ограниченность проекта.

Для многих государственных и коммерческих компаний программы и проекты имеют большую важность. Посредством программ и проектов, а также портфеля проектов у многих организаций появляется возможность существенно увеличить свою прибыль, эффективно реализуя свой стратегический план применяя различные подходы и лучшие практики проектного управления. Проекты играют главную роль в процессе формирования концепции продукта, разработки продукта и вывода его на рынок, в дальнейшем увеличении продаж продукта. В ходе реализации проектов создаются новые или модернизированные средства производства, новые информационные системы, совершаются полезные открытия и технологические прорывы. Проекты по реструктуризации или реорганизации в области менеджмента приводят к общему снижению затрат и себестоимости производства продукта. Управление проектами жизненно необходимо для продолжения успешной деятельности и развития любой организации малого, среднего, крупного бизнеса и государственных компаний, а также для реализации глобальных социальных и технологических программ внутри страны и на интернациональном уровне.

Целью внедрения и непрерывного совершенствования процессов и подходов к управлению проектами, на основе стандартов и мировых практик, в государственных и комерческих организациях, является повышение эффективности реализации программ, проектов и портфелей, в рамках запланированных сроков, ресурсов (трудовых), бюджета и качества конечного продукта или услуги.

Современное управление проектами ставит перед собой следующие задачи:

гарантировать для каждого задуманного и утвержденного к исполнению проекта соответствие установленным стратегическим целям высшего уровня, приэтом достижение целей проекта реализуется при приемлемом уровне рисков (конкурентный, экономический, политический, технический, стоимостной и временной состовляющей);

позволять планировать, контролировать и вести каждый отдельный проект одновременно со всеми остальными таким образом, чтобы все проекты выполнялись эффективно и достигали намеченной цели. Под целью проекта понимается достижение стратегической задачи организации в отведенные сроки и в пределах утвержденного бюджета.

История развития управления проектами

В основе современных подходов и стандартов управления проектами лежит опыт человечества, накапливаемый на протяжении вот уже нескольких тысяч лет. Как бы это банально не звучало, но в качестве примера можно привести всем известные семь чудес света: строительство Египетских пирамид, Александрийского маяка или возведение Коллоса Родосского и т.д. Все эти объекты имеют под собой титанический труд людей и не только физический, но и труд по проектированию данных строительных объектов. В рамках реализации такого рода проектов осуществлялось большое количество открытий, применялись самые иновационные технологии того времени и было задействовано огромное количество ресурсов (трудовых, материальных и нематериальных). Всё ответственность на себя за выполнение таких проектов брали государственные структуры и организации, которые и накапливали постепенно опыт в части организации труда, планирования работ и т.д.

С точки зрения управления проектами, основной вклад внесли в дисциплину такие ученые, промышленники и практики начала XX века, как:

Фредерик Тейлор - сформировал принципы научной организации труда и менеджмента.

Анри Файоль - основатель административной школы управления, описал основы единой теории менеджмента.

Генри Гантт - сформировал структурированный подход к управлению содержанием, временем и трудовыми ресурсами, разработал и применил диаграмму, как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.

Гаррингтон Эмерсон - основоположник теории эффективной хозяйственной деятельности, сторонник рационального управления производством.

Первые качественные шаги вперед в рамках развития проектного управления были сделаны в XX веке в довоенные годы. Можно сказать, что в это время управление проектами начало формироваться, как самостоятельная дисциплина. На Рисунке 2 представлены значимые события и основные вехи развития управления проектами.

Рисунок 2. Основные вехи развития управления проектами.

В 30-50 совершаются первые открытия и формируются фундаментальные методики, применяемые по сей день. Управление проектами начинает приобретать структурированные черты:

1937 г. – американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов;

1956 г. – компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами;

1957 г. – коллективом Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC;

1957-58 г. г. - для программы "Поларис" (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT;

1959 г. - комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу;

Разработанные в 1956-58 г. г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию управления проектами;

Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review, первой обобщающей статьи по управлению проектами.

60-е гг. - развитие методов сетевого планирования:

В рамках развития управления проектами, основной фокус на методы PERT и CPM;

Популяризация методов сетевого планирования и попытки применения данных методов в различных областях деятельности;

Появление матричной формы организации и последующее развитие организационных форм;

Американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш, Дж. Гэлбрейт и др. описали виды интеграционных механизмов и их условия использования;

1966 - Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения и альтернативный вероятностный метод сетевого планирования GERT.

70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами:

Полномасштабное развитие и внедрение методов сетевого планирования и управления;

На законодательном уровне в США CPM получает поддержку;

В рамках реализации проекта начинают учитывать не только внутреннее, но и внешнее окружение (экономические, экологических, общественных факторы и др.);

1971 - Первые попытки формального подхода к разрешению конфликтов;

1977 - Появляются методы управления конфликтами;

1977 - 1979 - Становление организационных структур управления проектами;

В мире формируются профессиональные организации управления проектами:

IPMA (International Project Management Association, Европа) - Международная Ассоциация управления проектами;

PMI (Project Management Institute, США) - Институт управления проектами.

Отдельно стоит отметить выпуск в 1987 году первого издания PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Данная методология в последствии станет международным стандартом по управлению проектами, впитает в себя лучшие практики и мировой опыт. По сегодняшний день PMBoK является самой распространенной методологией во всем мире. Многие стандарты берут за основу методологию PMBoK.

Не стоит недооценивать опыт России и Советского союза в развитии проектного управления. Первые тенденции и подходы появились еще при Николае II.

1825 г. - первые фундаментальные работы М.М. Сперанского.

1900-е гг. - применение и развитие практических методов управления П.А. Столыпиным.

1920-е гг. - работы А.К. Гастева по научной организации труда и управления; создание ЦИТ РФ. В последствии работы Гастева стали основой для бережливого производства (Lean Production) по методу Toyota.

1930-е гг. - практический опыт приобретенный на проектах первых пятилеток. В рамках которого было применено и отработано большое количество подходов и методов управления, с упором на управление трудовыми ресурсами.

1946 - 1961 гг. - реализация проектов по созданию атомного оружия и ракетно-космической техники в СССР. Неоценимый опыт поколений, золотой век развития промышленности в СССР.

1970-е гг. - применение и развитие программных средств и системного подхода для управления проектами в СССР, создание в различных отраслях народного хозяйства автоматизированных систем управления организациями и предприятиями (АСУ).

1990-е гг. - применение международных процессов и методов управления проектами, формирование и накопление опыта. Открытие Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ, становление рынка профессиональных услуг и программных продуктов по управлению проектами. Формирование и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации руководителей проектов на основе международных требований и стандартов.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-12-12

Отчетность за сотрудников