Контроль персонала - проверка действий персонала по определенной системе с последующим анализом и принятием оперативных и стратегических решений.

7.7.1 Контроль в период испытательного срока

После проведения предварительной проверки кандидата и приема его на работу ему назначается испытательный срок, в ходе которого он находится под особым наблюдением, с целью выявления его отрицательных качеств.

Во время испытательного срока новые работники должны получать минимум информации о предприятии и, естественно, их нежелательно знакомить с конфиденциальной информацией предприятия. Они должны иметь доступ только к необходимой для выполнения их функциональных обязанностей информации, а любые попытки узнать больше должны пресекаться руководством или службой безопасности (если эти попытки весьма настойчивы и постоянны стоит уделить этому работнику особое внимание)

По итогам контроля различают три наиболее часто встречаемые ситуации:

1 Испытательный срок пройден успешно. Работник зарекомендовал себя с положительной стороны, продемонстрировав отличные личные и деловые качества. За время проверок он не допускал существенных нарушений дисциплины и строго соблюдал все меры защиты конфиденциальной информации.

С таким работником не должно быть никаких проблем. Его можно допускать к работе с конфиденциальной коммерческой информацией любого уровня секретности. Однако это не значит, что контроль за сохранностью коммерческой тайны с него должен быть полностью снят. Возможно, что с течением времени или под воздействием обстоятельств, его прекрасные качества существенно изменяться далеко не в лучшую сторону. Кроме того, никогда нельзя полностью исключить вероятность того, что принятый работник является «внедренным агентом» удачно прошедшим первую проверку. Поэтому оперативный (повседневный) контроль, хотя и меньшей интенсивности, должен продолжаться. Да и периодические проверки будут далеко не лишними.

2 В ходе испытательного срока работник зарекомендовал себя как хороший специалист, но у него выявлены определенные недостатки. Он склонен к умышленному или неосторожному разглашению конфиденциальной информации - по своим психологическим и моральным качествам может стать источником утечки конфиденциальной информации. Причины могу быть различными (наивность, болтливость, злоупотребление спиртными напитками и т.п.). Кроме того, такой человек во время испытательного срока может допускать нарушения установленного режима сохранности конфиденциальной информации (нарушение правил работы с секретными документами, допуск на свое рабочее место посторонних лиц и т.п.). Следовательно, такой сотрудник потенциально опасен. Поэтому, оставляя его у себя на работе, Вы поступаете на свой страх и риск. Если его профессиональные качества вас устраивают, то такой работник должен быть ограничен в допуске к конфиденциальной информации и находиться под усиленным спец. контролем.

3 Работник зарекомендовал себя с отрицательной стороны. Его профессиональные и личные качества негативны. Он допускает существенные нарушения дисциплины и разглашение конфиденциальной информации, что позволяет с высокой вероятностью предположить, что в дальнейшем он может стать источником утечки коммерческой тайны предприятия. Не исключено, что данный работник является внедренным или завербованным агентом со стороны ваших конкурентов.

От такого человека, конечно, нужно как можно быстрее избавиться, так как он представляет серьезную угрозу и может нанести непоправимый ущерб предприятию. Как избавиться, решать уже Вам, главное, чтобы это все было в правовых рамках. В исключительных случаях, если Вы уверены в своих силах, такого человека можно использовать для дезинформации, давая ему заведомо ложную или ненужную информацию.

7.7.2 Потребность в контроле персонала

Нельзя полностью руководствоваться только результатом предварительной проверки и испытательного срока.

Во-первых, практически всем работникам известно, что первое время они будут находиться под особым контролем. Поэтому в течение испытательного срока работники стараются вести себя положительно, строго соблюдая все инструкции.

Во-вторых, первое время у нового работника идет период адаптации. Он еще не знает о сложившихся в фирме взаимоотношениях, правилах и порядках, чувствует себя неуверенно и старается произвести благоприятное впечатление. В дальнейшем после «освоения» на новом месте, его поведение может кардинально измениться.

В-третьих, не исключено, что предварительная проверка и испытательный срок были произведены неэффективно, и человеку с отрицательными качествами удалось благополучно пройти контроль с хорошим результатом.

Ну, и, наконец, в-четвертых, с течением времени люди могут существенно измениться, причем далеко не всегда в положительную сторону. Поэтому даже безупречный работник под воздействием времени или обстоятельств может превратиться в «слабое звено»

Следовательно, персонал должен постоянно находиться под бдительным наблюдением и регулярно проходить специальные проверки.

Такие проверки должны проводиться специалистами (сотрудниками службы безопасности) или, в крайнем случае, менеджерами по персоналу или экспертами работающими по контракту.

Знать все и обо всем в своей компании, это не значит следить за каждым шагом своих подчиненных. Хотя контроль и является одной из важнейших задач руководителя, он не должен занимать весь управленческий ресурс. Есть целый ряд и других не менее важных задач у руководителя. Контролировать надо действия. Для того, чтобы понять, где не правильно идет процесс и нужны стандарты. В остальных же случаях, нужно стремиться к контролю именно результатов действий. И именно, тех, которые могут дать нам важную информацию.

Фиксироваться в организации должно многое, собираться информация должна о многом. Но реально контролироваться должно самое важное и определяющее для вашего бизнеса, организации, выбранной стратегии и текущих задач.

7.7.3 Методы контроля

Проверки (методы) могут быть:

1) Регулярные (проводятся по определенному графику, например, первого числа каждого месяца. 15 числа каждого месяца, и т.п.).

2) Оперативные (проводятся по скользящему графику неожиданно для проверяемых, кроме того, обязательно производятся в случае ЧП, разглашения информации или возникновения подозрений в отношении конкретных сотрудников).

3) «Спонтанный» - незапланированная акция точечной проверки. Такие акции можно делать, если чувствуете, что происходит что-то не так вообще или с кем-то конкретно. Также можно для проверки выбрать какой-то параметр, который не нуждается в постоянном контроле, так как является базовой компетенцией и предполагается, что его соблюдение это норма профессионализма. Другой объект спонтанной проверки - время на посторонние дела.

Проверки могут проводиться:

А) Гласно - проверка соблюдения инструкции, режима хранения, пользования и уничтожения документации и источников конфиденциальной информации, учета входящей/исходящей корреспонденции и т.п. Теоретическое знание спец. инструкций, заслушивание предложений и замечаний от проверяемых и их начальников и т.п.

Б) Негласно - проводятся тайно от проверяемых сотрудниками службы безопасности или специально привлекаемыми лицами. Такие проверки позволяют с высокой эффективностью получить необходимый результат, так как проверяемое лицо не подозревает о том, что оно находится под контролем и ведет себя раскованно и естественно.

Помимо проверок служба безопасности предприятия регулярно должна осуществлять определенные мероприятия по сбору информации и проверке персонала. Наиболее часто применяемыми из них являются:

1) Наблюдение. Каждый сотрудник должен находиться под наблюдением со стороны сотрудников СБ. Регулярно осуществляется сбор информации о нем, причем как в рабочее время, так и во время отдыха, на совместных, праздничных мероприятиях и т.п. Не стоит ограничиваться только наблюдением за работником внутри офиса. При необходимости нужно проследить, как он исполняет свои обязанности за его пределами, не откланяется ли от заданного маршрута, с кем встречается и т.п. Также нелишним будет наблюдение за ним во внерабочее время с целью выявить его неблагонадежное поведение и негативные контакты.

2) Агентурная работа- гласный и негласный сбор информации от ближайшего окружения, сотрудников совместно работающих и отдыхающих, друзей, товарищей, знакомых и родственников. Информация, получаемая от источников, непосредственно общающихся с проверяемым, обладает высокой достоверностью и ценностью. При этом источник информации (агент) может работать по собственному желанию (моральные соображения), под принуждением (например, за проступки), за определенное вознаграждение, в «темную» когда он не подозревает о своей роли, либо специально внедрен в окружения для сбора информации. Но любую полученную от агентуры информацию нужно перепроверить, чтобы избежать дезинформации, в результате заблуждения, недостоверности или сведения счетов,

3) Провокации - специальные мероприятия, в ходе которых осуществляется провоцирование проверяемых/подозреваемых на разглашение конфиденциальной информации. Способы провокаций различны (шантаж, подкуп, алкоголь, секс, дружеские беседы и т.п.). Кроме того, возможно использование «оперативных ловушек» (например, «случайное» разглашение информации с последующим контролем, и т.п.). Важно, чтобы для провокаций использовались посторонние лица, с которыми персонал предприятия не знаком. В случае, если к провокации прибегнет сотрудник СБ или иной работник, высока вероятность того, что проверяемый догадается об этом и проводимое мероприятие не принесет желаемого результата.

Таким образом, специально созданная, система контроля за персоналом, позволит отсеять неблагонадежных лиц уже на первом этапе, а в случае успешного прохождения предварительной проверки выявить и вовремя нейтрализовать угрозу безопасности предприятия.

Как обеспечить контроль персонала, какие методы контроля персонала считаются наиболее действенными, каким способом совмещается доверие с контролем над работой персонала – об этом в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Какие методы контроля персонала наиболее действенные

Обеспечить контроль персонала можно с помощью разных методов. Но всегда необходимо объяснять подчиненным, какого результата надо достичь. Если грамотно выстраивать общение и четко ставить цели, сотрудники чувствуют себя ответственными за них и просто не могут подвести руководителя. Например, если намечается очень сложный проект по подбору кандидатов , и вы заметили, что сотрудники начали чаще отпрашиваться с работы. Стоит собрать их на встречу и попросить рассказать, что их смущает, все обговорить, и работа над проектом пойдет значительно лучше.

Скачайте документы по теме:

Регулярно собирайте совещания и круглые столы для обсуждения рабочих вопросов, включите эти методы в программу контроля персонала.

Пусть это выглядит как спокойная беседа руководителя с сотрудниками о том, как обстоят дела у каждого из них, какие ценные наблюдения они сделали, что их волнует. Посоветуйте руководителям регулярно проводить такие (скажем, раз в неделю, в две недели или в месяц, установить конкретное время и день) и позиционировать их как совместный поиск лучших решений и способов действий, как форму взаимной поддержки и выработки коллективных планов, как площадку для дискуссий.

Но заметьте, что управленцы, должны создавать на таких собраниях позитивную и комфортную обстановку, чтобы все высказывались свободно. Тогда сотрудникам и в голову не придет, что таким образом руководитель их контролирует. Они станут открыто высказывать свое мнение, обмениваться информацией, общаться. А руководитель, слушая подчиненных, получит информацию о состоянии дел в подразделении , о том, кто и над чем работает, у кого какие трудности, есть ли неэффективные участки.

Во время обсуждения задач, когда сотрудники будут высказывать идеи и предложения, руководитель может наметить и что сделать, и кто будет это делать, и за какой период времени. По сути, поставить задачу,

Это будет входить в программу планирования и контроля персонала, скажите руководителям подразделений:

круглые столы объединяют формальные методы контроля и позитивное управление вниманием (повышение вовлеченности), становятся местом, где общаются новички и старожилы;

с помощью круглых столов и совещаний легко контролировать, как идет обучение, адаптация сотрудников, как растет их профессионализм, уровень лояльности и вовлеченности, понимание стратегии компании.

Контроль в управлении персоналом на примере

ПРИМЕР

Директор по логистике раз в две недели проводил общее совещание всего подразделения. На очередном совещании управленец рассказал подчиненным , что в последнее время стало расти число жалоб на доставку товаров из интернет-магазина. «Как вы думаете, в чем дело и как можно решить проблему?» – спросил сотрудников директор по логистике. Они сразу наперебой стали предлагать варианты решения. Все предложения и идеи зафиксировали, а потом обсудили их и выбрали наиболее подходящий и работающий вариант.

Решили изменить условия работы с аутсорсинговой компанией, которая оказывала магазину курьерские услуги: установить доплату за каждую доставку, но выплачивать ее курьерам постфактум – после того, как они доставили товар, и при условии, что к доставке нет нареканий от клиентов.

Ответственным назначили старшего менеджера отдела сбыта, который и предложил эту идею. В то время, пока сотрудник претворял свою идею в жизнь, в службе логистики не раз проходили рабочие совещания. На них руководитель интересовался у менеджера, как у него идут дела, тот обозначал сложности и проблемы, просил помощи у коллег в поиске решения. Все вместе находили выходы из сложных ситуаций, и через полгода после запуска новой системы вознаграждения курьеров количество недовольных клиентов составляло всего 6%.

Как обеспечить контроль персонала в организации

Для каждого из 4 психотипов сотрудников подберите подходящую форму контроля и определите, как нельзя контролировать деятельностью персонала, чтобы не демотивировать:

контроль «по случаю». Руководитель устраивает проверки, когда вспомнит, что надо бы проконтролировать подчиненных;

тотальный контроль. Руководитель контролирует каждый шаг подчиненных, это блокирует у них инициативу, убивает чувство ответственности;

контроль определенных участков. Сотрудники быстро понимают, что шеф любит проверять, и усиленно работают только на этих участках;

контроль без обратной связи. Сотрудники не понимают, как и почему руководитель оценивает их работу, а потому не могут исправить свои недочеты и ошибки;

поверхностный контроль. Работа оценивается формально, без учета целого и реального положения вещей. У сотрудников пропадает желание трудиться качественно.

На четыре психотипа сотрудников разделила американская тренинговая компания Wilson Learning. Это – «драйверы», «экспрессивные», «аналитики» и «любезные». У каждого свое отношение к жизни и к работе, свой характер и реакция на контроль. Чтобы обеспечить систему эффективного контроля персонала в организации, посоветуйте руководителям определить, к какому типу относится каждый подчиненный, и, исходя из этого, выработать такую форму контроля, которая не будет вызывать у него сопротивления.

Составьте описание каждого психотипа и раздайте управленцам. Укажите характерные черты каждого типа, по которым можно понять, к какому из них человек относится. И, конечно же, укажите, какая форма контроля труда персонала для каждого типа наиболее оптимальна.

Так, «драйверы» ориентированы на результат и очень ценят время. Им нужны конкретные указания: что конкретно нужно сделать и в какие сроки, каким будет эффект от выполнения задачи. Его можно прямо спрашивать о том, как идет работа и будут ли соблюдены сроки, так как он понимает, что все должно быть закончено вовремя. Пусть руководитель разговаривает с таким подчиненным четко и по делу.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Для «аналитиков» процесс важен не менее, чем результат. Они стремятся докопаться до сути, любят цифры и графики. Рекомендуйте руководителям , ставя задачи «аналитикам», тщательно аргументировать, почему надо выполнить задачу сейчас, приводить факты. Чтобы мягко , руководитель должен быть готов неспешно и обстоятельно поговорить с ним о процессе работы – что идет хорошо и почему, а что не очень. О сроках напоминать надо мягко и неагрессивно, так как это для любителей процесса больной вопрос, и они знают об этом. Чрезмерное давление и прямота вызовут сопротивление и обиду.

«Экспрессивные» сотрудники эмоциональны и любят общаться, пытаются привлечь к себе внимание. Советуйте руководителю подавать таким сотрудникам рабочие задачи как возможность проявить себя, развить в себе новые качества. Подчеркивайте престижность работы над задачей, показывайте, что от нее зависит работа многих сотрудников. Контролировать персонал «экспрессивных» надо мягко и бережно, по-дружески. Любой напор со стороны руководителя они воспримут настороженно и эмоционально. И посоветуйте управленцу периодически подбадривать экспрессивных сотрудников, так как они быстро перегорают.

«Любезные» ставят на первый план отношения с людьми. Чтобы обозначить таким сотрудникам задачу, начинайте с ними разговор с отвлеченных тем, выражайте сочувствие и понимание, готовность сопереживать. Система контроля персонала «любезных, должна быть выстроена так, будто руководитель выражает готовность помочь, демонстрирует соучастие, способен все выслушать и понять. Такие сотрудники переживают, что не справятся с заданием в одиночку. Поэтому руководитель должен всегда подчеркивать, что . Тогда к его вопросам о работе подчиненные будут относиться спокойно.

Каким способом система контроля персонала совмещается с доверием

Способов совместить доверие к сотрудникам и контроль над персоналом достаточно много. Рассмотрим наиболее популярные:

определите для всех сотрудников границы полномочий. Тогда каждый будет занят своим делом, и все будут знать, кто за какой участок работы отвечает. Тогда доверие будет только в плюс. Сотрудники поймут – пользуясь доверием руководителя, невозможно избежать ответственности за свою работу, не сделать ее и остаться незамеченным. Станет ясно: доверие можно использовать только для одной цели – чтобы в работе, хозяйский подход к ней и выполнять ее качественно.

не соскальзывайте с рационального уровня на эмоциональный. Ярмарки знаний. Эмоции полезны в работе с персоналом, но когда заполняют все, это плохо. Управленец должен быть рациональным, анализ контроля персонала позволит трезво оценивать ситуацию и мотивировать сотрудников. Для этого пусть руководитель устраивает ярмарки знаний и умений. Это, по сути, те же производственные совещания, семинары или дискуссии по рабочим вопросам. Сотрудники будут высказываться, а управленец увидит, кто из них и насколько , поймет, что сделать, чтобы эффективность повысилась.

разных сотрудников и контролируйте по-разному. У подчиненных разный опыт и компетентность. И не все одинаково добросовестны при выполнении задач. Да и задачи у всех разные. Исходя из этого руководитель и должен определять степень доверия и плотность контроля за работой персонала. Например, за неопытными сотрудниками управленец не просто может, но и обязан постоянно присматривать. За непредсказуемыми работниками и теми, которые руководствуются всегда только личными интересами, тоже.

Важные выводы

• Если контроль персонала нужен для того, чтобы понимать, как выполняется задача, вовремя корректировать работу и мотивировать, он не должен выглядеть как строгая проверка.
• Самый лучший контроль персонала – когда сотрудники контролируют себя сами. Чтобы добиться этого, давайте возможность предлагать решения и их реализовывать, введите самооценку.

“Кот из дома, мыши в пляс” — очень известная поговорка в семейной жизни. Но разве в бизнесе не так? Один в один. Как только руководитель ослабляет контроль за работниками, так сразу сотрудники идут в разгул. Поэтому контроль персонала очень важен, в ином случае Ваш бизнес можно назвать необузданным жеребецом, который так и норовит лягнуть или скинуть кого-нибудь. Разбираемся, что и как нужно сделать, чтобы получить “рабочую лошадку” и счастливый персонал.

Типовая ситуация

5. Мотивационная доска

Отличный инструмент, который позволяет не только следить за сотрудниками и производить оценку персонала, но и увеличивать продажи почти без вложений. Название этому инструменту — мотивационная доска. Это в прямом смысле слова, доска с отмеченными KPI, нормативами или планом продаж.

Каждый день (или в течение всего дня) на этой доске отмечается количество выполненных задач всем отделом или отдельным сотрудником. Такая доска является прямым отражением деятельности в моменте. Её видят как сотрудники, так и руководитель. И реализовать её можно как сразу на компьютерах сотрудников (в рабочем пространстве), так и просто на двери в офисе.

6. Прослушивание телефонных звонков

У нас все разговоры с клиентами записываются. Таким образом, мы получаем массу плюсов, главный из них это возможность прослушать спорную ситуацию. Но если мы говорим про контроль за работниками, то прослушивая эти звонки Вы можете выявить для себя как работают Ваши сотрудники.

Во всех отделах продаж (где мы работаем) обязательным действием, среди всего списка, является установка записей звонков. Сделать это легко. Причём, если Вы используете CRM-систему, то каждый звонок сразу будет привязываться к карточке клиента.

7. Отчёты

Хорошо, если у Вас есть ежемесячный отчёт от руководителя. Но совершенствование системы контроля может пойти еще дальше. Как минимум, каждый сотрудник может делать отчёт и предоставлять его не только в конце месяца, а в конце недели и даже дня. Такие действия помогут сотруднику лучше сформировать видение на прошлое и будущее. И также Вам поможет контролировать их направление.

Помимо CRM можно использовать другие, более простые схемы, например, отчётность по . Но я Вам приготовил самый простой вариант ежедневного отчета. Уровень “супер-новичек”, но этого достаточно, чтобы начать. Пример ниже.

Либо можете использовать такой вариант отчета. Он еще проще и заполняется в таблице. Кстати, мы для маленьких компаний в используем Google Docs . Таким образом все файлы можно смотреть и редактировать с любой точки мира, что упрощает изучение работы персонала.

8. Рабочее время и действия

Следить программно за рабочим временем можно двумя способами. Самый простой это поставить на входе систему, с которой сотрудник должен провзаимодействовать при приходе, уходе и перерывах на работе. Есть разные подходы. На работе в Америке я проводил карточкой. В более крупных компаниях я видел биометрическую проверку (отпечатки пальцев). В системе Битрикс24 есть функционал распознования лиц с помощью камеры на планшете.

Более сложный подход в учёте рабочего времени (подходит для офисов) — это установка на компьютеры специальных программ, которые фиксируют во сколько была начата и закончена работа, какие программы открывались и сколько времени в каждой из них работал сотрудник. Помимо времени Вы ещё увидите совершённые действия. Мы такой подход практикуем для дистанционных работников.

9. GPS

Для специалистов-путешествеников (обычно это торговые представители) Вы можете использовать отслеживание их местоположения по GPS в машине, специальному трекеру или планшету, который они обязаны носить всегда с собой. В компаниях по грузоперевозкам это must have, так они определяют количество израсходованного бензина (и многое другое).

В случае менеджеров, Вы сможете видеть реально заежал специалист к клиенту или навешал Вам лапшу. Также сможете понять отлучался ли он по своим делам и на сколько. Причём, рекомендую новичкам не говорить, что у них стоит GPS, и таким образом изучить как они себя ведут. А уже после испытатольного срока поздравить с успешным прохождением проверки.

10. Экзамены

Смотря сейчас на старания родителей и школьников при подготовке к ЕГЭ, у меня возникают спорные чувства. Сначала думаешь зачем всё это ввели, ведь жили до этого нормально, но с другой стороны ученики стали реально больше готовиться, а значит лучше погружаться в тему.

То же самое нужно и Вам реализовать в своей компании. Промежуточные экзамены в ходе всей работы. Они могут казаться простыми и глупыми для “опытных монстров” Вашей команды. Но другие сотрудники могут изрядно попотеть. К тому же, это прекрасный повод для всех лишний раз заглянуть в , иначе она бы пылилась на полках с веков адаптации сотрудников.

ИСТОРИЯ ПРО ЛЯГУШКУ

Вы наверняка слышали историю про лягушку и кастрюлю?! Нет? Вы очень многое упускаете. Её можно применить ко многим темам, но тут она как никогда кстати. Слушайте и записывайте.

Учёные задались вопросом: “Как сварить живую лягушку?”. Как Вы думаете, что нужно сделать этого? Была выявленна масса способов. Те, что сковывали и парализовывали лягушку, сразу отпали, ведь это не честно. Поэтому осталось всего два.

Первый способ, самый очевидный. Взять кастрюлю, налить в неё воду, скяпить её и после чего кинуть туда нашего подопытного. Задумка неплохая, но провалилась. Лягушка сразу выпрыгнула, ведь и не прошло секунды, как она почуствовала неладное и выпрыгнула.

Второй способ пошёл от отобратного. Также взяли кастрюлю, налили в неё воду, но перед кипячением туда положили лягушку. То есть она оказалась в комфортной воде. Логично, она не выпрыгнула, а стала там плавать. Но нам же нужно сварить. Поэтому ученные просто включили медленный огонь, в результате которого, лягушка ничего не почувствовала и сварилась.

КАК ИСПОРТИТЬ КОНТРОЛЬ

Историей про лягушку я хочу донести до Вас мысль, что в контроле персонала на предприятии всё нужно делать постепенно. Люди ничем не отличаются от братьев меньших. Они также “делают ноги”, когда чувствуют неладное, в случае бизнеса, это в том числе резкое внедрение какой-либо системы и средств контроля.

Помимо резкого внедрения, у Вас могут быть другие серьёзные ошибки и, как специалист, который видел опыт разных компаний, спешу Вас познакомить с главными из них (мелочь пропускаем). Умоляю Вас, учтите эти моменты.

• Периодический контроль. “Сегодня хочу, завтра не хочу”. Сотрудники должны постоянно знать о том, что все их действия проверяют и делают это постоянно. Иначе расслабятся, ведь будут надеятся, что сегодня будет как всегда, Вы не будете проверять.
• Отсутсвие наказаний. Если есть нормативы, значит должны быть меры при нарушении. Это логично и очевидно. Поэтому если Вы выявили проблему и человек не реагирует на предупреждения, то нужно принимать меры. Никто не любит наказывать, но делать это иногда нужно.
• Тотальный контроль. “Доверяй, но проверяй”, — помните такую фразу? Это применимо и к бизнесу. Сотрудники должны быть свободны в своих действиях и не чувствовать тотального надзора, но при этом знать, что “большой брат” следит за ними.

Коротко о главном

Раз Вы дочитали статью до этой строки, значит Вы реально оценили необходимость контроля персонала. Это хорошо и здорово. В этой статье Вы узнали как контролировать работников, какие форматы и методы контроля бывают. Как Вы могли заметить, я умышленно не писал мелкие и очевидные способы, по типу: устные вопросы, отметки на флипчарте, ведение ежедневника. Мы с Вами разобрали имнно то, что реально работает и проверено нами.

И напоследок, хочу закончить материал такой мыслью — “Проверять нужно не нарушения, а победы”. Это не отменяет факт поиска проблемных зон и штрафования за них, эта фраза говорит Вам, что людей больше мотивирует возможность получить больше денег или поощрение за выполнение задач. Всё должно быть в меру.

Контроль ) – одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере остальные функции управления.

В узком смысле слова под контролем следует понимать различные ограничения.

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

В функцию контроля входят:

сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы;

сравнение их результатов с эталонными (плановыми) показателями, выявление отклонений и анализ этих отклонений;

разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Выделяют следующие основные виды контроля:

предварительный;

• заключительный (итоговый).

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. Основным его средством является реализация определенных правил, процедур, линий поведения, соблюдение которых позволяет развиваться в заданном направлении.

Соблюдение этих инструкций должно приводить к намеченным результатам.

Предварительный контроль используется по отношению к:

Человеческим ресурсам (установление эталонных значений характеристик персонала: образование, стаж, медицинские, персональные, характеристики, что позволяет предположить успешное выполнение должностных обязанностей).

Материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, т.к. из плохого сырья нельзя сделать хорошую продукцию).

Финансовым ресурсам (составление финансового плана).

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить какие – либо отклонения от намеченных планов и инструкций, что не позволяет дать развиться этим отклонениям.

Для осуществления контроля необходима обратная связь, т.е. данные о полученных результатах.

Заключительный (итоговый) контроль осуществляется после завершения работ.

Он выполняет две важные функции:

Дает информацию для планирования (если аналогичные работы будут осуществляться в будущем).

Способствует мотивации (т.е. обеспечивает справедливое вознаграждение)

Большое внимание надо уделять поведенческим аспектам контроля. Иногда менеджеры намеренно делают процесс контроля видимым, т.е. сотрудники должны знать о том, что контроль существует. Роль контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать нарушения, а в том, чтобы их предотвратить. Внешний контроль, делающий их общеизвестными, в этом случае является источником положительной мотивации.

Однако надо иметь в виду, что сотрудники сосредотачивают внимание на работе, где проводятся контрольные мероприятия. Усложнение работы затрудняет установление объективных показателей, по которым следует осуществлять контроль. Часто контрольные мероприятия приводят к конфликтам. С этой точки зрения наиболее перспективными являются косвенные методы контроля, предполагающие наличие самоконтроля. Самоконтроль возможен прежде всего в условиях преобладания групповых форм работы и принятия решений, здорового морально – психологического климата.

Рассматривая любую социально-экономическую систему, не трудно убедиться в том, что каждая из них состоит из двух самостоятельных систем, но взаимосвязанных систем, а именно, управляемой и управляющей. Применительно к предприятию управляемая система представляет собою совокупность всех элементов и подсистем предприятия, обеспечивающую непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг. К управляющей системе относятся все элементы и подсистемы предприятия, обеспечивающие процесс управления. Иначе говоря, управляющая система представляет собой процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей, занятых в управляемой системе. Особенностью указанных выше систем является то, что управляемая система представляет собою объект управления, а управляющая система является субъектом управления.

Современное функционирование управляемой и управляющей системы представляет систему в ее законченном виде. Однако следует иметь в виду, что управляемая и управляющая система предприятия состоит из ряда своеобразных подсистем. В их числе – техническая, технологическая, организационная, экономическая и социальная подсистемы, каждая из которых решает свои задачи.

Следует четко представлять, что управляющая или управляемая система, подсистема характеризуется не столько количественными показателями, сколько взаимозаменяемостью и взаимообусловленностью в едином комплексе, включая машины, оборудование, оргтехнику, электронно-вычислительные машины, средства связи и управления. К примеру, пятьдесят самых новых машин, станков, оборудование не могут представлять систему или подсистему, если они рассматриваются в отдельности друг от друга и не взаимосвязаны между собой в единую технологическую цепь. Менеджмент немыслим вне системы, поэтому всякую управляющую подсистему предприятия следует рассматривать как систему определенных показателей ее характеризующих.

Принято к таким характеристикам относить вход, процесс, выход. Под входом понимается максимально возможный объем информации, поступающей на вход управляющей системы, необходимый для наиболее эффективной деятельности предприятия в целях более рационального использования трудовых, материальных, финансовых ресурсов и технических средств, являющихся главными характеристиками входа управляющей системы предприятия.

К характеристикам процесса принято относить описание технических, технологических, организационных, экономических и социальных процессов производства на основе разработанных управленческих решений. К характеристикам выхода относится перечень управленческих решений системы, направленных на реализацию поставленных целей в области труда, производства и управления.

Рассмотрим систему организации контроля за деятельностью подчиненных. Несмотря на то, что контроль является решающей управленческой функцией и это прекрасно понимают как менеджеры, так и подчиненные, тем не менее, среди подчиненных внутри предприятия часто возникает сопротивление контролю. Поэтому важно, чтобы менеджер уяснил мотивы сопротивления контролю, искал и находил пути их преодоления. На практике не редко встречаются ситуации, когда менеджеры пытаются подвергать контролю подчиненных им работников по многочисленным реально невыполнимым параметрам. Они контролируют не только своевременность прихода на работу подчиненных, качество выполнения ими своих обязанностей, но и как они одеваются, какую носят обувь, прическу, какой пользуются косметикой и т.п. Известны, например, такие случаи, когда опытный работник, профессионал своего дела не был выдвинут на вакантную должность лишь потому, что был холост, не выполнил рекомендацию своего менеджера жениться в двухнедельный срок перед предстоящим новым назначением своего подчиненного. Другой менеджер выпроводил из своего кабинета подчиненного за то, что тот вошел к нему без галстука, в сорочке с короткими рукавами, а третий прочитал нотацию своей подчиненной за то, что та явилась на работу с яркой помадой на губах.

Подобный вид контроля приводит к абсурду, более опытные менеджеры сосредотачивают контроль на результатах, а не на действиях или внешнем виде подчиненных. Менеджеры обязаны объяснять контроль как необходимость корректировки или средство наблюдения за процессом, а не как тактика давления и путь к ограничению свободы.

Чаще всего сопротивляются контролю люди слабой исполнительности. При действенной организации контроля они опасаются, что их недобросовестность будет предана гласности, что у них может быть снижена заработная плата и т.д. Однако, не редко контролю оказывают сопротивление и хорошо работающие люди. Они опасаются, что при контроле они могут потерять гибкость и свободу при исполнении своих обязанностей. Менеджеру надо усвоить, что основу всего контроля составляет четкое исполнение подчиненными своих должностных обязанностей. В зарубежной литературе даются следующие советы менеджерам для использования эффективного контроля:

Всегда помните, что контроль должен рассматриваться и устанавливаться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения людей, времени и денег на выполнение организационных целей.

Поддерживайте включение ваших подчиненных в контроль их собственной деятельности. Самоконтроль часто оказывается самым лучшим контролем.

Сосредотачивайте контроль на результатах, а не на деятельности и внешнем виде.

Регулярно переоценивайте контроль, чтобы убедиться, что он все еще необходим и соответствует ситуации.

Включайте подчиненных в разработку методов и осуществление контроля.

Помните, что некоторое отклонение от стандартов является нормальным явлением.

Наблюдайте как за позитивными, так и негативными отклонениями. Будьте уверены в своем признании и оценке позитивных отклонений.

Остерегайтесь подчиненных, которые выступают против контроля, потому что они не хотят быть слишком ограниченными или «потерять свободу». Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности.

Тема контроля персонала часто обсуждается на различных форумах. Диапазон мнений, как правило, бывает очень широк. От отрицания всех видов контроля, до панегирика системам слежения за действиями персонала. Наиболее жаркие споры вызывает вопрос — «эффективен ли контроль». При этом под контролем персонала одни понимают управление производительностью персонала, другие — администрирование персонала, еще кто-то — «подсматривание» за действиями персонала. Поэтому не удивительно, что в большинстве случаев подобные дискуссии не носят конструктивный характер. Пользуясь предоставленной возможностью, хочу внести свой вклад в уменьшение «энтропии» дискуссий на эту тему.

Что важнее контролировать: процесс или результат?

Что важнее контролировать: силу тока или напряжение, скорость автомобиля или обороты двигателя? В разных случаях по-разному. Контроль — не самоцель, а инструмент для решения определенной задачи (правильнее — поддержки определенной бизнес-функции). Поэтому, для начала, нужно определиться с двумя вопросами: какую задачу мы хотим решить и каких конкретно сотрудников (правильнее — какие бизнес-процессы) мы хотим контролировать. Иначе это напоминает вопрос: «Кого ты больше любишь — папу или маму?»

В рамках управления организационной эффективностью контроль Процесса/Результата можно использовать для решения, как минимум, двух задач:

1. Управление достижениями персонала.

2. Управление численностью персонала.

Методика решения этих задач при проектной форме организации и при процессной форме организации труда различна. В данной публикации рассмотрим методику, соответствующую процессной форме организации труда.

Управление достижениями персонала

Одним из основных способов управления организационной эффективностью является управление достижениями. Ключевой элемент управления достижениями — действенная система мотивации персонала, невозможная без контроля Результата. Таким образом, Результат необходимо контролировать практически всегда. Необходимо, но не достаточно.

Если Результат нас устраивает, то, в большинстве случаев, не очень важно, как именно он был достигнут. Если же Результат оставляет желать лучшего, то, как правило, необходимо выяснить, в чем причина. Например, работник чего-то не умеет и надо провести обучение. Или он недостаточно мотивирован. Или ему были поставлены недостижимые цели (нереальные плановые показатели). Каждому из этих диагнозов соответствует свой план лечения. Чтобы поставить правильный диагноз, недостаточно контролировать лишь Результат, нужно знать, как проходил Процесс. Отсутствие контроля Процесса — это одна из причин, почему проекты по внедрению систем управления достижениями часто терпят неудачу.

Таким образом, в общем случае, для эффективного управления достижениями необходимо контролировать не только Результат, но и Процесс. Однако значимость этих видов контроля зависит от того, достижениями каких работников мы хотим управлять. В связи с этим управленческий персонал можно условно разделить на три категории:

1. Работники регламентированного труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые бизнес-операции, как правило, с использованием компьютера. В первую очередь это работники бэк-офиса (бухгалтерия, операционисты и т.д.), сотрудники кол центров, редакторы и т.п. Для управления достижениями этой категории персонала значимость контроля Процесса выше, чем контроля Результата. Это объясняется тем, что Результатом, в данном случае, является четкое выполнение бизнес-процесса (строгое соблюдение принятых регламентов).

2. Работники «творческого»* (нерегламентированного) труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые задания (как с использованием, так и без использования компьютера), чаще всего не требующие «креатива». К этой категории можно отнести большинство работников HR-службы, IT-службы и т.д. Для управления достижениями этой категории персонала контролировать Результат важнее, чем контролировать Процесс. Это объясняется тем, что тактика достижения поставленных целей может быть различна и, преимущественно, определяется самими работниками. Контроль Процесса также важен, но вторичен. Его основное назначение — определение лучших практик (best practices) и диагностика неудач.

* Кавычки в слове «творческий» означают, что ничего по-настоящему творческого в выполняемой работе может и не быть.

3. «Креативщики» . Это работники творческого труда (без кавычек). В первую очередь — все руководители среднего звена (и выше), а также разработчики новых технологий, проектировщики, дизайнеры и т.п. Управление достижениями этой категории персонала — вопрос дискуссионный. Очевидно, что контролировать Процесс в данном случае не следует, но и с контролем Результата не все однозначно. Мысль о том, что управление достижениями «креативщиков» является не наукой, а искусством, находит все большее число сторонников. Автор данной публикации принадлежит к их числу.

Управление численностью персонала

Еще одним важнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса является управление численностью персонала. Для работников регламентированного и «творческого» труда эта задача решается по-разному.

Раздутый штат — как неприкрытая форточка зимой: поначалу потери незаметны, но потом, когда компания вынуждена тратить впустую миллионы (и иногда и десятки миллионов) рублей ежегодно, удары по бюджету со стороны «лишних людей» становятся все более болезненными и чувствительными. Логика линейных руководителей тоже ясна: при перегруженности сотрудников ухудшается качество работы — цена ошибки может сильно подпортить репутацию компании и даже пошатнуть ее позиции на рынке.

При нормировании труда подходы должны быть различными в зависимости от обязанностей сотрудников. Условно почти весь персонал делится на офисный и производственный. Оценить загруженность сотрудников, задействованных в производстве, можно с помощью фотографии рабочего дня (ФРД). Суть ее, вкратце, состоит в том, что каждое действие работника хронометрируется и записывается. Данные по загруженности получаются довольно точными, но… не всегда объективными. Дело в том, что сотрудник, ощущающий постоянное внимание к своей работе, будет действовать активнее и попытается выполнять задания быстрее. Это явление получило название Хоторнский эффект (в 1924-1932 гг. в городе Хоторне был поставлен ряд экспериментов, показавший, что люди, за которыми наблюдают, демонстрируют лучшие результаты, вне зависимости от того, улучшаются ли условия их работы или ухудшаются).

В стандартной фотографии рабочего дня есть и другие минусы. Она очень трудоемкая; + человек, все действия которого записываются, испытывает стресс; + длительность исследования составляет, как правило, 1-2 недели, что опять-таки не дает полного представления о работе сотрудника: не секрет, что производительность труда многих отделов сильно меняется в течение года. Поэтому использование ФРД для оценки офисного персонала не рационально.

Второй способ нормирования труда — бенчмаркинг. «Это процесс тщательного измерения вашей производительности через сопоставление с лучшими компаниями и для использования анализа приближения и обгона лучших в классе» (Kaiser Associates). Упрощенно бенчмаркинг выглядит следующим образом: Вы видите, что у фирмы N, которая по своей деятельности аналогична вашей, дела идут значительно лучше (досадно, но Вы с этим смирились). При анализе выясняется, что людей в отделе «А» у этой фирмы больше, а в отделе «В» — в 2 раза меньше. Т.к. бизнес-процессы в обеих фирмах одинаковые и количество людей примерно равное, Вы просто оптимизируете численность персонала по аналогии с фирмой N. Бенчмаркинг подходит как для офисного, так и для производственного персонала. Положительная сторона данного подхода в быстром определении норм численности. Отрицательная — в очень низкой точности. В российских реалиях по параметру точности бенчмаркинг приближается к методу «на глазок».

В противоположность бенчмаркингу высокую точность показывает метод микроэлементного нормирования. Его суть заключается в следующем: каждая операция, совершаемая сотрудником, разделяется на элементарные движения, время которых строго определено и приведено в соответствующей таблице. Таким образом, подсчитав все движения, несложно понять, сколько времени требуют операции и каковы нормы производительности в каждом конкретном случае. Точность, как уже говорилось, высокая и даже, как ни странно, избыточная в некоторых случаях, но подход очень трудоемкий и годится далеко не для каждого сотрудника. Вряд ли вы найдете даже в самой лучшей таблице, сколько времени требуется на раздумья над сложной задачей или сколько минут должен потратить на звонок менеджер по продажам.

Есть другой путь — дать возможность сотрудникам самим отмечать время, которое они тратят на то или иное задание. Раньше (а где-то, возможно, и до сих пор) в некоторых компаниях охотно прибегали к отчетам в конце каждого рабочего дня. К сожалению, достоверность такого отчета зачастую зависела от ответственности и честности работника, а времени на процедуру написания уходило неоправданно много. Кроме того, обычно сотрудники проявляют недовольство из-за необходимости вспоминать, чем они занимались в течение дня, так что, ввиду отсутствия мотивации, отчеты превращаются в отписки сомнительной ценности.

Объективность отчетов существенно повышается, когда их формирование происходит автоматически в течение дня. Если к этому добавить оценку эффективности потраченного времени и оценку достоверности полученных сведений — картина и вовсе меняется. Метод получается более точным, чем стандартная ФРД и куда менее трудоемким, чем микроэлементное нормирование.

Управление численностью работников регламентированного труда — это определение зависимости между объемом имеющейся работы, с одной стороны, и необходимым для этого количеством работников, с другой стороны. Эту задачу можно решать по-разному: с использованием бенчмаркинга, микроэлементного нормирования руда, факторного нормирования труда и т.д. Для управления численностью офисных работников, большую часть времени работающих с компьютером, наиболее эффективным считаю метод: «Экспертиза Фактических Трудозатрат

Суть метода: «Экспертиза Фактических Трудозатрат» заключается в следующем:

1. С использованием специальных средств, устанавливаемых на компьютерах работников, непрерывно измеряется текущая загруженность персонала. Показателем загруженности является доля чистого времени, приходящаяся на выполнение бизнес-операций с использованием компьютера. Например, доля чистого времени, в течение которого бухгалтер осуществляет проводки с использованием ERP-системы, операционист проводит платежные поручения с использованием АБС и т.п.

2. С использованием специальных средств, установленных на серверах приложений, непрерывно измеряется объем выполняемых работ (число обработанных документов, сделанных звонков и т.п.).

3. На основе анализа исторических данных, характеризующих загруженность персонала и соответствующий этой загруженности объем выполненных работ, с использованием специального математического аппарата создается динамическая модель численности персонала.

Динамическая модель численности персонала позволяет определять, сколько работников необходимо и достаточно для поддержки каждого бизнес-процесса (бизнес-функции) в зависимости от значений определенных внешних факторов. Обычно это называется «what if analysis». Например, сколько операционистов необходимо отделению банка, имеющему определенное количество клиентов. Сколько операторов должен иметь ЦОВ (Центр Обработки Вызовов, call center), чтобы, с минимальным временем ожидания, обрабатывать определенное количество звонков и т.п. Модель называется динамической, т.к. она автоматически самообучается. Допустим, после обучения операционисты стали работать быстрее, их загруженность уменьшилась, значит и требования к необходимой численности операционистов снизились (в модели такие изменения отслеживаются автоматически).

Таким образом, для управления численностью работников регламентированного труда необходимо контролировать, в первую очередь, Процесс. Но не контролировать Результат нельзя, т. к. загруженность персонала (необходимая численность) зависит не только от внешних факторов, но и от качества выполняемых работ, т.е. от Результата. Например, если операторы ЦОВ будут плохо выполнять свою работу, то число обращений в ЦОВ, а, следовательно, и его загруженность, увеличится. Поэтому одновременно с измерением загруженности персонала необходимо контролировать соответствующее этому уровню загруженности качество выполнения работ (Результат). При оптимизации численности персонала оценка Результата (KPI) является ограничением. Например, задача по оптимизации численности персонала ЦОВ могла бы звучать приблизительно так: «Сколько операторов ЦОВ необходимо для обработки 150 звонков в час при условии, что качество обработки звонков (KPI) должно быть не ниже 0.95».

Но особенно важен контроль Результата для управления численностью работников «творческого» труда. В этом случае требуемая численность зависит не только от объема работы, но и от тактики достижения поставленных целей. В случае «творческого» труда, тактика достижения целей, как правило, определяется самими работниками. Это, кстати, основное отличие регламентированного и «творческого» труда. Поэтому в случае «творческого труда» мы имеем одно уравнение с двумя неизвестными: Численность = F (объем работы, тактика). Одновременный контроль Результата и Процесса позволяет определить лучшую тактику (best practice), убрать одно неизвестное и, таким образом, решить уравнение.

Как лучше организовать контроль? Какие методы дают наилучший результат?

Эти вопросы следует рассматривать во взаимосвязи.

Как следует из сказанного выше, не существует единого метода, который бы одинаково хорошо подходил для решения всех задач. Выбор метода определяется, во-первых, целями контроля, во-вторых, объектами контроля. Однако какими бы ни были цели и объекты контроля, есть два важных правила, которые должны соблюдаться в любом случае.

1. Если контроль, то только Позитивный.

2. Информация о трудозатратах должна быть достоверной.

Если контроль, то только Позитивный

К сожалению, многие отождествляют понятие «контроль персонала» с подсматриванием за действиями персонала («чем, интересно, они занимаются в рабочее время, а не слишком ли надолго они «зависают» в социальных сетях и т.п.»). Отождествление контроля с подсматриванием — большая ошибка.

Контроль Процесса — это измерение определенных метрик, характеризующих работу персонала. Если значения метрик «хорошие», то работники поощряются. Если «плохие», то не поощряются. Таким образом, Контроль Процесса, основан, во-первых, на «оцифровке» действий персонала. Во-вторых, — на имеющихся регламентах, определяющих пороговые значения измеряемых метрик. Поэтом Контроль Процесса изначально имеет нейтральную окраску (не негативную и не позитивную). В этом залог его эффективности (известный всем принцип кнута и пряника).

Подсматривание, в отличие от Контроля — это фиксация действий персонала с целью выявления фактов нарушения трудовой дисциплины (запуск запрещенных приложений, обращение к запрещенным ресурсам и т.п.). Если ты ничего не нарушил, то тебе «за это ничего не будет». Если же ты что-то нарушил о (например, «завис» в социальной сети), то будешь наказан. В этом случае мы имеем дело с управлением, основанным на страхе перед возможным наказанием. Страх деструктивен, поэтому «управление на страхе», не только не эффективно, но и может нанести организации большой вред (хорошие работники уволятся, а «плохие» найдут другой способ «не работать»).

Поэтому контролировать надо не нарушения, а достижения. Основной целью контроля должно быть поощрение, а не наказание. Только такой контроль может повысить производительность труда. Здесь главное правило, как у врача, «не навреди». Поэтому даже позитивный контроль следует использовать с большой осторожностью, четко понимая, какую задачу планируется с его помощью решить. Например, повысить производительность труда или оптимизировать численность персонала. С особой осторожностью следует подходить к решению первой задачи применительно к работникам «творческого» труда. Дело в том, что ~ 20% людей относятся негативно к любому виду контроля. При этом, это чаще всего те самые 20%, которые в соответствии с принципом Парето приносят 80% прибыли. Помните слова из песни Владимира Высоцкого: «Ох, как я бы бегал в табуне, но не под седлом и без узды»?

Информация о трудозатратах должна быть достоверной

Эффективный Контроль Процесса — это получение «оцифрованной» информации о фактических трудозатратах персонала. При этом эта информация должна быть достоверна, т. к. иначе ее практическая ценность очень низка. Недостоверную информацию нельзя использовать ни для оптимизации численности персонала, ни в мотивационных схемах. Примером такой недостоверной информации о трудозатратах являются таймшиты, заполняемые работниками в конце рабочего дня.

Какой инструментарий для управления численностью офисного персонала, в частности для хронометража, нам предлагает рынок? Если не рассматривать крупные ERP-системы, что сложно и дорого, то рынок предлагает привычный набор: УРВ на основе СКУД, простенькие утилиты для создания таймшитов, ПО для организации групповой работы.

Звучит солидно, но насколько они удобны в применении и значимы для бизнеса по ценности результатов и достоверности информации? — Давайте рассмотрим и попробуем оценить по порядку:

УРВ на основе СКУД — наиболее распространенный инструмент, представляющий из себя стандартные табели по формам ОКУД, отчеты по опозданиям, ранним уходам, отсутствиям на работе и т.п.

Просто и удобно — все делается привычным взмахом руки. За это поставим отлично, но значимость для бизнеса можно оценить лишь на три с минусом: достоверность информации достаточно высока, но ее ценность — крайне низкая. Надо принять как неизбежный человеческий фактор тот известный факт, что «человек находится на работе» и «человек работает» — это совсем разные вещи, научиться разделять которые — одна из важнейших задач нашего времени.

Утилиты для создания таймшитов (самохронометраж) — здесь каждый работник фиксирует время выполнения различных работ и передает руководству.

Простота и удобство — почти не наблюдаются. С большой натяжкой можно поставить слабенькую троечку — если таймшиты нужно заполнять вручную, мучительно вспоминая, что делал. И, бог с ним, поставим четверку — если таймшиты создаются автоматически, и достаточно только фиксировать текущую деятельность. Ценность для бизнеса — практически нулевая. (Оценим от 2 до 3). Значимость информации — высокая, но достоверность очень низкая. «Что хочу, то и напишу», — все равно никто не проверит.

ПО для организации групповой работы (CRM или простейший пример — Outlook) Это уже цивилизованный подход. Такое ПО позволяет распределять задания между сотрудниками, контролировать ход и сроки их выполнения. Удобство — отлично. Но достоверность — практически как в предыдущем варианте.

Все перечисленные решения хороши по-своему, но есть у них один роднящий всех недостаток — недостоверность и/или недостаточность информации. Если бы объединить все, перечисленное выше, в одно решение, но добавить оценку достоверности предоставляемой сотрудниками информации и оценку эффективности использования времени — тогда действительно можно было бы серьезно говорить об управлении временем как инструменте для управления численностью персонала.

Достоверность информации о трудозатратах можно обеспечивать двумя способами. Первый способ — получать информацию о трудозатратах с помощью специальных программ, устанавливаемых на серверах приложений и/или компьютерах работников, и автоматически «фотографирующих» и хронометрирующих все выполняемые работниками действия. Этот способ называется: «Автохронометраж». Данный способ применяется в продуктах категории Workforce Management, используемых для учета трудозатрат работников регламентированного труда, большую часть рабочего времени работающих с компьютером. Второй способ, который можно назвать «Достоверный Самохронометраж», — это получение информации о трудозатратах персонала методом самохронометража с одновременной проверкой получаемых результатов средствами встроенной экспертной системы.

Открытие бизнеса