Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между со­бой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные раз­личия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню - подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.

Эффективный лидер должен стремиться к сочетанию всех воз­можных и имеющихся у него источников власти - это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Наличие лидерских качеств можно определить и по умению руководителя влиять на людей. Руководители, развив­шие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущест­венных средств, которые можно использовать в человеческих от­ношениях. Эти навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их можно плодотворно исполь­зовать для оказания помощи окружающим. Власть - это способность одного человека влиять на пове­дение другого.

Наряду с понятием «основы власти» существует понятие «источ­ники власти». В первом случае речь идет о том, что дает власть, во втором - как прийти к ней.

К числу основных источников власти могут быть отнесены:

получение формальной власти, предусмотренной структурой орга­низации (начальник отдела, руководитель проекта);

власть, которую дают определенные личностные качества (напри­мер, харизматические качества, позволяющие подчинять себе людей и вести их за собой);

власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентации позволяет значительно усилить позитивное влияние ора­тора на аудиторию).

Основу власти составляет зависимость. Например, В зависит от А , когда А обладает чем-то, что необходимо В . Основной постулат власти - зависимость. Чем сильнее за­висимость В от А , тем сильнее может быть власть А над В . Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми.

Важность ресурсов . Для того чтобы другие зависели от вас, вы должны располагать ресурсами и возможностями, которые представ­ляют для них интерес. Так, например, проведенное за рубежом об­следование многих промышленных организаций показало, что при­оритетными в этих организациях принято считать службы маркетинга, поскольку определяющим условием эффективности работы этих орга­низаций является сбыт произведенной продукции. В организациях же с высокой ориентацией на внедрение новых технологий, постоянное обновление и высокое качество продукции и услуг (например, «Apple Computer») одной из приоритетных групп являются инженеры и разработчики новой продукции.

Ограниченность ресурсов . Обладание теми ресурсами, которые име­ются в изобилии, не усилит вашу власть. Зависимость создает облада­ние только теми ресурсами и возможностями, которые другими вос­принимаются как дефицитные. Примером тому является дефицит или избыток тех или иных специалистов на рынке труда. Так, увеличива­ющаяся потребность в специалистах для развивающейся рыночной экономики (например, в аудиторах, специалистах в области налого­вой системы, страхового дела, юристах, менеджерах) в России при одновременно сохраняющемся дефиците хорошо подготовленных специалистов в этих областях нередко позволяет последним претен­довать на более высокую заработную плату по сравнению с другими категориями работников, которые не пользуются повышенным спро­сом на рынке труда.

Незаменимость ресурсов . Чем меньше возможность найти замену имеющимся у вас ресурсам и ценностям, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими. Эта закономерность нашла от­ражение в концепции эластичности власти. В экономике, например, существенное внимание концентрируется на проблеме эластичности спроса, который характеризуется относительным изменением спро­са на те или иные виды продукции в зависимости от изменения цен на эту продукцию. Если вы обеспечили себе монопольное положение на рынке товаров, ценных бумаг либо доступ к исключительно важ­ной информации, то у вас может появиться возможность диктовать свои условия другим, ставя их в зависимое от себя положение. Имен­но поэтому многие организации предпочитают иметь не одного, а несколько поставщиков продукции, сырья, материалов и полуфаб­рикатов. По этой же причине многие люди стремятся к финансовой независимости, так как она позволяет им уменьшить над собой власть со стороны других людей

Конечно, потенциал власти является мощным фактором ока­зания влияния на сотрудников. Наделенный властью менеджер может требовать от них неукоснительного выполнения своих рас­поряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате можно выделить семь разновидностей власти:

1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию, основанное на страхе перед наказанием. В ка­честве «помощников» выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения.

2. Власть влияния. Взаимодействие менеджера с начальством дает ему косвенную власть. От этого сила власти возрастает.

3. Власть компетенции. Менеджер в силу своей профессиональной подготовленности получает право выступать в качестве эксперта.

4 Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в различной информации. Менеджер регулирует их доступ к ин­формации, тем самым осуществляя властное воздействие на них.

5. Власть должностного положения. Чем выше должностное положение, тем выше степень властного влияния. Процесс обще­ния завязывается по вертикали подчинения, а уже потом, если менеджер проявит себя как лидер, приобретает горизонтальную выраженность.

1. Власть награждать и миловать. Сотрудники, как правило, следуют за тем, кто имеет право награждать и миловать. Все хотят достигать цели, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется большим признанием, его власть может подняться до значительных высот.

Как видим, лидер имеет достаточно возможностей для исполь­зования своей власти. Однако, чтобы выступать в роли лидера и вести за собой людей, нужно пользоваться этой властью осмотри­тельно.

Лидер и организация. Если подчиненные руководствуются только правилами и по­требностями, установленными руководством, они иногда работают не в полную силу, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызывать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство.

Лидер команды - менеджер играет ключевую роль в ее работе. «Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности, дове­рю!. Доверие к лидеру - это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, необходимости, правильности и результа­тивности его действий. Это внутреннее согласие с носителем ав­торитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия, и это доверие означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива: группа, имея образ лидера (модель), требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ему, а с другой стороны, от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия люди не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами своих последователей лидер вы­страивает структуры воздействия на них. Эти структуры, во-пер­вых, призваны обеспечить инициирование активности, коорди­нацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и пре­стижа; во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личную поддержку членам группы. Решение названных задач осуществляется посредством информа­ционно-аналитической функции; выработки программ, принятия решений, организации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ действительности. На основе выводов, полученных в результате анализа, формируется про­грамма действий и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений.

Опытный лидер-руководитель, создавая команду, старается строго наметить цель и не разбрасывать свои силы по пустякам. Свою деятельность лидер коллектива начинает с достижения успеха в малом. Получив удовлетворение от проделанной работы, показав пример своим сотрудникам, он вместе с ними сможет «покорять высоты». При этом любое решение, а затем и его выполнение должны быть одобрены не только самим руководителем, но и его подчинен­ными или коллегами. Лидеры должны советоваться с людьми, чтобы не потерять авторитет и не стать объектом осуждения.

В наше время появляются все более сложные проблемы, тре­бующие быстрого решения. Необходимо реально оценивать ситу­ацию. Часто руководители многое обещают, но выполняют далеко не все.

Конечно, обещать легче, чем выполнять, и порой на ложные обещания люди реагируют покорным молчанием. Но всему на­ступает конец, и несостоятельность лидера становится очевидной, что, несомненно, дискредитирует его в глазах окружающих.

Коллектив невозможно сплотить без усилий лидера и доверия к нему. У преуспевающего лидера нет секретов от сотрудников. «Борясь за руль», человек всегда должен быть готовым к тому, что коллеги могут испытывать к нему противоречивые чувства. В слу­чае негативного отношения следует не «зарывать голову в песок», а смело доказывать свою состоятельность.

Опытные руководители всегда заметны, от этого их роль в кол­лективе более значима, их авторитет возрастает с каждым днем. Нельзя быть «одиноким волком» и «вожаком стаи» одновременно, поэтому все проблемы должны решаться совместно, в коллек­тиве.

Людей нельзя заставить изменить отношение - их можно за­ставить притворяться, будто они меняются.

Нередко приходится принимать помощь со стороны других. Опытный руководитель и лидер группы должен хорошо продумать, к кому можно обратиться. При совершении ошибки не стоит от­чаиваться - следует признать свою неправоту, регулярно анали­зировать свои поступки. Лидер должен знать потребности своей группы, проявлять вы­сокую степень открытости - это существенная черта коллектив­ного подхода, быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности, создавать каждому из них возмож­ность роста и развития. Известно, что суть лидерства - в межлич­ностном влиянии, которое реализуется через общение.

Для того чтобы играть главенствующую роль в коллективе, ли­деры обязаны придерживаться некоторых правил:

Распределять работу по принципу справедливости - не взва­ливая всю работу на более компетентных работников;

Избегать фаворитизма и фамильярности - это может разрушить атмосферу сотрудничества в команде;

Показывать пример, не демонстрируя свою неспособность вла­деть ситуацией;

Поощрять хорошую работу, прилюдно хвалить сотрудника;

Участливо относиться к проблемам подчиненного;

Не только возлагать на сотрудника ответственность, но и наде­лять его соответствующими правами;

Делиться информацией, не опасаясь потерять «власть»;

Делегировать ответственноегь; делегирование - самый мощный инструмент, которым могут владеть лидеры.

Не многим руководителям удается оптимально осуществлять делегирование. Как уже говорилось, принцип весьма прост: можно делегировать все, кроме регулируемой законом ответственности и прямых деловых контактов. Лидер, поставивший своих сотруд­ников в зависимое положение, совершенно незаменим из-за ог­ромного объема работы: тот, кто делегирует большинство обязан­ностей, выполняет меньший объем работ, но его сотрудники вы­полняют намного больше работы.

Существует несколько видов лидерств. связанных с делегиро­ванием:

1) директивное лидерство, предполагающее высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным что и как делать, а также что и когда от них ожидается;

2) поддерживающее лидерство, уделяющее большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитию дружествен­ного рабочего климата и обращению с подчиненными как с рав­ными;

3) лидерство, ориентированное на достижение, учитывающее установление напряженных, но притягательных целей, уделяющее огромное внимание качеству, обладающее уверенностью в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

4) участвующее лидерство, подразумевающее совет с подчинен­ными, внимание к их предложениям, замечания в ходе принятия решении, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Конечно, нельзя собрать вместе нескольких человек, даже вы­соко талантливых, и надеяться, что они будут блестяще работать. Недостающий ингредиент - умение работать в команде.

Работая сообща, можно достичь потрясающих результатов. Если вся команда разделяет общее видение, вся команда получает дополнительный импульс. Идеи, творческое решение, остроумные предложения в конечном счете будут исходить от самих членов группы. Но чтобы сконцентрировать всю эту энергию - прояснить задачи, установить цели, помочь каждому понять, что значит ра­ботать в команде, как правило, нужен сильный лидер. Большинство хороших тренеров и руководителей очень часто говорят от первого лица множественного числа: «Мы должны...», «Срок сдачи нашей работы...». Хороший руководитель всегда подчеркивает, как важен вклад каждого.

Когда люди собираются в команду, они все равно остаются разными людьми, имеющими разные навыки, разные страхи и надежды. Талантливый лидер признает эти различия, ценит их и использует на благо всей команды или группы.

Если группа добилась успеха и признания, лидер обязан поощ­рять сотрудников. Пусть каждый получит свою долю благодар­ности. Люди всегда будут благодарны за то, что их упомянули за заслуги.

Как подчеркивал У. Липпман, «величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, - это группа одаренных, уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами».

Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является ли формирование лидерства управляемым или стихийным процессом].

Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный во­прос, имеющиеся теоретические и практические разработки по­зволяют говорить об управлении лидерством; сомнения могут возникнуть в вопросе о границе или пределах управляемости. Проблема управления лидерством в организации включает в себя пять аспектов.

Выявление лидеров, т.е. выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привле­чение для занятия руководящих постов. Это направление может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В пер­вом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором - о при­влечении на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Существует несколько способов выявления лидерских способ­ностей: тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, изучение биографии и трудового стажа и т.д. Ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководя­щих кадров среднего и высшего звена ориентируется на лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководящих должностях.

Развитие лидерства, т.е. целенаправленное формирование и уг­лубление соответствующих качеств и навыков. Для развития ли­дерства используется ряд процедур:

Выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать ре­шения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, веры в достижение цели, энтузиазма и т.д.;

Развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств - прежде всего профессиональной компе­тентности, порядочности, без которой трудно, а то и вовсе не­возможно завоевать авторитет; интеллекта, который проявля­ется в быстроте понимания сути проблемы, предусмотритель­ности, умении планировать и ставить цели и т.п.;

Обеспечение социальной компетентности лидера и его добро­желательности в отношении с членами группы. Это предпола­гает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы;

Приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Учет интересов группы и неформальное лидерство. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, предста­вительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отноше­нию к эмоциональному лидерству.

Сочетание в деятельности руководителя формального и неформаль­ного лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника, лишенного эмоций и переживаний, но и человека, обладающего лучшим и нравственными качествами, забо­тящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение к ним, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников и т.п. - все это позволяет руководителю совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.

Интеграция лидеров, устранение деструктивного лидерства. В силу различных причин (индивидуальные способности, занятость про­изводственными задачами и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выпол­нять все функции неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности су­ществующих руководителей, отбор наиболее способных работни­ков, мотивированных на реализацию целей организации, поощ­рение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничество со стихийно сложившимися группами и их лидерами.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности орга­низации способны нанести деструктивные лидеры, например про­тивники нововведений. Для устранения такого рода лидерства ис­пользуют различные способы. Самый простой из них - разрушение системы «лидер - последователи» с помощью административных мер: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспре­деления функций или включения в группу лиц-соперников, изоля­ция лидера, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение, расформирование группы последователей и т.д.

Административное устранение негативного лидерства - край­ний способ, часто оно невозможно без нарушения законодатель­ства. Кроме того, подобного рода меры, особенно когда они осу­ществляются без должной разъяснительной работы и восприни­маются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руко­водству, вызывают деструктивные конфликты. Поэтому гораздо более предпочтительным является второй спо­соб устранения деструктивного лидерства - изменение его харак­тера, направленности и использование способностей и авторитета с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, про­явления к нему особого внимания и т.д.

Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации, подчинить свою активность целям организации.

Третий способ преодоления деструктивного лидерства - пере­хват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые пытается удов­летворить лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников утратить свои рабочие места, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль нефор­мального лидера основана на передаче различного рода информа­ции, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руко­водителя, то лидерство такого рода может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, свое­временного полного информирования сотрудников, рассеивания их необоснованных опасений, например о грядущем резком со­кращении штата организации.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства - подрыв репутации лидера, его компрометация в гла­зах его последователей, всего коллектива. Это может быть достиг­нуто, в частности, за счет вежливой, но постоянной демонстрации на собраниях низкой профессиональной компетентности такого лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспек­тивности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

В целом для устранения деструктивного лидерства у руководи­теля имеется власть, авторитет и связанные с ними администра­тивные права (распределение заданий, оценка работника, влияние на профессионально-квалификационный и должностной рост его самого и его последователей), а также различные ресурсы влияния: зарплата, премия, критика, различные санкции, информирован­ность, широкие связи и общение, должностной авторитет и т.д.

Для эффективного руководства персоналом важно не только умелое использование этих преимуществ для обретения авторитета, устранения деструктивного лидерства, но и предотвращение возможностей злоупотребления властью, использования ее не в организационных, а в сугубо личных целях руководителя.

Существуют стили лидерства , которые прочно ассоциируются с фигурами отдельных гуру менеджмента и политиков . Есть лидеры , которые всегда четко придерживаются одного управленческого стиля , но есть и такие, кто меняет приемы в зависимости от ситуации. Амит Шах , директор компании Bizteh IT Consultancy , представляет пять основных стилей лидерства, которые распространены в бизнесе.

1. Стиль невмешательства

Суть этого стиля лидерства в том, что руководитель как бы остается в стороне , позволяя членам команды самостоятельно принимать решения. Самое важное в таком подходе - собрать и развить сильную команду, а затем отпустить вожжи.

Среди примеров такого стиля руководства можно упомянуть президента США Рональда Рейгана и одного из самых известных инвесторов всех времен Уоррена Баффета , генерального директора Berkshire Hathaway .

Чем характеризуется стиль невмешательства:

• Полная свобода сотрудников в принятии решений.
• Сотрудники решают проблемы на свое усмотрение.
• Делегируя полномочия членам команды, лидер несет ответственность за группу, а также за важные решения.

Каких навыков и усилий требует этот стиль? Чтобы быть успешным, лидеру необходимо:

• Лично наблюдать за эффективностью группы.
• Брать на работу опытных, хорошо образованных сотрудников.
• Относиться к сотрудникам как к мотивированным ответственным людям.

2. Директивный стиль

Руководители с таким подходом прямо указывают подчиненным, что они должны делать, и требует немедленного выполнения. Мотивация сотрудников сводится к описанию негативных последствий непослушания. Директивный стиль оправдан в отраслях, где у подчиненных нет узкой специализации, и они нуждаются в сильном контроле, который позволит им избежать неопределенности в направлении действий.

Известные директивные лидеры: руководитель СССР Иосиф Сталин , президент Ирана Махмуд Ахмадинежад , основатель и руководитель Apple Стив Джобс .

Чем характеризуется директивный стиль:

• Установление четких стандартов, правил и критериев производительности, соблюдение строгой субординации.
• Постоянная оценка критериев, сроков, ролей, обязанностей и определение вспомогательных целей, которые позволяют приблизить главную цель;
• Точное следования намеченному плану, что позволяет избегать ошибок, устранение которых требует времени.

Чтобы быть успешным, директивному лидеру необходимо:

• Упростить путь, чтобы подчиненные знали, в какую сторону идти.
• Устранить барьеры, которые не позволяют идти к цели.
• Увеличивать вознаграждение по мере приближения к цели.

3. Мотивирующий стиль

Известные мотивирующие лидеры: Исаак Перлмуттер , руководитель Marvel Entertainment ; Дан Хессе , руководитель Sprint Corporation ; Ричард Тирлинк , бывший руководитель Harley Davidson .

Что характеризует мотивирующего лидера:

• Умение чувствовать момент, способность к сопереживанию.
• Поощрение творчества и преданность идее.
• Умение различать не только нюансы слов, но и язык жестов.

Чтобы быть успешным, мотивирующему лидеру необходимо:

• Быть хорошим слушателем и уметь решать чужие проблемы.
• Опираться на опыт и возможности, а не на титулы и должности.
• Вдохновлять команду, оставаясь дипломатичным.

4. Подгоняющий стиль

Подгоняющие лидеры ведут себя, как на гонках. Они ставят захватывающие цели и бросают вызов команде , ожидая, что команда может достигнуть наивысших результатов. Они дают понять, что производительность сотрудников низкая и требуют от них большего. При необходимости они могут сами засучить рукава и взяться за дело. Им кажется, что так сотрудники лучше поймут, что от них требуется.

Известные подгоняющие лидеры: Илон Маск , генеральный директор Tesla ; Джефф Безос , генеральный директор Amazon .

Характеристики лидера, задающего темп:

• Настойчивость и создание атмосферы срочности.
• Желание сделать все как можно быстрее, хотя цели всегда сложные и глобальные.
• Введение высоких стандартов производительности и неприятие слабых результатов в течение долгого времени.

Чтобы быть успешным, подгоняющий лидер должен:

• Быстро выявлять людей, не соответствующих его ожиданиям.
• Быть скупым на похвалу.

5. Аффилятивный стиль

Аффилятивный лидер создает эмоциональную связь с командой и заботится о чувстве связности, принадлежности к организации. Девиз этого стиля лидерства : «Люди прежде всего». Когда товарищ по команде травмирован или когда необходимо восстановить доверие, этот стиль работает лучше всего . Аффилятивный стиль полезно сочетать с другими приемами, потому что опора на похвалы и поощрения может снизить производительность сотрудников и лишить их действия нужного направления.

Известный аффилятивный лидер: Нельсон Мандела , президент ЮАР.

Что характерно для аффилятивного лидера:

• Способность делегировать полномочия.
• Способность с юмором воспринимать тяжелые ситуации, заряжать сотрудников оптимизмом.

Чтобы быть успешным, аффилятивному лидеру необходимо:

• Поддерживать атмосферу радости и гармонии в коллективе.
• Создать доверие между членами команды, используя все преимущества инновационных подходов к увеличению продуктивности.

Стили работы меняются очень быстро. Рынки как никогда заинтересованы в успешных лидерах. В непредсказуемых условиях от руководителя требуется эффективное оперирование различными инструментами в соответствии с ситуацией.

Перевод с английского.

Стиль руководства/лидерства - типичная для руководителя/лидера система приемов деятельности, используемая в работе с членами группы.

Сразу же нужно отметить, что в традиции социальной психологии исследуется вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в экспериментальных исследованиях эти понятия очень трудно развести, и практически используются единые методики.

Типология К. Левина. Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства/лидерства:

Демократический (коллегиальный);

Попустительский (разрешительный, либеральный).

Каждый из стилей имеет две характеристики - формальную (Ф), в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную (С), которая определяет решения, предлагаемые группе.

Рассмотрим характеристики каждого из стилей руководства.

Ф: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы. С: дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.

Демократический стиль

Ф: инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы. С: мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.

Попустительский стиль

Ф: отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы. С: дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.

Левин в своих работах рекомендовал именно демократический стиль как наиболее эффективный стиль руководства. Эту позицию разделяли у нас многие специалисты по психологии управления, то есть задачей руководителя считалось "совершенствование индивидуального стиля руководства в сторону его демократизации".

Типология Блейка-Моутон. Типология стилей управления по Левину сейчас рассматривается как несколько устаревшая. Большинство исследователей пользуется типологией Блейка-Моутон (1971), поясняемой рис. 4.

Рис. 4. Стили управления по Блейку-Моутон

Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон:

1.1 - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

1.9 - внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу "загородного клуба");

9.1 - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

5.5 - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;

9.9 - выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.

Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

Типология Херси-Бланшара. В 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять теорию систем и системного подход, в соответствии с которыми организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации. Этой теории соответствует типология Херси-Бланшара (рис. 5).

Рис. 5. Стили управления по Херси-Бланшару

Как интерпретируются оси координат на рис. 5?

Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя на заботит конечный результат.

Дадим характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару.

Предписание - руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

Убеждение - руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Сотрудничество - руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Делегирование - руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному) , однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

Как мы видим, руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1.Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример - военные действия).

2.Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.

3.Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях.

В дальнейшем этот список пополнялся и изменялся, и если посмотреть на разброс лидерских черт у разных авторов, то мы увидим, что ни одна из них не занимала в перечнях прочного места: 65% названных черт были упомянуты лишь однажды, 16-20% – дважды, 4-5% – трижды и лишь 5% черт были названы четыре раза. Под сомнение попадали даже такие качества личности как «интеллект» и «сила воли». Таким образом, выяснилось, что задача составления строго определенного, дискретного набора лидерских черт является нерешаемой.

При всей своей занимательности, теория «героев» или «черт» малопродуктивна в научном отношении. Она позволяет красиво описать яркий феномен, но не приближает проникновение в саму суть. Несмотря на это, число сторонников данного подхода растет, создаются все новые списки необходимых для лидера качеств, но теперь основное внимание уделяется не личным характеристикам, а навыкам, связанным с работой. В определенной мере, это продолжение в развитии прежних, описательных подходов.

2.2 Ситуационные теории

Руководствуясь одним из основных положений социальной психологии о значении социальной ситуации, рассматривать эффективность лидера, учитывая только черты личности – недостаточно. Существует несколько теорий лидерства, которые фиксируют внимание одновременно на личностных качествах лидера и ситуации, в которой он действует. Это, так называемые, ситуационные теории лидерства.

Главная идея ситуационного подхода заключается в том, что лидерское поведение будет в разных ситуациях разным. Модель предполагает влияние на поведение лидера различных ситуационных факторов - потребностей и личных качеств подчиненных, характера задания, воздействия среды.

Из группы ситуационных теорий мы рассмотрим:

 модель эффективного лидерства Фидлера;

 теорию лидерства «путь-цель» Хауса.

Ситуационная модель эффективного лидерства Фидлера. В 1967 году американский психолог и один из ведущих представителей организационной психологии XX века Фред Эдвард Фидлер разработал, так называемую «ситуационную модель Фидлера», которая явилась важным вкладом в развитие теории о лидерстве. Основная предпосылка модели: лидерский стиль остается относительно постоянным и мало меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Фидлер предложил использовать два лидерских стиля поведения – лидер, ориентированный на людей и лидер, ориентированный на работу, и три ситуационных фактора, позволяющих определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля – отношения с подчиненными, структурированность работы и должностные полномочия лидера.

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя, который сможет наилучшим образом справиться с поставленной задачей. Основным критерием подбора является соответствие стиля руководства возникшей ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве и слабой подверженности изменениям поведения лидера во времени. Модель, также, не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Теория лидерства «путь-цель» Хауса. Модель получила свое развитие в 70-е годы XX века и фокусируется главным образом на мотивационной теории ожиданий. Исходной посылкой является то, что люди работают эффективнее и более удовлетворены результатами своего труда, когда существует прямая зависимость между усилиями и результатами работы, и результатами работы и вознаграждением. Идеальным является вариант, при котором вознаграждение полностью соответствует результату.

Эффективным лидером, в соответствии с моделью, является лидер, который может ясно объяснить подчиненным путь, приводящий к достижению желаемой цели.

Так как модель ситуационная, то предполагается, что в зависимости от ситуации лидер может вести себя по-разному (в этом, кстати, состоит основное отличие от теории Фидлера), проявляя один или же несколько из следующих стилей:

 директивное лидерство – предполагает высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным что делать, а также что и когда от них ожидается;

 поддерживающее лидерство - большое внимание уделяется нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными;

 лидерство, ориентированное на достижение, - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

 участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры:

I. Вера в предопределенность происходящего. В зависимости от этого параметра выделяются два типа поведения последователей:

 люди, внутренне уверенные, что полученное вознаграждение определялось их усилиями - предпочитают участвующий стиль лидерства;

 люди считающие, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами - удовлетворены директивным стилем.

II. Склонность к подчинению. Предполагает существование типа людей, которые предпочитают быть ведомыми. Такие люди склонны к директивному стилю лидерства, тогда как другие стремятся активно участвовать в управлении.

III. Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

Дальнейшие исследования оказали поддержку вытекающим из этой теории прогнозам в отношении удовлетворенности работников трудом и мотивации подчиненных; предсказания в отношении эффективности не получили столь же сильного подтверждения.

Таблица 2

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель» Хауса

Ситуация	Стиль лидерства	Воздействие на подчиненных
Амбициозное задание	Директивное лидерство	Обеспечивает направленность и ясность в действиях
Недостаточное вознаграждение	Директивное лидерство	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающее лидерство	Увеличивает интерес к работе
Неуверенность в силах	Поддерживающее лидерство	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения
Отсутствие возможностей отличиться	Лидерство, ориентированное на достижение	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели
Задача или цель не определены	Участвующее лидерство	Выясняются цели и параметры работы

При воздействии лидера на подчиненных, подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достичь их целей.

Из рассмотренных ситуативных теорий лидерства, автору больше симпатизирует теория Фидлера. Действительно, лидерское поведение относительно постоянно и практически не меняется от ситуации к ситуации. Это убеждение уходит корнями еще в то время, когда Гиппократ выявил 4 типа темперамента людей – меланхолики, флегматики, сангвиники и холерики. По определению, темперамент - совокупность индивидуальных психических свойств человека, характеризующих степень его возбудимости и проявляющихся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. С момента выделения четырех типов темперамента прошло более 2000 тыс. лет, и, судя по всему, теория прошла проверку временем.

Также, кажется удачным предположение о том, что в зависимости от сложившийся ситуации можно подбирать такого лидера, который сможет наилучшим образом справиться с поставленной задачей. Из данного убеждения следует, что существует конечное число лидеров, наличие которых в организации позволит ей работать наиболее эффективно, успешно преодолевая возникающие проблемы.

Дополнительным преимуществом модели является возможность графического представления результата на основе работы лидера с «Анкетой наименее предпочитаемого работника».

В III главе, для описания лидерского поведения на примере организации, автором была применена именно модель Фидлера.

2.3 Теории стилей

Известно, что психологический климат в группе определяется, прежде всего, деловыми отношениями руководства и подчинения, отношениями ответственной зависимости. Следовательно, от стиля руководства в значительной мере зависит эффективность деятельности группы, уровень осознанности общих целей и задач каждым его членом, степень личного участия в их реализации.

Рассмотрим из группы теорий стилей также две теории:

 теория четырех систем менеджмента Ренсиса Лайкерта;

 концепция «управленческой решетки» Роберта Блейка и Джейн Моутон.

Теория четырех систем менеджмента Ренсиса Лайкерта. В начале 60-х годов Р. Лайкерт и его коллеги по Мичиганскому университету, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях, разработали собственную систему менеджмента. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Было предложено четыре основных системы/стиля – диктаторско - авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативный и партисипативно - демократический. Сам Лайкерт надеялся, что эти четыре системы станут своеобразным руководством для классификации поведения лидеров.

Так, для лидеров, придерживающихся диктаторско – авторитарной системы характерны черты лидера-автократа. Они не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

Благосклонно-авторитарные лидеры связаны с подчиненными авторитарными отношениями, но ограниченно разрешают им участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. Подчиненные посвящены в дела организации в большей мере, чем в организациях, в которых лидеры придерживаются первого стиля. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх.

Лидеры другой, консультативной системы, проявляют значительное, но все еще не полное доверие к подчиненным. Для этой системы характерны двусторонние коммуникации. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения - подчиненными. Здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

Система, получившая название партисипативно - демократической, по мнению Лайкерта наиболее эффективна. Лидеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Их взаимоотношения основаны на дружбе и взаимном доверии. Процесс принятия решений в высшей степени децентрализован, система подразумевает групповые решения и участие работников в принятии этих решений. Коммуникации эффективные и двусторонние. Цели формулируются людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные лидеры сосредоточивают внимание на человеческом аспекте проблем своих подчиненных; выстраивают взаимоотношения, основанные на помощи; создают эффективные рабочие группы и устанавливают высокие стандарты эффективности. Они продуманно разделяют подчиненных на производственные группы и ставят перед ними усложненные задачи, используют групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Руководство является частным случаем управления, совокупностью процессов взаимоотношений между начальством и подчиненными, педагогом и учеником. Основной задачей является побуждение сотрудников (детей) к активным действиям, влияя на коллективное и Эффективность данного процесса, как правило, зависит от стиля руководства. Необходимо также учитывать, что у каждого человека имеется природная склонность или вы-работанные навыки общения с людьми. Данный критерий значительно влияет на формирование стиля управления. Остановимся на этом вопросе более подробно.

Понятие стиля руководства

Стиль управления - особенности поведения и общения менеджера в отношении к подчиненным. Руководитель, правильно его используя, сможет повлиять на работников и заставить их делать то, что необходимо в настоящий момент. В современной науке выделилось несколько концепций, рассматривающих основы фор-мирования и применения управленческих стилей. На их функционирование влияют конкретные условия и обстоятельства, которые мы будем рассматривать далее. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.

Однако, как показывает практика, они редко функционируют в чистом виде, поскольку на поведение человека влияет большое количество факторов (как внешних, так и внутренних).

Особенности проявлений и формы смешения стилей руководства

Во-первых, руководитель работает с подчиненными, различными по образовательному и культурному уровням, мировоззрению, личностному и эмоциональному складу. Отметим одну из наиболее известных закономерностей. Чем более низкую квалификацию и уровень культуры можно отметить у сотрудника, тем легче он воспримет авторитарный стиль руковод-ства. Напротив, демократичный по своей натуре подчиненный, эмоциональ-ный и открытый в поведении, не сработается с тем руководителем, который предпочитает жесткий стиль управления и беспрекословное подчинение.

Во-вторых, на стиль управления влияют конкретные сложившиеся условия, степень зрелости коллектива и его сплоченность. Так, в критической ситуации нередко демократичный менеджер вынужден будет применить жесткие способы управления сотрудниками. В то же время в спокойной обстановке он может все используя либеральный стиль руководства.

В-третьих, наличие практического опыта и культурный уровень менеджера нередко являются определяющими при выборе основных направлений управления. Авторитарный руководитель нередко может вести себя дружелюбно и открыто. Напротив, демократичный из-за недостаточной воспитанности или неумения вести себя правильно в коллективе способен неуважительно относиться к подчиненными. Очень часто нерешительные управленцы демонстрируют в своем поведении пассивность и примеры либерального стиля руководства. Действуя таким образом, они снимают с себя ответственность за результат деятельности компании.

Авторитарный (директивный) стиль руководства в организации

• высокая централизация руководства;
• единоначалие при принятии решений, выборе целей и средств их достижения;
• руководитель несет ответственность за результат деятельности компании, не доверяет подчиненным и не спрашивает их мнения или сове-тов;
• основная форма стимулирования сотрудников - указания и наказания;
• жесткий контроль за деятельностью каждого подчиненного;
• неумение и нежелание учитывать интересы сотрудни-ков;
• в процессе общения преоблада-ющими являются резкость, неприветливый тон, нетактичность и нередко грубость.

Однозначными достоинствами применения директивного стиля управления являются: максимальная концентрация всех видов ресурсов, наличие порядка и возможность предсказать конечный результат даже в сложной ситуации. Однако сдерживание индивиду-альной инициативы и одностороннее движение потоков распоряжений сверху вниз приводят к тому, что обратная связь с подчиненными отсутствует. Нередко это приводит к формированию пассивного и незаинтересованного в результатах компании поведения сотрудников.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства в организации

Характерными для него признаками являются следующие:

• стремление менеджера к выработке решений, согласованных с сотрудниками и заместителями;
• распределение ответственности и полномочий между подчинен-ными;
• стимуляция инициативы сотрудников;
• регу-лярное и своевременное информирование коллектива по всем важным вопросам;
• доброжелательное и вежливое общение;
• наличие бла-гоприятного психологического климата в коллективе;
• вознаграждением для сотрудников является достижение положительного результата компанией.

Руководитель всегда выслушивает и использует любое кон-структивное предложение, организуя широкий обмен информацией, привлекая подчиненных ко всем делам организации. Однако ответственность за приня-тые решения не будет переложена на сотрудников. Обстановка, которая создается руководителем-демократом, способствует тому, что авторитет управленца подкрепляется его личным авторитетом.

Либеральный стиль руководства: плюсы и минусы

Данный вид отличается многообразием форм, выбор которых зависит от множества факторов. Для начала остановимся на его особенностях. Либеральный стиль руководства характеризуется следующими признаками.

Во-первых, это наличие минимального участия менеджера в процессе управления коллективом. Подчиненные имеют свободу, они предоставлены сами себе. Работа сотрудников контролируется редко. Такая характеристика либерального стиля руководства, как отстраненность от проблем компании, нередко приводит к потере менеджером управляющих функций и незнанию им реального положения дел.

Во-вторых, вопросы и проблемы решаются только коллективом, а его мнение принимается в качестве неписаного закона. При либеральном стиле руководства руководитель обычно следует ему, как и остальные сотрудники.

В-третьих, общение осуществляется с подчиненными только конфиденциально, менеджер применяет уговоры, убеждения и старается наладить личный контакт.

Либеральный стиль руководствавыбирается не случайно. Обычно он становится оптимальным в определенных ситуациях и при некоторых особенностях коллектива. Выделим некоторые смешанные формы.

Либерально-демократическое управление в организации

Либерально-демократический стиль руководства подразумевает, что менеджер доверяет полностью своим подчинен-ным. Причем это только на первый взгляд кажется, что подобное положение дел способно привести к отсутствию управления компанией.

Такой смешанный либеральный стиль руководства характеризуется тем, что исполнители, скорее всего, лучше начальника разбираются во всех тонкостях профессиональной деятельности. Обычно он является популярным в творческих коллективах, в которых сотрудникам необходимы самостоятельно-сть и самовыражение.

Авторитарно-либеральный стиль руководства в организации

Характеризуется определенной двоякостью при принятии С одной стороны, менеджер предоставляет своим сотрудникам максимум свободы при решении производственных вопросов. Но в то же время требует положительных результатов, не вникая в проблемы и не возлагая на себя ответственность.

Такой руководства нередко приводит к самоволию и анархичному поведению его заместителей по отношению к сотрудникам.

в педагогической деятельности

Учитель, который демонстрирует его в общении с учениками, ориентирован на развитие учащихся. Он привлекает каждого ученика к общей задаче. Данный стиль является одним из самых эффективных способов организации взаимодействий школьников и педагога. Учитель опирается на инициативу класса.

Авторитарный стиль управления в педагогической деятельности

Учитель обычно принимает решения и устраняет проблемы жизнедеятельности классного коллектива. Педагог считает необходимым определить любые конкретные цели, исходя при этом из своих представлений. Он очень жестко контролирует процесс выполнения любой задачи и оценивает субъективно единолично те результаты, которые достигнуты. Данный стиль - реализация тактик опеки и диктата. В том случае, если школьники встают на позицию противодействия, учитель начинает конфронтацию.

Либеральный стиль управления в педагогической деятельности

Его нередко называют снисходительным и анархическим. Либеральный стиль педагогического руководства характеризуется тем, что учитель редко берет на себя ответственность. Он выполняет обязанности обычно формально, самоустраняется от процесса управления классным коллективом, избегает наставничества и воспитания, ограничиваясь исполнением исключительно преподавательских функций.

Либеральный стиль руководства реализует тактику невмешательства, демонстрирует равнодушие и незаинтересованность проблемами школьного коллектива. Естественно, такой подход не может остаться без последствий. Для либерального стиля руководства характерно то, что теряется уважение учеников и контроль над ними, ухудшается дисциплина. Такой педагог не способен влиять положительно на личностное развитие школьников.

Послесловие

У каждого человека в зависимости от взглядов, характера, индивидуально-психологических особенностей вырабатывает свой стиль управления. Выбор эффективного направления обусловливается самыми разными факторами:

• авторитарный стиль рекомендуется применять тогда, когда в организации обозначился кризис руководителя, и ситуация выходит из-под контроля;
• демократический - является оптимальным тогда, когда рабочая группа достаточно зрелая, работает в устоявшимся темпе, присутствуют дисциплина и порядок;
• либеральный стиль руководства необходим, если рабочая группа способна действовать эффективно самостоятельно.

Открытие бизнеса