1. 1.  Как подготовиться к работе в новой должности.  Что является самым важным в первые дни в новой должности.  В чём заключается задача нового руководителя.  Почему желательно отказаться от прямолинейной тактики.  Какие 4 типичные задачи возникают у новых руководителей.  Кейс Франклина Рузвельта.
2. 2. Обязательно выполните следующие 5 пунктов в первые две недели на новой должности: 1. Лично встретьтесь с каждым из ваших прямых подчинённых. 2. Соберите вашу команду. Проведите с ней хотя бы 2 рабочие сессии (минимум 3-4 часа каждая), чтобы разобраться с направлениями работы. 3. Разберитесь, что входит в ваши обязанности. 4. Просмотрите основные документы (договора, презентации и т.д.). 5. Определите вызовы, стоящие перед компанией.
3. 3. Выполните следующие 4 пункта в первые 90 дней на новой должности: 1. Определите цели, которые вы должны достичь вместе с компанией. 2. Разработайте стратегический план по достижению ваших инициатив вместе с командой. 3. Определите необходимые изменения в поведении сотрудников для достижения новых целей. 4. Вместе с командой проведите сессию мозгового штурма по внедрению стратегических инициатив в ежедневную работу.
4. 4. Забудьте о роли, которую вы играли на предыдущей работе. Представьте: - Какие проблемы связаны с новой должностью. - Какие возможности открывает новая должность. - Какими навыками вам нужно овладеть. Познакомьтесь с традициями новой компании, что она производит, предлагает, её рынок. Изучите негласные правила, которые действуют в коллективе, выделите авторитетных сотрудников и разберитесь с технической спецификой работы.
5. 5. Чтобы завоевать авторитет сотрудников, попытайтесь достичь хотя бы небольших успехов в первые недели работы. Изучите структуру компании и оцените, насколько её системы, стратегии и навыки работников согласуются между собой. Выявите и устраните любые трения.
6. 6. Кейс: Франклин Рузвельт, став президентом в 1933 году, в самый разгар «Великой депрессии», уже в первые 100 дней достиг определённых успехов. В первые 3 месяца была проведена банковская реформа, спасшая кредитные учреждения от банкротства, изменена фискальная политика – созданы миллионы рабочих мест, и налажено постоянное взаимодействие с Конгрессом. Такие успехи в первые 100 дней обеспечили Рузвельту высокую поддержку населения и дали карт-бланш на дальнейшие реформы.
7. Наладьте контакт с новым начальством, узнайте его требования и основные проблемы, возможности и временные рамки выполнения задач. Поймите характер вашего начальника, его методы работы и манеру общения. Выясните цели вашего начальства и учитывайте их при планировании работы. Обещайте меньше, а делайте больше, чем обещали.
8. 8.  Создайте собственную сеть влияния. Выясните, от кого зависит ваш успех в новой должности, и попытайтесь завоевать их расположение. При этом, строго следуйте своим принципам и задавайте тон в отношениях с коллегами.  Сформируйте собственную команду. Пригласите в неё только тех сотрудников, которые вам действительно нужны. Станьте для этих сотрудников наставником, советником и учителем.  Ваша работающая команда – это залог успеха как руководителя.
9. 9. Проанализируйте свои успехи на предыдущем месте работы. Благодаря чему вы получили новую должность? Подумайте, насколько эффективными будут ваши методы работы в новых условиях. Оцените особенности своего характера, способность бороться со стрессом. Если вы плохо справляетесь со стрессом, возможно вам стоить воспользоваться какими-нибудь способами расслабления. Сходите в спортзал или на массаж, почаще гуляйте на природе.
10. 10. Если вы склонны постепенно вникать в ситуацию, то возможно вам будет тяжело возглавить новую организацию, т.к. будет необходимо действовать быстро и иногда рисковать. При этом такая неторопливость может помочь руководителю, который должен поддержать эффективность в успешно работающей компании.
11. 11.  Разделите ваши преобразования на отдельные этапы. После каждого этапа делайте паузу, чтобы оценить полезность отдельного преобразования.  Поставьте долгосрочные цели на весь срок вашей работы.  Прежде чем ставить конкретные цели перед коллективом, тестируйте новые идеи – например, создавая экспериментальные группы и делая пробные проекты.  Совместно с подчинёнными сформулируйте общие и индивидуальные цели.
12. 12.  Познакомьтесь со своим коллективом. Выявите «слабые звенья», которые лучше уволить или перевести на другие должности.  Каждого сотрудника оцените по таким критериям как: уровень компетентности, энтузиазм, интеллект, целеустремлённость, ответственность и умение взаимодействовать.  Начните строить отношения с сотрудниками, от которых зависит ваш успех в организации.  Выявите своих сторонников и противников.
13. 13.  Найдите наставника, которому можно доверять. Поищите коллег, у которых получается хорошо выполнять свою работу, и которые «в теме». Такой человек поможет вам понять методы работы и процедуры в компании.  Поймите, почему те или иные процедуры существуют. У каждой компании есть свои причуды. Важно понять, почему та или иная процедура действует в компании.  Не ждите, что сразу станете своим. Понимание культуры компании может занять время. Не ждите, что станете своим в первый месяц работы.
14. Вникните в документацию компании. Прочитайте как можно больше информации о том, что сейчас происходит с компанией. Используйте финансовые отчёты или отчёты ваших коллег и подчинённых. Ведите записи. Записывайте как можно больше информации во время совещаний и встреч в коридоре.
15. 15. В первые три месяца работы сохраняйте спокойствие и невозмутимость, сосредоточившись на решении самых важных задач. В первые недели работы составьте трехмесячный план действий в новой должности. Первый месяц отведите на самообучение и завоевание авторитета в коллективе.
16. 16. Прямолинейная тактика будет эффективной при осуществлении преобразований, только если сотрудники осознают необходимость перемен, вы знаете, что и как менять, и имеете чёткий план действий. Если эти условия нельзя выполнить, то используйте корпоративное обучение и беседы с сотрудниками, чтобы они лучше понимали ситуацию в компании.
17. 17. Большинство ситуаций, в которых оказывается новый руководитель, можно разделить на 4 типа: 1. Создание новой компании, подразделения или продукта. 2. Преодоление кризиса. 3. Реорганизация. 4. Поддержание эффективности.
18. 18. Новый отдел, компания или продукт открывают перед руководителем массу возможностей. У сотрудников ещё нет привычного отношения к работе и их действия не ограничены определёнными рамками. В данной ситуации вы можете столкнуться с нехваткой ресурсов, и вам придётся искать способ организации работы методом проб и ошибок.
19. 19. Вам необходимо: - Подобрать команду малознакомых людей и сплотить их. - Оперативно принимать решения и идти на риск. - Поставить для сотрудников общую цель. - Быть готовыми к принятию решений в отсутствие информации и менять их по ходу работы. - Придерживаться наступательной тактики.
20. В случае кризиса вам также предстоит действовать в отсутствие достаточной информации. При этом, в кризисной ситуации сотрудники будут редко проявлять энтузиазм. Даже если они осознают необходимость преобразований, их моральный дух, скорее всего, подорван. Поэтому вы должны зарядить коллектив своей энергией, при этом сократить штат и сделать кадровые перестановки. Постарайтесь быстро добиться небольших положительных результатов, чтобы подчинённые поверили вам.
21. 21. Если вам доверили проводить реорганизацию, принимайте в расчёт корпоративную культуру и политику, а также отношение сотрудников к своим недостаткам и предстоящим переменам. Не спешите действовать – сначала соберите информацию. В противном случае, вы можете подорвать свой авторитет, и это сделает преобразования неэффективными.
22. 22. Для успеха реорганизации: - Определите сотрудников, которые готовы вас поддержать. - Убедите сотрудников, что реформы нужны в их же интересах. - Найдите людей, заинтересованных в реорганизации и готовых отказаться от привычных методов работы. Больше наступайте, чем обороняйтесь, при проведении реформ.
23. 23. Если ваша новая работа заключается в подержании эффективности успешно работающей компании, вы должны сосредоточиться на закреплении существующих позиций. Поскольку компания уже успешно работает, вам нужно с осторожностью относиться к любым преобразованиям. В таких условиях, любое новшество должно найти поддержку у сотрудников и иметь чёткое обоснование. Новый курс Ф. Рузвельта Уоткинс М. Первые три месяца, Harvard Business School Press, 2003
24. 24. 1. Вспомните своё последнее назначение. С какими проблемами вы столкнулись в первую неделю и первые три месяца работы? 2. В каких из вышеприведённых ситуаций вы оказались? 3. Что вы могли сделать по-другому, чтобы быстрее освоиться в новой должности?
25. 25. Обучите сотрудников эффективнее продавать и вести переговоры, делать презентации и работать в Microsoft Office Попробовать 14 дней бесплатноУзнать больше Учитесь на русском языке у лекторов ведущих бизнес-школ мира (Гарвард, Уортон, INSEAD, LBS, Сколково), предпринимателей и топ-менеджеров из KPMG и Merrill Lynch

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в "глухую оборону", выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее эффективность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, "врасти в здешнюю почву". Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой – избежать ошибок.

Что это за стратегия?

1. Внимать и настраиваться. Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных "узких мест". Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов. Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели. Наметить проекты ликвидации "узких мест". Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит эффективность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы. Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

1. Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.

2. Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.

3. Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.

4. Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом – сейчас они для вас опасны.

5. Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение эффективно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать "планку" тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему. Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

3. Организовать и выполнить работу. Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Главное в такой ситуации – не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: "С чего начать?", "Как правильно взяться за дело?".

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в "глухую оборону", выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное пониман ие у о кружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее эффективность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, "врасти в здешнюю почву". Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой -и збежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации?

Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность эффективно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Что это за стратегия?

Нельзя ли ее сделать общим достоянием?

Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как "стратегию прорыва". Прорыв вместо внедрения в новую должность.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

1. Внимать и настраиваться.

Активно и как можно быстр ее уя снить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить "узкие места" в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных "узких мест".

Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя все сведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели.

Наметить проекты ликвидации "узких мест".

Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит эффективность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.

Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.

Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.

Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.

Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом - сейчас они для вас опасны.

Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение эффективно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать "планку" тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

6. Организовать и выполнить работу.

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения "поставленных целей", на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

1) перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;

2) утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;

3) постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

"Доверяй, но проверяй!" Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период.

Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать.

Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации - не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.

С учетом потенциала каждого подчиненного. И далеко не каждый начинающий руководитель способен с этим справиться, иногда желание все сделать самостоятельно оказывается сильнее. Но поскольку масштаб деятельности руководителя значительно превосходит возможности одного человека, необходимо научиться видеть ресурсы сотрудников и распределять обязанности между ними.

После назначения на должность начинающий руководитель может столкнуться со следующими основными ситуациями:

Подчиненными становятся бывшие коллеги ;
формируется собственная команда в соответствии с требованиями руководителя;
предстоит руководство незнакомым коллективом в новой организации.

Проще всего начинающему руководителю во второй ситуации - подчиненные изначально видят перед собой лидера и готовы следовать за ним. В остальных случаях велика вероятность противодействия со стороны коллектива.

Представленные в этой статье советы начинающему руководителю помогут избежать ошибок в управлении людьми:

Став руководителем, не меняйте своего отношения к коллегам.

Получив дополнительные полномочия, продолжайте доброжелательно общаться с сотрудниками, заботиться о них, интересоваться их жизнью.

Прислушивайтесь к мнению своих подчиненных - каждый из них является специалистом в своей профессии, это освобождает молодого руководителя от необходимости знать все и обо всем.

Не позволяйте себе контролировать каждое действие сотрудников - дайте им право на ошибку. Тем самым вы разовьете в них ответственность и способность принимать самостоятельные решения.

Даже если вне стен офиса вас связывают приятельские отношения, на работе вы должны иметь авторитет.

Еще один полезный совет молодому руководителю - четко определите свои функции.

Разрабатывайте такие задачи для подчиненных, решение которых вызовет у них интерес и азарт - в этом случае вам не придется сталкиваться с такими явлениями, как возражения, механическое исполнение заданий, затягивание сроков исполнения.

Определяйте для подчиненных приоритетность заданий. Когда сотрудник работает сразу над несколькими задачами, его внимание рассеивается, и задача руководителя - задать ему правильный «вектор» с указанием конкретных сроков выполнения работы.

Оценивайте работу сотрудников. Не скупитесь на похвалу в случае успеха, но и не стесняйтесь высказывать свои претензии к подчиненным.

Станьте примером для коллектива, задавайте стиль поведения, общения и одежды.

Разрабатывайте, поощряйте стремление к развитию и совершенствованию. Позаботьтесь о периодическом обучении сотрудников в виде выездных тренингов или семинаров, проводимых непосредственно в компании приглашенным тренером.

Создавайте условия для командной работы - давайте общее задание группе сотрудников, организуйте корпоративные мероприятия - это повысит эффективность работы коллектива.

Один из самых важных советов начинающему руководителю - сформируйте «свою» команду.

Руководителя оценивают по результатам работы коллектива, находящегося в его подчинении. Поэтому настоятельно рекомендуем молодому руководителю лично участвовать в собеседовании с каждым кандидатом на свободную должность - задав заранее продуманные вопросы, понаблюдав за поведением кандидата, вы сможете понять, насколько он соответствует вашим требованиям к сотрудникам. Затем назначьте - не менее трех месяцев.

Наградой за потраченное на собеседования время станет сплоченная команда единомышленников.

Полезный совет для начинающего руководителя, пришедшего в новую организацию - не торопить события.

Изучите корпоративную культуру, соблюдайте «баланс власти» - не бойтесь уступать в мелочах сотрудникам, избегайте конфликтов и острых углов.

Определите неформального лидера в коллективе и дайте ему ответственное поручение - став руководителем в его глазах, вы завоюете авторитет в коллективе.

Завоевать уважение в новом коллективе вам поможет опыт, профессиональные качества, увлеченность работой, личная притягательность, порядочность, способность к решительным действиям в критических ситуациях. Поэтому один из главных советов начинающему руководителю - вырабатывайте в себе лидерские качества, такие как решительность и самостоятельность.

| 27.11.2012

Смена работы или получение нового назначения - период повышенного риска для карьеры. В первые месяцы вы не знаете в подробностях свою новую организацию или отдел. Это может привести к ошибкам в приоритетах, а вал входящих запросов и срочных дел способен вызвать срыв сроков. Система взаимоотношений в коллективе (симпатии, антипатии, конкуренция) понятны не в полной мере, это нередко приводит к недоразумениям и конфликтам.

Все сказанное - хороший повод как следует спланировать первые сто дней. Практика показывает, что основные блоки этого плана стандартны для любой смены должности, роли, организации.

1. Начать заранее. Начните выполнение задач в вашей новой роли за несколько недель до официального начала работы. Как правило, это не вызывает организационных проблем: люди, приглашающие вас для выполнения каких-либо задач или проектов, нуждаются в вас и будут рады такому шагу. Это потребует времени, сил, возможно, сверхурочной работы, но несет ряд преимуществ: вы получите больше информации о новом месте, будущих коллегах и сотрудниках. К первым ста дням у вас будет резерв времени, который пригодится в дальнейшем. К тому же у вас появятся определенные знания о новом месте работы, и вы примете окончательное решение, следует ли принимать новое назначение.

2. Слушать и спрашивать. Полезно помнить, что ушей у человека два, а рот, напротив, только один. На первом этапе от вас не ждут радикальных изменений и глубоких идей (если это не оговорено особо, допустим, при кризисном перехвате управления). Впитывайте и структурируйте новую информацию, задавайте вопросы коллегам и сотрудникам. Однако несколько решенных проблем также обязательны для списка результатов первых ста дней.

3. Взять под контроль. Один из позитивных результатов ваших первых ста дней - если на вашем участке не будет происходить неожиданных и нежелательных для вас событий. Для реализации этой цели подойдут достаточно простые приемы. Например, при перехвате управления ИТ-отделом вы можете установить правило, что все исходящие платежи должны выполняться только после вашей подписи. Результатом станет как понимание структуры расходов подразделения, так и блокировка (в ручном режиме) нежелательных трат. Эти простые правила потребуют времени и усилий,и, возможно, не добавят вам популярности. После внедрения нормальных регламентов принятия решений вы сможете отменить ставшие ненужными «простые правила».

4. Построить долгосрочный план. Разумный руководитель не потребует от вас решения всех проблем по вашему направлению за первые сто дней. А вот наличие детального, продуманного и подкрепленного цифрами плана на следующий год станет хорошим аргументом того, что именно вы получите карт-бланш на его реализацию. А также на возможность создания долгосрочного плана развития вашего направления.

5. Создать команду. Есть руководители, считающие задачей повышенной трудности управление подчиненными, которых нанимали не они. По-моему, не это главное. Да, организация, которую вы получаете в наследство, сформирована под другие задачи, а также под мировоззрение и деловую этику вашего предшественника, который мог по-другому смотреть на достоинства и недостатки сотрудников. Поэтому за первые сто дней вам предстоит как сформировать организационную структуру, отвечающую новым задачам, так и начать наполнять ее содержанием в соответствии с вашими требованиями.

Предложенный план не применим к антикризисному управлению, когда события развиваются по негативному сценарию. В этом случае сто дней для старта - недоступная роскошь и планирование деятельности следует строить по другим принципам.

Постоянный автор журнала. С 1992 г. его карьера развивается в сферах программ трансформации, корпоративного управления, информационных технологий, управления изменениями, консультирования. После получения высшего инженерного образования в Санкт-Петербургском Техническом Университете ИТМО Павел начал карьеру в ИТ, был консультантом и руководителем проектов внедрения бизнес-систем, работал в программах стратегического и организационного развития. Опыт Павла основан на работе в международных компаниях различных направлений деятельности, таких, как добыча природных ресурсов, химическая промышленность, горнодобывающая индустрия, консалтинг, строительство, производство, профессиональные услуги. В дополнение к роли ИТ-руководителя, получил глубокое понимание работы подразделений финансов, продаж, операций, а также опыт постановки процессов CRM и HR, внедрения SAP, управления проектами организационного развития, слияний и поглощений. Будучи экспертом международного уровня, Павел реализовывал проекты в публичных и частных компаниях, расположенных в более чем десяти странах Центральной, Северной и Восточной Европы и Центральной Азии. До недавнего времени работал директором департамента управления изменениями Eurasian Resources Group (ERG) Business and Technology Services руководил направлениями обучения и развития, внедрением новых процессов управления.
Член Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPB CIO CLUB

Итак, тебя назначили руководить отделом. Или возможно, ты пришел руководить подразделением в новую компанию. Как приступить к работе начинающему руководителю?

Твой план будет состоять из 4 действий:

1. Войди в контекст
2. Разработай план действий
3. Раздай задачи подчиненным
4. Запусти цикл контроля и оптимизации

1. Войди в контекст

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, начинающему руководителю нужно понять обстановку и окружение , в котором предстоит работать:

1. Необходимо познакомиться и начать строить отношения со своим руководителем и со своими подчиненными, а также со смежниками, от которых будет зависеть твоя работа, и с ключевыми внешними контрагентами (клиентами, поставщиками и партнерами).
2. Тебе нужно понять основные процессы, которые будут происходить под твоим руководством или при твоем участии, и ключевые показатели этих процессов.
3. Тебе нужно освоить основные ресурсы (бюджеты, основные средства, программное обеспечение), которые есть в твоем распоряжении.
4. Тебе нужно выявить весь комплекс проблем, которые существуют в твоем окружении и процессах, и понять общее направление движения твоего участка.

2. Разработай план действий

Ты собрал информацию о том, в каком состоянии сейчас вверенное тебе подразделение, какие задачи перед ним стоят и куда оно должно прийти. Теперь настало время подумать.

1. Собери воедино всю информацию о целях, которые тебе поставил твой руководитель, и о проблемах, которые ты услышал от подчиненных, смежников и контрагентов. Как они соотносятся между собой? Можно ли выявить среди них «корень зла» — одну или несколько ключевых проблем, которые являются причиной всех остальных? Решение этих «корневых» проблем и есть твоя цель .
2. Дальше — декомпозиция целей. Что должно быть сделано, чтобы эта цель была выполнена? Что нужно сделать, чтобы более мелкие цели были выполнены? Нарисуй все получившиеся цели в виде дерева или иерархического списка. Продолжай этот процесс, пока у тебя не сложится ясная картина того, как решать твою задачу.
3. Важный этап — согласовать получившийся план действий с своим руководителем и получить от него добро на исполнение. В зависимости от имеющегося времени не лишним будет согласовать этот план со своими смежниками и командой.

Теперь ты готов к тому, чтобы делегировать задачи подчиненным.

3. Раздай задачи подчиненным

Правильная постановка задачи подчиненным — целое искусство. Задача должна быть правильной не только по содержанию , то есть вести к задуманному результату кратчайшим путем, но и по форме — содержать достаточно подробное описание требуемого результата, срок выполнения, быть измеримой и т.д.

Кто из твоих подчиненных потянет задачи из твоего списка? Какие задачи люди смогут, и, что немаловажно, захотят выполнять? Добавь к твоему списку или перечню задач фамилии людей, которым ты собираешься дать эти задачи.

Выбери форму, в которой ты будешь давать эти задачи: общее собрание, личная встреча, электронная почта? Общее собрание дает всем лучшее понимание того, кто что делает, но отнимает у всех много времени. Личная встреча позволяет подробно обсудить задачи и способы их решения, но каждый будет работать в своей колее, не зная, над чем трудятся коллеги. Электронная почта также отнимает время, но не оставляет шансов для дальнейших споров о формулировке задачи. Скорее всего, понадобится какая-то комбинация из этих трех способов.

4. Запусти цикл контроля и оптимизации

Безусловно, задача не начнет сразу решаться так, как задумано. Будет недопонимание, срывы сроков, некачественное выполнение и множество других проблем, свойственных человеческой природе. Здесь роль руководителя состоит в постоянном отслеживании ситуации и ее корректировке .

1. Построй систему измерения ключевых KPI (ключевых показателей эффективности). Как пилоту нужна приборная доска, так и тебе понадобится четкое оцифрованное видение происходящего.
2. Договорись с подчиненными о форме регулярного контроля — встречи, отчеты (устные или письменные). Важно осуществлять контроль преждевременно, не дожидаясь наступления сроков задач, так как тогда что-либо исправлять будет уже поздно.
3. Наладь регулярную отчетность руководству. Не нужно ждать, пока тебя спросят о том как у тебя дела. Твоя обязанность — держать твоего босса в курсе. Будь то ежедневный имейл о результатах дня, еженедельная встреча, или большой ежемесячный отчет — нужно найти форму отчетности, удобную для вас обоих.
4. Не забывай о том, что любой руководитель, особенно начинающий, сам также должен

Название: 100-дневный план действий нового руководителя
Автор(ы): Джордж Брадт, Джейм Чек, Джордж Педраза
Издательство: "Баланс Бизнес Букс ", — 2007

Описание:
Оригинал (англ.): "The New Leaders 100-Day Action Plan: How to Take Charge, Build Your Team, and Get Immediate Results" by George Bradt, Jayme Check, and Jorge Pedraza

Переход на новую руководящую должность является одним из самых трудных вызовов, с которым может столкнуться деловой человек. Многие новые руководители терпят неудачу в их первые восемнадцать месяцев работы. Зачастую это результат очень серьезных ошибок, сделанных в первые 100 дней. Не важно, являетесь ли вы руководителем-ветераном, взявшимся за новую организацию, или новичком, впервые в жизни занявшим место руководителя: это практическое пособие поможет организовать переход на руководящую должность таким образом, чтобы все было под вашим контролем для создания высокоэффективной команды и достижения наилучшего результата. Авторы представляют проверенные решения и современные методы для каждой стадии процесса перехода на вашу новую должность.

Джордж Брадт имеет собственный взгляд на то, как помочь руководителям войти в сложные, высокие новые роли и ускорить процесс перехода на новую должность. По окончании Гарвардского университета и Университета Вартона Джордж двадцать лет проработал в сфере продаж, маркетинга и в высшем руководстве в компаниях по всему миру, включая Lever Brothers, Procter&Gamble, Coca-Cola и J.D. Power and Associates, в качестве главного директора, отделившейся от них компании Power Information Network. Сейчас он управляющий директор/генеральный директор компании PrimeGenesis, глава группы по ускорению процессов освоения и перехода на новую должность, которую он организовал в 2002 году. С тех пор Джордж и PrimeGenesis снизили риск провала новых руководителей, которым они помогли, в четыре раза — с 40 до 10 процентов.

Микки Эдвардс в течение шестнадцати лет был членом Конгресса, одним из руководителей Республиканской партии. В настоящее время преподает в Гарвардской школе государственного управления имени Джона Кеннеди курс, связанный с деятельностью Конгресса и общественной деятельностью. Ведет еженедельную колонку в газетах и программу "Обоснованное мнение" (All Things Considered) на национальном радио.

Джейм А. Чек — настоящий лидер, обладающий отличными навыками мотивации и длинным списком достигнутых результатов в традиционном и предпринимательском окружении от Уолл Стрит до самой Азии. Он имеет большой опыт продаж, развития бизнеса и стратегии в компаниях Guidance Solutions, NHI Medical, Cape Enterprises, Brice Manufacturing и J.P. Morgan. В дополнение к тому, что он является одним из партнеров-основателей компании PrimeGenesis, он также является основателем и действующим президентом Quantum Leap Associates, компании, занимающейся развитием лидерства и персональным развитием, сконцентрированной на достижении умеренных результатов. Джейм получил степень бакалавра естественных наук в университете Сиракуз и степень магистра делового администрирования от Школы Андерсона Калифорнийского Университета в Лос-Анджелесе.

Джордж Педраса прошел путь от профессора Колледжа Уильямса до работы на начальных позициях в Concrete Media, Guidance Solutions и Le Monde Interactive. В колледже Джорджа уважали за его мышление и преподавание, и его активное участие в управлении колледжем на самых высоких уровнях. Потом он обратил свои таланты на помощь организациям решить, как им задействовать Интернет, чтобы обновиться. Его самым последним предприятием была помощь в создании Unison Site Management, специализированной финансовой компании, специализирующейся на беспроводных телекоммуникациях. Он помог превратить бизнес концепцию и чистый лист бумаги в компанию с сотней работников и активом в более чем 300 миллионов долларов менее, чем за три года. Джордж имеет степень бакалавра естественных наук Корнуэллского университета и докторскую степень Йельского университета. Он также является одним из партнеров-основателей компании PrimeGenesis.

• 1. Основные положения: процесс «Освоения» для руководителей всех уровней
• 2. Сначала подайте себя: как вести переговоры о получении руководящей должности
• 3. Проявляйте должную осмотрительность: убедитесь, что работа, культура и ваш новый директор удовлетворяют ваши сильные и слабые стороны
• 4. Вы должны начать работать еще до первого дня, особенно с вашим директором и ключевыми заинтересованными сторонами
• 5. Решите, как внедрить новую культуру: ассимилироваться, сблизиться и установить или шокировать
• 6. Управляйте первым днем: произведите мощное первое впечатление
• 7. Принимайте участие в создании строгого императива и разработайте новую стратегию (к 30-му дню)
• 8. Используйте ключевые этапы, чтобы направлять работу команды (к 45-му дню)
• 9. Делайте упор на победы на ранних этапах, чтобы придать уверенности команде (к 60-му дню)
• 10. Доверьте нужным людям подходящие роли (к 70-му дню)
• 11. Сформируйте культуру с постоянной коммуникационной кампанией (на протяжении первых 100 дней)
• 12. Будьте готовы к неизбежным неожиданностям
• 13. Избегайте самых распространенных ошибок
• 14. Добейтесь лояльности, доверия и приверженности взглядам
• Приложение I. Стратегическое планирование
• Приложение II. Инструмент SIPOC
• Приложение III. Инструмент для принятия решений
• Приложение IV. Позиционирование бренда
• Приложение V. Краткий инструмент для работы по созданию бренда
• Приложение VI. Инструмент по управлению маркетинговым активом
• Приложение VII. Руководство по партнерству/альянсу
• Приложение VIII. Инструмент по стратегическим картам
• Приложение IX. Инструмент по доходным областям

Вы пришли на работу в новую компанию. У вас есть всего 100 дней, чтобы в ней закрепиться на любой устраивающий вас срок. Что делать в первую очередь? И чего не делать никогда?

1. Обойти всех ключевых людей в организации, лично с ними познакомиться и поговорить, интересоваться их мнением, позицией, ситуацией в их сфере и в компании в целом.

2. Создать свою территорию: сразу оформить кабинет, чтобы он выглядел не как временное пристанище, а как рабочее место человека, который пришел в компанию всерьез и надолго.

3. Общаться с людьми на их территории, не только приглашать коллег в свой кабинет, но и с готовностью посещать их кабинеты.

4. Освоить территорию всей компании, посещать столовую вместе со всеми, чтобы почувствовать дух компании, ее атмосферу.

5. Открыть глаза и смотреть, открыть уши и слушать. Спрашивать мнение людей и правильно его воспринимать. Временно отказаться от своих концепций и представлений, вынесенных из опыта предыдущей работы.

6. Браться за небольшие конкретные дела и проекты, которые реально осуществить в короткий срок. Параллельно проводить аудит и разрабатывать стратегию.

7. Не говорить: “А вот у нас было так-то…”

8. С первого дня работы в новой компании научиться говорить “мы” и “у нас”.

9. Дать подчиненным кредит доверия. Демонстрировать желание и готовность с ними работать, прислушиваться к их мнению, выражать ожидание от них инициативы и помощи в вашем вхождении в должность. 1

10. Не афишируя, провести диагностику подчиненных, составить мнение об уровне компетенции каждого.

11. Избегать много и демонстративно приводить новых людей и новых консультантов. При этом разбавить существующую команду, приведя одного-двух “своих” людей, или начать небольшой проект с привлечением консультантов, которым вы доверяете.

12. Не требовать больших бюджетов, прежде чем успеете доказать, на что вы действительно способны. При необходимости просить бюджет на небольшой конкретный проект, который даст отдачу в ближайшие 100 дней.

13. Не обращаться к коллегам и подчиненным на “ты”, но и не держаться с ними сухо, формально и холодно.

14. Не начинать знакомство с коллективом с организации неформальных вечеринок, шашлыков и тим-билдингов.

15. Не собирать в первый же день больших совещаний на тему “Как мы будем жить дальше”, но и не держать слишком долго людей в неведении. Через неделю уже пора собрать совещание.

16. После успешного проведения первого совещания организовывать такие встречи регулярно в течение первых 100 дней, назначить для этого конкретное время. Впоследствии можно будет проводить совещания реже.

17. Не пытаться заниматься всем в деталях, так как все равно не получится, но и не ограничиваться поверхностным суждением, нигде не углубляясь в детали. Правильно будет составить общее представление, но в двух-трех случаях глубоко вникнуть в проблему и инициировать улучшения.

18. Не бегать к своему руководителю за решением каждого рабочего вопроса, даже если вы еще не полностью в теме, но и не игнорировать своего начальника, абсолютно все решая самостоятельно. Идеальный вариант - большинство вопросов решать самому, но держать начальника в курсе дел (например, ставить его в копию письма при отправке e-mail). При принятии наиболее важных решений приходить к начальнику за советом (а не за решением).

19. Очень много и внимательно слушать своего руководителя первые 100 дней. Письменно резюмировать суть беседы с начальником и направлять ему, чтобы он убедился, что вы его поняли. Через две недели можно начать высказывать собственное мнение. К концу 100 дней у вас должна быть независимая позиция, которую вы открыто высказываете, даже если она не совпадает с мнением руководителя.

20. Выделить “лидеров мнений”, сделать их своими союзниками, советоваться с ними по ключевым вопросам.

21. Физически много присутствовать на работе, чтобы люди в офисе воспринимали ваше присутствие как данность.

22. В течение первых 100 дней работы вы не имеете права на многочисленные конфликты. Вы можете позволить себе один конфликт по действительно важному поводу и обязаны выйти из него победителем.

Открытие бизнеса