Всё что нам нужно, чтобы дела шли как надо, - это немного мотивации и стимула, особенно на работе. Здесь вы найдете 10 идей, которые можно использовать как стимулы для работников для достижения максимальной отдачи.

Миром правят секс и деньги?

Многие говорят, что миром правят секс и деньги. А чего люди хотят даже больше, чем секс и деньги? Люди желают получение признания и заслуженной славы. И это так. Мы все страсно желаем узнаваемости и восхваления за наши действия даже больше, чем простое получение заработной платы. Фактически, мы все стремимся достижения равноценного баланса между размером заработной платы и объемом получаемого нематириального поощрения, хотя это не всегда легкая задача.

Бывает, что работники полагают, что они работают на пределе своих возможностей, прилагая максимум усилий для достижения определенных результатов , но не получают достаточно стимула продолжать свою работу и не видят, что их работа оценена руководителем, не могут дождаться заслуженной похвалы. А работодатель со своей стороны думает, что для работников достаточно выполнять свою работу вовремя и в полном объеме, и что выплачиваемая работникам заработная плата является достаточным стимулом для продолжения бизнеса по накатанным рельсам.

Однако в условиях сегодняшнего дня и сегодняшнего времени, чтобы удержать и сохранить работников, которые бы трудились эффективно, крайне важно взглянуть на мир с точки зрения подчиненных . Это необходимо для того, чтобы понять запросы и требования, которые работники могут выдвигать. Таким образом, полученные работником признание и похвала помогут ему быть мотивированным и заинтересованным в выполняемой работе.

Ниже даны короткие мотивационные советы. Вы можете выбрать и использовать именно те, которые подходят для вашей компании.

Способы заинтересовать работника, не затрачивая много средств компании

Все нижеперечисленные идеи призваны помочь достичь двух важнейших принципов эффективной работы сотрудников: уважение и признание. Любое признание руководителем выполненной работником работы не будет лишним, даже простое “спасибо” и пара слов одобрения могут творить чудеса. Многие работодатели не до конца понимают, что именно такие незначительные поступки с их стороны могут сослужить хорошую службу. Таким образом, немного внимания со стороны, и работники уже чувствуют себя особенными и желанными в рамках своей организации.

Идея №1: Узнавайте привычки и хобби

Самой быстрым и эффективным способом повысить уровень узнаваемости работника, это узнать его привычки и хобби, и помнить их в нужный момент . Когда требуется вдохновить сотрудника, знание таких деталей о работнике поможет вам. Один из ваших ведущих сотрудников футбольный фанат? Подарите ему билет на ближайший футбольный матч. Девушка из бухгалтерии обожает любовные романы? Подарите ей сертификат книжного магазина. Такие поступки не потребуют больших денежных вложений, но точно заставят человека чувствовать себя особенным и существенно повысит работоспособность работника в ближайшей перспективе.

Идея №2: Поощряйте выслугу лет

Обычно данный способ больше подходит для больших компаний, но вы можете использовать его и в небольших организациях. Вы можете вознаграждать и поощрять нематериально работников, работающих в компании больше года, больше двух лет и так далее по нарастающей. Наилучшим способом повысить лояльность, будет выстраивание прогрессивной шкалы вознаграждений в зависимости от проработанных лет . Но иногда и просто предоставить лояльному работнику дополнительный выходной день (или даже не один) в качестве вознаграждения будет хорошей идеей

Идея №3: Устройте выходной

Спланируйте небольшой праздник по завершению проекта или успешного подписания важного договора. Можно устроить чаепитие на работе, или выехать на пикник, или собраться в ресторане всем вместе. Обязательно договоритесь, что не будете обсуждать в это время ничего, что связано с работой. Общайтесь исключительно на непрофессиональные темы, узнайте друг друга поближе. В противном случае, если вы будете обсуждать только результаты за прошедший финансовый год и ставить цели на следующий год, для работника это ничем не будет отличаться от рутины на работе и станет “обязаловкой”.

Идея №4: Предоставьте время для решения личных дел

Иногда работнику нужно время, чтобы сделать какие-то свои личные дела. Вознаградите работника предоставлением такого личного времени. Позвольте молодой маме сходить в поликлинику с ребенком, или, например, разрешите после обеда задержаться сотруднику для решения вопросов со страховкой или налоговой. Пару часов ничего не решают в рамках организации, а вернувшись, работник не только выполнит недоделанную работу, но и усердее возьмется за новую.

Идея №5: Выслушайте жалобы

Работодатель кроме стимулирования работников должен прислушиваться к их жалобам. Выясните, что мешает им работать. Опеределите, что вы готовы выслушать их претензии, однако, это необходимо делать наедине, а не в группе. Пересадите человека от окна, если он не может работать при ярком слепящем солнечном свете. Смените монитор главному бухгалтеру, если он с трудом видит цифры на старом. Позитивное мышление, а также уверенность в том, что претензии и жалобы работников будут удовлетворены, повысит уверенность в завтрашнем дне.

Идея №6: Делитесь успехами

Дайте работникам узнавать успехи друг друга. Например, заведите ящик, где бы работники складывали записки с описанием своих достижений за текущую неделю. А в конце недели достаньте, зачитайте все записи и поблагодарите каждого сотрудника за вклад в компанию. Таким образом, у работника будет стимул на будущую неделю.

Идея №7: Делайте подарки

Иногда вместо того, чтобы дарить большие подарки за большие достижения, эффективнее дарить маленькие подарки за маленькие достижения . Работник будет рад словам “спасибо” или фоторамке на стол, или канцелярскому офисному набору, такие знаки внимания повышают мотивацию работника.

Идея №8: Играйте

Устройте в офисе турнир или соревнования настольных игр, “Монополия”, “Крокодил” или любая другая игра подойдет. Если вы можете позволить игровую приставку, то играя и соревнуясь, сотрудники отдохнут, чтобы приступить к новым заданиям .

Идея №9: Закажите еду

Когда работники вынуждены остаться после работы чтобы завершить проект или сдать отчет, и чтобы не терять время, почему бы не заказать еду с доставкой в офис? Суши, вок или пицца вполне подойдет. Так работники не останутся голодными, в коллективе поднимется настроение, появятся новые силы для завершения работы .

Идея №10: Устройте грандиозную вечеринку

И наконец, чтобы взбодрить всех работников, устройте грандиозную вечеринку , где все смогут повеселиться и забыть на время о работе.

Не забывайте о денежном вознаграждении

Не забывайте важность денежного вознаграждения, даже когда используете советы, озвученные выше. Особенно это касается ежегодной аттестации работников. Используя методы стимулирования работников для поддержания мотивации, эффективности и удовлетворения работой, уделяйте особенное внимание для определения размера заработной платы. Помогите определить вашим работникам баланс между денежной составляющей и преимуществами неденежных стимулирующих факторов. Таким образом, вместе вы добьетесь лучших результатов, а выгоды от такого сотрудничества перерастут в эффективность всей организации.

Заринэ Карапетян, руководитель HR проектов CITY Consulting Group

Для компании, стремящейся стать лидером в отрасли, первоочередной целью является привлечение как можно большего числа клиентов. Ведя борьбу за потребителя, каждая организация выбирает свою стратегию: одни выходят на рынок с довольно агрессивными маркетинговыми акциями, другие делают ставку на исключительное качество продукции, третьи — на высококлассное обслуживание и сервис. Однако основой конкурентоспособности любой компании являются люди, благодаря которым осуществляются шаги к успеху. Именно сотрудники - их квалификация, знания, личностные качества - гарантия реализации любой стратегии организации.

ПЕРСОНАЛ

Мы стремимся стать лидерами в нашей отрасли

и поэтому привлекаем к сотрудничеству лучших специалистов.

Владелец крупного холдинга

Действительно, многие компании-лидеры так и поступают - привлекают к работе лучших профессионалов в отрасли. Как это сделать? Путей несколько, и наиболее действенны они в комплексе. Первый вариант - хедхантинг (англ. head hunting - «охота за головами») - популярное понятие в современной науке о подборе персонала, суть которого заключается в переманивании сотрудников у конкурентов. Этот способ довольно затратен, т.к. специалисту, которого вы переманиваете, необходимо предложить более привлекательные условия: заработную плату, превышающую его существующий доход более чем на 30%, дополнительные бонусные схемы, гарантии и льготы. Да и услуги хедхангтинга стоят достаточно дорого.

Не стоит пренебрегать рынком труда - нередко высококвалифицированные специалисты ищут работу по открытым вакансиям компаний. Однако здесь немалую роль играют менеджеры HR-служб, которым приходится выполнять большой объем работы по поиску, отбору и оценке кандидатов. При нехватке внутренних ресурсов компаниям целесообразнее привлекать к выполнению этих задач кадровые агентства.

Основываясь на собственном опыте, отмечу, что бывают редкие случаи, когда профессиональный специалист сам приходит в компанию. Поработав определенное время на изначально предложенной должности, он понимает, в каком направлении желает развиваться, следит за положением компаний в отрасли, выбирает наиболее привлекательные для себя варианты карьерного роста и предлагает свою кандидатуру. Именно такие специалисты являются наиболее эффективными и лояльными к компании.

Еще одним источником «поставки» профессиональных сотрудников могут быть личные связи, знакомства топ-менеджеров и владельцев компаний. Как правило, топ-менеджер, приходя в новую организацию, приводит с собой лучших специалистов, с которыми он работал на предыдущем месте. Да и владельцы, развивая новое направление или новый бизнес, предпочитают ставить во главу компании людей, профессионализм и ответственность которых проверены годами успешной совместной работы. Без сомнения, каждая компания должна растить собственных профессионалов, вкладывать в их развитие средства и знания сейчас, чтобы через определенное время получить многократный экономический эффект, который станет результатом правильного управленческого решения, позволившего линейному сотруднику стать лидером и ведущим специалистом.

Отдельно следует отметить, что если раньше компании искали «лучших из лучших» только на ключевые позиции, то теперь это правило все чаще распространяется на подавляющее большинство должностей. Дело в том, что любая компания - как корабль в бушующем океане опасностей и возможностей. От слаженной и квалифицированной работы всего персонала зависит, победит стихия или команда.

МОТИВАЦИЯ

Я работаю в этой компании,

поскольку она не похожа ни на одну другую.

Сотрудник крупной компании

Давайте ответим на вопрос: чем может выделяться компания на фоне других для высококлассного специалиста? Предлагаю вам привести примеры согласно вашему опыту. Думаю, факторы, которые мы отметим, совпадут. Итак, среди этих факторов можно выделить:

■ продукт / решение;

■ цели компании;

■ руководство и команда;

■ технологии;

■ задачи и возможности сотрудника;

■ условия труда, заработная плата;

■ компенсационный пакет.

Каждый из нас проводит на работе значительную часть своего времени. Сознательно «губить» собственную жизнь не желает никто, и в этой связи большинство специалистов ищут именно «свою» компанию, в которой будет комфортно работать. Критерии выбора у каждого индивидуальные - от места расположения до статуса организации. Компания, в свою очередь, не столь мобильна, как отдельная личность. Соответственно, критериев выбора у нее значительно меньше, и они остаются постоянными:

■ квалификация сотрудника;

■ его личностные качества;

■ заработная плата.

Не все компании - лидеры, но каждая занимает собственную нишу на рынке. Итак, как же удержать ценных сотрудников? Опыт показывает, что заработная плата - не основная движущая сила, мотивы работника зачастую гораздо глубже, чем материальная выгода. Всем известно, что уровень заработной платы в крупных компаниях не самый высокий. Его показатели близки к среднерыночным, а порой и ниже. Однако организации-лидеры могут предложить своим сотрудникам массу других преимуществ: обширный соцпакет, обучение за счет компании, современные механизмы управления, передовые технологии деятельности. Некрупные же фирмы, в свою очередь, привлекают специалистов, предоставляя им обширную зону ответственности и существенные полномочия, возможность зарабатывать больше при высоких результатах работы, сплоченный коллектив, «семейную» атмосферу.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Человек - существо социальное, поэтому среда, в которой он находится, играет важную роль для личностного и профессионального роста. Специалисты, принадлежащие к категории «ценных сотрудников», отличаются как раз тем, что, накапливая опыт, они постепенно вникают в суть ключевых вопросов, тесно связанных с таким явлением, как дух компании. В первую очередь специалист понимает, ради чего организация существует на рынке и какие внутренние инструменты позволяют ей развиваться. Исходя из этого он может скорректировать свой личный план действий, проанализировав то, какой вклад способен внести он сам, а также его коллеги в общее дело. Отсюда вытекает возможность оценить результативность работы каждого сотрудника и то, насколько лояльна компания к своим специалистам.

Изменениям подвержено все - и люди, и компании, и принципы. Но вы наверняка замечали - любая организация придерживается критериев работы, утвержденных собственником. Это справедливо и для особенностей корпоративной культуры, которые зачастую отражают характер, вкусы, мировоззрение владельца бизнеса. Составить достаточно подробный «портрет» собственника можно, например, по тому, как вас встречают в приемной, как в компании проводят собеседования, совещания, доверяют участок работ, решают проблемы, взаимодействуют с клиентами, поздравляют с днем рождения, поддерживают в трудной жизненной ситуации, проводят корпоративные мероприятия, обучение и многое другое. Правила хорошего тона существуют на протяжении веков, но даже они претерпевали изменения. Что уж говорить о корпоративной этике - эта хрупкая субстанция требует постоянного внимания со стороны руководства организации и участия каждого сотрудника.

В зависимости от размера компании проработкой вопросов, связанных с корпоративной культурой, может заниматься собственник, HR-директор, менеджер или директор по корпоративному развитию компании. Потакать всем запросам работников не следует. Каждая организация должна иметь собственные корпоративные ценности и подбирать сотрудников в соответствии с ними. Система ценностей должна выстраиваться «сверху» и прививаться персоналу поэтапно. Коллективное следование общим ценностям, которое распространяется и на топ-менеджмент, создание необходимых условий для их реализации - залог формирования суперкоманды и успешного развития компании.

В последние два-три года стало довольно распространенным такое явление, как удаленная работа, когда часть сотрудников выполняют обязанности, не требующие присутствия на рабочем месте. В подобных ситуациях ухудшается взаимодействие между членами коллектива, ослабевает сплоченность команды. В таком случае руководителю необходимо больше внимания уделять поддержанию корпоративного духа. На помощь могут прийти современные телекоммуникационные средства, которые позволят общаться и обмениваться информацией сотрудникам, находящимся далеко друг от друга. Вот пример из практики нашей компании: как известно, консалтинг - это постоянное общение с клиентами. Работа консультантов носит разъездной характер, и собраться всем вместе довольно сложно. Именно поэтому в нашей организации было введено «правило понедельника»: каждый понедельник в первой половине дня мы собираемся в офисе, выделяем около двух-трех часов на решение рабочих вопросов, обмен информацией, обсуждение планов и просто общение друг с другом. Помимо этого в течение дня все мы находимся на связи с помощью телефонов, Интернета и прочих средств коммуникации.

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА

Однако если у вашей компании есть не только стремление занять лидирующие позиции в своей сфере, но и возможность предложить соискателю достойную заработную плату, вы вправе привлекать лучших высокооплачиваемых специалистов. Но имейте в виду, что не все продается и покупается за деньги - кроме экономической выгоды, должна быть и моральная. Если вы ставите перед собой долгосрочные цели, то и союз специалиста с вашей организацией должен быть основанным на доверии, уверенности друг в друге и взаимной пользе.

Опыт участия в международных проектах с привлечением иностранных специалистов показал, что для россиян главными факторами ощущения успешной трудовой деятельности являются сама возможность работы, азарт от достижения поставленных целей и одобрение руководства. Кроме того, нам нисколько не страшны переработки.

Как известно, мировой финансовый кризис привел к резкому понижению уровня заработной платы в нашей стране, что коснулось практически всех сфер деятельности. Часть компаний достаточно быстро оправилась и вновь повысила зарплаты, часть не сумела улучшить свои показатели. При этом подавляющее большинство специалистов из компаний, принадлежащих ко второй группе, не отказалось сотрудничать со своими работодателями: люди понимают, что данная ситуация временна и вскоре изменится в лучшую сторону.

Казалось бы, если у компании нет возможности платить «рыночную» зарплату, а также предоставлять работникам привлекательные бонусы и льготы, то ей остается довольствоваться теми сотрудниками, которых «никто не берет» на работу. Осмелюсь опровергнуть данное мнение. Такие компании могут привлечь профессиональных специалистов при соблюдении четырех правил.

1. Искать нужных людей из числа проживающих в ближайших районах. Москва -огромный мегаполис. Необходимость ежедневно преодолевать большие расстояния, а также пресловутые пробки склоняют все большее количество людей искать работу вблизи дома. Материальные и временные затраты на проезд, а также расшатанную нервную систему не всегда можно компенсировать чуть более высокой зарплатой. К тому же компании и сетевые ресурсы по трудоустройству дают возможность территориального поиска вакансий и работников.

2. Предоставлять возможность гибкого графика работы. К сожалению, «гибкий график» у многих людей ассоциируется с бездельем, но ведь в сотруднике важна эффективность его работы, которая отражается в результатах труда, а не в сидении за компьютером с 9.00 до 18.00. Естественно, это не касается таких должностей, как, например, оператор call-центра. Таким образом, если вы склонны контролировать результаты работы сотрудника, а не процесс, то смело внедряйте гибкий график.

3. Приглашать на работу молодых специалистов. Пусть это будут соискатели с не очень большим опытом работы, но способные быстро вникать в поставленные перед ними задачи.

4. Приглашать на работу людей старшего возраста. В силу нежелания многих компаний принимать специалистов «за 45» таких кандидатов большое количество, они готовы работать за меньшую зарплату, а их опыту и знаниям могут позавидовать молодые и амбициозные специалисты.

ВОЗМОЖНОСТИ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Некоторые специалисты имели возможность оценить преимущества наличия социального пакета, в который входят медицинская страховка, абонемент в фитнес-клуб, оплата услуг связи, служебный транспорт, премии, обучение. Для кого-то такие бонусы пока недоступны. В связи с этим возникает важный вопрос: как заинтриговать первую группу потенциальных сотрудников?

Не секрет, что рутинная работа и однотипные операции надоедают и быстро приводят к усталости, нежеланию выполнять свои обязательства, ведь природа заложила в нас постоянное стремление к постижению нового. Так и на работе: даже находясь на одной должности, можно и нужно выполнять новые операции. Мне импонирует опыт крупных иностранных компаний, в частности японских. Люди могут работать в них всю свою жизнь, но на разных позициях. По достижении определенных результатов японские специалисты распределяются в другие отделы и даже на другие должности. Таким образом, руководство, с одной стороны, стимулирует работников не расслабляться, с другой - получает более квалифицированный персонал. Все в тех же японских компаниях, согласно стратегии кайдзен, каждый специалист считает своим долгом внести предложение по оптимизации деятельности того или иного бизнес-процесса, что полезно не только для ума, но и для кошелька сотрудников, поскольку лучшие предложения поощряются.

Во многих компаниях интенсивно работает система кадрового резерва, когда специалист может развиваться в рамках своей организации. Некоторые фирмы все чаще реализуют социально-значимые городские и международные проекты, в рамках которых сотрудники переключаются на новые задачи, получают дополнительный опыт, а также новые связи.

Отдельно хочется остановиться на вопросе о том, следует ли удерживать отдельных специалистов. Решение всегда индивидуально: в ряде случаев за конкретным человеком может уйти вся команда, и вы останетесь ни с чем. В других ситуациях положение дел способно резко измениться в лучшую сторону: уйдет конфликтный человек, а на его место придет пользующийся авторитетом и доверием. Всегда необходимо анализировать, что происходит в компании и каковы риски ухода того или иного специалиста.

Никогда не забывайте о том, насколько тесен мир. Если так сложилось, что вам приходится расстаться с человеком, делайте это красиво: наступит момент, когда вы сможете быть полезными друг другу. Если ни у вас, ни у работника на душе не останется неприятного осадка, то можно забыть минувшие разногласия и направить общие силы на новые задачи. Именно так поступил мой клиент - вновь принял на работу бывших сотрудников. За время работы в другой организации те приобрели дополнительный опыт и новые контакты, став для компании еще более ценными.

В заключение хотелось бы отметить, что работа с персоналом - непрерывный и циклический процесс. Лучшие специалисты обратят на вас внимание, если компания будет представлять для них определенный интерес, который, в свою очередь, во многом зависит от слаженной работы вашей команды.

Зачастую мы думаем, что наиболее эффективный способ решить эти проблемы — просто сказать подчиненным что им нужно делать. Безусловно, это один из способов достижения цели. Он был многократно опробован, но люди от него уже устали.

Современные тенденции в этой сфере показывают, что такой способ управления уже не эффективен. В результате, постоянно растёт разрыв в доверии между руководством и сотрудниками (мы в два раза больше склонны доверять кому-то равному, чем представителю руководства). Бесконечные отвлечения затрудняют нам возможность восприятия чётких сигналов, а тем временем, более 67% сотрудников не увлечены тем, чем они занимаются.

Все это заставляет людей искать дополнительную мотивацию, а это означает, что менеджеры должны переосмыслить подход к общению со своими подчинёнными.

Никто не хочет получать очередной список задач, которые нужно выполнить. Мы хотим принимать участие в чём-то большем. Таким образом, вместо информирования и раздачи указаний подчиненным, вовлекайте и вдохновляйте их.

Когда вы убедите своих сотрудников, корпоративная инициатива или запуск нового продукта станет их собственным стремлением. Они захотят участвовать и достигать результатов.

Задача состоит в том, чтобы изменить принцип с «я должен» на «я хочу». Мы собрали советы от тысяч лидеров компаний из списка Fortune 500, некоммерческих организаций и стартапов и разработали то, что мы называем дорожной картой. Дорожная карта

Руководство по тому, как на наиболее эффективно донести свою идею

Вертикальная ось измеряет эмоциональную связь. Это ваш барометр доверия, он включает в себя взаимопонимание с другими сотрудниками, способность привлекать к себе людей, излучать тепло, надежность и сочувствие. Вы можете усилить эту связь, проявляя теплоту и заботу. Личные истории, особенно если вы не боитесь показать свою уязвимость, также могут помочь расположить к вам людей. Как объясняет социальный психолог Эми Кадди, «Тепло является проводником влияния: Оно облегчает доверие, коммуникации и восприятие идей.»

На горизонтальной оси — содержание. Это информация о вас, на левой стороне — ваш опыт, мудрость, мнение, а также план. Правая сторона — это информация, предназначенная для другого человека. Это не просто факты, цифры или рамки; это реальная и действительная оценка человека. Если ваш посыл не воспринимается определённой группой людей, он не будет для них убедительным.

Глядя на четыре квадранта, большинство из нас автоматически воспримут их как информацию и способ достижения своей цели. Иногда это работает, но это не долгосрочное решение в плане работы с наиболее талантливыми членами коллектива, роста вашей команды или роста уровня в целом.

Адаптируйте вашу идею к ситуации и цели

Мы работали с клиентом, предоставлявшим финансовые услуги, назовем его Билл: его не любили на работе. Билл был хорошим исполнителем, он был эффективен на определённой стадии, ему хорошо платили, но его коллегам он не нравился. Не смотря на то, что его руководитель попыталась направлять его: «Билл, тебе нужно стараться подружиться с остальными», он не мог достичь успеха. Биллу было не важно нравится он своим коллегам или нет.

После многих неудач, руководитель Билла изменила подход. Она сказала ему, «Я вижу, что у вас есть будущее в нашей компании и я хочу для вас лучшего.» Выделив то, что у Билла был большой потенциал, она сделала эмоциональное обращение к долгосрочной цели Билла- стать частью руководства. Она продолжила: «отношение с коллегами на этом уровне имеет решающее значение для работы — если вам не будут доверять и вы не сможете продуктивно общаться с коллегами, то ничего не получится.»

Этот сдвиг в риторике (в сторону ориентированности на остальных), подкреплённый её уверенностью в нём (через эмоциональную связь), изменил перспективы Билла. Построение отношений с коллегами больше не было чем-то, что он должен был сделать; это стало тем, что он хотел сделать в рамках своих собственных целей и задач. Это был новый личный уровень ответственности.

В другом примере, клиент за 3 года существенно расширил свою компанию за счёт поглощений. Каждый менеджер вместо грусти из-за происходящих изменений, неожиданно для себя стал выполнять дополнительные функции, в том числе по поддержанию команды, мотивации и исполнению.

Команды, ответственные за корпоративные коммуникации рассылают письма, рассказывающие о новых расчётах, изменениях процесса продаж, потоках и т.д., но это не интересует сотрудников. Когда сообщение приходит сверху, оно должно обрабатываться на каждом уровне; в противном случае, это просто директива.

Что выделяет великих менеджеров? Способность адаптировать новое видение для каждого уровня подчиненных. Они переходят на уровень внешней ориентации, объясняя каждому, почему стоит заботиться об изменениях, и получают отклик от членов команды. Теперь сотрудники становятся частью этого решения.

Вдохновение не тот показатель, который стоит рассматривать на ежегодном отчёте компании. Это возможности, которые предоставляются каждый день: когда вы назначаете сотрудника ответственным за проект, когда вы хотите сформировать мнение о способности сотрудников быть в команде, и т.д.

Лидер убеждает других через интерес к работе, а этого невозможно добиться без хороших взаимоотношений. Вовлеченность приводит к росту, повышению мотивации, более быстрым действиям и реальным результатам.

Используйте дорожную карту перед вашим следующим подобным разговором и вы станете свидетелем изменения реакции с «конечно, я могу сделать это...» на «рассчитывайте на меня!»

Келли и Бен Декер - ведущие эксперты в области бизнес-коммуникаций. Вместе они управляют Decker Communications, международной компанией, которая ежегодно проводит тренинги и обучает десятки тысяч руководителей. Их новая книга «Общаться, чтобы влиять: Как побуждать людей к действию» рассказывает реальных историй и даёт советы от топ-менеджеров, которые пригодятся всем нам.

• Как заинтересовать сотрудников зарабатывать деньги, а не просто получать зарплату
• Какой бонус-план будет эффективен
• За какие результаты стоит поощрять персонал
• Каких сотрудников ценят в ОАО «Вымпелком»

Руководство компании пытается заинтересовать сотрудника, выплачивая зарплату и вкладывая средства в обучение персонала, и хочет на каждый вложенный в сотрудника рубль получить отдачу в виде роста коммерческих и финансовых показателей. Однако, как бы ни были лояльны сотрудники, все-таки они не являются собственниками и не будут с горящими глазами работать день и ночь, чтобы добиться процветания компании. Точнее сказать, может быть, и будут, но при этом станут преследовать другие цели и следовать собственным интересам. Увязать цели и интересы работников с задачами бизнеса – в этом искусство высшего руководителя. Надо сделать так, чтобы персонал, работая на себя, приносил деньги компании.

С другой стороны, каждому нравится не просто получать за свой труд хорошую зарплату, но и чувствовать себя участником большого дела, ощущать, что приносишь пользу, что работаешь не только ради денег, но и ради чего-то большего, какой-то миссии. Так интереснее, это придает работе смысл, делает ее содержательной, поднимает самооценку.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Между двумя этими моментами нет противоречия, наоборот, они дополняют друг друга: заработать деньги и внести вклад в процветание (общества, компании, своего коллектива), заслужить уважение и признание – вот что важно для большинства сотрудников. Поэтому второе, чему должен уделять внимание высший руководитель, – система признания заслуг.

Итак, две проблемы: как направить действия сотрудника на достижение целей компании и как дополнительно стимулировать его, чтобы он добивался высоких результатов.

• 10 способов стимулирования персонала, которые работают, когда невозможно поднять зарплату

Как объединить цели компании и цели сотрудников

Заинтересовать сотрудников, направить действия персонала на достижение запланированного результата позволяет система performance management (англ. управление результатами). Эта система помогает добиваться желаемых результатов путем грамотной постановки целей и задач и оперативного контроля результатов. Соответственно, система мотивации персонала также направлена на достижение целей компании. Как это действует у нас, в TNT Express?

Мы выделили ключевые бизнес-процессы, определяющие эффективность нашего бизнеса (таких процессов в настоящее время девять). Для каждого установили количественные показатели – так называемые KPI (англ. key performance indicators – ключевые показатели эффективности). KPI – это то, что мы измеряем в процессе, чтобы понять, насколько правильно и эффективно этот процесс выполняется.

Например, один из наших процессов – доставка в срок и в наилучшем состоянии. Для измерения его результативности мы используем, в частности, такие KPI, как процентный показатель вовремя доставленных экспортных (импортных) грузов и своевременность ввода информации о получении груза.

Для оценки эффективности обычно используется несколько показателей, которые помогают посмотреть на процесс с разных сторон, измерить его составляющие. Все KPI регулярно подсчитываются и анализируются, сравниваются с запланированными параметрами, с аналогичными показателями прошлого года и даже с результатами наших коллег из TNT Express в других странах. Если в компании меняются процедуры или требования к качеству их исполнения, описания процессов пересматриваются, некоторые переформулируются, добавляются новые процессы и (или) новые показатели.

На основании KPI компании формируются KPI для каждого подразделения. Задачи для «бизнес-образующих» подразделений (таких как отдел продаж или операционный отдел) следуют из планов компании по продажам. Чуть больше сложностей вызывает постановка задач для подразделений, обеспечивающих бизнес ( , юридическая служба, IT-подразделение, отдел по работе с персоналом и др.). Но если мы не можем что-то измерить, мы не можем этим управлять, поэтому показатели эффективности разработаны для всех подразделений. Эта задача вполне решаема, если правильно поставлены цели отдела и задан вопрос: «Ради чего работает отдел Х, чего мы от него ждем и что должны сделать его сотрудники, чтобы в такой-то период компания могла продать товар (оказать услуги) на такую-то сумму, привлечь столько-то новых клиентов, открыть столько-то филиалов, обеспечить такое-то качество сервиса?».

Следующий шаг – формулирование KPI для каждой должности. Это делается на основе должностной инструкции и KPI по ключевому процессу, к которому имеет отношение данный сотрудник. Принципиально важно, чтобы показатели работника были прямо или косвенно связаны с KPI ключевого процесса.

• KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

Как поощрять за результаты работы

За выполнение обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, сотрудник получает фиксированную зарплату. Однако, чтобы он трудился качественно, с полной отдачей, работал на общий результат, делал что-то сверх основных обязанностей, одной зарплаты недостаточно. Фиксированный оклад не побуждает делать больше, или, как говорят в TNT Express, «проходить дополнительную милю». К тому же мы хотели бы, чтобы «дополнительную милю» люди проходили именно в том направлении, которое нужно компании в данный момент в соответствии с целями бизнеса.

Материальная составляющая: бонус-планы

Для дополнительного стимулирования сотрудников у нас существуют бонус-планы. Они помогают увязать труд каждого сотрудника с целями компании, обеспечить высокое качество работы персонала и достижение необходимых компании результатов. Как правило, в бонус-плане указывается два – четыре показателя в зависимости от уровня должности (чем ниже должность, тем меньше показателей). Если достигнуты все запланированные результаты, бонус выплачивается полностью, если некоторые – частично, пропорционально достижениям. В какой именно пропорции – также записано в бонус-плане.

Приведу несколько примеров. В бонус-планах сотрудников отдела, который отвечает за выставление счетов клиентам и получение оплаты, установлены следующие показатели:

• средний срок выставления счета;
• правильность выставления счетов (процент ошибок);
• процент дебиторской задолженности.

Показатели специалистов контакт-центра:

• процент звонков, ответ на которые последовал в течение 10 секунд;
• средний срок ответа на запрос клиента;
• процент уведомления клиентов о возникших трудностях.

Запланировано количественное значение каждого показателя. Например, бонус-потенциал координатора по подбору персонала составляет 20% (квартальный бонус-план) и делится на три части.

Бонус-план для координатора по подбору персонала

Задачи	Описание	Бонус (в процентах от базовой зарплаты)
	Подбирать работников на вакансии уровня специалистов в течение … рабочих дней (в среднем), уровня entry level – в течение … дней
	Сохранять уровень удержания новых сотрудников
	Подбирать работников на вакансии директоров филиалов в городах

Следующий вопрос – что должно служить базой для расчета бонуса. Для «бизнес-обеспечивающих» подразделений такой базой является фиксированный оклад: так называемый бонус-потенциал – это процент от фиксированной зарплаты, который специалист получает в виде бонуса.

Для «бизнес-образующих» подразделений (отделы продаж, отдел по работе с клиентами, операционный отдел) мы используем более гибкие схемы, которые включают и бонус-потенциал как процент от оклада, и комиссионные выплаты, и элементы сдельной оплаты (доплата фиксированной суммы за выполнение дополнительного объема работ). Какую именно схему использовать, зависит от служебных обязанностей работника (чем он занимается) и от того, в чем конкретно в данный момент заинтересована компания: если в продвижении определенных услуг – доплачиваем за результат их продвижения, если в том, чтобы делать больше доставок, – доплачиваем курьерам за доставки сверх запланированных.

Выплаты за результат должны быть ощутимыми – не меньше 15%. Бонус-потенциал (максимально возможный размер бонуса) для сотрудников TNT Express составляет 15–45% от базовой зарплаты в зависимости от уровня должности и от принадлежности к «бизнес-образующим» либо «бизнес-обеспечивающим» подразделениям. Мы считаем, что чем выше уровень должности, тем больше возможностей влиять на результат, поэтому удельный вес переменной части у супервайзеров и менеджеров выше, чем у специалистов. Выплаты для большинства сотрудников – ежеквартальные, хотя в бонусах руководителей есть значительная годовая составляющая.

Важно остановиться на таком моменте, как дополнительное условие выплаты бонуса. В TNT Express таким условием является достижение компанией запланированных финансовых показателей. Теоретически, если все хорошо выполнили свои задачи, которые были изначально правильно поставлены, то и общий результат должен быть достигнут. Но на бизнес влияет слишком много факторов и на практике может случиться иначе: все поработали хорошо, а показатели компании оказались не такими хорошими, как хотелось бы. Дополнительное условие страхует от ситуации, когда финансовые результаты неважные, а мы их еще и ухудшим, выплатив бонусы. Конечно, в этом есть демотивирующий момент, и сотрудник может сказать: «Я так старался, чтобы выполнить все свои задачи, я же не виноват, что у нас резко выросли затраты (налоговые выплаты и т. п.)». Здесь, на мой взгляд, важно с самого начала, в момент прихода сотрудника в компанию, честно предупредить его о том, что условия таковы. Это, пожалуй, негативный момент описанной системы мотивации, если смотреть на нее с точки зрения сотрудника. Вместе с тем при определенных усилиях менеджеров это дает и положительный эффект: сотрудники начинают думать об экономии ресурсов на своих рабочих местах.

• Как повысить эффективность отдела продаж при помощи мотивационного графика

Чем еще, кроме денег, заинтересовать сотрудников

Конечно, нельзя забывать о том, что не только деньги стимулируют людей работать результативно и делать что-то превышающее их обязанности для успеха компании. Нужно построить корпоративную культуру, ориентированную на результат, и частью этой корпоративной культуры должна стать система признания заслуг. Очень важно, за какие именно заслуги сотрудники признаются лучшими – просто за качественное выполнение работы или за особый вклад в развитие бизнеса. И то и другое существенно, но, если руководство хочет нацелить персонал на развитие бизнеса, поощрять лучше именно тех, кто вносит особый вклад, делает что-то выдающееся.

Так, мы ежеквартально выбираем лучших сотрудников. Кандидатов выдвигают от отделов по единственному критерию – вклад в результат компании, причем это должно быть согласованное мнение руководителя и коллег. Решение сотрудников, что именно этот человек оказался лучшим, особенно важно, так как показывает, что работники внимательно относятся к работе коллег, оценивают ее и сами стараются проявить себя наилучшим образом. Обсуждая с сотрудниками, кто в этом квартале оказался лучшим, руководитель отдела обращает их внимание на нужные компании результаты кандидата, на его поведение, которое способствовало достижению таких результатов. Почти всегда, обосновывая свой выбор, сотрудники подчеркивают такие качества, как готовность помочь и поддержать коллег, дружелюбие, любовь к своей работе, стремление к постоянному профессиональному росту. Все это помогает нам развивать в сотрудниках черты, которые нужны для поддержания комфортной атмосферы в коллективе, для продуктивной командной работы, ведь если коллектив работает как сплоченная команда, это одна из основ результативности компании.

Мы широко информируем, кто стал лучшим и за какие заслуги, подчеркивая таким образом, что именно ценит компания в сотрудниках, и стимулируя их и в дальнейшем показывать высокие результаты.

Важно отметить следующее: для того чтобы сотрудники ориентировались на результат, руководители должны давать оценку итогов их работы («обратная связь»). Это может быть сделано в форме регулярных оценочных бесед (например, ежегодные оценки), обсуждения результатов по текущим задачам и др. Можно положительно отозваться о действиях сотрудника, ориентированных на достижение поставленных целей, переориентировать его с процесса выполнения должностных обязанностей на результат труда, показать связь его работы с результатом компании, перспективы его дальнейшего роста.

• Как управлять внутренней мотивацией, измеряя ценностную эффективность сотрудников

Почему сотрудники не проявляют инициативу

Что делать, если большинство сотрудников хотят оставаться в рамках привычных должностных обязанностей и получать фиксированную зарплату, не напрягаясь дополнительно ради того, чтобы улучшить результат компании? На мой взгляд, причина может быть как в их личных качествах, мотивации и ценностях, так и в том, каким образом организована работа и как построена система мотивации в компании.

Подумайте, за что Вы поощряете людей и за что наказываете. Сотрудник предложил идею, которая впоследствии оказалась убыточной. Поддержите ли Вы его, поможете научиться на ошибках? Знаю, большинство скажет: «Зависит от масштаба убытка». Да, зависит. Но если Вы хотите, чтобы люди стремились развивать бизнес, имели смелость высказывать идеи и воплощать их в жизнь, у них должно быть право на ошибку.

Другая ситуация. Сотрудник раз за разом проявляет инициативу, а реакция руководства – «сам предложил – сам и делай». В результате человек получает дополнительный объем работ без каких-либо ресурсов, без признания его заслуг руководством, без служебного роста. Долго ли он будет таким инициативным? Скорее всего, через некоторое время скажет: «Мне все это надо?».

А если работа организована таким образом, что, например, подразделения, вместо того чтобы стремиться к общему результату, конкурируют друг с другом? Будут ли сотрудники думать о том, чтобы развивать бизнес, или о том, как выбить для своего отдела больше ресурсов?

Практика показывает, что начинать всегда лучше с системы. Система управления, ориентированная на результат, ставит людей в жесткие рамки, когда им приходится либо добиваться запланированных целей, либо искать себе более спокойное место работы. Отсидеться не получится. Такая система сама выталкивает людей, придерживающихся других ценностей, им в ней некомфортно.

Проблема «правильная система управления – неправильные люди» может существовать только временно: люди с другими ценностями компанию покинут, а нужные – придут.

• 4 вечные проблемы управления персоналом, которые тянут бизнес на дно

Экспертное мнение

Александр Балюк, Руководитель департамента технологического развития сети доступа ОАО «Вымпелком», Москва

Причина того, что сотрудники предпочитают получать зарплату, а не зарабатывать деньги, может заключаться в том, что разорваны три основные связи.

Связь работы сотрудника с общими целями организации. Сотрудник не видит своего вклада в общий результат, не задает себе вопрос: «Что будет с компанией, если та работу, которой я занимаюсь, не будет выполняться?». И неважно, кто этот сотрудник: менеджер по продажам (в этом случае связь очевидна), бухгалтер, веб-дизайнер или уборщица.

Связь заработной платы с проделываемой работой. «Почему столько? Почему не больше и не меньше?». Сотрудники иногда не понимают, почему им платят именно такую сумму. Помочь ответить на эти вопросы должен руководитель. Он обязан понимать сам и быть в состоянии объяснить каждому подчиненному, как его работа влияет на деятельность организации и почему у него такая зарплата.

Связь системы ценностей сотрудника с системой ценностей организации . Напомню притчу о трех каме нщиках, работавших на строительстве храма. Каждому был задан вопрос: «Что ты делаешь?». Один ответил: «Кладу камень». Второй: «Зарабатываю, чтобы прокормить семью». Третий сказал: «Строю прекрасный храм». Первый каменщик – это сотрудник, который не отдает себе отчет в том, что и зачем он делает. У него нарушены две первых связи, о которых говорилось выше. Он получает зарплату, не понимая, за что и почему именно в таком размере. Но если потратить время и поработать с ним, то из него может вырасти эффективный и лояльный сотрудник, разделяющий систему ценностей организации (потому что другой у него нет). Второго интересует заработок. Он точно знает, что умеет и сколько это может стоить. Однако у него разорвана первая связь. У этого человека иная система ценностей – ориентированная на деньги. Она никак не связана с системой ценностей и целями организации. Если ему предложат в другом месте больше, он уйдет. Такие сотрудники хороши для разовых работ или для работы по временным трудовым соглашениям. Третий – человек со сформировавшейся системой ценностей, в которой деньги – не основная цель. Он точно знает, что он умеет и сколько это стоит. Но он также знает, в какой организации будет работать, а в какой – нет (даже за бо льшие деньги). Он мыслит глобально и видит картину целиком, но действует локально, в рамках своей специализации. У него есть четкое представление о результате, который должен получиться на выходе. Такие сотрудники – фундамент организации. За них необходимо держаться и быть с ними щедрыми.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Если перефразировать известный афоризм, то можно сказать: кто владеет информацией, тот владеет ситуацией на собеседовании.

Прежде чем отправиться в офис, узнайте:

• с кем вы будете беседовать: с начальником, руководителем отдела кадров или его рядовым сотрудником;
• формат интервью (групповое или индивидуальное, вопрос-ответ или самопрезентация);
• дресс-код и вещи, которые нужно иметь при себе (документы, гаджеты и прочее);
• как добраться (опаздывать недопустимо).

Поможет выяснить это сайт компании или звонок в офис.

Составьте карту ответов на типичные вопросы

Интервью при устройстве на работу однотипны и одновременно не похожи друг на друга. Многие слышали о стрессовых собеседованиях, где могут внезапно начать кричать на соискателя, чтобы выбить его из колеи. Также есть так называемые case-интервью: претендента помещают в некие обстоятельства (например, разговор с недовольным клиентом) и наблюдают за тем, как он решает проблему.

Не всегда удаётся выяснить, какой тип собеседования предпочитают в той или иной компании, поэтому готовым нужно быть ко всему.

Для этого сделайте карту с ответами на типичные вопросы и просьбы (их задают в 99,9% случаев):

• топ-5 ваших главных достоинств;
• в чём вы хороши;
• стратегические направления саморазвития;
• предложения по работе компании;
• ваша жизненная и рабочая философия;
• ваши краткосрочные и долгосрочные цели;
• необычные задачи, которые вам приходилось решать.

Также следует заранее подготовить перечень тем, которые вы хотели бы обсудить с менеджером по персоналу.

Интерпретируйте вопросы нанимателя

«А» не всегда означает «А», а дважды два не всегда четыре. Рекрутеры порой задают коварные вопросы, где за простой формулировкой кроется хитрый план - заставить соискателя сказать больше, чем следует.

Простой вопрос: «Какую заработную плату вы хотели бы получать?». Но ответ помогает интервьюеру понять вашу мотивацию: деньги, социальные гарантии, график работы и прочее. Если вас спросят, были ли у вас конфликты с руководством и как вы их разрешили, то, скорее всего, HR-менеджер хочет узнать, склонны ли вы брать на себя ответственность или привыкли перекладывать её на других.

Хитрых вопросов - множество. Нужно уметь видеть «двойное дно» (без фанатизма!).

Продумайте своё невербальное поведение

HR-менеджеры - люди, а не автоматы. Они, как все, обращают внимание на невербальные знаки: внешность, мимика, походка, жесты и прочее. Опытному профессионалу могут отказать только потому, что он неправильно вёл себя.

Продумайте заранее язык тела. Если от волнения вы привычно дёргаете ногой, то сядьте нога на ногу. Если стучите пальцами по столу, попробуйте занять руки чем-нибудь, например шариковой ручкой.

HR-менеджеры - люди, а не автоматы. Они понимают, что вы волнуетесь. Но естественность в невербальном общении повысит кредит доверия к вам.

Установите табу на некоторые темы

«Расскажите о себе», - просит интервьюер. «Я родился 2 апреля 1980 года (по гороскопу Телец). В юности занимался футболом, был капитаном городской команды. Потом окончил институт…» - если рассказ соискателя примерно таков, не видать ему должности как своих ушей.

Есть вещи, которые абсолютно неинтересны работодателю и которые никак не характеризуют вас как профессионала. В приведённом примере это год рождения (это можно прочесть в резюме), знак зодиака и спортивные достижения.

Есть темы, на которые нужно наложить для себя табу:

• пересказ резюме;
• личные жизненные цели (купить дом, завести детей и прочее);
• репутация компании и её сотрудники;
• навыки и опыт, не имеющие отношения к будущей работе (прекрасно готовлю, разбираюсь в сантехнике и тому подобное);
• неудачи, демонстрирующие некомпетентность.

Так же, как вы составили план, о чём будете говорить, напишите и запомните темы, которые следует игнорировать. Также подумайте, как корректно ответить, если вас всё-таки спросят об этом.

Созерцайте, чтобы успокоиться

Собеседование - дело нервное. Можно забыть, как тебя зовут, не говоря уж о демонстрации деловых качеств.

Чтобы успокоиться, оглянитесь вокруг. Осмотрите офис, технику, сотрудников. Детали расскажут вам много о компании, куда вы собираетесь устроиться, а их анализ поможет привести в норму нервную систему.

Критичный взгляд на фирму и будущих коллег может повысить чувство собственной важности. Помните: компания нуждается в хорошем работнике так же сильно, как вы в хорошей работе.

Берите инициативу в свои руки

В собеседовании, как правило, наступает момент, когда интервьюер и интервьюируемый меняются местами и у соискателя появляется возможность задать интересующие его вопросы.

Не тратьте время на бесполезные «Вы сами позвоните мне или мне перезвонить вам?», «Почему эта позиция открыта?» и так далее. Проявите себя как инициативный сотрудник. Спросите:

• Есть ли у компании какая-то актуальная проблема? Как вы думаете, чем я могу вам помочь?
• Не могли бы вы описать, каким вы представляете идеального кандидата на эту должность?
• Какой совет вы могли бы дать тому, кто начинает работать в вашей компании?

Есть также ряд вопросов, которые задавать не рекомендуется. Какие - расскажет клик по кнопке ниже.

Следование этим советам подготовит вас к собеседованию и увеличит шансы на трудоустройство.

Есть дополнения? Напишите их в комментариях.

Отчетность