2.3 Матрица SWOT-анализа

Вывод

Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия

Необходимость стратегии в деятельности организации

Базисная стратегия предприятия

Конкурентная стратегия предприятия

Функциональная стратегия предприятия

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Виды стратегий предприятия

Анализ внешней среды

1. Экономическая стратегия фирмы: типы, факторы выбора

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависит от выбранной экономической стратегии.

Под стратегией понимается определённое направление развития предприятия, план достижения целей организации. То есть экономическая стратегия, в первую очередь, предполагает постановку целей, ориентиров, приоритетов деятельности и формирование политики, обеспечивающей в перспективе их реализацию.

Все цели могут быть сгруппированы по двум категориям:

1). Цели стабилизации - предполагают сохранение достигнутого уровня производства, потребления, использования ресурсов либо сохранение определённого состояния производственной системы.

2). Цели развития - направлены на достижение новых, более совершенных состояний системы либо на создание дополнительных ресурсов, которыми данная система не обладает.

Устанавливаемые предприятием цели зависят от влияния разнообразных факторов, характеризующих обеспеченность предприятия собственными ресурсами и от внешней среды. Например, при постановке целей необходимо учитывать:

1. Наличие и объем платежеспособного спроса на продукцию предприятия.

2. Наличие надёжных поставщиков ресурсов.

3. Наличие развитой рыночной инфраструктуры для обслуживания данного предприятия.

Основными стратегиями развития предприятия являются:

1. Стратегия концентрированного роста – предполагает усиление позиций на данном рынке, развития рынка и продукта.

2. Стратегия интегрированного роста – предусматривает приобретение предприятием дополнительной собственности, внутреннее расширение.

3. Стратегия диверсифицированного роста – предполагает производство новых продуктов.

4. Стратегия сокращения – предусматривает целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями рыночных условий и макроэкономических показателей в стране.

В настоящее время ученными разработан ряд моделей, которые могут быть использованы при принятии организацией стратегических решений. К ним относятся:

· Матрица “продукт-рынок” (модель Андоффа)

· Матрица конкуренции (модель Портера) и др.

2. Маркетинговая стратегия и товарная политика фирмы

Термин «маркетинг» (от англ. Market- рынок) означает деятельность в сфере рынка сбыта.

Маркетинг - есть система организации деятельности организации по разработке, производству и сбыту товаров на основе изучения запросов потребителей в целях получения высокой прибыли.

Основополагающий принцип маркетинга гласит: «Не пытайтесь сбывать то, что Вам удалось выпустить, а производите то, что у Вас будет безусловно куплено».

Маркетинговая стратегия организации включает в себя:

1. Описание продукции предприятия, являющейся объектом бизнес-планирования.

2. Описание стратегии проникновения предприятия на соответствующий рынок.

3. Выбор стратегии ценообразования.

4. Описание стратегии развития предприятия.

5. Описание каналов распространения продукции.

6. Описание коммуникаций.

Товарная политика предприятия - есть главный инструмент маркетинга. Содержание товарной политики фирмы представлено следующими элементами:

a. Продуктовая политика в узком смысле (продуктовые нововведения, продуктовое варьирование).

b. Программно- ассортиментная политика.

c. Политика обслуживания покупателей.

d. Система гарантийного ремонта и сервисная политика.

e. Решения, связанные с выбором торговой марки.

С точки зрения определений товарной политики возможно три вида стратегий маркетинга:

1) Массовый – вид маркетинга, который характеризуется массовым производством и маркетингом одного продукта, предназначенного сразу для всех покупателей на определённом рынке.

2) Продуктно-дифференцированный - вид маркетинга, который характеризуется производством и маркетингом нескольких продуктов с различными свойствами, рассчитанными на различный вкус потребителей.

3) Целевой маркетинг - вид маркетинга, который характеризуется тем, что осуществляется производство и маркетинг продуктов, разработанных специально для различных рыночных сегментов.

Так как стратегия маркетинга - это совокупность товарной и ещё целого ряда стратегий (ценовой, научно- технической и т.д.), то остановимся подробнее на выборе ценовой стратегии, так как именно она составляет сердцевину экономической стратегии организации.

В теории маркетинга существуют разнообразные стратегии ценообразования, каждая из которых рекомендует свои особые подходы решения задачи установления цен на товары, отличающиеся от равновесной цены. Такие рекомендации даны в трудах Ф. Коттлера, Дж. Р. Эванса, Б. Бермана и многих других теоретиков маркетинга. Например:

· Скользящее ценообразование (цены последовательно снижаются с целью охвата различных уровней спроса).

· Проникающее ценообразование (установление различных цен на одинаковые продукты на локально-изолированных рынках).

· Гибкое ценообразование (установление цен с учётом изменившихся рыночных условий) и т.д.

В основе таких рекомендаций лежат частные локальные проблемы продавца, которые он пытается решать с помощью избранной стратегии маркетинга. Но они носят временный характер, и после решения проблемы происходит плановый переход к эластично равновесному ценообразованию.

С точки зрения расширения деловой активности фирмы, то есть роста, существуют следующие базовые маркетинговые стратегии:

1) Стратегия совершенствования рынка (старый товар + старый рынок). Цель: увеличение потребления путём, к примеру, снижением цен, увеличения объёма упаковки и т.д.

2) Стратегия развития рынка (старый товар + новый рынок). Цель: поиск новых рынков или новых рыночных сегментов для тех товаров, которые предприятие уже производит.

3) Стратегия разработки товаров (новый товар + старый рынок). Эта стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и степени риска. Предприятие разрабатывает новые продукты, расширяет номенклатуру товаров, сбывая их на хорошо известном старом рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши.

4) Стратегия диверсификации (новый товар + новый рынок). Наиболее рискованная и дорогая стратегия, так как при этом главная опасность – распыление сил. Предполагает разработку новых продуктов и освоение новых рынков одновременно.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка, ресурсов предприятия и его готовности к риску. Кроме того, стратегии крупных, средних и малых фирм имеют свои особенности.

Тема 9. Бизнес-план предприятия

1. Бизнес-план: назначение, роль, структура

Бизнес-план – целевой программный документ, представляющий собой систему расчётов, технико-экономических обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, посвященных реализации основной цели предпринимательской деятельности – получения максимальной прибыли от неё.

Цель, назначение бизнес-плана – обоснование деятельности предприятия, стратегии и тактики хозяйственного поведения, планирование и прогнозирование результатов деятельности, привлечение инвесторов и спонсоров для определённого предпринимательского проекта, расширение круга предприятий-партнёров.

Бизнес-план составляется не по приказу сверху и не имеет строгой регламентации ни по объёму информации, ни по структуре документа. Материал бизнес-плана должен излагаться просто и понятно. Он должен быть доступен различным группам людей, даже тем, которые имеют ограниченные знания о продукте (услугах) и рынке. Следует стремиться к тому, чтобы объём бизнес-плана не превышал пятидесяти страниц.

Наиболее распространённые на предприятиях формы бизнес-плана содержат:

· титульный лист (реквизиты предприятия, авторы предпринимательского проекта, наименование и суть проекта).

· резюме (основные положения предполагаемого коммерческого проекта: за счёт каких ресурсов, срок окупаемости проекта, финансовые результаты с расчётом предполагаемого размера продаж и выручки от реализации).

· меморандум конфиденциальности.

· описание предприятия и отрасли (описание истории фирмы, если она работает уже в течении нескольких лет, описание тенденций развития отрасли, её текущего состояния и перспектив, способных оказать негативное или позитивное влияние на реализацию проекта).

· анализ рынка сбыта (степень насыщенности данного рынка конкурирующими товарами, расчёт общей ёмкости рынка по предполагаемому товару, проведение сегментирования рынка).

· описание продукции, работ, услуг (какова патентная защищённость нового товара, его достоинства, характеристика жизненного цикла, анализ конкурентоспособности данного товара).

· стратегия маркетинга (в плане маркетинга оцениваются рыночные возможности предприятия и объём сбыта продукции, он состоит из трёх частей:

Описание структуры рынка;

Оценка собственных возможностей предприятия;

Разработка стратегии и тактики маркетинга.

· инвестиционный план (определяется размер необходимых инвестиций, их распределение по этапам осуществления проекта и по направлениям).

· производственный план – существует только на предприятиях, осуществляющих производство товаров, выполнение работ, оказание услуг.

· организационный план (в нём закладываются основные правовые аспекты функционирования предприятия и система его организации).

· финансовый план (включает прогноз объёмов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, баланс активов и пассивов, план по себестоимости продукции, план по прибыли, расчёт условий безубыточности).

· схема финансирования (когда собственных, внутренних источников финансирования недостаточно, привлекаются внешние по одной из схем:

А) дополнительное привлечение средств вкладчиков или акционеров;

Б) долевое и заёмное финансирование (кредиты коммерческих банков, централизованные государственные кредиты, иппотечные ссуды, долговые обязательства).

В) лизинговое финансирование, когда лизинговая компания приобретает либо самостоятельно, либо с участием третьей финансирующей стороны необходимые для реализации проекта основные средства, сдавая их предприятию во временное пользование).

1. оценка рисков и страхования (рассматриваются виды рисков, методы их нейтрализации).

2. выводы о целесообразности и эффективности проекта (на основе расчётов единовременных и текущих затрат, предполагаемой рентабельности производства делается заключение о возможной реализации всего проекта).

3. приложения (содержат расчёты и технико-экономические обоснования).

План производства продукции

План производства продукции разрабатывается только теми предприятиями, которые в своём инвестиционном проекте предусматривают производство товаров. Он состоит из следующих расчётов:

1) баланс производственных мощностей (его составление нами рассмотрено в разделе «Основные фонды предприятия»;про

2) производственная программа предприятия.

Производственная программа предприятия содержит натуральные и стоимостные показатели объёма производства продукции. К натуральным показателям относят: номенклатуру и ассортимент. Номенклатурапродукции – это перечень изделий, планируемых к изготовлению. Ассортимент – соотношение удельных весов отдельных видов изделий в общем объёме производства продукции. К стоимостным показателям объёма производства относятся: товарная продукция, валовая продукция, реализованная продукция.

Товарная продукция – это продукция, подлежащая реализации на сторону. Она включает:

Стоимость готовой продукции;

Стоимость полуфабрикатов собственной выработки;

Стоимость продукции вспомогательных и подсобных производств, предназначенная для реализации на сторону;

Стоимость работ промышленного характера, выполненных на сторону.

Валовая продукция – это стоимость всей промышленной продукции, независимо от степени её готовности. Она включает в себя: товарную продукцию и изменение остатков незавершённого производства на начало и конец планируемого периода:

Вп = Тп – Нн + Нк,

где Тп – товарная продукция, Нн и Нк – остатки незавершённого производства на начало и конец планового периода.

Реализованная продукция – это стоимость готовой продукции (выполненных работ), отгруженной покупателю, в оплату которой полностью поступили средства на расчётный счёт предприятия. Реализованная продукция равна остаткам нереализованной продукции на начало года + товарная продукция – остатки нереализованной продукции на конец года.

Остатки нереализованной продукции на начало года включают:

Товары, срок оплаты которых не наступил;

Товары, не оплаченные в срок;

Товары на складе.

Остатки нереализованной продукции на конец года включают:

- товары, срок оплаты которых не наступил в результате пробега документов.

Объём производства продукции в стоимостном выражении планируется по одному из рассмотренных нами показателей.

7. Финансовый план

Финансовый план просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции с учётом налоговых условий и включает в себя следующие самостоятельные разделы:

План по себестоимости.

Себестоимость продукции представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат на её производство и реализацию. Затраты, образующие себестоимость продукции группируются в соответствии с их экономическим содержанием по элементам;

План по прибыли.

Различают несколько видов расчётной прибыли: валовая, балансовая, налогооблагаемая прибыль;

Прогноз объёма реализации

Данный прогноз строится на основе прогнозирования размеров продаж (по меньшей мере, на 3 года);

Баланс активов и пассивов.

Данный раздел как оценочный и аналитический документ особенно важен для инвесторов и кредиторов;

Баланс денежных расходов и поступлений.

Раздел позволяет определить общую сумму необходимых для реализации денежных средств, с разбивкой их по конкретным этапам реализации проекта;

Расчёт условий безубыточности.

Под точкой безубыточности (под критической) понимается та точка объёмов производства, в которой затраты равны выручке от реализации всей продукции, то есть где нет ни прибыли, ни убытков. Для её вычисления используют три метода:

· метод уравнений;

· маржинальной прибыли;

· графического изображения.

Рассмотрим один из них как наиболее распространённый. Это - метод уравнений. В качестве исходного уравнения для анализа принимают следующее соотношение выручки, издержек и прибыли: выручка – переменные затраты – постоянные затраты = прибыль. Если выручку представить как произведение цены продажи единицы изделия и количества проданных единиц, а затраты пересчитать на единицу изделия, то в точке критического объёма производства будем иметь:

Qкрит.*P – Qкрит.*VC - FC =0.

Исходя из этого уравнения:

Qкрит. = FC/P-VC,

где Qкрит – объём производства продукции в критической точке (количество единиц), FC – постоянные расходы, Р – цена единицы продукции, VC – удельные переменные затраты на единицу продукции.

Предпринимателю в процессе деятельности постоянно приходится принимать решения о цене, по которой продукция будет реализована, о переменных и постоянных издержках, о приобретении и использовании ресурсов. Для этого необходимо точно и достоверно организовать уровни затрат и прибыли.

Оценка рисков и страхования

Предпринимательский риск – это вероятностная оценка возможности возникновения потерь деятельности предприятия. В экономической литературе выделяют три степени риска:

1. Допустимый - возникает, когда потери от риска не превышают запланированной прибыли предприятия.

2. Критический – отражает потери, величина которых превышает плановую прибыль.

3. Катастрофический – когда потери от риска превышают плановую прибыль, а товаропроизводитель должен реализовывать активы предприятия для возмещения убытков.

Риск может возникать в результате увеличения объёма производства, повышения ставки налога, изменения стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Каждое предприятие имеет определённые показатели риска, установленные экспертным путём, например, объём товарной и реализованной продукции, текущие издержки производства, процентная ставка кредита и т.п. Влияние каждого из этих показателей риска оценивается с помощью коэффициента чувствительности, который показывает, на сколько процентов изменится величина прибыли в отчётном году по сравнению с плановым при изменении значения одного из показателей риска на один процент при постоянном значении других показателей. Чем больше коэффициент чувствительности по данному показателю риска, тем сильнее его влияние на величину прибыли.

Различают такие виды предпринимательских рисков как производственный, сбытовой, финансовый и правовой.

Методы снижения рисков:

· самострахование (создание резервного фонда на предприятии на случай непредвиденных расходов);

· страхование рисков (необходимо в плане рисков указать какие типы страховых полюсов и на какие суммы предприятие планирует приобрести).

Государственная акционерная страховая организация и альтернативные страховые общества (акционерные, взаимные и т.д.) проводят следующие виды страхования: страхование на случай неплатежа по счетам поставщика продукции, страхование на случай снижения заранее оговоренного уровня рентабельности, страхование от простоев оборудования и т.д.

· хеджирование (страхование от возможных потерь путём проведения фьючерсных операций, то есть тех, которые не имеют целью непосредственный переход товара от продавца к покупателю, это контракт о поставке определённого количества товара к определённому сроку в будущем).

· диверсификация (вложение капитала в различные направления деятельности).

Основатель и глава корпорации «ОМРОН» Кадзума Татеиси в получившей мировую известность книге «Вечный дух предпринимательства. Практическая философия бизнесмена» писал: «Когда дело доходило до принятия решений, то я лично всегда придерживался «правила 70/30». Если я на 70% уверен в успехе дела, то даю своё согласие. Оставшиеся 30% сомнений станут стимулятором для рассмотрения мер, которые следует принять в случае неудачи. Это и называется разумным риском. Любое начинание требует мужества. Любое решение без элемента риска по сути дела не является решением. В наш стремительный век даже «правило 70/30» несколько ограничивает свободу действий. Иногда наилучшим средством служит «правило 30/70».

Тема 10 .Издержки производства и себестоимость продукции

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и .

Процесс формирования хозяйственной стратегии предприятия включает:

формирование общей, базисной стратегии;
формирование конкурентной стратегии;
определение функциональных стратегий.

Базисная стратегия — стратегия, формирующаяся в зависимости от изменений внешней и внутренней среды; представляет собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Стратегии роста — стратегии, предполагающие увеличение размеров фирмы и требующие достаточных ресурсов.

Стратегии стабильности - сосредоточение на существующих направлениях и их поддержка.

Стратегии выживания - попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегии сокращения - стратегии, применяемые в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой.

Оборонительные стратегии - стратегии, отражающие реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии - стратегии, требующие кредитных инвестиций и, следовательно, более применимые на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом.

Стратегии первого типа - стратегии, направленные на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени.

Стратегии второго типа — стратегии, направленные на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыл и.

Конкурентная стратегия

Базисная стратегия формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, представляя собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Существуют следующие основные типы базисных стратегий.

Стратегии роста предполагают увеличение размеров фирмы и требуют достаточных ресурсов. К. данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.

Основными признаками таких стратегий являются:

диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
открытие новых производств;
межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;
внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.

Стратегии стабильности - это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Стратегии стабильности формулируются фирмами в условиях, когда стратегии роста неприемлемы в силу внешних обстоятельств (период экономического спада или усиление внутриотраслевой конкуренции и т.п.). Еще одним важным фактором необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости и контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста. Основными признаками таких стратегий являются:

переход на новый режим использования ресурсов;
экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;
стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.

Стратегии выживания - это попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своих незначительных возможностях, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п. Основными признаками таких стратегий являются:

поддержание технического уровня производства;
своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;
перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;
сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой. Они характеризуются тем, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В данном случае могут применяться стратегия ликвидации и, если позволяют средства и возможности, стратегия смены вида бизнеса. Основными признаками таких стратегий являются:

отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п.;
продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;
проведение процедуры несостоятельности (банкротства).

Каждый тип общих, базисных стратегий содержит несколько вариантов. Фирма может самостоятельно выбрать вариант общей стратегии или применять в определенных сочетаниях различные их типы.

Базовые стратегии фирмы конкретизируются путем разработки конкурентных стратегий.

— долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.

Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

Экономист М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

С позиции эффективности производства выделяют два типа хозяйственных стратегий (рис. 1).

Рис. 1. Типы хозяйственных стратегий с позиции эффективности производства

Стратегии первого типа направлены на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени. К ним относятся:

минимизация издержек производства - рост прибыли происходит за счет снижения затрат труда, применения более производительного оборудования, более экономичных видов сырья, экономии на масштабах производства;
расширение доли рынка — повышение эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости капитала фирмы. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижение расходов, связанных с реализацией продукции;
инновационное программирование НИОКР — ориентировано на создание и внедрение прогрессивных технологий и разработку принципиально новых видов продукции более высокого качества, не имеющих аналогов на рынке.

На практике стратегии первого типа часто переплетаются: фирма, вышедшая на рынок с инновационной продукцией, со временем для увеличения доли рынка должна начать снижать издержки производства.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли. Среди них выделяют:

стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства — рост издержек производства (например, в результате роста цен на сырье и материалы) при слабой внутриотраслевой конкуренции (например, при высоких пошлинах на импорт) включается в цену и перекладывается на потребителя. Фирма не заинтересована в снижении издержек производства;
имитационное программирование НИОКР — обновление ассортимента за счет «косметических» улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (упаковка, цвет, дизайн и т.п.);
стратегию манипулирования портфелем вложений капитала — осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияние и поглощение одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Приданной стратегии происходит непроизводственное отвлечение капитала. Основной акцент делается на оптимизации текущих финансовых показателей фирмы, стабильной выплате высоких дивидендов, а не на увеличении стоимости акций фирмы.

Альтернативность — важнейшая отличительная черта формирования стратегий. Процесс анализа альтернатив связан с классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий решения поставленных задач. Самыми известными методами анализа альтернатив являются: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GАР-анализ.

Методика ситуационного анализа основана на последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности фирмы.

STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы.

Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка. Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж.

GAP-анализ — анализ стратегического «разрыва», позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности фирмы.

Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы, особенностей внутренней и внешней среды, периода, на который разрабатывается стратегия, и др.

Стратегии конкретизируются в планах фирмы по производству и реализации продукции, материально-техническому снабжению, труду и кадрам, издержкам производства, финансам, инвестициям, социальному развитию.

Российские фирмы успешно осваивают опыт западных компаний в области стратегического планирования. В 2008 г. сразу две российские компании — корпорация «УралСиб» и финансовая группа «Лайф» — вошли в число лучших стратегически ориентированных компаний мира и были приняты в Зал славы сбалансированной системы показателей, в который входят такие «мэтры» мирового бизнеса, как Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы конкурентных стратегий стратегий: оборонительная и наступательная.

Конкурентные стратегии фирмы можно разделить на две группы: оборонительные и наступательные.

Оборонительные стратегии отражают реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом. К наступательным стратегиям относятся, как правило, стратегии роста.

Функциональные стратегии — это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии. Основными сферами деятельности предприятия являются производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, управление. Отсюда и основные составляющие функциональной (экономической) стратегии.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке.

Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия определяет торгово-сбытовую деятельность предприятия, факторы продвижения товаров и услуг на рынке.

Стратегия управления персоналом позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, оптимизации трудовых процессов и численности персонала.

Важно рассмотреть процесс формирования хозяйственных стратегий и с позиции эффективности производства.

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и не прибегая к повышению эффективности производства, а в конечном счете и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют в конечном счете технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение, возможно, и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

стратегию минимизации издержек производства;
стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);
стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта , способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно — чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР , ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства и перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management),
имитационное программирование НИОКР;
стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой конкуренции.

В рамках СРМ рост издержек производства, например, в результате роста цен на сырье и материалы, и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается обновлением ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР — одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходят, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы прежде всего в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий.

Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.

Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.

Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.

Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий преобладание стратегий первого типа предполагает помимо невысокой инфляции еше и известную устойчивость хозяйственной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений.

Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценение ценных бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых.

На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.

В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).

Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости оттого, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами.

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование - это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Он начинается с определения миссии предприятия и целей его функционирования с учетом анализа внешней среды и ресурсного обеспечения, затем разрабатываются прогнозы деятельности на долгосрочную перспективу, которые служат основой для выбора экономических стратегий. Экономические стратегии в краткосрочном периоде, в свою очередь, конкретизируются в планах предприятия по различным направлениям деятельности: сбыт, производство, финансы и др.

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей, способствуют долгосрочному коммерческому успеху предприятия. При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития предприятия. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды.

Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 2).

Рис. 2. Факторы внешней среды

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль, которая значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Модель стратегического менеджмента организации представлена на рисунке 5.

Рис. 5

Выбранная стратегия организации будет определять будущее развития организации, а, следовательно, какими видами деятельности будет заниматься. Но основой управления организацией является не только разработка стратегии, а также ее адаптация к специфике деятельности организации с последующей поэтапной реализацией.

Стратегия направляется на укрепление положения организации и обеспечения координаций всех движений и действий ее подразделений.

Роль стратегии представлена на рисунке 6.

Рис. 6

Итак, более подробно стратегия организации представлена на рисунке 7.

Рис. 7

Стратегия, которая используется какой-либо организацией, быстро становится типовой, т.е. перестает давать конкурентные преимущества, но все же порождает изменения в общем контексте конкуренции. Следовательно, необходимо уделять пристальное внимание управлению этими изменениями, что требует правильного использования данного процесса.

Следовательно, стратегический менеджмент организации должен решать три задачи, которые взаимосвязаны между собой.

1. Управление стратегией на рынке разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества.

2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения компании, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях.

3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации). На протяжении всей книги мы будем разбираться в том, как развивается стратегический менеджмент, поскольку это в значительной степени определяет, сможет ли компания добиться победы на рынке уже сегодня и как она позиционирует себя для будущего.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономич6еских знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий. Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд Других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Также совершенствование организационной структуры организации, ориентированной на инновационную деятельность представлена на рисунке 8.

стратегия организация диверсифицированный рост

Рис. 8

Необходимость стратегии также объясняется альтернативностью, т.е. отличительной чертой процесса планирования стратегии, которая связанна с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами данного выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. Так, на рисунке 9 представлены элементы стратегического выбора.

Рис. 9

Все организации в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию системы к быстро меняющейся окружающей среде.

Ясная и хорошо аргументированная стратегия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость организации. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой организации.

Итак, можно сделать вывод из всего изученного и рассмотренного материала. Если говорить более формально, стратегия - это картинка будущего, а также чёткая программа действий по её построению. Если рассматривать внутреннюю среду организации, то стратегия - это интегратор целевой структуры организации. Организация неоднородна.

Там есть много групп. Основатель (или основатели), акционеры, инвесторы, менеджмент, сотрудники, бизнес как таковой…

И у каждой группы - свои интересы. Мало того, даже внутри групп есть разные интересы. Например, часть акционеров думает только о сегодняшней прибыли, другая больше озабочена развитием бизнеса и, соответственно, будущей прибылью. И это только одно из возможных противоречий. Их множество.

И они нарастают по мере расширения организации. Да и внешняя среда даёт всё больше вариантов действий. В результате - рассеивание целей, брожение умов, энтропия. Так вот, чёткая, согласованная всеми группами интересов стратегия позволяет интегрировать «векторы» разных групп носителей целей.

Но это не самое важное. Главное - то, что стратегия не даёт бизнесу «застояться». Если определять управленческую ценность стратегии с точки зрения организации как таковой, то можно сказать, что стратегия придаёт организации импульс в развитии.

Системная, структурированная стратегия нужна далеко не всем организациям.

Здесь очень большую роль играет фаза жизненного цикла организации. По мере продвижения организации по фазам жизненного цикла стратегия претерпевает трансформацию от мечты, живущей в уме и сердце основателя, до чётко структурированного документа, являющегося основой жизни компании.

И лидерам организации очень чётко надо видеть движение своей компании от фазы к фазе и выстраивать стратегию адекватным образом. При этом надо отметить, что некоторые стартапы уже на самых ранних фазах всерьёз задумываются о прописании хотя бы ключевых положений стратегии организации. В конце концов, это основа бизнес-плана. Ещё раз - важно видеть закономерности и применять те или иные управленческие инструменты к месту. Необходимо подчеркнуть, что серьёзное занятие стратегическим управлением требует высокой управленческой квалификации менеджеров компании, а также большой управленческой воли лидера. Что тоже присуще далеко не всем организациям.

Выведение на рынок нового препарата длится 10-15 лет и обходится в астрономические суммы. Если посмотреть на рынок информационных технологий, то там счёт может идти на месяцы или даже дни. При определении срока, на который разрабатывается стратегия, нужно исходить из следующих факторов: технологический цикл продукта (как в примере с фармацевтикой), общая динамика рынка/отрасли, видение основателя, а также уровень подвижности макросреды бизнеса. Последнее часто игнорируют. Однако, причинно-следственные цепочки укоротились, и происходящие на макроуровне изменения (технологии, социум, экономика, политика и т. п.) гораздо быстрее «доходят» до бизнесов.

Что касается пересмотра стратегии, в обычных условиях бывает достаточно ежегодных стратегических сессий. При условии, конечно, что не происходит изменений, могущих повлиять на стратегию. Обычно это изменения во внешней среде (чаще) или во внутренней. Тогда, если организация обладает навыком стратегического управления, она быстро ситуативно пересмотрит свою стратегию.

Стратегический процесс - это постоянное перемещение между настоящим и будущим. А это нелегко. Необходимо быть одновременно и в «светлом будущем», и «суровом настоящем». С одной стороны, избавиться от существующих сегодня ограничений, с другой - не «улететь» совсем далеко. Придумывать вещи, связанные с развитием компании, а потом жёстко внедрять их в режиме оперативного управления. Это требует особой ментальной дисциплины.

Есть команды, которые способны решать задачи по развитию компании. Их называют «гармоничные команды». Их принципы: наличие чёткой задачи; наличие у команды полномочий, власти и экспертности по решаемой задаче; особое отношение ко времени; наличие правил работы; наличие технологий выработки и принятия решений; логистика работы команды; особая атмосфера, поощряющая сотрудничество, обучение и развитие; распределение ролей. Однако за каждым из этих принципов стоит философия и вытекающие из неё конкретные инструменты.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Внутриорганизационный анализ деятельности предприятия Анализ эффективности деятельности предприятия

1.1 Расчеты уровня и динамики частных показателей эффективности производства

2.2 Оценка возможностей и угроз фирмы

2.3 SWOT-анализ предприятия

2.4 Стратегические проблемы и стратегические альтернативы предприятия

Список литературы

эффективность производство анализ стратегия

Введение

Целью курсовой работы по дисциплине "Стратегический менеджмент" является систематизация и закрепление полученных знаний и практических навыков студентов в области стратегического управления развитием организаций, предприятий и учреждений.

Курсовая работа является важным этапом в подготовке будущих специалистов к самостоятельному решению стратегических задач организации и управления хозяйственно-финансовой деятельности предприятий в условиях рыночных отношений. Курсовая работа посвящена анализу внешней и внутренней среды исследуемого предприятия и выбора стратегии его развития.

Курсовая работа состоит из двух частей и заключения, выполняется по вариантам индивидуального задания. Вариант задачи курсовой работы устанавливаем на основе модифицированной базовой характеристики предприятия. Модификацию базовых характеристик предприятия осуществляем путем умножения переменных параметров базового предприятия на величину

N = (1 + К/100),

где К - две последние цифры номера зачетной книжки.

N = 1 + 22/100 = 1.22

В первой части работы мы выполнили внутриорганизационный анализ деятельности предприятия за два года.

Во второй части работы, пользуясь исходными данными внешней среды мы построили матрицу SWOT-анализа, определили стратегические проблемы и альтернативы развития предприятия, обосновали возможные стратегии развития предприятия.

В заключении курсовой работы в краткой форме изложены результат
проведенного стратегического анализа предприятия.

1. Анализ эффективности деятельности предприятия

1.1 Расчет уровня и динамики показателей эффективности производства

Предприятие работает в электротехнической промышленности, имеет сильную конкурентную позицию. Стадия жизненного цикла предприятия - зрелость. На рынке продукции, производимой фирма для предприятий водного транспорта, наблюдается медленный рост рынка. Уровень интенсивности конкуренции в отрасли - умеренный. Основные показатели деятельности фирмы приведены в таблице 1.1

Таблица 1.1 - Базовая характеристика предприятия.

Наименование показателя	Условное обозначение	Значение показателя	Темп роста,%
		Отчетный год	Базовый год
Объем реализованной продукции, тыс. грн.
Количество единиц продукции, ед
Фонд оплаты труда, тыс. грн.
Отчисления в социальные фонды,%
Численность работников, чел.
фондов рабочего времени 1-го работника, ч.
Стоимость основных фондов, тыс. грн.
Средняя норма амортизации основных фондов,%
Стоимость собственного капитала, тыс. грн.
Стоимость совокупного капитала, тыс. грн.
Стоимость собственных оборотных средств, тыс. грн.
Материальные затраты, тыс. грн.
Общепроизводственные расходы, тыс. грн.

Ставка НДС = 20%

Ставка налога на прибыль = 25% .

Для оценки эффективности деятельности фирмы рассчитываем следующие показатели:

a) Производительность труда: ПТ = РП/ Ч

b) Фондоотдача: Фв = Q / (ВОФ)

c) Коэффициент оборачиваемости: Kоб = Q / BОК

d) Срок оборачиваемости: Тоб = 360/Коб

e) Трудоемкость продукции: Тр = (Ч * ФРЧ) / К

f) Материалоемкость продукции: Ме = Змат / К

g) Себестоимость продукции: Св = (Змат + ФОТ + ФОТ * СОЦ + Зоб) / К

h) Рентабельность текущих издержек производства:

Rпв = Пв / Вобщ * 100

Где Пв - Валовая прибыль,

Вобщ - Расходы общие.

Вз = Змат + ФОТ + ФОТ * Всоц. + Зоб.

Пв = РП - Вобщ - НДС

i) Чистая рентабельность реализованной продукции:

Rреал = ЧП / Q * 100

Где ЧП - Чистая прибыль.

ЧП = Пв - Ам.В. - НП

j) Рентабельность Собственного Капитала: Rвк = ЧП / ВК * 100
Рентабельность Совокупного Капитала:

Rск = ЧП / СК * 100

Полученные значения приведены в табл. 1.2

Таблица 1.2 - Оцениваемые показатели еффективности производства

Наименование показателя	Значение показателя	Темп роста,%
	Отчетный год	Базовый год
Производительность труда
Фондоотдача
Оборачиваемость оборотных средств
Время оборота оборотных средств
Трудоемкость
Себестоимость продукции
Материалоемкость
Рентабельность текущих затрат
Чистая рентабельность реализованной продукции
Рентабельность собственного капитала
Рентабельность совокупного капитала

К положительным изменениям, которые произошли в эффективности деятельности предприятия относятся уменьшение себестоимости и материалоемкости продукции, увеличение фондоотдачи и показателей рентабельности. Также видим и негативные факторы, такие как спад производительности и коэффициента оборачиваемости, значительное снижение рентабельности собственного капитала, рост срока оборачиваемости и трудоемкости изготовления продукции.

1.2 Расчеты уровня и динамики коэффициентов капитализации предприятия

Для оценки уровня капитализации предприятия рассчитываем показатели:

~ коэффициент финансовой автономии:

Кавт = ВК / СК

~ коэффициент финансового риска:

Кфр = (СК-ВК) / СК

~ коэффициент маневренности собственного капитала:

Кман = СОС / ВК

Таблица 1.3 - Показатели капитализации предприятия

Произошло ухудшение финансового состояния предприятия, положительным фактором является увеличение маневренности собственного капитала на 15,92%, но данный показатель ниже нормативного.

2. Анализ стратегической деятельности предприятия

2.1 Анализ состояния внешней среды

На основе исходных данных среды мы можем дать оценку структуры возможностей и угроз предприятия. Результаты оценки внешней среды приведены в таблицах 2.1 и 2.3, анализ возможностей и угроз отражено в таблицах 2.2 и 2.4.

Таблица 2.1 - Оценка факторов внешней макросреды

Группы факторов		Проявления влияния фактора	Оценка степени воздействия на предприятие (баллы)
Экономические		В период спада предприятие подвержено снижению уровня производства продукции и увеличения уровня издержек
	Развитие производства	Модернизация производства с целью выпуска новых видов продукции
	Уровень налоговых ставок
Политические		Ориентация правительства на внешние (экспорт/импорт) или внутренние рынки
	Характер политической борьбы	Политическая борьба вносить нестабильность в деятельность предприятия
Правовые		Осуществление деятельности с учетом нормативной и правовой базы Украины
Демографические		Возраст работников (физическое старение), изменение численности мужского населения работоспособного возраста
Научно-технические		Способствование в разработке и выпуске новых видов продукции.
		Способствует применению новых технологий и нового сырья
Природные	Состояние природных ресурсов, обеспеченность ими предприятия	Невоспроизводимый и ограниченный в природе ресурс; постоянная сырьевая база
Социально-культурный	Тенденции уровня образования
	Социальные условия жизни

Оценка характера влияния факторов среды на предприятие осуществляется по следующим вариантам оценок: "+" - положительное влияние, "-" - отрицательное влияние.

Оценка степени влияния фактора на предприятие осуществляется экспертным путем по следующей шкале оценок:

С балла - сильное влияние;

2 балла - умеренное влияние;

1 балл - слабое влияние.

На основе оценки факторов макросреды предприятия можно составить перечень возможностей и опасностей, с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо ранжировать все исследованные факторы макросреды на группу факторов благоприятного воздействия (возможности) и неблагоприятного (угрозы). Основой для ранжирования факторов является оценка характера (направленности) влияния фактора на предприятии.

Таблица 2.2 - Перечень возможностей и угроз макросреды предприятия

Факторы макросреды
Возможности
Нововведения в области технологий		Возможность расширения производства и выхода на новые рынки
Развитие производства		Модернизация производства
Направление развития политической системы		Поиск новых партнеров зарубежом
Действующие законодательные акты		Осуществление деятельности с учетом законодательной базы
Нововведения в области товаров		Разработка и выпуск новых видов продукции.
Тенденции уровня образования		Повышение уровня профессиональной подготовки

Тенденции развития экономики Украины в целом		Снижению уровня производства продукции и увеличения уровня издержек
Устаревание кадров и оборудования		Снижение уровня производства
Характер политической борьбы		Нестабильность партнерских отношений
Тенденции динамики численности и половозрастного состава населения		Изменение численности мужского населения работоспособного возраста, работающего на предприятии
Социальные условия жизни		Снижение уровня жизни населения вызывает ускорение миграционных процессов, в том числе и квалифицированных кадров
Уровень налоговых ставок		Увеличение себестоимости продукции

Таблица 2.3 - Оценка факторов микросреды

Группы факторов		Проявление факторов	Характер влияния фактора на предприятие	Оценка фактора по степени воздействия (баллы)
1.Потребители	1.Состояние и тенденции развития целевого рынка	Состояние и тенденции рынка не поддаются значительным изменениям
	2.Состояние и тенденции спроса на товары предприятия	Продажа продукции в Украине и зарубежом
	3.Степень изменчивости вкусов, потребностей, предпочтений покупателей	Низкая степень изменения за счет производства качественной продукции
	4.Торговая сила покупателей	Взаимная зависимость производителя и покупателя
	5.Степень приверженности покупателей к товарам предприятия	Система длительных партнерских отношений
2.Поставщики	1.Конкурентная сила поставщика	Договорная политика
	2.Степень привлекательности поставщика	Надежность поставки и качество сырья
	3.Целесообразность договорной политики
3.Конкуренты	1.Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия	Рынок монополистической конкуренции
	2.Сила конкурентного давления	Незначительное давление, т.к. у каждого производителя свои постоянные клиенты

На основе данных таблицы 2.3 можно составить перечень возможностей и опасностей (Табл.2.4.), с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо ранжировать все исследованные факторы непосредственного окружения на группу факторов благоприятного (возможности) и неблагоприятного (угрозы) воздействия.

Таблица 2.4 - Перечень возможностей и опасностей непосредственного окружения предприятия

	Оценка воздействия фактора на предприятие (баллы)	Возможные варианты ответных действий предприятия
Возможности
Торговая сила покупателей		Информировать покупателя о продукции, цене, условия поставки, скидках
Степень приверженности покупателей к товарам предприятия		Использование системы длительных отношений
Степень привлекательности поставщика		Надежность поставки и качества сырья
Состояние и тенденции спроса на товары предприятия		Выход на зарубежный рынок аналогичной продукции
Конкурентная сила поставщика		Проверенная временем договорная политика
Целесообразность договорной политики		Цена и возможность внеплановых поставок

Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия		Контролировать действия и отслеживать новинки конкурентов
Состояние и тенденции развития целевого рынка		Адаптация к постоянно меняющимся тенденциям развития целевого рынка.
Число активных конкурентов		Поддержание старых и поиск новых партнеров.
Сила конкурентного давления		Применение стратегии контратака

2.2 Оценка структуры возможностей и угроз фирмы

На основе данных таблицы 2.5 определяем сильные и слабые стороны предприятия и оценим степень их влияния па успешность деятельности предприятия.

Таблица 2.5 - Профиль деятельности предприятия

Показатели
1.Степень достижения цели
2.Уровень риска
3.Степень целесообразности организационной структуры
4.Уровень коммуникационных связей
5.Стиль руководства
6.Уровень прибыли
7.Доля рынка
8.Система контроля качества
9.Широта ассортимента
10.Гибкость ценовой политики
11.Целесообразность ценовой политики
12.Система организации сбыта
13.Уровень сервиса
14.Система стимулирования покупателей
15.Степень маркетинговой активности

17.Состояние материально-технической базы
18.Квалификационный состав кадров
19.Степень мотивации кадров
20.Финансовые возможности предприятия
22.Организационная культура

Показатели профиля деятельности предприятия в целом находятся на среднем уровне.

На основе анализа всех элементов внутренней среды предприятия можно составить перечень сильных и слабых сторон предприятия (Табл.2.6).

Таблица 2.6 - Перечень сильных и слабых сторон предприятия

Аспекты внутренней среды	Сильные стороны	Степень воздействия (баллы)	Слабые стороны	Степень воздействия (баллы)
1.Организация управления
2.Маркетинг
3.Исследования и разработки
4.Технология
5.Персонал
6.Финансы
7.Организационная культура и имидж

Более значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии, с другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон предприятия на его конкурентный статус.

После анализа внешней и внутренней среды, слабых и сильных сторон, возможностей и угроз, следует установить линии связи, то есть парные комбинации между ними. Для определения цепочек связей между ними составляется матрица SWOT-анализа (Табл. 2.7). В левую часть вписываются выявленные сильные и слабые стороны предприятие с оценкой их значимости, а в верхнюю часть матрицы вписываем выявленные возможности и угрозы внешней среды с оценкой их значимости для предприятия. На основе матрицы SWOT-анализа для формулирования стратегических проблем и альтернатив развития предприятия (Табл.2.8 и Табл. 2.9), необходимо в каждом поле матрицы установить и проанализировать все парные комбинации сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде, ориентируясь при этом на оценку значимости данных факторов в баллах. При этом следует обозначить главные проблемы и сформулировать стратегии развития предприятия.

2.4 Стратегические альтернативы деятельности предприятия

На основе составленной матрицы SWOT нужно выявить стратегические проблемы и стратегические альтернативы предприятия, результаты анализа свести в табл. 2.7, 2.8.

Для выявления главных стратегических проблем предприятия необходимо отобрать парные комбинации сильных сторон предприятия с минимальной оценкой (1 балл) и возможностей в внешней среде, оцененных максимальным количеством баллов (3 балла) в квадранте СиВ матрицы SWOT. Для формулирования стратегических альтернатив развития предприятия необходимо отобрать парные комбинации сильных сторон и возможностей с максимальной оценкой (3 балла) в квадранте СиВ матрицы SWOT. Парные комбинации сильных сторон по минимальной оценке (1 балл) и загроз с максимальной значимости (3 балла) в квадранте СиУ матрицы SWOT должны быть отнесены к стратегическим проблемам предприятия.

Для выявления стратегических альтернатив развития предприятия необходимо ориентироваться на максимальную оценку 3 балла как сильных сторон предприятия, так и угроз во внешней среде в квадранте СиУ матрицы SWOT. Парные комбинации слабых сторон предприятия с максимальной оценкой (3 балла) и возможностей во внешней среде с минимальной оценкой их значимости (1 балл) в квадранте СлВ матрицы SWOT следует отнести к главным стратегических проблем предприятия.

При определении возможных стратегических альтернатив развития предприятия необходимо ориентироваться на максимальную значимость возможностей во внешней среде и максимальную оценку слабых сторон предприятия в квадранте СлВ матрицы SWOT. Для выявления главных стратегических проблем предприятия необходимо составить парные комбинации слабых сторон и угроз с максимальной оценкой (3 балла) в квадранте СлЗ матрицы SWOT. При определении возможных стратегических альтернатив развития предприятия следует также ориентироваться на максимальную оценку (3 балла) слабых сторон предприятия и угроз во внешней среде в квадранте СлЗ матрицы SWOT.

Таблица 2.8 - Перечень стратегических проблем

Поле матрицы SWOT	Стратегические проблемы
	1)Использование нововведений в области технологий за счет конкурентной силы поставщика и направления развития политической системы, направления на страны Европы; 2)Выход на зарубежные рынки за счет высокого рейтинга среди потребителей; 3)Долгосрочные отношения с потребителями.
	1)Улучшение технического уровня производства, за счет повышения уровня технической подготовки в ВУЗах страны; 2)Возможность использования появившихся новых технологий и за счет этого снижение уровня конкурентного давления; 3)Разработка стратегии предприятия, базирующейся на иностранного потребителя.
	1)Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики страны; 2)Отсутствие системы переквалификации кадров; 3)Недостаток средств для перевооружения предприятий, которые в большинстве своем государственные.
	1)Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования предприятия; 2) Рост налоговых ставок; 3) За счет нестабильности нет возможности долгосрочного планирования.

Таблица 2.9 - Перечень стратегических альтернатив развития предприятия

стратегический угроза

Последним этапом выполнения SWOT - анализа является выбор глобальной стратегии развития предприятия.

Предприятие работает в электротехнической промышленности, имеет сильную конкурентную позицию. Стадия жизненного цикла предприятия - зрелость. На рынке продукции, производимой предприятием для предприятий водного транспорта, наблюдается медленный рост рынка. Уровень интенсивности конкуренции в отрасли - умеренный.

При проведении анализа макросреды было рассмотрено влияние экономических, политических, социально-культурных научно-технических, естественных и правовых факторов. Можно сказать, что происходит подъем экономики, а значит и происходит улучшение развития деятельности предприятия (увеличение объема выпуска продукции, рост показателя фондоотдачи). Конечно, при этом возрастают затраты, в свою очередь негативно повлияло на прибыльность предприятия и в целом уменьшило рентабельность. Это свидетельствует о том, что предприятию следует либо улучшать, модернизировать технологию по производству данного продукта, либо заняться разработкой нового товара или товара-заменителя, т.е. расширить ассортимент. Оба мероприятия должны па мсти снижения себестоимости, что позволит получать большие прибыли, и возможность перераспределения постоянных расходов между различными видами продукции таким образом, что более прибыльные товары перекрывают ущерб от товаров уже нерентабельных, однако еще выгодных). На основе данной матрицы видим, что глобальная стратегия, которая подходит для нашего предприятия это стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.

Таким образом предприятие может на существующем оборудовании освоить выпуск нового товара. Также это выгодно и с финансовой точки зрения, поскольку требует не очень много затрат в сравнении с другими стратегиями. Примером новых товаров может быть электронные приборы для научных исследований, бытовая электроника или техника для сельского хозяйства.

Для предприятия необходимо усовершенствование отдела маркетинга. Это позволит увеличить объемы сбыта продукции, завоевать новые рынки сбыта, поднять прибыль предприятия.

Уместно создать сайт фирмы в сети INTERNET, что предоставит дополнительную возможность потенциальным потребителям продукции иметь более детальную и точную информацию по вопросам, которые их интересуют, что поможет расширить рынки сбыта продукции.

Результаты функционирования предприятия в значительной степени зависят от того, насколько оно хорошо определило позицию внутри отрасли.

Стоит подчеркнуть также, что предприятие, агрессивно действующее в своем окружении, новаторском в научно-техническом отношении, адаптированном по внутреннему строению своих управленческих систем, все больше зависит от человеческого фактора и внешней среды. Поэтому другая важная особенность стратегического управления - концепция предприятия как социальной системы. Необходимо постоянно решать проблему повышения квалификации работников.

Список используемой литературы

1. Основы Менеджмента, Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Федоури. 1997 г., Москва: “Дело”.

2. Венейблс Э., Кругман П. и Фуджита М. Пространственная экономика: города, регионы и международная торговля. 1999. [На англ. яз].

3. Виханский О. С. Стратегическое управление.- М.: Экономистъ, 2006. - 293 с. ISBN 5-98118-055-2

4. Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. -- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. -- 267 с

5. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе/ Пер с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. -541 с.

6. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. - 480 с

7. Мескон М. и др. Основы менеджмента. -- М.: Дело, 2000. -- 704 с.

8. Писаренко Н.Л., Длигач А.А., Стратегическое управление, 2008.

Размещено на Allbest.ru

Показатели

Нормативное значение

Темп роста, %

Коэффициент финансовой автономии

Коэффициент финансового риска

Коэффициент маневренности собственного капитала

Описание хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Томский электромеханический завод". Анализ внешней и внутренней среды, конкурентных преимуществ, сильных и слабых сторон предприятия. Оценка возможностей и угроз. Стратегическое видение и миссия фирмы.

курсовая работа , добавлен 11.04.2015

Анализ факторов внешней и внутренней среды на предприятии, методы оценки их влияния на деятельность компании. Изучение показателей эффективности работы предприятия. Особенности работы с товарно-сопроводительной документацией на предприятии торговли.

курсовая работа , добавлен 07.12.2011

Анализ возможностей и угроз внешней среды организации, ее основных сильных и слабых сторон. Общая характеристика исследуемого фитнес-клуба, построение матрицы SWOT, а также выявление проблем и разработка мероприятий по повышению эффективности работы.

курсовая работа , добавлен 13.09.2014

Анализ хозяйственно-финансовой деятельности ООО ТД "Столичный". Оценка имущественного и финансового положения, факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия. Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

курсовая работа , добавлен 06.05.2012

Анализ динамики экономических показателей деятельности фирмы. Трудовые ресурсы их сущность, классификации. Расчет показателей движения персонала и уровня производительности труда работников. Оценка экономической эффективности инновационной деятельности.

курсовая работа , добавлен 13.06.2015

Направления влияния внешней среды и уровня конкуренции в отрасли на деятельность предприятия. Анализ сильных и слабых сторон его функционирования, конкурентные преимущества. Оценка динамики деловой активности в розничной и оптовой торговле России.

курсовая работа , добавлен 17.04.2011

Теоретические аспекты оценки и анализа финансовой среды. Анализ факторов внешней финансовой среды непрямого и непосредственного влияния. Оценка финансовой среды фирмы ОАО "Интернефть". Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия.

курсовая работа , добавлен 13.10.2011

Ситуационный анализ деятельности предприятия на рынке товаров и услуг. Использование предприятием условий внешней среды. Построение матрицы оценки стратегического потенциала предприятия, будущего конкурентного статуса. Оценка уровня конкурентоспособности.

дипломная работа , добавлен 22.04.2011

Краткая характеристика туристического предприятия "Илиташ-тур", анализ внешней среды предприятия: экономические, политические, рыночные и технологические факторы. Организационная структура, хозяйственная деятельность и финансовое состояние предприятия.

отчет по практике , добавлен 28.03.2010

Инновационная деятельность предприятия, ее содержание цели и задачи. Анализ состояния научно-технического уровня производства ОАО "Ворошиловский". Оценка финансовых результатов деятельности и эффективности использования ресурсов данного предприятия.

Рассмотрим содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий.

Система стратегического управления предусматривает:

Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельности;

Создание центров руководства каждой стратегической целью;

Оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Общие стратегические направления деятельности предприятий представлены на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Ступени фирменных стратегий

Более подробно различные виды фирменных стратегий можно классифицировать следующим образом.

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиций товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса затрат на исследование рынка, распределение средств между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение новых секторов деятельности на рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает постоянный контроль высшим руководством видов деятельности и номенклатуры продукции по фирме в целом в целях их своевременной корректировки.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений для внедрения новых технологий и видов продукции.

Стратегия капиталовложений направлена на определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования как фирмы в целом, так и ее подразделений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий (сборочных и по разработке сырьевых ресурсов).

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Рассмотрим организацию деятельности по разработке стратегии.

Общая стратегия обычно формируется высшим руководством. Непосредственная разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования.

Стратегические управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов управления. Наиболее распространенными стилями и принципами управления являются следующие:

Управление на основе контроля;

Управление на основе экстраполяции;

Управление на основе разработки принципиально новых стратегий;

Управление на основе принятия оперативных решений.

Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу.

Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как в прошлом периоде.

Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.

Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития. Применяется на основе ранжирования стратегических задач.

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

Кадры