Казалось бы, нет ничего проще, чем командовать своими подчиненными. Да уж, командовать легко, а вот делать это с умом, дано не каждому, ведь управление подчиненными требует специального образования и навыков.

Менеджер – ответственный за работу , должен обладать врожденным талантом - управлять . Также менеджеру необходимо поддерживать благоприятный рабочий климат, чтобы сотрудники не думали о том, когда закончится рабочий день, а работали в комфортной и не напрягающей обстановке. Так как именно с помощью своих фирма достигает поставленных задач и успеха.

Так как же правильно управлять персоналом? Эта в общей сложности включает в себя три основных этапа:

• поиск и подбор кадров;


• формирование навыков работы персонала;


• дальнейшее развитие .

Первый этап – самый главный – правильный подбор кадров. При найме персонала следует учитывать его знания и умения работы в требуемой сфере. Так же следует учесть его манеру общения, сможет ли он адаптироваться в .

Второй этап заключается в обучении персонала, эффективной организации работы, а так же в налаживании коммуникаций. Любой менеджер мечтает о таких работниках, которых не нужно обучать, которые с первого же дня работы показывают отличные результаты, но, увы, таких людей практически не бывает.

Третий, заключающий этап – это стратегическая работа, которая включает в себя формирование, а так же дальнейшее развитие корпоративной культуры организации.

Для того чтобы достичь хороших отношений с подчиненными, необходимо придерживаться трех тезисов, на которые основывается нынешний – это:

• признание каждого отдельного сотрудника как личность;


• изучение мотивации кадров;


• разработка мотивационных установок, для каждого сотрудника беря во внимание цели компании.

Существует рад основных правил, которых необходимо придерживаться каждому руководителю:

• одежда должна быть официальной, так как солидный вид внушает у подчиненных уважение;


• прежде всего, нужно самому хорошо знать свое дело, иначе со временем сотрудники компании будут ставить себя выше руководства;


• поддерживать хорошие отношения со служащими, но не более того. Не стоит выходить вместе в курилку и обсуждать итоги последнего футбольного матча, так как в дальнейшем это может пагубно отразится на репутации.

В заключении следует сказать, что управление персоналом имеет свои методы и закономерности: от психологических, до экономических. Поэтому, только благодаря специальной профессиональной подготовке и таланту, можно стать уважаемым и хорошим руководителем. Добившись этого, не тяжело будет подобрать и подготовить квалифицированную команду, а значит добиться поставленных задач и привести

Теоретики современного менеджмента ошибаются, полагая, что каждый сотрудник инициативен по своей природе и приходит в организацию с горячим желанием работать. На самом же деле многие хотят просто получать зарплату и таким образом становятся высокооплачиваемым балластом в штате компании. Эта статья поможет вам мотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач, правильно построить систему выплат и компенсаций, чтобы увеличить отдачу сотрудников и эффективность их работы, а также принимать решения в конфликтных ситуациях и предупреждать их возникновение.

Автор рассматривает типичные ситуации, которые создают в компании так называемые проблемные сотрудники , и рассказывает, как эффективно бороться с тем, что мешает нормальной работе : с систематическими нарушениями трудовой дисциплины, опозданиями, неисполнительностью, нарушением субординации, сплетнями, интригами, склонностью к конфликтам, апатией, недоброжелательностью и т.д.

Укрощение чудовища: вознаграждение

“Один в поле не воин”. Особенно на поле реформ и инноваций. Каждый директор хочет видеть рядом с собой сплоченную команду единомышленников, работающую слаженно и согласованно. Как создать такую команду? Что делать, когда общее понимание целей и задач есть, а согласованная работа не получается?

“Единомышленники” – это люди, которые мыслят одинаково, то есть одинаково представляют себе цель своей работы, ее этапы и задачи, одинаково смотрят на средства достижения этих целей, разделяют близкие ценности и имеют приблизительно похожее мировоззрение.

Единство взглядов на производственные цели и задачи представляется на первый взгляд очевидным (“если мы вместе работаем, значит знаем зачем это делаем”). Однако практика показывает, что 30 членов команды назовут приблизительно 15 различных целей вместо 5-6, то есть единство в этом случае выглядит весьма относительным.

КАК СПЛОТИТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ КОМАНДУ?

Для появления небольшого числа (5-6 стратегических и чуть больше тактических) разделяемых всеми целей необходимо использовать практику коллективной выработки целей, обсуждать с членами своей команды возможные варианты развития предприятия и согласовывать сроки выполнения. Руководителю полезно также поинтересоваться, насколько реальными кажутся подчиненным поставленные цели и сроки, каким представляется результат, какие опасения тревожат людей (не хватит материальных ресурсов, знаний, слаженности в работе, слишком многое зависит от внешних факторов), какие трудности могут встретиться на пути и какими мерами можно их компенсировать. Все эти вопросы требуют регулярного выявления и обсуждения на совещаниях, и только после этого можно говорить о едином видении целей предприятия.

Еще больший разброс мнений мы получим относительно личных целей, которые естественным образом присутствуют в процессе совместной деятельности и требуют своего удовлетворения. Традиционно выделяют три большие группы человеческих потребностей и соотносят с ними цели:

• материальные (потребности в выживании и безопасности, стабильности и надежности в жизни). Соответствующие им цели: материальное благосостояние, справедливая заработная плата, уверенность в завтрашнем дне, не бояться соперников, дать образование детям, обеспечить старость, получить квартиру и т.д.
• потребность в единстве, общности, в данном случае в принадлежности к организации, а также в почете и уважении. Соответствующие им цели: работать в коллективе в коллегиальной атмосфере, общаться с людьми, получать признание коллег, руководителей, иметь перспективу роста, сделать карьеру, быть нужным людям и т.д.
• потребность в самовыражении (в самостоятельности на рабочем месте, в самоутверждении, в самовыражении через работу, в обучении). Соответствующие им цели: возможность принимать важные решения на своем рабочем месте, личная ответственность за порученное дело, достижение успеха, иметь собственное лицо, собственное “Я”, получать удовлетворение от работы, участвовать в творческих группах по решению проблем, повышать квалификацию и образовательный уровень и т.д.

Каждый человек имеет индивидуальный набор целей, который необходимо учитывать в частности при введении контрактной системы (например часть заработной платы субсидировать на образование детям, поручить работу от результата, но со свободным графиком посещения, заключить бессрочный контракт, отказаться от системы испытательных сроков, если это вызывает слишком сильный стресс у работников и т. д.).

КАК РАБОТАТЬ С КОЛЛЕКТИВОМ

Каждый коллектив также имеет специфическую картину наиболее часто встречающихся целей, которая определяет умонастроения его членов, так называемый “дух коллектива”. Руководителю следует знать это для того, чтобы определить временную последовательность введения инноваций, говорить с людьми “на их языке”, то есть на языке значимых для них целей. Например на предприятии, где наиболее значимыми являются надежность и справедливая заработная плата, а стремление к самостоятельности, персональной ответственности и творчеству выражено только у немногих, при проведении инноваций следует начинать с введения новой системы оплаты труда от результата, а делегирование полномочий проводить постепенно по мере готовности персонала. В другом коллективе, страдающем от “болезни быстрого роста”, самым первым шагом должно стать введение гибкой системы управления (создание временных творческих групп по решению проблем), которая дает возможности для немедленного проявления инициативы и творчества, а затем разрабатывать новую организационную структуру и делегировать полномочия.

Необходимость согласования представлений о средствах достижения поставленных целей возникает тогда, когда команда рассматривает нетрадиционные способы финансовой и коммерческой деятельности. Продажа или сдача здания заводоуправления в аренду, игра на бирже, организация лотереи могут вызвать психологический шок у работников и полное неприятие политики инноваций. Даже такая простая вещь, как замена старых ЭВМ на персональные компьютеры вызывает скрытое сопротивление. Кто-то боится потерять свою власть, остаться невостребованным, не справиться с порученным делом, показаться некомпетентным, отсталым, кому-то трудно дается переобучение и он неуверен в себе.

В этом случае главный аргумент руководителя- выгодность проектов, их экономическая обоснованность. Необходимо представить эти расчеты в удобной для понимания форме, а также обсудить возникшие у членов команды опасения и объяснить, какую выгоду получит конкретно каждый из присутствующих (процент от увеличения прибыли, от экономии ресурсов, уменьшения затрат и т.д.)

Если поставленные задачи пугают своей объемностью, кажутся невозможными, то справиться с этим можно с помощью несложного приема разбиения целей: большие цели делим на малые, малые- на незначительные. За каждой целью закрепляется исполнитель, назначаются сроки – и можно приступать к выполнению, как говорится, “с понедельника”.

Ценности, разделяемые всеми членами команды, удобно представлять в виде лозунгов, коротких, ясных, иногда парадоксальных. Лозунгов может быть несколько – для внешнего мира и для себя. Для внешнего мира лозунг фирмы выражает ту миссию, которую она выполняет (что мы даем потребителю). Он может быть частью рекламного имиджа, войти в рекламные буклеты, а также стать основой клиентной ориентации фирмы.

Лозунг “для внутреннего употребления” не обязательно должен быть известен за пределами предприятия, но на самом предприятии его должен знать каждый. Он выражает суть отношений внутри коллектива, отношение к работе, отвечает основным интересам людей.

Вот несколько лозунгов, родившихся на российских предприятиях:

• “Выжить и научиться жить хорошо”.
• “Решаю как собственник – делаю как хозяин”.
• “Нам денег не надо – работу давай”
• “Прежде чем подумать – посчитай!”
• “Сохраним свое, сохранив – преумножим”

КАК ВМЕСТЕ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ

Когда “единомыслие” или, говоря языком современного западного менеджмента, философия команды и предприятия в целом сформирована, наступает время определить правила, по которым происходит взаимодействие внутри команды. Это нормы принятия и реализации управленческих решений, а также принятые модели поведения. Среди них: авторитарное или коллегиальное принятие решений, постоянный контроль первого лица или делегирование полномочий, оплата труда, система вознаграждений и штрафов, принципы контроля по результатам. Часть этих правил носит официальный декларируемый характер, другаяне осознается теми, кто по ним “играет”.

Существует несколько довольно распространенных вредных правил:

• “не высовывайся”,
• “инициатива наказуема”,
• “кто везет – на том и ездят”,
• “начальник всегда прав”,
• “все равно ничего изменить нельзя”.

Правила могут содержать в себе противоречия, приводящие к постоянно повторяющимся проблемам в коллективе. Например, лидера выбирают на основании его авторитета, а требуют от него умения организовывать и поддерживать коммуникации, продуктивное общение, способствовать возникновению свободных дискуссий. Понятно, что не каждый авторитетный человек обладает подобными качествами, и коллектив постоянно “трясет” от выражений недоверия и перевыборов. В другом случае члены команды считают, что конфликты мешают работе и должны быть сведены к минимуму, но при зтом настаивают на открытом и честном общении, которое невозможно без принятия конфликта как одной из форм продуктивного решения проблем.

По большей части члены команды не задумываются о существовании подобных негласных предписаний, считают их чем-то объективным либо пришедшим из прошлого (70-90% опрошенных нами участников команд на российских предприятиях считают, что источник этих правил лежит вне них, 10-25% – что правила создают они сами).

Основная задача при работе с негласными правилами состоит в том, чтобы выявить их (путем опроса членов своих команд), тем самым сделав доступными сознанию “играющих” по ним людей, и предложить построить модель организации, отвечающую их желаниям.

На вопрос: “Какими качествами должна обладать организация, в которой Вам хотелось бы работать?” – большинство опрошенных членов команд, как правило, отвечают, что организация должна быть: стабильная (должна постоянно поддерживать своих членов, обеспечивая им большую стабильность, но быть гибкой по отношению ко внешнему миру, все время приспосабливаться к его потребностям); справедливая, то есть открытая (иметь одни правила для всех, давать возможность получить любую информацию) и четкая (правила должны неукоснительно исполняться всеми); сплоченная (чтобы всех объединял командный дух, дух партнерства, и чтобы принадлежать к ней было почетно) развивающаяся (дающая возможность расти и творчески развиваться своим членам).

Очень важно, чтобы в коллективе появилась уверенность, что он сам являются творцом своей организации, и этот деятельный оптимистичный настрой отразится на всех сферах жизни предприятия, в том числе и на производственной. “Правила игры” являются наиболее не проработанной сферой на большинстве российских предприятий. Работа с ними осложняется еще и тем, что участники команды считают эти правила частью себя, а переделывать себя – одно из самых трудных занятий.

Следующим шагом является закрепление принятой всеми участниками команды модели организации в организационной структуре. Необходимо определить принципы организационного строения, скоординировать действия отдельных участников и подразделений, распределить роли и ответственность, которые закрепляются в должностных инструкциях.

ЗАЧЕМ НУЖНЫ ТВОРЧЕСКИЕ ГРУППЫ

Для большей динамичности организации рекомендуется использовать гибкую систему управления персоналом, ориентированную на решение конкретных проблем. Структурными единицами в этой системе являются творческие группы, создаваемые для решения конкретной проблемы и существующие до тех пор, пока данная проблема не решена. После этого творческая группа распускается, а ее члены участвуют в работе над другими проектами в составе новых творческих групп.

Условиями для создания подобных групп являются: четкая формулировка основных задач для каждого компетентного сотрудника, границ его персональной ответственности условий замещения его другими сотрудниками согласование целей отдельно с каждым сотрудником (через руководителя команды согласуются индивидуальные цели, сроки и степень персональной ответственности, основные обязанности и условия замещения) невозможность постановки цели без указания сроков выполнения, ее подробного описания и указания масштабов (количественные описания), невозможность постановки цели без указания на степень персональной ответственности.

Творческие группы наделяются в высшей степени личной ответственностью и полномочиями самоуправления. Очень важно, чтобы вместе с заданиями делегировались полномочия по решению всех связанных с этим заданием вопросов. Это в значительной степени освобождает руководителя предприятия от решения текущих дел и дает возможность сосредоточиться на стратегически значимых направлениях деятельности.

Гибкая система управления предполагает очень большую демократичность. Руководитель подразделения может быть подчинен одному из своих помощников, если предприятие занимается проектом, в котором помощник более компетентен.

В творческих группах работник может выделиться не должностью, а масштабом достижения цели, степенью личной ответственности, умением работать в команде, положительной оценкой руководителя, расположением к сотруднику клиентов. Соответственно по этим параметрам определяется и вознаграждение работника. В этой работе очень важен принцип письменного оформления. Фиксируются философия (зачем мы это делаем), цели, стратегия, “правила игры”, проекты, протоколы. Преимуществом являются большая обязательность, открытость, гласность, однозначность, четкость, большие возможности контроля и передачи по звеньям, обозримость. В целом проработанность всех трех составляющих организационной культуры предприятия- философии, правил взаимодействия и структуры – активизирует внутренние резервы персонала и создает большой потенциал для внедрения инноваций.

Ничто не стоит на месте, в том числе и тенденции в области управления персоналом в компаниях на самых различных уровнях. Британские эксперты по управлению персоналом рассказывают об основных мировых тенденциях, на которые стоит обращать внимание при координации персонала компании.

Повышение значимости специалистов по управлению персоналом в компаниях. Именно люди сегодня - основная ценность компании. Умение обращаться с людьми, подыскивать необходимых профессионалов, обучать сотрудников, аттестовать их, и дать всегда нужную характеристику тому или иному сотруднику - это важнейшие качества, которые в вопросах управления компанией выходят зачастую на первый план. Поэтому, специалисты по управлению персоналом часто вводятся в состав дирекции и являются топ-менеджерами во всех мировых компаниях.

Лучшие специалисты по персоналу становятся советниками руководства. Все чаще и чаще руководитель компании нуждается в совете по тому или иному сотруднику или по другим психологическим вопросам управления компании. Эту помощь ему может оказать высококвалифицированный директор по персоналу.

Все больше внимания в компаниях уделяется социальному пакету персонала. Медицинская страховка, социальные льготы, условия работы в компаниях - эти, а также многие другие факторы все чаще выходят на первый план, помимо материального вознаграждения. Сотрудники, особенно молодые, при приходе на работу в ту или иную компанию, все чаще спрашивают про то, какой социальный пакет присутствует в компании.

Развитие стратегического видения. Это важнейший навык для тех менеджеров, которые стоят у руля компании. Бизнес очень быстротечен, и чтобы руководить изменениями, нужны сотрудники, быстро обучаемые, умеющие применить новые знания, а также способные понять других людей, их тип мышления, психологию.

Внешний аутсорсинг. Это интересная тенденция, которая находит все большее применение. Она означает вывод ряда функций по управлению персоналом из компании и перевод их в специализированные кадровые компании. Такими функциями могут быть: оформление увольнения сотрудников или приема на работу, оформление им пенсии, расчет заработной платы и страховых взносов и т.д. Такой вывод функций позволяет компании сосредотачиваться не на мелочах, а посвятить все свои силы стратегическим задачам.

Новые технологии. Все большее внедрение информационных технологий в таких областях, как привлечение способных сотрудников, создание кадрового резерва, кадровое планирование компании, развитие персонала, оценка эффективности труда, как каждого сотрудника, так и отделов. Эти и другие процессы все больше переходят в разряд информационных форм.

Новые формы занятости. Кроме привлечения постоянных сотрудников, все более распространенными становятся привлечение временных сотрудников для выполнения того или иного вида работы, удаленная работа, работы по контракту, работа в различных регионах и странах на одну компанию и т.д. Это, в свою очередь, порождает гибкие системы управления персоналом и его мотивации.

Специфика управления персоналом в разных отраслях бизнеса в России

По данным консалтинговой компании «Begin Group», одно из заседаний Ассоциации специалистов по персоналу было посвящено специфике работы с персоналом с трех сферах: финансы, торговля и информационные технологии. Выслушаем мнения экспертов по каждой из этих сфер деятельности:

Управление персоналом в банках

Сергей Дерябин, руководитель департамента организационного развития и персонала «РОСБАНК»: «Одним из ключевых факторов успеха банков становится качество обслуживания клиентов и формирование их лояльности. Банковский бизнес в большой части основан на доверии и, кроме того, очень чувствителен к политическим, экономическим и социальным факторам. После банковского кризиса 1998 года полноценным функциям управления персоналом в российских банках уделялось совсем немного внимания. Они начали формироваться лишь последние 2-3 года, до этого все управление, как правило, ограничивалось обеспечением функционирования отдела кадров.

В последнее время наметилась тенденция изменения подходов к подбору персонала. Например, если раньше одним из требований при подборе HR-специалистов было наличие опыта работы в банковской сфере, то сегодня приоритетным является опыт работы по выстраиванию грамотной системы управления персоналом, успешная реализация проектов в этой сфере. Потенциал кандидата также играет не последнюю роль. Знание банковской специфики приветствуется, но уже не является критичным условием.

С бурным развитием потребительского и розничного кредитования существенно вырос спрос на кредитных экспертов, эта категория, наряду с операционно-кассовым персоналом, для многих банков стала самой массовой среди сотрудников фронт-офиса и при этом одной из главных среди зарабатывающих подразделений. Как и в любом розничном бизнесе, отличительной чертой данной категории персонала является высокий уровень текучести кадров. Кроме того, в банковском бизнесе крайне необходимы специальные обучающие программы, связанные с отслеживанием изменений в нормативно-методической базе, получением обязательных свидетельств, например, для операционно-кассового персонала и пр.»

Управление персоналом в розничных сетях

Алексей Асеев, директор по персоналу «Арбат-Престиж»: «В целом, можно выделить следующие особенности работы персонала в розничной сети:

• Высокий уровень стресса.
• Высокая текучесть кадров оперативного уровня (продавцы, кассиры, мерчендайзеры).
• Высокая конкуренция между розничными брендами и, как следствие, частые случаи «переманивания» персонала конкурентами.
• Высокая конкуренция на уровне персонала, создание препятствий для работы новичков.

Одной из первостепенных задач является удержание персонала, в рамках которой можно выделить несколько самостоятельных задач: контроль заработной платы и премий, индивидуальный подход, борьба за более высокую зарплату и согласование этого с финансовым отделом. В случае увольнения неэффективных сотрудников не менее важен индивидуальный подход: интервью на выходе, выяснение причины увольнения и т.д. В рамках схем развития персонала мы налаживаем систему аттестации, проводим долговременные программы развития и предоставляем возможность построения карьеры в компании, потому что считаем, что мотивация персонала не состоит только из денег - человек, стремящийся к развитию, проходит много ступеней на пути к своей цели».

Управление персоналом в IT-компаниях

Марина Козырицкая, директор по персоналу «КРОК Инкорпорайтед»: «Работа с персоналом в IT-компаниях, несомненно, имеет свою специфику. С одной стороны, IT - это одна из быстроразвивающихся отраслей в России, демонстрирующая ежегодный рост около 30%. Это означает постоянное увеличение штата на фоне кадрового дефицита и необходимость переподготовки специалистов при появлении новых технологий и направлений. С другой стороны, информационные технологии в целом и системная интеграция в частности - это интеллектуальная сфера, где подавляющее большинство сотрудников - высококвалифицированные специалисты.

Одна из важнейших задач специалиста по управлению персоналом в IT-компании - постоянно развивать компетенции сотрудников. Проблема даже не в вузовской подготовке специалистов: ведущие вузы дают хорошую базу, но не могут успеть за появлением новых технологий и расширить преподавательский состав за счет редких высокооплачиваемых специалистов. Людям, работающим на инновационном рынке, важно иметь желание постоянно получать дополнительное образование, быть способными к быстрому развитию.

Другая особенность рынка информационных технологий состоит в том, что развернутые программы по удержанию персонала актуальны для всех уровней сотрудников. Даже на начальных позициях в компании работают уверенные в себе IT-специалисты, очень востребованные рынком, их компенсационный пакет разрабатывается с учетом всего спектра мотивации (достойная компенсация, система премирования, развернутый соцпакет для всех групп сотрудников)».

Привет! На связи Игорь Зуевич, и сегодня мы поговорим с вами о том, как эффективно управлять персоналом. Вы узнаете о том, как с помощью бизнес-процессов можно навести порядок и как с их помощью можно успешно управлять коллективом.

Как известно, успех предприятия или фирмы зависит от того, как работают сотрудники. Именно основных показателей достигают рабочие, которые трудятся изо дня в день.

Если, как оказалось, сотрудники не стремятся к выполнению своих показателей, то, возможно, руководитель данного предприятия не обладает навыками и практическими знаниями в области управления персоналом. Не стоит сразу делать выводы о том, что плохой или же глупый, и не способен управлять коллективом. Возможно, что причины кроются в неопытности руководителя.

Причины плохого управления персоналом

Существует несколько причин, по которым коллектив предприятия не выполняет работу должным образом. Это объясняется тем, что в коллективе нет выработанной дисциплины, отсутствует стимул проявления инициативы, выдвижения новых идей и предложений.

Также сюда можно отнести отсутствие системы мотивации, штрафов, должностных инструкций и распорядков. Причины кроются не только в персонале, но и в самом руководителе. Боязнь уволить сотрудника или же не заниматься поиском подходящей кандидатуры – также причины, по которым уровень управления персоналом понижается.

Что же такое бизнес?

Бизнес – это то, что требует огромного труда. Простого желания хотеть заниматься им недостаточно, увы. Стоит отчетливо понимать, что бизнес – это деятельность на свой страх и риск с целью извлечения максимальной прибыли.

Перед тем, как начать браться за такое ответственное дело, надо отчетливо для себя понимать свою готовность к этому. Увы, многие начинают заниматься предпринимательской деятельностью без понимания абсолютно элементарных вещей.

К большому сожалению, в бизнесе не все так уж и просто, как хотелось бы многим. Для того, чтобы создать свой бизнес, в большинстве случаев приходится создавать свой коллектив, которым соответственно надо уметь управлять. Управляя любым коллективом, необходимо помнить о том, что там работают люди, интересы которых надо учитывать.

В каждом коллективе со временем устанавливаются своим правила. Заниматься воспитанием уже существующих сотрудников в корне неправильно. Не стоит тратить свои силы и время на это, да и к тому же это вряд ли окупится и как-то благоприятно отразится на вашем бизнесе.

Человека нужно искать, с самого начала начинать его растить. Однако нередко случается так, что сотрудник, обученный всему, уходит в другое место с багажом знаний, который получил на вашем предприятии.

Таких ситуаций допускать нельзя и нужно соответствующим образом сотрудников.

Любая компания состоит из трех уровней:

1 уровень – это лидер;
— 2 уровень – коллектив;
— 3 уровень – процессы.

Как видите, коллектив занимает далеко не последнее место в системе любого предприятия или фирмы. Поэтому должное внимание надо уделять коллективу. Если на предприятии творится беспорядок, безусловно, он будет затрагивать все 3 уровня. Начинать, конечно, надо с самого себя, а затем уже и заниматься реконструкцией своего коллектива.

Навести порядок в бизнесе возможно, но если осуществлять работу только исключительно на уровне процессов, это практически не представляется возможным. Однако же вскоре бизнес начнет упираться в сопротивление коллектива.

Беспорядок в бизнес-процессах существует, и он всегда будет опираться на беспорядок в коллективе. Все взаимосвязано друг с другом. По отдельности это существовать не может. Свою актуальность проблема не теряет и на сегодняшний день.

Сущность данной проблемы заключается в том, что беспорядок и отсутствие организации в коллективе находятся на слепом уровне для управляющих компаний и предприятий. Таким образом, становится ясно, что они просто не способны замечать большую часть проблем и тем самым совершают ошибки.

Они нарушают базовые основы сферы бизнеса, а также не могут воспользоваться языком для ее описания и не знают, как с этими нарушениями справляться.

Что означают бизнес-технологии для управления персоналом

Для того чтобы любые изменения в бизнесе имели успех, необходимо, чтобы он развивался. – это то, что можно описать, построить логически. В данном случае примером являются цель, стратегия, процессы, структура.

Наличие технологий – это прекрасно, но, увы, их недостаточно. Для успешных изменений требуется больше. Если коллектив не примет новые введения, соответственно, не станут применяться нововведения и вряд ли они вообще будут внедряться.

Все будет иметь формальный характер, а затем и вовсе все сойдет на нет. Коллектив – это сосуд, который состоит из людей, которые работают на вас и на ваше благо. Они также хотят извлечь прибыль из вашего предприятия. Это сосуд, который очень хрупок и может разбиться в любой момент.

Для здорового и нормального функционирования сосуда необходимо уметь управлять им. Не забывайте, что каждый человек – это прежде всего личность. К каждой личности нужен индивидуальный подход. Любой человек, пребывающий на вашем предприятии, как минимум, имеет свои цели и особенности.

Как видите, если собрать весь коллектив в целом, то получится целая структура, где формируются свои правила, традиции и распорядки. Поэтому успех состоит прежде в успешном управлении персоналом. Главное – мыслить в правильном направлении . Как всегда, главное, правильно действовать и у вас все получится. Действовать лучше сообща и вместе с теми людьми, у которых уже есть опыт и результаты. Приходите в наши программы, заодно и заработаете больше!

С Вами,
- Игорь Зуевич.

Понравилось? Жми «Мне Нравится«
Оставьте комментарий к этой статье ниже

Закрытие ИП